Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA
IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E
MARKETING 1
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Dettagli corso Docenti: Ercole P. Pellican; Tommaso Tridente;
Assistente di cattedra: Mariana DOvidio Orari corso: mercoled ore
12.00 14.00 venerd ore 12.00 14.00 aula 15 III piano Testo desame:
Gareth R. Jones, Organizzazione. Teoria, progettazione,
cambiamento. Egea 2
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INTRODUZIONE Il corso di studio parte, al terzo anno, con
Organizzazione Aziendale. Esso proseguir al quarto anno con
Corporate Strategy, entro il quale sar sviluppato il Project
Management. Seguiremo, per il terzo anno, il volume Gareth R. Jones
Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento. Il libro la
base; esso sar arricchito da concetti che derivano dalla mia
esperienza lavorativa. La didattica sar per voi producente se,
aiutati da adeguate letture di carattere economico- aziendalistico,
nonch la frequenza del corso, riuscirete a sviluppare una vostra
metodologia di apprendimento e ragionamento. Attraverso un tale
percorso potrete rendere vostro il terreno di studio e di analisi e
partecipare attivamente, attraverso discussioni e simulazioni, alla
vita dellimpresa. Ne diverrete il manager, ne detterete gli
obiettivi e le linee strategiche, in vista delleccellenza
aziendale. Dovete comprendere che unazienda, dalla quale dipendono
le aspirazioni e i sogni di molte persone, una realt pulsante da
modellare, sulla quale si pu intervenire, nella fase di crescita,
di sviluppo, e della non impossibile crisi, in maniera adeguata e
competente, con tocchi lievi ovvero pi decisi, per la sua
affermazione nel libero mercato. 3
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In maniera ricorrente, al termine del corso, mi viene rivolta
la seguente domanda: che qualit e capacit bisogna avere per
divenire un buon manager ed un valido leader? La risposta,
schematizzata, che d, scorrendo la mia vita di lavoro, coronata da
qualche successo, ma sempre ricca di fatti e di situazioni, la
seguente: mettere passione nel lavoro, per bene operare,
soddisfacendo le proprie esigenze materiali ed ideali: -
realizzarsi, seguendo il proprio cammino interiore, fatto di
impegno e di valori; - portare in azienda lanima, arricchendola,
oltre che con la competenza, con quella creativit, quella
intuizione e quella sensibilit che ogni essere umano possiede.
conservare lo spirito giovane e determinato; evitare una
paralizzante autoreferenzialit, ricordando sempre che
linvecchiamento, sia fisico che intellettuale ed operativo,
comincia quando i ricordi prendono il sopravvento sulle speranze e
sulle prospettive. Ercole P. Pellican 4
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CAPITOLO 1 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti
base 5
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DEFINIZIONE DI AZIENDA Lazienda un istituto economico duraturo
composto da: Complesso di beni Patrimonio Complesso di operazioni
Gestione Complesso di persone Organizzazione 6
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L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA
GESTIONE LORGANIZZAZIONE 7
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IL PATRIMONIO DELLAZIENDA Il patrimonio il complesso di beni
coordinati a disposizione dellazienda. un concetto statico perch
sempre riferito ad una certa data (31/12/n). Pu essere studiato
sotto due aspetti: laspetto qualitativo (qualit del patrimonio dei
beni); laspetto quantitativo (valore dei beni). 8
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IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Da un punto di vista
qualitativo, il patrimonio un complesso di beni espresso in quantit
eterogenee, non sommabili tra di loro. Laspetto qualitativo non
consente, pertanto, di avere una nozione sintetica di patrimonio:
non si pu esprimenre il patrimonio con un numero. 9
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IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Esempio: inventario a quantit
fisiche dellazienda K produttrice di acciaio. 10 INVENTARIO
DELLAZIENDA K AL 31/12/2000 DARE Elementi attivi AVERE Elementi
passivi Cassa Crediti Materie e prodotti: ferro carbone Macchine:
tornio convertitore Fabbricati: appartamento per uffici magazzino
per materiale 0,05 euro 0.52 euro Tonnellate 2000 Tonnellate 3000
Potenza KWT x Potenza tonnellate y Mq. 350 Mq. 2000 Debiti: verso
banche verso stato 7,23 euro 3,36 euro
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IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Il patrimonio da un punto di
vista quantitativo, un fondo omogeneo di valori. Gli elementi,
attivi e passivi, resi omogenei mediante il processo di
valutazione, possono essere tra di loro sommati algebricamente. Si
pu pertanto avere una nozione sintetica di patrimonio. 11
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IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Esempio: stato patrimoniale
dellazienda K produttrice di acciaio. 12 STATO PATRIMONIALE
DELLAZIENDA K AL 31/12/200 DARE Attivit AVERE Passivit Cassa0,05
euroDebiti: Crediti0,52 euro verso banche7,23 euro Materie e
prodotti: ferro carbone 2,27 euro 1,81 euro verso stato Capitale
netto 3,36 euro 8,01 euro Macchine: tornio convertitore 5,16 euro
2,58 euro Fabbricati: appartamento per uffici Magazzino per
materiale 3,10 euro Totale a pareggio18,59 euroTotale a
pareggio18,59 euro
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L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA
GESTIONE LORGANIZZAZIONE 13
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LA GESTIONE DELLAZIENDA Le funzioni della gestione si
distinguono in: funzioni operative; funzioni direzionali o di
management. 14
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FUNZIONI DELLA GESTIONE AZIENDALE Funzione tecnologica (o di
produzione) Combinazione di fattori produttivi che d vita ai
prodotti finiti e alle merci Funzione commerciale
Approvvigionamento di materie/merci e vendita di prodotti finiti e
di merci Funzione finanziaria Reperimento delle fonti finanziarie e
investimento dei fondi Funzione contabilit Rilevazione dei fatti
amministrativi, calcolo dei risultati, interpretazione dei
risultati Funzione sicurezza Protezione delle persone nei processi
di decisione, esecuzione e controllo ProgrammazioneSistema di
decisioni che determina lagire dellazienda Controllo Confronto fra
decisione e azione, rilevazione scostamenti, avvio di azioni di
correzione OrganizzazioneSistema dei ruoli, linee di influenza
Leadership Guida delle persone nei processi di decisione,
esecuzione e controllo Funzioni operative Funzioni direzionali
GESTIONE 15
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L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA
GESTIONE LORGANIZZAZIONE 16
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LAZIENDA OGGI La capacit delle imprese di conseguire i propri
obiettivi si pu misurare fondamentalmente attraverso i seguenti
parametri di prestazione: lefficacia, lefficienza e la produttivit.
Lefficacia il rapporto tra risultati effettivi e risultati
previsti; Lefficienza il rapporto tra risultati ottenuti e risorse
impiegate, da conseguire attraverso la migliore organizzazione ed
unattenta gestione; La produttivit il risultato economico
dellattivit, conseguente ad una valida efficienza. 17
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LAZIENDA OGGI Lambiente competitivo in cui le aziende si
trovano a concorrere oggi rende rilevante anche un quarto
parametro: la flessibilit. La flessibilit si riferisce al tempo
necessario per effettuare un cambiamento che permetta allazienda di
rimanere competitiva: tempo necessario per passare dalloutput
attuale ad un nuovo output. 18
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EFFICIENZA E PRODUTTIVIT Le agende efficienti e produttive
rispondono al: PRINCIPIO DI ECONOMICIT 19
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PRINCIPIO DI ECONOMICIT regola di condotta aziendale (rispetto
dei valori economici e sociali); perseguimento dei fini economici;
durata (durare nel tempo in un ambiente mutevole); autonomia (non
si deve manifestare un sistemico ricorso a interventi di sostegno);
equilibrio reddituale ( attitudine della gestione a remunerare
tutti i fattori produttivi, compreso il capitale); equilibrio
finanziario (equilibrio tra compenti positivi e negativi del
reddito. Deve essere sempre in grado di fare fronte agli impegni di
pagamento). 20
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Come assicurare il rispetto dei principi di economicit,
efficienza e di produttivit? ORGANIZZAZIONE 21
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LAZIENDA COME ORGANIZZAZIONE Lorganizzazione, intesa come
linsieme dei meccanismi di funzionamento di una struttura,
decisamente una delle risorse immateriali pi importanti in una
azienda Lazienda, sotto il profilo organizzativo, infatti
definibile come un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie
coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunit del
mercato e per il conseguimento del profitto Come organizzazione di
individui, lazienda si caratterizza per: Tensione (implicita
nellorganizzazione del lavoro) Diversit (ognuno partecipa con un
ruolo differenziato) Complessit (il lavoro complesso) 22
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ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE Adattare la condotta dei
dipendenti agli obiettivi aziendali Lo strumento fondamentale di
uso universale per adattare gli obiettivi e le decisioni di ordine
inferiore agli obiettivi e le decisioni di ordine superiore l
autorit formale: prevista e valutata dallordinamento organizzativo;
specificata nel manuale dellorganizzazione. Strumento fondamentale
per Razionalizzare il comportamento dei dipendenti Gli obiettivi e
le decisioni di ordine inferiore devono orientarsi verso gli
obiettivi e le decisioni di ordine superiore. Gli obiettivi di
ordine superiore devono fungere da premesse degli obiettivi di
ordine inferiore. 23
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FUNZIONI DELLORGANIZZAZIONE Ogni organizzazione, qualunque sia
il suo obiettivo, deve svolgere quattro funzioni fondamentali:
Produrre un bene o erogare un servizio Distribuire e vendere il
bene Finanziare lattivit Supportare le attivit dellazienda 24
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ESISTENZA E VALORE DELLORGANIZZAZIONE 25
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RAPPORTI ORGANIZZATIVI RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI
RAPPORTI DI ASSISTENZA RAPPORTI ORGANIZZATIVI Sono le relazioni che
si stabiliscono in presenza di autorit gerarchiche Relazioni che si
stabiliscono in presenza di autorit funzionale Rapporti consultivi
Rapporti di servizio Rapporti di controllo Assistant - to General
staff 26
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Che cos unorganizzazione? Lorganizzazione uno strumento usato
dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere
qualcosa che desiderano o apprezzano vale a dire, per raggiungere i
propri obiettivi. Imprenditorialit il processo attraverso il quale
le persone individuano opportunit che consentono loro di soddisfare
dei bisogni, e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.
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Come fa unorganizzazione a creare valore? La creazione di
valore avviene in tre fasi: 1. Gli input includono risorse umane,
informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il
modo con cui unorganizzazione sceglie e ottiene dal proprio
ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre
beni e servizi determina il valore che crea in fase di input. 2. Il
modo in cui lorganizzazione utilizza le risorse umane e la
tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore
che viene creato nella fase di conversione. La quantit di valore
che crea lorganizzazione funzione della qualit delle sue
competenze, inclusa la capacit di imparare dallambiente e di
reagire allambiente. 3. Il risultato del processo di conversione un
output di prodotti finiti e servizi che lorganizzazione immette nel
proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per
soddisfare i propri bisogni. 28
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Perch lorganizzazione crea valore? ACCRESCERE LA
SPECIALIZZAZIONE E LA DIVISIONE DEL LAVORO: la natura collettiva
delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su
unarea specifica di competenza; ci permette loro di diventare pi
esperti o specializzati in ci che fanno. USARE UNA TECNOLOGIA
ADATTA ALLA MANIPOLAZIONE DI GRANDI VOLUMI: le organizzazioni sono
in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di portata
che derivano dallutilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e
computerizzata. 29
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Economie di scala: risparmi che si determinano quando beni e
servizi vengono prodotti in grandi volumi su linee di produzione
automatizzate. Economie di raggio dazione: risparmi che si
determinano quando unorganizzazione in grado di impiegare pi
efficacemente delle risorse sottoutilizzate, perch si possono
ripartire su pi prodotti o su pi lavorazioni. ATTRAVERSO LA
GESTIONE DELLAMBIENTE ESTERNO : le pressioni dellambiente esterno
contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per
luso ottimale delle risorse produttive. 30
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ECONOMIZZANDO SUI COSTI DI TRANSAZIONE: i costi che si
accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli
scambi tra persone si chiamano costi di transazione interni.
ATTRAVERSO LA CAPACITA DI ESERCITARE POTERE E CONTROLLO : le
organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui
affinch si adeguino agli standard operativi e di produttivit, in
modo da accrescere lefficienza della produzione. 31
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Perch esistono le organizzazioni 32
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Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento
organizzativo TEORIA ORGANIZZATIVA : lo studio del modo in cui
funzionano le organizzazioni e di come influenzano, e vengono
influenzate da, lambiente in cui operano. STRUTTURA ORGANIZZATIVA:
il sistema formale di compiti e relazioni di autorit che
controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni
e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi
dellorganizzazione. Le finalit principali della struttura
organizzativa sono il controllo e il coordinamento. CULTURA
ORGANIZZATIVA: linsieme di valori e norme condivisi che controllano
le interazioni dei membri dellorganizzazione tra di loro con i
fornitori, i clienti e altri soggetti esterni allorganizzazione.
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PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA : il processo attraverso cui i
manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e
della cultura, in modo che lorganizzazione possa controllare le
attivit e i processi necessari al raggiungimento dei suoi
obiettivi. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO : il processo con cui le
organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro
desiderato per accrescere la propria efficacia. La struttura
organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi principali
che usano i manager per cambiare lorganizzazione in modo che possa
conseguire lo stato futuro desiderato. La progettazione
organizzativa e il cambiamento organizzativo sono dunque fortemente
interconnessi. Il cambiamento organizzativo, pertanto, pu essere
inteso come il processo di riprogettazione e trasformazione
dellorganizzazione. 34
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Limportanza della progettazione organizzativa e del cambiamento
La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno
implicazioni rilevanti per la capacit di unazienda di affrontare le
contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire
efficacemente leterogeneit, e accrescere la propria efficienza e la
propria capacit di innovazione. AFFRONTARE LE CONTINGENZE : le
contingenze sono eventi che potrebbero verificarsi e che bisogna
pianificare. - ambiente globale - cambiamento tecnologico 36
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OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO: la capacit di unazienda di
fare meglio di unaltra, perch i suoi manager sono in grado di
creare pi valore con le risorse che hanno a disposizione. Il
vantaggio competitivo deriva da: Competenze distintive: le
competenze e le capacit dei manager in attivit finalizzate alla
creazione di valore come la produzione, la ricerca e lo sviluppo.
Strategia: il modello specifico delle decisioni e delle azioni che
prendono e intraprendono i manager per ottenere un vantaggio
competitivo e fare meglio dei concorrenti. GESTIRE LETEROGENEITA:
le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri
dellorganizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che
stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia
operativa. PROMUOVERE EFFICIENZA, RAPIDITA E INNOVAZIONE: le
organizzazioni esistono per produrre beni e servizi apprezzati
dalla gente; meglio funzionano e pi valore creano. 37
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Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa
Declino dellorganizzazione Fuga dei collaboratori migliori verso
nuovi incarichi in aziende forti ed in crescita Difficolt
nellacquisizione delle risorse La crisi derivante costringe i
manager ad introdurre bruschi cambiamenti nella struttura e nella
cultura dellazienda che incidono negativamente sulla strategia
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Come fanno i manager a misurare lefficacia organizzativa? I tre
processi che impiegano i manager per valutare e misurare la propria
efficacia e quella delle loro organizzazioni nella creazione di
valore sono: CONTROLLO: approccio basato sulle risorse esterne
Metodo che utilizzano i manager di valutare lefficacia con cui
lorganizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. -
Capacit di influenzare le percezioni degli stakeholder - Caso
Mattel Inc. INNOVAZIONE: approccio basato sui sistemi interni
Metodo che consente ai manager di valutare lefficacia con cui
unorganizzazione capace di reagire prontamente alle sfide del
mercato EFFICIENZA: approccio tecnico Metodo che usano i manager
per valutare lefficienza con cui unorganizzazione pu convertire un
determinato quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti
e servizi - Produttivit - Efficienza - Costi di coordinamento -
Costi di produzione delle attivit 39
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Approcci per misurare lefficacia organizzativa 40
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Indice 41
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CAPITOLO 2: Stakeholder, manager ed etica 43
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Obiettivi di apprendimento Identificare i diversi stakeholder e
i loro interessi, o le loro pretese, nei confronti di
unorganizzazione Capire le alternative ed i problemi insiti nella
ripartizione del valore creato da unorganizzazione Capire chi
detiene il potere e la responsabilit al vertice dellorganizzazione,
e distinguere tra i diversi livelli di management 44
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Descrivere il problema di mandato che esiste in tutte le
relazione di autorit e i vari meccanismi che si possono usare per
controllare il comportamento manageriale antigiuridico ed
antietico. Discutere il ruolo fondamentale delletica nel vincolare
manager e lavoratori a perseguire gli obiettivi che portano
allefficacia organizzativa di lungo termine. 45
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Stakeholder organizzativi STAKEHOLDER : sono persone che hanno
un interesse, una pretesa o una partecipazione nellorganizzazione,
in ci che fa e nella qualit della sua performance INCENTIVI :
ricompense come il denaro, il potere o lo status organizzativo
CONTRIBUTI : le competenze, le conoscenze e lexpertise che le
organizzazioni richiedono ai loro membri nellassolvimento dei
rispettivi compiti 46
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Incentivi e contributi degli stakeholder 47
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Stakeholder interni Gli stakeholder si dividono in due gruppi
principali: stakeholder interni e stakeholder esterni. STAKEHOLDER
INTERNI: sono persone molto vicine a unorganizzazione che hanno la
pretesa pi forte o pi diretta sulle risorse di questultima:
azionisti, manager e forza lavoro. AZIONISTI : sono i proprietari
dellorganizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse
dellorganizzazione viene considerata superiore alle pretese di
altri stakeholder interni. Il contributo degli azionisti
allorganizzazione consiste nellinvestimento monetario sostenuto per
lacquisto di azioni o quote. 48
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MANAGER : sono i dipendenti che hanno la responsabilit di
coordinare le risorse organizzative e di garantire il
raggiungimento degli obiettivi di unorganizzazione. I manager
vengono direttamente nominati dagli azionisti tramite il consiglio
di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere
alla performance dei manager. FORZA LAVORO : composta da tutti i
dipendenti che non fanno parte del management. I componenti della
forza lavoro hanno responsabilit e doveri che sono tenuti ad
assolvere nel migliore dei modi. 49
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Stakeholder esterni STAKEHOLDER ESTERNI: sono persone che non
partecipano alla propriet dellazienda e non dipendono da essa, ma
hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i
fornitori, il governo, i sindacati, le comunit locali e lopinione
pubblica sono tutti stakeholder esterni. CLIENTI: rappresentano di
solito il gruppo pi numeroso degli stakeholder esterni di unazienda
FORNITORI: rappresentano un altro gruppo importante di stakeholder
esterni, contribuiscono allorganizzazione attraverso la fornitura
di materie prime e componenti 50
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GOVERNO E AUTORITA: - Vogliono che le imprese competano
correttamente e obbediscano alla regole della libera concorrenza -
Vogliono che le imprese obbediscano alle regole concordate e alle
leggi sulla retribuzione e sul trattamento economico del personale
e su altri temi sociali ed economici. SINDACATI: le relazioni con
le organizzazioni possono essere conflittuali o cooperative. La
natura della relazione ha un effetto diretto sulla produttivit e
sullefficacia dellorganizzazione e del sindacato. COMUNITA LOCALI:
loccupazione, la disponibilit di abitazioni e il benessere
economico generale di una comunit dipendono fortemente dal successo
o dallinsuccesso delle imprese locali. OPINIONE PUBBLICA: osserva
le dinamiche competitive e lo sviluppo delle imprese con
attenzione. E generalmente contenta quando che le aziende nazionali
prevalgano sui concorrenti esteri; vuole anche che le sue aziende
agiscano in modo socialmente responsabile 51
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Efficacia organizzativa: soddisfare obiettivi e interessi degli
stakeholder Unorganizzazione viene usata simultaneamente dai
diversi gruppi di stakeholder per realizzare i propri obiettivi. I
contributi di tutti gli stakeholder sono necessari per consentire
allorganizzazione di operare con successo e di produrre beni e
servizi nel rispetto della sua missione. Ogni gruppo di stakeholder
motivato a contribuire allorganizzazione dai propri obiettivi
specifici, e ne valuta lefficacia in base al grado di
raggiungimento di tali obiettivi. 52
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AZIONISTI: valutano unorganizzazione in base al ritorno che
ricevono sul proprio investimento; CLIENTI : in base allaffidabilit
e al valore dei suoi prodotti rispetto al prezzo pagato; MANAGEMENT
E LAVORATORI: in base agli stipendi, alle stock options, alle
condizioni di lavoro e alle prospettive di carriera.
Un'organizzazione viva e vitale finch la coalizione dominante di
stakeholder ha il controllo su un quantitativo sufficiente di
incentivi e quindi pu ottenere i contributi di cui ha bisogno da
altri gruppi di stakeholder. 53
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Obiettivi in competizione tra loro Le organizzazioni esistono
per soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Ma chi stabilisce
quali obiettivi sono i pi importanti? Nei paesi a economia di
mercato si d per scontato che gli azionisti siano i primi
destinatari del valore che lorganizzazione crea. Tuttavia i manager
potrebbero perseguire degli obiettivi che promuovono i loro
interessi e non quelli degli azionisti. Gli obiettivi dei manager e
degli azionisti possono essere incompatibili, ma siccome sono i
manager a comandare, gli obiettivi degli azionisti non sono
presumibilmente i pi attivamente perseguiti. 54
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Allocare le ricompense Un altro problema che deve affrontare
unorganizzazione come allocare i profitti che derivano
dallefficacia operativa tra i vari gruppi di stakeholder. I manager
devono stabilire quali incentivi o quali ricompense dovrebbe
ricevere ogni gruppo di stakeholder per soddisfarne almeno in
misura minima le aspettative di ciascun gruppo. I manager devono
anche determinare come distribuire ricompense extra Lallocazione
delle ricompense, o degli incentivi, una componente importante
dellefficacia organizzativa, perch gli incentivi offerti agli
stakeholder ne determinano la motivazione per il futuro. 55
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Top manager e autorit organizzativa Il top manager il gruppo di
stakeholder che ha la responsabilit di stabilire gli obiettivi e i
traguardi dellazienda, e di allocare le risorse organizzative per
consentirne il raggiungimento. AUTORITA : il potere di
responsabilizzare le persone sulle loro azioni e dinfluenzare
direttamente ci che fanno e come lo fanno. Il gruppo di stakeholder
che ha la massima autorit sullutilizzo delle risorse aziendali
quello degli azionisti, i quali sono proprietari dellazienda ed
esercitano il controllo su di essa tramite i loro rappresentanti, i
consiglieri di amministrazione. 56
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CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE : tiene sotto controllo le attivit
dei manager e premia i dirigenti che perseguono attivit in grado di
soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Il presidente del
consiglio di amministrazione il principale rappresentante degli
azionisti, e in quanto tale detiene la massima autorit formale
allinterno dellorganizzazione. Ci sono 2 categorie di consiglieri
di amministrazione: consiglieri interni e consiglieri esterni.
-CONSIGLIERI INTERNI: hanno un ruolo nella gerarchia formale
dellazienda, sono dunque dipendenti a tempo pieno. -CONSIGLIERI
ESTERNI: non sono dipendenti dellazienda; molti sono director
professionali che siedono nei CDA di numerose imprese e possono
assumere la qualifica di amministratori indipendenti. 57
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Il corporate management il gruppo di stakeholder interni
preposto a stabilire gli obiettivi ed i traguardi dellazienda, a
decidere lallocazione delle risorse per il conseguimento degli
obiettivi, e a progettare la struttura organizzativa. CATENA DI
COMANDO : il sistema di relazioni gerarchiche di una grande
azienda; GERARCHIA: un ordinamento verticale di ruoli, basato
sullautorit relativa. 58
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Il Chief Executive Officer (CEO) Il CEO, coincidente
sostanzialmente con la figura dellamministratore delegato, il
responsabile della strategia e della politica dellazienda. il
personaggio pi potente dellazienda perch controlla lallocazione
delle risorse. Il CEO pu influenzare lefficacia organizzativa e il
processo decisionale in 5 modi principali: 59
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1. Il CEO ha il compito di fissare gli obiettivi
dellorganizzazione e di definirne la struttura; 2. Il CEO sceglie
gli executive che andranno a occupare i livelli pi elevati della
gerarchia manageriale; 3. Il CEO determina le ricompense e gli
incentivi del top management; 4. IL CEO controlla lallocazione di
risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree
funzionali o le divisioni dellazienda; 5. Le azioni e la
reputazione del CEO hanno un impatto sostanziale sulla percezione
dell organizzazione che hanno gli stakeholder interni ed esterni, e
incidono sulla capacit dellorganizzazione stessa di attrarre
risorse dallambiente. 60
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Il team di vertice Dopo il presidente del consiglio di
amministrazione e il CEO, il chief operating officer (COO) o
presidente, lexecutive pi importante dellazienda. Il COO o
presidente riporta direttamente al CEO, e condivide con lui la
responsabilit principale della gestione aziendale. In quasi tutte
le organizzazioni c una netta divisione dei compiti tra questi due
ruoli: - Il CEO cura in prima persona la relazione dellazienda con
gli stakeholder esterni e pianifica gli obiettivi strategici di
lungo termine a livello generale e divisionale; - Il COO gestisce
le operation interne per armonizzarle con gli obiettivi strategici
dellorganizzazione. 61
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Al livello immediatamente successivo del top management
troviamo i vice presidenti esecutivi. I titolari di queste
posizioni hanno il compito di supervisionare e gestire le
responsabilit pi significative di line e di staff. RUOLO DI LINE:
quello dei manager che curano direttamente le funzioni ed i
processi direttamente impegnati nella generazione del valore per i
clienti. RUOLO DI STAFF: quello dei manager che dirigono funzioni
di supporto come la gestione del personale o lamministrazione.
62
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Il CEO, il COO e i vice presidenti esecutivi stanno al vertice
della catena di comando di unorganizzazione. I manager che
ricoprono queste posizioni formano il team di vertice dellazienda,
il gruppo di manager che riportano al CEO e al COO e aiutano il CEO
a definire la strategia dellazienda e a fissarne gli obiettivi e i
traguardi di lungo termine. Tutti i componenti del team di vertice
sono corporate manager, la cui responsabilit fissare la startegia
per lazienda nella sua totalit. 63
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Altri manager MANAGER DIVISIONALI: manager che stabiliscono la
politica solo per la divisione che dirigono MANAGER FUNZIONALI:
manager che hanno la responsabilit di sviluppare le competenze e le
capacit funzionali che formano nel loro insieme le competenze
distintive su cui lorganizzazione fonda il proprio vantaggio
competitivo. 64
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La gerarchia del top management 65
Slide 66
La teoria dellagenzia La teoria dellagenzia facilita la
comprensione della complessa relazione di autorit che lega il top
management al consiglio di amministrazione. Un rapporto di agenziao
di mandato si crea tutte le volte che una persona (il mandante)
delega lautorit decisionale o il controllo sulle risorse a unaltra
persona (il mandatario). Gli azionisti sono i mandanti e nella
teoria dellagenzia sono definiti principals; i componenti del top
management sono i mandatari definiti agents, nominati dagli
azionisti per utilizzare le risorse organizzative nel modo pi
efficace. 66
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Lazionista che compra i titoli sul mercato molto spesso non
conosce approfonditamente un determinato settore per questo gli
azionisti nominano degli esperti del settore e della gestione, i
manager, perch facciano questo lavoro nel loro interesse. Tuttavia
quando si delega lautorit ai manager insorge un problema di agenzia
che ha per oggetto la determinazione dei confini dellautorit e del
potere dei manager. Gli azionisti hanno uno svantaggio informativo
rispetto ai top manager Pu esserci una divergenza di obiettivi e di
interessi tra i manager e gli azionisti 67
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Il problema dellazzardo morale o del rischio etico Due
condizioni causano il problema dellazzardo morale. 1. Il principale
trova molto difficile valutare la performance dellagente perch
questultimo possiede un vantaggio informativo. 2. Lagente ha
interesse a perseguire obiettivi e traguardi diversi da quelli del
principale. 68
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Risolvere il problema dellagenzia UTILIZZO DEI MECCANISMI DI
GOVERNANCE : forme di controllo che armonizzano gli interessi del
mandante e del mandatario, in modo che entrambe abbiano lincentivo
a lavorare insieme per massimizzare lefficacia organizzativa.
TROVARE IL GIUSTO MIX DI INCENTIVI PER ALLINEARE GLI INTERESSI DEI
MANAGER E DEGLI AZIONISTI - SCHEMI RETRIBUTIVI BASATI SULLE AZIONI:
ricompense monetarie sotto forma di azioni o stock option, legate
alla performance dellazienda. COMPETIZIONI INTERNE ED ITER DI
CARRIERA: consentono ai manager di salire progressivamente al
vertice dellorganizzazione. 69
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Top Manager ed etica organizzativa DILEMMA MORALE: la
situazione in cui si trovano le persone quando devono decidere se
agire in un modo che potrebbe giovare a unaltra persona o a un
altro gruppo, anche a costo di andare contro il proprio interesse.
Le persone sanno di essere di fronte ad un dilemma morale quando
entrano in gioco scrupoli che li inducono a esitare, a dubitare e a
riflettere sulla correttezza di unazione. Gli scrupoli sono
pensieri e sentimenti che dicono a una persona cosa giusto o
sbagliato; fanno parte della sua etica. ETICA: costituita dai
principi morali o convenzioni su ci che giusto o sbagliato. Il
problema fondamentale che non esistono regole o principi di
carattere assoluto che determinano se una azione etica o antietica
70
Slide 71
Etica e diritto La societ usando la politica e il diritto, pu
promuovere leggi che specifichino esattamente che cosa possono e
non possono fare le persone e le organizzazioni. Le leggi
specificano anche le sanzioni previste in caso di violazione delle
norme. N la legge, n letica sono principi fissi costanti nel tempo.
Le regole etiche e le regole legali sono relative: non esistono
standard assoluti o invariabili per stabilire come ci dovremmo
comportare, e le persone sono costantemente alle prese con dilemmi
morali. 71
Slide 72
Etica e stakeholder organizzativi Nel dirigere lattivit di
unazienda nelle interazioni con gli stakeholder esterni e interni,
i top manager fanno continuamente scelte sul modo giusto o
appropriato di rapportarsi con essi. Essi, devono decidere come
ripartire tra i gruppi di stakeholder i benefici e malefici che
derivano dalle azioni dellorganizzazione. Molti esperti di etica
propongono un metodo pratico per stabilire se una decisione o un
comportamento etica/o. 72
Slide 73
Una decisione accettabile dal punto di vista etico se un
manager pu rispondere affermativamente a una di queste domande: 1)
La mia decisione rientra nei valori o negli standard accettati che
si applicano normalmente nellambiente organizzativo? 2) Sono
disposto ad accettare che la decisione venga comunicata a tutti gli
stakeholder coinvolti? 3) Le persone con cui ho una relazione
personale significativa, come i familiari, gli amici o i manager di
altre organizzazioni, approverebbero la decisione? 73
Slide 74
Una decisione etica una decisione che degli stakeholder
ragionevoli troverebbero accettabile perch giova ad essi,
allorganizzazione o alla societ. Una decisione antietica una
decisione che il manager preferirebbe tenere nascosta, perch
consente allazienda o a un determinato individuo di ottenere dei
benefici a scapito della societ o di altri stakeholder. 74
Slide 75
Fonti delletica organizzativa Le tre fonti principali dei
valori morali che influenzano letica organizzativa sono: ETICA
SOCIALE : codificata nel sistema legale di una societ, nei sui
costumi e nelle sue prassi, nelle norme non scritte e nei valori
che le persone usano per interagire tra di loro. ETICA
PROFESSIONALE : linsieme delle regole morali e dei valori che un
gruppo di persone utilizza per controllare il proprio modo di
lavorare o di utilizzare le risorse. ETICA INDIVIDUALE : linsieme
degli standard personali e morali usati dagli individui per
strutturare le loro interazioni con altri soggetti. 75
Slide 76
Perch si sviluppano le regole etiche? Le leggi e le regole
etiche nascono proprio per controllare il comportamento egoistico
degli individui e delle organizzazioni che minaccia gli interessi
collettivi della societ. Le regole etiche riducono i costi di
transazione tra le persone, ossia i costi di monitoraggio,
negoziazione e applicazione degli accordi. Leffetto reputazione
contribuisce a spiegare perch anche i manager e i lavoratori
tendono a seguire delle regole etiche. Concorre a ridurre i costi
di transazione: - che sono pi alti per organizzazioni antietiche -
che sono pi bassi per organizzazioni con una buona reputazione
76
Slide 77
Perch si determina il comportamento antietico? ETICA PERSONALE:
etica che deriva da varie fonti come la famiglia, leducazione e la
formazione professionale. INTERESSE EGOISTICO: di solito
affrontiamo dei problemi etici quando dobbiamo confrontare i nostri
interessi personali con gli effetti delle nostre azioni sugli
altri. PRESSIONE ESTERNA: pressioni derivanti dal sistema di
ricompense, dal settore e da altre forze. 77
Slide 78
Creare unorganizzazione etica Una organizzazione etica se le
persone che vi operano sono etiche. Essa pu indurre i suoi membri
ad agire eticamente introducendo degli incentivi al comportamento
etico e dei disincentivi per punire coloro che non vi si
conformano. I manager possono essere una guida fissando esempi di
etica organizzativa. I manager dovrebbero comunicare i valori a
tutti gli stakeholder interni ed esterni. 78
Slide 79
Progettare una struttura etica e un sistema di controllo etico
I manager possono progettare una struttura organizzativa che riduce
gli incentivi al comportamento antietico. Incoraggiare la pubblica
denuncia, che si verifica quando un dipendente rivela a una persona
o a unentit esterna, il comportamento illegale di unorganizzazione.
Adottare delle procedure che consentono ai dipendenti di
manifestare al vertice le loro preoccupazioni per il comportamento
antietico dellorganizzazione. Creare la posizione di responsabile
delletica e costruire dei comitati etici. 79
Slide 80
Creare una cultura etica I valori, le regole e le norme che
definiscono la posizione etica di una organizzazione fanno parte
della sua cultura Il comportamento dei top manager influenza
fortemente la cultura organizzativa La creazione di una cultura
aziendale improntata alletica richiede un forte impegno a tutti i
livelli dellorganizzazione 80
Slide 81
Promuovere gli interessi di gruppi di stakeholder - Cercare
modi per soddisfare i bisogni dei vari stakeholder - Le pressioni
provenienti da stakeholder esterni possono promuovere un
comportamento organizzativo etico - Il governo e le sue agenzie, i
comitati, gli enti regolatori di settore e i gruppi di difesa dei
consumatori contribuiscono a fissare le regole etiche che
lorganizzazione dovrebbe perseguire nellattivit produttiva e
commerciale. 81
Slide 82
CAPITOLO 3 Organizzare in un ambiente globale in cambiamento
82
Slide 83
Obiettivi di apprendimento Elencare le forze operanti
nellambiente generale, e nellambiente specifico di unazienda, che
danno origine a minacce e opportunit. Capire perch c incertezza
nellambiente. Spiegare come e perch unorganizzazione cerca di
adattarsi a queste forze e di metterle sotto controllo per ridurre
lincertezza 83
Slide 84
Capire la teoria della dipendenza dalle risorse e i costi di
transazione come fattori esplicativi della scelta, da parte delle
imprese, di diversi tipi di strategie interorganizzative
finalizzate a procurarsi le risorse di cui hanno bisogno per
raggiungere i loro obiettivi e creare valore per gli stakeholder.
84
Slide 85
Che cos lambiente organizzativo? AMBIENTE : linsieme delle
forze che circondano unorganizzazione e possono incidere sul suo
modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse. Le risorse
scarse includono le materie prime e i lavoratori qualificati di cui
ha bisogno unorganizzazione per produrre beni e servizi; le
informazioni che le occorrono per migliorare la tecnologia o
decidere la strategia competitiva; lappoggio degli stakeholder
esterni, le banche e le istituzioni finanziarie che forniscono il
capitale di funzionamento. 85
Slide 86
AMBITO ORGANIZZATIVO : linsieme specifico di beni e servizi
prodotti dallazienda, e i clienti e gli altri stakeholder che
serve. Lorganizzazione decide il proprio ambito organizzativo
decidendo come gestire le forze che operano nel suo ambiente per
massimizzare la propria capacit di procurarsi le risorse
necessarie. 86
Slide 87
Lambiente organizzativo 87
Slide 88
Lambiente specifico costituito da gruppi di stakeholder esterni
che incidono direttamente sulla capacit di unorganizzazione di
procurarsi le risorse. I clienti, i distributori, i sindacati, i
concorrenti, i fornitori e il governo sono tutti importanti
stakeholder esterni che possono influenzare le organizzazioni e
spingerle ad agire in determinati modi. 88
Slide 89
Lorganizzazione deve effettuare delle transazioni, ossia degli
scambi di risorse, con ognuna delle forze che sono presenti nel suo
ambiente specifico se vuole ottenere le risorse che occorrono per
sopravvivere e per proteggere e rafforzare il suo ambito
organizzativo. 89
Slide 90
Lambiente generale composto dalle forze che influenzano
lambiente specifico e incidono sulla capacit di tutte le
organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere
risorse. FORZE ECONOMICHE: fattori, come tassi di interesse, lo
stato delleconomia ed il tasso di disoccupazione che determinano il
livello di domanda dei prodotti ed il prezzo dei fattori
produttivi; FORZE TECNOLOGICHE: come lo sviluppo di nuove tecniche
di produzione e di nuove apparecchiature per la processazione delle
informazioni che influenzano molti aspetti della operativit
aziendale; 90
Slide 91
FORZE POLITICHE E AMBIENTALI : influenzano la politica del
governo nei confronti delle imprese e dei loro stakeholder; FORZE
DEMOGRAFICHE, CULTURALI E SOCIALI: come l et, il livello di
istruzione, lo stile di vita, le norme, i valori ed i costumi di un
popolo influenzano i clienti, i manager ed i dipendenti di
unorganizzazione; 91
Slide 92
Fonti di incertezza nellambiente organizzativo Lorganizzazione
deve avere un flusso continuo e abbondante di risorse per poter
gestire agevolmente il proprio ambito organizzativo e soddisfare
gli stakeholder. Una maggiore incertezza rende pi difficile per i
manager controllare il flusso delle risorse di cui hanno bisogno
per proteggere e allargare il proprio ambito organizzativo. 92
Slide 93
COMPLESSITA AMBIENTALE: funzione della consistenza, del numero
e dellinterconnessione delle forze generali che deve gestire
unorganizzazione. La complessit pu aumentare grandemente quando le
forze specifiche e generali che operano nellambiente diventano
interconnesse, cio quando cominciano a interagire con modalit che
rendono imprevedibili gli effetti sullorganizzazione. 93
Slide 94
DINAMISMO AMBIENTALE: funzione di quanto, e quanto rapidamente,
le forze operanti nellambiente specifico e nellambiente generale si
modificano, e quindi accrescono lincertezza che deve affrontare
unorganizzazione. - Un ambiente stabile se le forze incidono sulla
fornitura delle risorse in maniera prevedibile; - Un ambiente
instabile e dinamico se unorganizzazione non in grado di prevedere
come si modificheranno le forze nel tempo. 94
Slide 95
MUNIFICENZA AMBIENTALE: funzione della quantit di risorse
disponibili a supporto dellambito organizzativo di unazienda. Gli
ambienti possono essere poveri per due ragioni: 1) Lorganizzazione
ha sede in un paese povero o in una regione povera; 2) C un alto
livello di competizione e le organizzazioni competono sulle risorse
disponibili. 95
Slide 96
Analizzare lambiente 1. I manager di tutti i livelli e di tutte
le funzioni dovrebbero analizzare periodicamente lambiente
organizzativo e identificare eventuali fonti di incertezza; 2. I
manager dovrebbero mappare le forze che operano nellambiente
specifico e nellambiente generale dellazienda rilevando: - il
numero delle forze che incideranno sullorganizzazione; - la
struttura delle interconnessioni o dei collegamenti tra queste
forze; - la rapidit con cui si modificano; - lentit e la natura
della concorrenza, che incide sulla ricchezza o sulla povert
dellambiente. 3. I manager dovrebbero pianificare la gestione delle
contingenze. 96
Slide 97
Teoria della dipendenza dalle risorse Una teoria in base alla
quale lobiettivo di unorganizzazione minimizzare la dipendenza da
altre organizzazioni per lacquisizione delle risorse scarse che
esistono nel suo ambiente, e trovare il modo di influenzarle per
renderle disponibili. 97
Slide 98
Unorganizzazione deve gestire simultaneamente due aspetti della
dipendenza dalle risorse: 1. Deve esercitare uninfluenza su altre
organizzazioni per potersi procurare le risorse; 2. Deve rispondere
ai bisogni e alle esigenze delle altre organizzazioni che operano
nel suo ambiente. 98
Slide 99
Strategie interogranizzative per gestire la dipendenza dalle
risorse Per ridurre lincertezza unorganizzazione deve sviluppare
strategie interorganizzative che le consentano di gestire le
interdipendenze delle risorse nellambiente specifico e nellambiente
generale. Nellambiente specifico, vi sono due forme principali di
interdipendenze che creano incertezza: le interdipendenze
simbiotiche e le interdipendenze competitive. 99
Slide 100
INTERDIPENDENZE SIMBIOTICHE: esistono generalmente tra
unorganizzazione e i suoi fornitori e distributori. INTERDIPENDENZE
COMPETITIVE: esistono tra organizzazioni che competono su input e
output scarsi. In linea generale, unorganizzazione tende a
scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima
riduzione dellincertezza a fronte della minima perdita di
controllo. 100
Slide 101
Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle
risorse 101
Slide 102
Per gestire le interdipendenze simbiotiche, le organizzazioni
hanno a disposizione una variet di strategie tra cui scegliere.
CREARSI UNA BUONA REPUTAZIONE: cio la situazione in cui
unorganizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri
soggetti grazie al suo modo di operare. La reputazione e la fiducia
sono probabilmente i meccanismi di coordinamento pi comunemente
usati per gestire le interdipendenze simbiotiche. COOPTAZIONE: una
strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche
neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano
nellambiente specifico. 102
Slide 103
Unorganizzazione che vuole portare gli oppositori dalla sua
parte concede loro una partecipazione o unopzione su ci che fa e
cerca di assecondarne gli interessi. Un modo comune di cooptare i
clienti, i fornitori o altri importanti stakeholder esterni
portarli allinterno dellorganizzazione, trasformandoli di fatto in
stakeholder interni. Se un gruppo di stakeholder non apprezza un
certo modo di operare, lorganizzazione lo coopta coinvolgendolo nel
processo di cambiamento. 103
Slide 104
Gli stakeholder interni si possono portare allinterno
attraverso: - metodi di corruzione; - intrecci tra i consigli di
amministrazione (interlocking directorate). Un legame tra aziende
del tipo directorate interlock si determina quando un consigliere
di amministrazione di unazienda siede nel consiglio di
amministrazione di unaltra azienda. 104
Slide 105
ALLEANZE STRATEGICHE: stanno diventando un meccanismo sempre pi
comune per gestire le interdipendenze simbiotiche (e competitive)
tra aziende di uno stesso paese o di paesi diversi. - Lalleanza
strategica un accordo che impegna due o pi aziende a condividere le
risorse per sviluppare nuove opportunit di business in comune. - Pi
formale un accordo, pi forti e prescrittivi sono i collegamenti e
pi rigido il controllo sullattivit esercitata in comune. In genere,
allaumentare delle incertezza, le organizzazioni scelgono
unalleanza pi formale per proteggere laccesso alle risorse.
105
Slide 106
CONTRATTI DI LUNGO TERMINE: sono la tipologia meno formale di
alleanza, perch non vi sono legami proprietari, scambi di azioni o
societ terze detenute congiuntamente tra le organizzazioni. - I
contratti possono essere: verbali o scritti, informali, espliciti o
inpliciti. NETWORK: uninsieme di organizzazioni le cui azioni sono
coordinate da contratti e accordi di collaborazione, anzich da una
gerarchia formale di autorit. - I membri di un network lavorano per
supportare e integrare le rispettive autorit, spesso gli accordi
sono costruiti su meccanismi sociali e sulla fiducia. 106
Slide 107
PARTECIPAZIONE DI MINORANZA: rende le organizzazioni
estremamente interdipendenti, e linterdipendenza produce forti
vincoli cooperativi. Il sistema giapponese del keiretsu illustra
bene il funzionamento dei network basati sulla partecipazione di
minoranza. Il keiretsu un gruppo di organizzazioni, ognuna delle
quali partecipa al capitale delle altre, che perseguono tutte
assieme gli interessi del gruppo. Le aziende giapponesi impiegano
due forme principali di keiretsu: 1. Keiretsu di capitale: vengono
usati per gestire i collegamenti allinterno delle fiere industriali
e distributive 2. Keiretsu finanziari: vengono usati per gestire i
collegamenti di partecipazione tra una pluralit di aziende, spesso
molto diverse per settori di appartenenza. 107
Slide 108
Il Fuyo Keiretsu 108
Slide 109
JOINT VENTURE: unalleanza strategica tra due o pi istituzioni
che costituiscono una nuova impresa e ne condividono la propriet. -
Le joint venture sono le alleanze strategiche pi formali, perch i
partecipanti sono vincolati da un accordo scritto che ne specifica
i diritti e i doveri. FUSIONI E ACQUISIZIONI: lo scambio di risorse
avviene allinterno di unorganizzazione anzich tra organizzazioni, e
la nuova entit non pu essere tenuta in ostaggio da un fornitore
strategico o da un cliente strategico. - Unazienda che ne
acquisisce unaltra sostiene moralmente grosse spese e deve
affrontare la gestione del nuovo business. 109
Slide 110
I diversi tipi di alleanza strategica 110
Slide 111
Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle
risorse Le imprese non amano la competizione. La competizione
minaccia laccesso alle risorse scarse e accresce lincertezza
dellambiente specifico. Pi alto il livello di competizione, pi
probabile che alcune aziende di un determinato settore vadano in
fallimento. Le aziende usano tutta una serie di tecniche per
manipolare lambiente allo scopo di ridurre lincertezza delle loro
attivit competitive interdipendenti. 111
Slide 112
COLLUSIONE E CARTELLI: accrescono la stabilit e la ricchezza
dellambiente in cui opera unorganizzazione e riducono la complessit
delle relazioni tra i concorrenti. COLLUSIONE: un accordo segreto
tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o
illecito. CARTELLO: un associazione di imprese che concordano
esplicitamente di coordinare le proprie attivit. MECCANISMI DI
COLLEGAMENTO TRAMITE UN SOGGETTO TERZO: un ente regolatore che
consente alle aziende di scambiarsi informazioni e di regolamentare
la competizione. ALLEANZE STRATEGICHE: si possono usare per gestire
non soltanto le interdipendenze simbiotiche, ma anche le
interdipendenze competitive. 112
Slide 113
FUSIONI E ACQUISIZIONI: larma pi potente a disposizione di
unimpresa per gestire le interdipendenze problematiche competitive
(e simbiotiche) fondersi con, o acquisire, unimpresa concorrente.
Le fusioni e le acquisizioni possono migliorare la posizione
competitiva di unazienda consentendole di consolidare e di ampliare
il proprio ambito organizzativo e di produrre una gamma pi ampia di
articoli per servire meglio un maggior numero di clienti. 113
Slide 114
Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle
risorse 114
Slide 115
Teoria dei costi di transazione COSTI DI TRANSAZIONE: i costi
di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le
persone. TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE : teoria secondo la quale
lobiettivo di unorganizzazione minimizzare i costi di scambio delle
risorse allinterno dellambiente e i costi di gestione degli scambi
allinterno dellorganizzazione stessa. I costi di transazione
associati al governo degli scambi tra le organizzazioni si
manifestano in due modalit distinte: 1. Costi di transazione ex
ante: - Costi di ricerca delle controparti disponibili allo
scambio; - Costi di selezione delle controparti; - Costi di
negoziazione; 115
Slide 116
2. Costi di transazione ex post: - Costi di controllo nel
rispetto degli impegni assunti; - Costi di tutela dai comportamenti
opportunistici; - Costi di trasferimento del know-how e di
apprendimento; - Costi di adattamento/ri-scrittura dei contratti
per adattarli alle contingenze che si possono presentare nel tempo.
116
Slide 117
Fonti dei costi di transazione I costi di transazione derivano
da una combinazione di fattori umani e ambientali: INCERTEZZA E
RAZIONALITA LIMITATA: si riferisce alla capacit limitata delle
persone di processare le informazioni e di capire lambiente che le
circonda. OPPORTUNISMO E PICCOLI NUMERI: tentativo di sfruttare
altre forze o altri stakeholder presenti nellambiente. RISCHIO E
ASSET SPECIFICI: sono investimenti in competenze, macchinari,
conoscenze e informazioni che creano valore in una determinata
relazione di scambio, ma non hanno valore in nessun altra relazione
di scambio. 117
Slide 118
Fonti dei costi di transazione 118
Slide 119
Costi di transazione e meccanismi di collegamento I costi di
transazione sono bassi quando: 1. Le organizzazioni si scambiano
beni e servizi non specifici; 2. Lincertezza bassa; 3. Ci sono
tanti possibili partner di scambio. In un ambiente caratterizzato
da bassi costi di transazione, le organizzazioni possono usare
meccanismi di collegamento relativamente informali, come la
reputazione e i contratti verbali. 119
Slide 120
I costi di transazione sono alti quando: 1. Le organizzazioni
cominciano a scambiarsi beni e servizi pi specifici; 2. Lincertezza
aumenta; 3. Il numero dei possibili partner di scambio diminuisce.
Lorganizzazione comincer a pensare di non potersi fidare delle
controparti, e comincer a monitorare gli scambi e usare
collegamenti pi formali, come i contratti di lungo termine, per
governarli. 120
Slide 121
COSTI BUROCRATICI: i costi di transazione interni si chiamano
costi burocratici per distinguerli dai costi di transazione degli
scambi che avvengono tra organizzazioni operanti nello stesso
ambiente. - Portando le transazioni allinterno dellorganizzazione
si minimizzano, ma non si eliminano, i relativi costi di gestione.
121
Slide 122
Usare la teoria dei costi di transazione per scegliere una
strategia interorganizzativa La teoria dei costi di transazione pu
aiutare i manager a scegliere una strategia di interorganizzativa
mettendoli in condizione di raffrontare i risparmi sui costi di
transazione ottenuti con un determinato meccanismo di collegamento
e i costi burocratici di utilizzo del meccanismo di collegamento.
122
Slide 123
I manager preposti a decidere quale strategia perseguire devono
intraprendere le seguenti azioni: 1. Identificare le fonti dei
costi di transazione che potrebbero incidere su una relazione di
scambio e stabilire quanto questi saranno alti; 2. Stimare i
risparmi sui costi di transazione che si possono ottenere con
lutilizzo dei diversi meccanismi di collegamento; 3. Stimare i
costi burocratici legati allutilizzo del meccanismo di
collegamento; 4. Scegliere il meccanismo di collegamento che
produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del
minimo costo burocratico. 123
Slide 124
Keiretsu Il sistema giapponese keiretsu si pu considerare come
un mezzo per ottenere i benefici di un meccanismo formale di
collegamento senza sostenerne i costi. Esempio: la Toyota ha una
partecipazione minoritaria al capitale dei fornitori - Permette un
controllo sostanziale sulla relazione di scambio; - Evita problemi
di opportunismo e incertezza con i suoi fornitori. 124
Slide 125
Franchising Il franchisee un imprenditore che viene autorizzato
a vendere i prodotti di unazienda in una determinata zona. Il
franchiser vende il diritto di utilizzare le sue risorse (per
esempio,il nome o un sistema operativo) a una persona o una societ
(il franchisee) in cambio di una quota fissa o di una percentuale
sui profitti. 125
Slide 126
Outsourcing il trasferimento di unattivit interna di creazione
del valore allesterno, dove viene svolta da unaltra azienda. La
decisione viene presa attraverso la comparazione dei costi
burocratici derivanti dallo svolgimento delle attivit contro i
benefici derivanti dalla sua esternalizzazione. Le aziende si
rivolgono sempre pi frequentemente a imprese specializzate per la
processazione delle informazioni. 126
Slide 127
CAPITOLO 4 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa
127
Slide 128
Obiettivi di apprendimento Descrivere i quattro problemi
principali di progettazione organizzativa che si propongono ai
manager e ai consulenti; Spiegare come si affrontano
simultaneamente questi problemi se si vuole affrontare una
struttura organizzativa a elevate performance; Distinguere tra le
scelte di progettazione che stanno dietro la creazione di una
struttura meccanicistica o di una struttura organica; Usare la
teoria della contingenza per progettare una struttura in linea con
lambiente di riferimento dellorganizzazione. 128
Slide 129
Differenziazione il processo mediante il quale unorganizzazione
alloca le persone e le risorse ai diversi compiti e definisce le
relazioni operative e di autorit che le consentono di raggiungere i
suoi obiettivi. il processo di determinazione che e controllo della
divisione del lavoro, o del grado di specializzazione allinterno
dellorganizzazione. 129
Slide 130
In unorganizzazione semplice, la differenziazione bassa perch
la divisione del lavoro bassa: tutti fanno un po di tutto, per cui
non c il problema di stabilire chi fa che cosa, per chi, e quando.
In unorganizzazione complessa, sia la differenziazione che la
divisione del lavoro sono alte. 130
Slide 131
Il caso B.A.R. and Grille Restaurant Illustra i problemi e le
sfide a cui deve rispondere la progettazione organizzativa. Con la
crescita del business, i suoi proprietari hanno dovuto trovare
nuove soluzioni per controllare le attivit necessarie al
raggiungimento dellobiettivo di fornire ai clienti unesperienza
soddisfacente di ristorazione. 131
Slide 132
Il problema principale di progettazione che si poneva ai
proprietari del B.A.R. and Grille era gestire la sempre maggiore
complessit delle attivit. Allinizio Bob e Amanda svolgevano
direttamente tutti i compiti pi importanti, e la divisione del
lavoro era bassa. Con la crescita del business, hanno dovuto
aumentare la divisione del lavoro e stabilire chi avrebbe fatto
cosa; differenziando cos lorganizzazione e allocando persone e
risorse ai diversi compiti. 132
Slide 133
Problema di progettazione 133
Slide 134
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Slide 135
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Slide 136
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Slide 137
137
Slide 138
Ruoli organizzativi linsieme dei comportamenti connessi ai
compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che
occupa in una organizzazione. Allaumentare del grado di divisione
del lavoro, i manager si specializzano in alcuni ruoli e assumono
dei collaboratori che dovranno specializzarsi in altri ruoli. La
specializzazione consente alle persone di sviluppare abilit e
conoscenze individuali, che sono la vera fonte delle competenze
distintive di unorganizzazione. La struttura organizzativa si basa
su un sistema di ruoli interconnessi, e la relazione tra un ruolo e
laltro definita dai comportamenti operativi. 138
Slide 139
AUTORITA : il potere di responsabilizzare le persone sulle loro
azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le
risorse dellorganizzazione. CONTROLLO : la possibilit di coordinare
e motivare le persone affinch lavorino nellinteresse
dellorganizzazione. 139
Slide 140
Sotto-unit organizzative: funzioni e divisioni In quasi tutte
le organizzazioni, i dipendenti che hanno ruoli simili e
interconnessi vengono raggruppati in una sotto-unit. FUNZIONE: una
sotto unit composta da un gruppo di persone, messe a lavorare
insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di
conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro.
DIVISIONE: una sotto unit composta da un insieme di funzioni o
dipartimenti che condividono la responsabilit di produrre un
determinato bene o servizio. 140
Slide 141
COMPLESSITA ORGANIZZATIVA : il numero delle funzioni e delle
divisioni che possiede unorganizzazione, indicatore della sua
complessit del suo grado di differenziazione. La differenziazione
in funzioni e divisioni accresce il controllo di unorganizzazione
sulle proprie attivit e le consente di svolgere pi efficacemente i
suoi compiti. 141
Slide 142
Man mano che crescono, le organizzazioni si differenziano in 5
tipi di funzioni: FUNZIONI DI SUPPORTO: facilitano
allorganizzazione il controllo delle relazioni con lambiente e gli
stakeholder. Esse includono: gli acquisti, per lacquisizione degli
input, le vendite e il marketing, per la promozione commerciale
degli output, e le pubbliche relazioni e gli affari legali, per
rispondere ai bisogni degli stakeholder esterni. FUNZIONI DI
PRODUZIONE: gestiscono e migliorano lefficienza dei processi di
conversione di unorganizzazione, in modo da creare pi valore. Esse
includono: le operations di produzione, il controllo di produzione
e il controllo di qualit. 142
Slide 143
FUNZIONI DI MANUTENZIONE: consentono a unorganizzazione di
tenere in operativit i suoi reparti. Esse includono: il personale,
preposto ad assumere e addestrare i lavoratori, migliorando cos lo
stock di competenze; lengineering, che ripara le macchine fuori
uso; e i servizi di custodia, che curano ligiene e la sicurezza
dellambiente. FUNZIONI ADATTATIVE: consentono a unorganizzazione di
adattarsi ai cambiamenti che intervengono nel suo ambiente. Esse
includono: la Ricerca e Sviluppo, le ricerche di mercato e la
pianificazione di lungo termine, che permettono allorganizzazione
di apprendere dallambiente e tentare di gestirlo. 143
Slide 144
FUNZIONI MANAGERIALI: facilitano il controllo e il
coordinamento delle attivit allinterno dei reparti e tra i reparti.
Manager di diversi livelli organizzativi dirigono lacquisizione di
risorse, linvestimento in risorse, e il controllo delle risorse per
migliorar la capacit dellimpresa di creare valore. 144
Slide 145
Blocchi fondativi 145
Slide 146
Organigramma di B.A.R and Grille Lorganigramma uno schema
grafico che mostra il risultato finale della differenziazione
organizzativa. Ogni box rappresenta un ruolo o una funzione. Ogni
ruolo ha una funzione verticale e una dimensione orizzontale.
Lorganigramma differenzia verticalmente i ruoli organizzativi in
base allautorit che si accompagna a ciascuno di essi. La
classificazione delle persone in base alla posizione, allautorit
relativa e allo status si definisce gerarchia. 146
Slide 147
Organigramma di B.A.R and Grille 147
Slide 148
Differenziazione verticale e orizzontale DIFFERENZIAZIONE
VERTICALE: fa riferimento al modo in cui unorganizzazione progetta
la propria gerarchia di autorit e crea relazioni di riporto per
collegare ruoli organizzativi e sotto-unit. Lorganigramma
differenzia orizzontalmente in base alle principali responsabilit
operative. DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: modo in cui
unorganizzazione raggruppa i compiti in ruoli, e i ruoli in
sotto-unit (funzioni e divisioni). Essa crea la divisione del
lavoro che consente ai componenti di unorganizzazione di diventare
pi specializzati e produttivi, e ne accresce la capacit di creare
valore. 148
Slide 149
Problemi di progettazione organizzativa 149
Slide 150
Equilibrare differenziazione e integrazione La differenziazione
orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e
quindi di diventare pi produttive. La specializzazione spesso
limita la comunicazione tra sotto-unit e impedisce loro di
apprendere luna dallaltra. I comportamenti delle diverse funzioni o
divisioni sviluppano un orientamento sub-unitario, ossia la
tendenza a vedere il proprio ruolo allinterno dellorganizzazione
solo in base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli
orientamenti interpersonali della propria sotto-unit. 150
Slide 151
Integrazione e meccanismi integrativi INTEGRAZIONE: il processo
di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che
operino sinergicamente. GERARCHIA DI AUTORITA: la tecnica di
integrazione pi semplice, che differenzia le persone in base al
grado di autorit di cui dispongono. Poich stabilisce chi riporta a
chi, la gerarchia coordina i vari ruoli in seno allorganizzazione.
CONTATTO DIRETTO: i manager si incontrano faccia a faccia per
coordinare le attivit. Il problema principale dellintegrazione
interfunzionale che il manager di una funzione non ha nessuna
autorit su un manager di unaltra funzione. 151
Slide 152
RUOLI DI COLLEGAMENTO: spesso a causa di un ambiente in rapido
cambiamento, uno o pi membri di ciascuna sotto-unit si assumono la
responsabilit di collaborare al coordinamento delle attivit
sub-unitarie. TASK FORCE: un comitato temporaneo costituito per
affrontare un problema specifico. I componenti della task force si
incaricano poi di riferire la soluzione alle rispettive funzioni
per averne linput e lapprovazione. TEAM: un comitato o una task
force di carattere permanente per affrontare problemi continuativi
di carattere strategico o amministrativo. 152
Slide 153
RUOLI DI INTEGRAZIONE: una posizione manageriale full time
istituita appositamente per migliorare la comunicazione tra
divisioni. REPARTI DI INTEGRAZIONE: un nuovo reparto istituito per
coordinare le attivit di funzioni o divisioni. Lazienda, quando ha
tanti collaboratori in ruoli di integrazione, crea un reparto di
integrazione che coordina le attivit di tutte le sotto-unit.
153
Slide 154
Tipi ed esempi di meccanismi di integrazione 154
Slide 155
Meccanismi di integrazione 155
Slide 156
Meccanismi di integrazione 156
Slide 157
Meccanismi di integrazione 157
Slide 158
Differenziazione versus integrazione I manager che hanno il
compito di stabilire come e quanto differenziare e integrare devono
fare due cose: 1) Guidare con la massima cura il processo di
differenziazione, in modo che lorganizzazione costruisca le
competenze distintive che le conferiranno un vantaggio competitivo;
2) Integrare al meglio lorganizzazione scegliendo meccanismi di
coordinamento appropriati che consentano alle sotto-unit di
cooperare e lavorare insieme per rafforzare le competenze
distintive. 158
Slide 159
Equilibrare accentramento e decentramento ORGANIZZAZIONE
ACCENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere
decisioni importanti appannaggio esclusivo dei manager al vertice
della gerarchia. Consente ai top manager di coordinare le attivit e
di tenere lazienda concentrata sui suoi obiettivi. ORGANIZZAZIONE
DECENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere
decisioni importanti sulle risorse dellorganizzazione e avviare
nuovi progetti viene delegato ai manager di tutti i livelli della
gerarchia. Promuove flessibilit e reattivit. 159
Slide 160
La situazione ideale un giusto equilibrio tra accentramento e
decentramento, in modo che i manager di livello intermedio e
inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni
importanti, mentre la responsabilit primaria del top management
gestire la strategia di lungo termine. Il risultato un equilibrio
soddisfacente tra sviluppo della strategia di lungo termine e
flessibilit/innovazione di breve termine. 160
Slide 161
Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
STANDARDIZZAZIONE: la conformit a modelli o esempi specifici
definiti da insiemi di regole e norme che si considerano corretti
in una determinata situazione. AGGIUSTAMENTO RECIPROCO: il processo
tramite il quale le persone usano il giudizio soggettivo e
interagiscono per orientare il processo decisionale e risolvere i
problemi anzich impiegare schemi predefiniti le regole di
standardizzazione. 161
Slide 162
Formalizzazione: regole scritte La formalizzazione luso di
regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni. Le
procedure specificano come le persone devono esercitare il proprio
ruolo, predefiniscono i comportamenti e le azioni in presenza di
specifiche contingenze o situaizoni, pianificando ex-ante le
decisioni attraverso schemi if-then- se, allora. 162
Slide 163
Un elevato livello di formalizzazione implica tipicamente
laccentramento del potere decisionale. Allopposto, un basso livello
di formalizzazione implica che il coordinamento sia il prodotto
dellaggiustamento reciproco tra i componenti delle diverse funzioni
e che il processo decisionale sia un processo dinamico in cui i
dipendenti applicano le loro competenze e le loro abilit per
rispondere al cambiamento e risolvere i problemi. 163
Slide 164
Socializzazione: norme informali e tacite REGOLE: sono
disposizioni formali e scritte che identificano i modi e i mezzi pi
appropriati per raggiungere gli obiettivi desiderati. NORME:
standard o stili di comportamento che si considerano accettabili o
tipici per un gruppo di soggetti, esse sono quindi socialmente
determinate e spesso si fa loro riferimento con il termine di norme
sociali. Possono nascere informalmente Regole esterne possono
essere internalizzate SOCIALIZZAZIONE: il processo mediante il
quale i membri dellorganizzazione ne apprendono le norme e
interiorizzano queste regole non scritte di comportamento. 164
Slide 165
Standardizzazione versus aggiustamento reciproco Il problema di
progettazione che si pone ai manager trovare il modo di usare
regole e norme per standardizzare il comportamento lasciando anche
spazio allaggiustamento reciproco, in modo che i dipendenti possano
trovare soluzioni nuove e migliorative per conseguire gli obiettivi
dellazienda. 165
Slide 166
Strutture organizzative meccaniche e organiche Ogni problema di
progettazione ha delle implicazioni su come agiscono e lavorano
lorganizzazione nel suo complesso e le persone che ne fanno parte.
STRUTTURE MECCANICHE: sono progettate per indurre le persone a
comportarsi con modalit prevedibili e responsabili. Enfasi sulla
struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera
specifica Liter di carriera normalmente lento, sicuro e legato alla
performance Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano
in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento. 166
Slide 167
STRUTTURE ORGANICHE: stanno allestremo opposto dello spettro
rispetto alle strutture meccaniche. Sono strutture che promuovo la
flessibilit, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e
adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni. Meno enfasi
sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in
maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacit di fornire
una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi
Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti
dinamici. 167
Slide 168
Strutture meccaniche e organiche 168
Slide 169
Relazioni tra compiti e ruoli 169
Slide 170
Lapproccio situazionale alla progettazione organizzativa La
scelta della struttura organica e struttura meccanicistica dipende
dalla situazione specifica che deve affrontare lorganizzazione:
lambiente con cui si confronta, la tecnologia che impiega e la
natura delle attivit che esercita, e il tipo di persone che occupa.
APPROCCIO SITUAZIONALE: un approccio di management in cui la
struttura di unorganizzazione tagliata su misura delle fonti di
incertezza specifiche. Per gestire efficacemente il proprio
ambiente, unorganizzazione dovrebbe progettare la propria struttura
in modo da adattarsi allambiente in cui opera. 170
Slide 171
Il grado di allineamento tra lorganizzazione e il suo ambiente
171
Slide 172
Lo studio di Lawrence e Lorsh su integrazione, differenziazione
e ambiente Lintensit e la complessit delle forze che agiscono
sullambiente generale e nellambiente specifico hanno un effetto
diretto sullentit della differenziazione interna. Pawl Lawrence e
Jay Lorsh hanno cercato di capire come le aziende dei diversi
settori differenziano e integrano le proprie strutture per
allinearsi alle caratteristiche dellambiente in cui si trovano a
competere. 172
Slide 173
Hanno scelto tre settori, che a loro dire, vivevano diversi
livelli di incertezza, misurati da variabili come il tasso di
cambiamento dellambiente. I tre settori erano: 1. Lindustria delle
materie plastiche 2. Lindustria alimentare 3. Lindustria dei
contenitori o delle lattine di alluminio 173
Slide 174
Lawrence e Lorsh hanno scoperto che: quando un ambiente viene
ritenuto instabile e incerto, le organizzazioni risultano pi
efficaci se sono meno formalizzate, pi decentrate e pi legate
allaggiustamento reciproco. quando lambiente appare relativamente
stabile e certo, le organizzazioni risultano pi efficaci se hanno
una struttura pi accentrata, formalizzata e standardizzata.
174
Slide 175
Differenziazione funzionale e problemi ambientali 175
Slide 176
Lo studio di Burns e Stalker sulle strutture organiche e
meccaniche in rapporto allambiente Tom Burns e G.M. Stalker hanno
scoperto che le organizzazioni hanno bisogno di diverse tipologie
di struttura per controllare le attivit, quando devono adattarsi e
reagire al cambiamento in atto nellambiente. Essi hanno scoperto
che: La struttura organica risultava pi efficace della struttura
meccanicistica negli ambienti instabili e in cambiamento. Le
strutture meccaniche sono pi efficaci negli ambienti stabili.
176
Slide 177
Leffetto dellincertezza sulla differenziazione e
sullintegrazione in tre settori 177
Slide 178
La relazione tra incertezza ambientale e struttura
organizzativa 178
Slide 179
CAPITOLO 5 Progettare la struttura organizzativa: autorit e
controllo 179
Slide 180
Obiettivi di apprendimento Spiegare perch emerge la gerarchia
di autorit in unorganizzazione, e come si configura il processo di
differenziazione verticale Esaminare i problemi insiti nella
progettazione di una gerarchia che mira a coordinare e motivare il
comportamento organizzativo nel miglior modo possibile Capire perch
i problemi di progettazione come laccentramento e la
standardizzazione forniscono dei metodi di controllo diretto che
sostituiscono il controllo personale diretto esercitato dai manager
e influenzano la progettazione della gerarchia organizzativa
180
Slide 181
Comprendere i principi della struttura burocratica e spiegarne
le implicazioni per la progettazione di gerarchie organizzative
efficaci Spiegare perch le organizzazioni appiattiscono le proprie
gerarchie e fanno un maggior uso dei team semi-autonomi, sia
allinterno delle funzioni, sia a livello interfunzionale 181
Slide 182
Autorit: come e perch si crea la differenziazione verticale La
gerarchia di unorganizzazione comincia a crearsi quando i manager
fanno sempre pi fatica a coordinare e motivare efficacemente i
collaboratori. Con la crescita dellorganizzazione, i dipendenti
aumentano di numero e cominciano a specializzarsi su tutta una
gamma di compiti; il livello di differenziazione aumenta e rende pi
difficili le attivit di coordinamento dei lavoratori. 182
Slide 183
La divisione del lavoro e la specializzazione creano problemi
di controllo e coordinamento. Quando ogni dipendente svolge solo
una piccola parte di un processo pi ampio, diventa difficile capire
qual il suo contributo effettivo, e quindi valutarne la
prestazione. 183
Slide 184
Unorganizzazione per migliorare la capacit di controllare e
quindi di coordinare e motivare i suoi membri pu: 1.Aumentare il
numero di manager che utilizza per monitorare, valutare e
ricompensare i dipendenti; 2.Aumentare il numero dei livelli della
gerarchia manageriale, rendendo cos pi verticale la gerarchia di
autorit. Aumentando sia il numero dei capi sia il numero dei
livelli di management, si accresce la differenziazione verticale e
si assicura allorganizzazione un controllo diretto e immediato sui
suoi membri. 184
Slide 185
Soglie dimensionali e livelli gerarchici ORGANIZZAZIONE
VERTICALE: unorganizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli
rispetto alla dimensione complessiva. ORGANIZZAZIONE PIATTA:
unorganizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla
dimensione complessiva. 185
Slide 186
Organizzazioni verticali e organizzazioni piatte 186
Slide 187
Unorganizzazione con 1.000 dipendenti ha in media quattro
livelli gerarchici. Unorganizzazione con 3.000 dipendenti ha in
media sette livelli gerarchici. Le organizzazioni che impiegano
10.000 o anche 100.000 dipendenti non hanno quasi mai pi di nove o
dieci livelli gerarchici. Quasi tutte le organizzazioni hanno una
struttura piramidale e sempre meno manager a ciascun livello,
anzich una struttura esplosa in cui un numero proporzionalmente pi
alto di manager a tutti i livelli controlla lattivit di un numero
sempre pi elevato di dipendenti. Lincremento della componente
manageriale di unorganizzazione meno che proporzionale
allincremento dimensionale. 187
Slide 188
La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei livelli
gerarchici 188
Slide 189
Tipi di gerarchie manageriali 189
Slide 190
La relazione tra dimensione organizzativa e dimensione della
componente manageriale 190
Slide 191
Problemi delle gerarchie verticali Scegliere il numero giusto
di manager e di livelli gerarchici importante perch questa
decisione incide sullefficacia organizzativa. Tale scelta pu
accrescere o limitare la comunicazione e quindi la velocit di
risposta e la reattivit dellorganizzazione, la motivazione dei
dipendenti e dei capi stessi, e, infine, anche la profittabilit
aziendale. 191
Slide 192
PROBLEMI DI COMUNICAZIONE: la comunicazione tra i manager che
stanno al vertice e alla base della gerarchia richiede pi tempo ed
probabile che possa essere distorta man mano che le informazioni
fluiscono lungo la gerarchia attraverso numerosi livelli di
management. PROBLEMI DI MOTIVAZIONE: man mano che aumenta il numero
dei livelli gerarchici, la differenza relativa nellautorit
posseduta dai manager di ciascun livello si riduce, cos come la
loro area di responsabilit. Meno responsabilit ed autorit
potrebbero ridurre la motivazione. COSTI BUROCRATICI: i capi e le
gerarchie manageriali costano. Pi alto il numero dei manager e dei
livelli gerarchici, pi elevati sono i costi cosiddetti burocratici
o organizzativi cio i costi di gestione e operativit di
unorganizzazione. 192
Slide 193
Il problema della legge di Parkinson Parkinson affermava che la
crescita del numero dei manager e dei livelli gerarchici
controllata da due principi: 1. Lufficiale vuole moltiplicare i
subordinati, e non i rivali. 2. Gli ufficiali producono lavoro luno
per laltro. Poich allinterno delle gerarchie i manager producono
lavoro luno per laltro il lavoro si espande fino a riempire tutto
il tempo a disposizione. 193
Slide 194
Il numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di
comando In base al principio della catena minima di comando,
unorganizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli
gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dallambiente in cui
opera. Unorganizzazione, pertanto, dovrebbe restare il pi piatta
possibile, e i top manager andrebbero valutati in base alla capacit
di monitorarne e controllarne le attivit con il minor numero
possibile di manager. 194
Slide 195
Ampiezza della supervisione: span of control Essa definisce il
numero dei subordinati che ogni manager gestisce e controlla
direttamente. Se lo span of control di un singolo manager aumenta
allaumentare del numero dei dipendenti, il numero dei manager o dei
livelli gerarchici non aumenta in proporzione allincremento
numerico dei collaboratori: ogni manager coordina il lavoro di un
maggior numero di subordinati e lorganizzazione sostituisce
lincremento dei livelli gerarchici con lampliamento dellampiezza
nella supervisione. 195
Slide 196
Spazi di controllo 196
Slide 197
Fattori che determinano un livello appropriato di span of
control: Il fattore che pi limita lo span of control manageriale
probabilmente lincapacit di esercitare unadeguata supervisione
sulle attivit dei subordinati allaumentare del loro numero. C un
limite ben preciso allampiezza che dovrebbe avere lo span of
control di un manager. La capacit di un manager di supervisionare
il comportamento dei collaboratori limitata da due fattori: la
complessit e linterrelazione dei loro compiti. Quando i compiti dei
subordinati sono complessi e dissimili lo span of control deve
essere ridotto. Quando i compiti dei subordinati sono routinari e
simili lo span of control si pu ampliare. 197
Slide 198
La crescente complessit del lavoro manageriale allaumentare
dello span of control 198
Slide 199
Controllo: i fattori che incidono sulla forma della gerarchia
Quando ci sono dei limiti allutilit della supervisione diretta da
parte dei manager, le organizzazioni devono trovare altri modi per
controllare le proprie attivit. In genere, prima aumentano il
livello di differenziazione orizzontale e poi decidono come
risolvere gli altri problemi di progettazione. Attraverso la
differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui
collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici.
199
Slide 200
Differenziazione orizzontale La gerarchia della produzione si
articola in sette livelli. Come lorganizzazione nella sua totalit,
ogni funzione segue il principio della catena di comando minima
quando progetta la propria gerarchia. Ogni funzione sceglie il
numero minimo di livelli gerarchici con cui pu operare
efficacemente e raggiungere i suoi obiettivi. Attraverso la
differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui
collaboratori senza accrescere il numero dei livelli gerarchici.
200
Slide 201
Differenziazione orizzontale in gerarchie funzionali 201
Slide 202
Differenziazione orizzontale allinterno della funzione di
R&S 202
Slide 203
Accentramento Con il decentramento occorre meno una
supervisione manageriale diretta. Quando lautorit viene decentrata,
il potere di prendere decisioni significative delegato ai
componenti di tutta la gerarchia, anzich essere concentrato al
vertice. Il decentramento non elimina la necessit di numerosi
livelli gerarchici in unorganizzazione vasta e complessa che deve
controllare loperativit di tante sotto-unit. Pu aiutare una
struttura relativamente verticale a diventare pi flessibile nella
reazione ai cambiamenti che si determinano nellambiente esterno e a
ridurre lentit della supervisione diretta che occorre allinterno di
una sotto- unit. 203
Slide 204
Standardizzazione Riduce la necessit del controllo personale da
parte dei manager e di livelli gerarchici aggiuntivi, perch le
regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta; esse
riducono la necessit di un contatto face- to-face. Permette di
ottenere il controllo sui collaboratori rendendo i loro
comportamenti e le loro azioni pi prevedibili. 204
Slide 205
I principi della burocrazia Intorno al 1990, Max Weber, svilupp
dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto
consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il
controllo sulle risorse. Weber mirava a identificare un sistema di
organizzazione o una struttura organizzativa in grado di migliorare
loperativit delle organizzazioni ossia accrescere il valore che
creavano e renderle pi efficaci. 205
Slide 206
La burocrazia una forma di struttura organizzativa in cui le
persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni, perch si
chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard
ben definite e concordate. 206
Slide 207
Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorit
razionale-legale AUTORITA RAZIONALE-LEGALE : lautorit che possiede
una persona a causa della sua posizione organizzativa. Il primo
principio di Weber indica che le scelte incidenti sulla
progettazione della gerarchia di unorganizzazione dovrebbero
basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito task, e
non sulle esigenze di colui che svolge quel compito. 207
Slide 208
Principio 2: I ruoli organizzativi si detengono in base alla
competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla
parentela o alla successione nei diritti. In una gerarchia ben
progettata, i ruoli vengono occupati da persone in grado di
esercitarli, e non da persone messe li per conoscenze o requisiti
personali. importante tenere sempre presente che ricoprire un ruolo
organizzativo in senso giuridico significa usare correttamente le
risorse dellorganizzazione a beneficio di tutti gli stakeholder, e
non solo dellinteresse personale. I primi due principi di Weber
fanno del ruolo organizzativo la componente base della struttura
burocratica. 208
Slide 209
Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo e la
sua relazione con gli altri ruoli vanno chiaramente specificati Un
modello ben preciso di dif