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Follow-App è un'attività sperimentale realizzata da ARTI e QIRIS in collaborazione con la Regione Puglia - programma Bollenti Spiriti nell'ambito dell'iniziativa Innovazione per l’Occupabilità – Azioni a supporto del Piano Straordinario per il Lavoro 2011. PO FSE, Asse VII "Capacità Istituzionale".
DEFINIRE IL BUSINESS MODEL E IL BUSINESS PLAN
MONICA MARIA CRAPANZANO
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PROGRAMMA ODIERNO
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 2
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
CONTENUTI SEMINARIO
Definire Business Model e Business Plan 3
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
CONTENUTI SEMINARIO
Definire Business Model e Business Plan 4
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IL BUSINESS PLAN: INTRODUZIONE
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 5
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Il business plan
è il documento che consente ad una società di capire:
• Dove vuole andare
• Dove sta andando
• Quali criticità possono sorgere
IL BUSINESS PLAN - INTRODUZIONE
Definire Business Model e Business Plan 6
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I punti chiave nella stesura di un Business Plan sono le analisi: - mercato geografico
- trends - concorrenza
- target - prodotti sostitutivi
- partner - pricing
- fornitori - analisi finanziarie
- studio dei costi fissi e variabili - team
- tecnologie
IL BUSINESS PLAN - INTRODUZIONE
Definire Business Model e Business Plan 7
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Cosa Occorre per Scrivere un Business Plan ?
Business Model Canvass
Mappa Concettuale
Strategy Toolkit
Analisi Finanziarie
IL BUSINESS PLAN - INTRODUZIONE
Definire Business Model e Business Plan 8
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
CONTENUTI SEMINARIO
Definire Business Model e Business Plan 9
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IL BUSINESS MODEL
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 10
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Il Business Model spiega come un'Azienda crea, fornisce e acquista valore, identificando gli
elementi che ruotano attorno ad essa:
ATTORI, MERCATO, RELAZIONI.
IL BUSINESS MODEL
Definire Business Model e Business Plan 11
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IL BUSINESS MODEL
Definire Business Model e Business Plan 12
I punti chiave del Business Model sono 9:
Clienti Valore Canali
Relazione Ricavi
Risorse Attività Partner
Costi
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Ora compiliamo insieme il Business Model Canvass:
http://www.estartup.it/it/business-planning/bp-link
IL BUSINESS MODEL
Definire Business Model e Business Plan 13
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Clienti: suddivisi per bisogni, interessi, tipo di relazione, profitto e canali di distribuzione.
Valore: i plus che il prodotto fornisce ai clienti, suddivisi in classi.
Canale: mezzi con cui il valore raggiunge il cliente in fase di comunicazione, distribuzione e vendita.
Relazione con i clienti: come l'Azienda acquisisce e conserva i clienti.
Ricavi: incassi suddivisi per tipi di clienti, per categoria, per valore offerto, per prodotto, per tipologia di pagamento, per pricing.
Risorse chiave: risorse fisiche, intellettuali, umane e finanziarie necessarie per produrre il valore da offrire al cliente e relazione con lo stesso.
Attività: come viene creato il valore offerto (produzione invenzione, pubblicità) e le relative relazioni.
Partnership: alleanze strategiche, fornitori, cooperazioni. Stringere partnership consente di ridurre i costi, i rischi e di garantire fornitori dedicati.
Costi: denaro speso per risorse chiave, attività chiave e partner, suddivisi in costi fissi e variabili.
IL BUSINESS MODEL
Definire Business Model e Business Plan 14
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
CONTENUTI SEMINARIO
Definire Business Model e Business Plan 15
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LA MAPPA CONCETTUALE
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 16
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Una mappa concettuale è un diagramma che rappresenta graficamente parole, idee, attività che
si snodano attorno ad un concetto chiave.
LA MAPPA CONCETTUALE
Definire Business Model e Business Plan 17
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LA MAPPA CONCETTUALE
Definire Business Model e Business Plan 18
Nella realizzazione di un Business Plan diventa fondamentale costruire una mappa mentale per poter avere una visione a 360° del proprio progetto. In questo modo è possibile avere sotto controllo gli elementi della propria startup: finanza, marketing, tecnologia, team, etc...
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Organizzare una buona mappa concettuale è il primo passo per un business plan di successo.
Tips & Tricks:
usare uno strumento che si riesce a comprendere facilmente
essere semplici essere organizzati
non esagerare con i dettagli
LA MAPPA CONCETTUALE
Definire Business Model e Business Plan 19
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Ora compiliamo insieme la Mappa Concettuale:
http://www.estartup.it/it/business-planning/modelli
LA MAPPA CONCETTUALE
Definire Business Model e Business Plan 20
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
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Definire Business Model e Business Plan 21
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STRATEGY TOOLKIT – ANALISI DI MERCATO
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 22
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 23
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 24
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ANALISI
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
STRATEGY TOOLKIT – ANALISI SWOT
Definire Business Model e Business Plan 25
Forze Debolezze
Opportunità Minacce
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Forze: Quali vantaggi ha la vostra azienda? Cosa fate meglio di chiunque altro? A quali risorse uniche o a basso costo avete accesso? Quali elementi gli attori del mercato di riferimento percepiscono come vostri punti di forza?
Debolezze: Cosa potete migliorare?
Cosa dovreste evitare? Quali elementi sono recepiti come vostri punti di debolezza dalle persone? Quali fattori vi causano delle perdite? Cosa fanno i competitor meglio di voi?
Opportunità: Quali sono le migliori opportunità per la vostra attività? Quali sono i trends a cui rivolgere la vostra attenzione? Quali cambiamenti tecnologici o di mercato possono essere utili per la vostra attività? Quali politiche sono interessanti per la vostra attività? Quali eventi locali possono favorirvi?
Minacce: Quali ostacoli dovrete affrontare?
Come stanno facendo i vostri competitor? Come si modificano le richieste del mercato? I cambiamenti tecnologici del mercato possono sfavorire il vostro prodotto? Avete un cashflow negativo o una situazione debitoria pressante? Le vostre debolezze sono una minaccia? Le politiche locali possono crearvi problemi?
STRATEGY TOOLKIT – ANALISI SWOT
Definire Business Model e Business Plan 26
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 27
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ANALISI
Political
Economic
Socio-Cultural
Technological
STRATEGY TOOLKIT – ANALISI PEST
Definire Business Model e Business Plan 28
Politica Economica
Socio-Culturale
Tecnologica
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Politica: Tipologia di Governo e Stabilità – Leggi – Libertà di espressione e di stampa – Burocrazia – Corruzione – Regolamentazioni Locali e frammentazioni legislative – Mercato del lavoro e relativa legislazione – Probabili cambiamenti Politici
Economica: Fase del Ciclo Economico – Crescita,
Inflazione e Tassi d’Interesse – Reddito Disponibile e relativa Distribuzione – Globalizzazione – Probabili cambiamenti Economici
Socio-Culturale: Crescita della Popolazione – Profilo dell’Età – Salute, Educazione, Mobilità Sociale – Stampa, Opinione Pubblica, Attitudini e Tabù – Stili di Vita e Scelte correlate - Probabili cambiamenti Socio-Culturali
Tecnologica: Impatto delle Tecnologie Emergenti –
Impatto di Internet e Riduzione dei Costi di Comunicazione – Attività di Ricerca e Sviluppo – Impatto del Trasferimento Tecnologico –Probabili cambiamenti Socio-Culturali
STRATEGY TOOLKIT – ANALISI PEST
Definire Business Model e Business Plan 29
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 30
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MATRICE
DI
ANSOFF
STRATEGY TOOLKIT – MATRICE DI ANSOFF
Definire Business Model e Business Plan 31
Sviluppo del Mercato
Diversificazione
Penetrazione del Mercato
Sviluppo del Prodotto
Mer
cati
Prodotti e Servizi
Esistenti
Nuovi
Esistenti Nuovi
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Sviluppo del Mercato: Target: Nuovi mercati o nuove aree del mercato Attività: Vendere quantità maggiori a utenti
differenti Come: Puntare a diversi mercati geografici in patria
o all'estero – Utilizzare diversi canali di vendita, come la vendita on-line o diretta, se si sta vendendo attraverso la distribuzione – Puntare a gruppi di persone differenti dai vostri clienti abituali per fasce di età, sesso e profili demografici
Penetrazione del Mercato: Target: Mercato di Riferimento Attività: Vendere quantità maggiori ai propri utenti Come: Pubblicità per incoraggiare le vendite
all'interno del mercato esistente, per ampliare la clientela e la quantità di venduto – Introdurre un programma di fidelizzazione – Lanciare prezzi e altre iniziative promozionali – Aumentare le attività della forza vendita – Acquistare una società concorrente (in particolare nei mercati maturi).
Diversificazione: Target: Diversi Mercati con diverse utenze Attività: Vendere prodotti o servizi completamente
diversi a clienti diversi Come: Porre particolare attenzione nel creare i giusti
spazi per l’utilizzo del know how esistente (che risultano limitati) – Non pensare ad economie di scala, ma puntare su economie di nicchia
Sviluppo del Prodotto: Target: Mercato di Riferimento Attività: Vendere più prodotti ai propri utenti Come: Estendere il prodotto con la produzione
di diverse varianti o il confezionamento di prodotti già esistenti in forme nuove – Sviluppare prodotti o servizi correlati – Migliorare il Time to Market, il livello del Servizio Clienti, la qualità dei servizi
Definire Business Model e Business Plan 32
STRATEGY TOOLKIT – MATRICE DI ANSOFF
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MATRICE
DI
ANSOFF
ESTESA
STRATEGY TOOLKIT – MATRICE DI ANSOFF
Definire Business Model e Business Plan 33
Mer
cati
Prodotti e Servizi
Esistenti
Nuovi
Esistenti Nuovi
Sviluppo del Mercato
Diversificazione Parziale
Diversificazione
Espansione del Mercato
Diversificazione Limitata
Diversificazione Parziale
Penetrazione del Mercato
Estensione del Prodotto
Sviluppo del Prodotto
Estesi
Modificati
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 34
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LE 5 FORZE
DI
PORTER
STRATEGY TOOLKIT – 5 FORZE DI PORTER
Definire Business Model e Business Plan 35
Concorrenti
Nuovi Entranti
Clienti
Prodotti
Fornitori
Potere Contrattuale dei Fornitori Intensità della Concorrenza
Potere Contrattuale dei Clienti
Minaccia di Nuovi Entranti
Minaccia di Prodotti Sostitutivi
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STRATEGY TOOLKIT – 5 FORZE DI PORTER
Definire Business Model e Business Plan 36
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1. Analisi SWOT
2. Analisi PEST
3. Matrice di Ansoff
4. Porter: le 5 Forze
5. Porter: Il Vantaggio Competitivo
STRATEGY TOOLKIT
Definire Business Model e Business Plan 37
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IL
VANTAGGIO
COMPETITIVO
SECONDO
PORTER
STRATEGY TOOLKIT – VANTAGGIO COMPETITIVO
Definire Business Model e Business Plan 38
Leadership di Costo
Differenziazione
Focus sui Costi Focus sulla
Differenziazione
Sco
po
Fonte del Vantaggio Competitivo
Target Limitato
Target Ampio
Costo Differenziazione
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STRATEGY TOOLKIT – VANTAGGIO COMPETITIVO LEADERSHIP DI COSTO
Aumentare i profitti riducendo i costi,
per mantenere i prezzi nella media del mercato: Aumentare la quota di mercato attraverso prezzi più competitivi,
pur producendo un ragionevole profitto su ogni vendita. Per ottenere e mantenere la Leadership di Costo occorre avere: • Accesso al capitale necessario per investire nella tecnologia che abbatterà i costi • Una logistica molto efficiente. • Una struttura a basso costo (manodopera, materiali, impianti) e una politica sostenibile di
taglio dei costi
Il costo o il prezzo
pagato dal cliente è una
questione separata!
Minimizzare il costo per la fornitura
di prodotti e servizi.
Un modo efficace per farlo? L'adozione della filosofia del Kaizen giapponese di "continuo miglioramento".
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STRATEGY TOOLKIT – VANTAGGIO COMPETITIVO DIFFERENZIAZIONE
Rendere i vostri prodotti o servizi diversi e più attrattivi di quelli dei vostri concorrenti.
Come eseguire questa operazione dipende dall’esatta natura del vostro settore, dei prodotti e
dei servizi stessi, ma coinvolge anche caratteristiche, funzionalità, durata, supporto e valore del brand come recepito dai clienti.
Per garantire il successo di una strategia di differenziazione generica, gli elementi chiave sono: • Ricerca, sviluppo e innovazione
• Capacità di fornire prodotti o servizi di alta qualità • Vendite e marketing efficaci, in modo che il mercato capisca i vantaggi offerti dalle
differenziazioni. Per perseguire una strategia di differenziazione è necessario
rimanere agile con i propri processi di sviluppo di nuovi prodotti.
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STRATEGY TOOLKIT – VANTAGGIO COMPETITIVO STRATEGIE DI FOCUS
Concentrarsi su nicchie di mercato particolari e, per comprendere le dinamiche di tale mercato
e le esigenze specifiche dei clienti, sviluppare prodotti specifici a basso costo. Costruire un brand con una forte fidelizzazione tra i propri clienti.
Questo rende quel particolare segmento di mercato meno attrattivo per i concorrenti.
Il "qualcosa in più" che si aggiunge può contribuire a ridurre i costi (magari attraverso l’utilizzo di fornitori specializzati) o a crescere la differenziazione (attraverso una profonda
comprensione delle esigenze dei clienti).
La chiave per fare successo è garantire che si sta aggiungendo qualcosa in più per quella nicchia di mercato.
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1. Business Plan: Introduzione
2. Business Model e Business Model Canvass
3. Business Plan: Mappa Concettuale
4. Strategy Toolkit – Analisi di Mercato
5. Budgeting
CONTENUTI SEMINARIO
Definire Business Model e Business Plan 42
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BUDGETING
Definire Business Model e Business Plan
Definire Business Model e Business Plan 43
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BUDGETING Il budget viene utilizzato ormai da decenni come strumento di gestione,
con due significati principali:
• un sistema di pianificazione economico-finanziaria che permette di valutare i fabbisogni di risorse e di prevedere una loro assegnazione alle varie componenti
dell'organizzazione; • un meccanismo di regolamentazione dei rapporti tra le persone dell’azienda, con
lo scopo di orientare i singoli comportamenti verso obiettivi comuni.
La sua articolazione dipende quindi dallo stile di conduzione dell'azienda e dal suo grado di complessità.
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BUDGETING - DOVE VOGLIAMO ARRIVARE?
.
Five Yers Profit and Loss Projection
FY 2012 FY 2013D% vs
Y-1 FY 2014D% vs Y-
1 FY 2015D% vs
Y-1 FY 2016D% vs
Y-1 FY 5 YEARS
Top Level PJT
New Projects Online 200 265 132% 269 101% 339 126% 498 147% 1.571
Avg Revenue 816 812 100% 812 100% 810 100% 807 100% 4.056
Total Revenue 163.285 215.320 132% 218.414 101% 274.109 125% 401.955 147% 1.273.083
Low Level PJT
New Projects Online 1.487 8.431 18.801 28.566 38.418 95.703
Avg Revenue 96 108 124 144 170 642
Total Revenue 142.856 911.423 2.325.641 4.112.973 6.544.356 14.037.249
Total Revenue 306.141 1.126.743 368% 2.544.056 226% 4.387.082 172% 6.946.310 158% 15.310.332
Total Cost of Sales 63.577 157.886 248% 329.534 209% 598.335 182% 1.015.701 170% 2.165.033
Gross Profit 242.564 968.858 399% 2.214.522 229% 3.788.747 171% 5.930.609 157% 13.145.299
Marketing & Sales 43.200 83.880 194% 124.704 149% 243.706 195% 477.994 196% 973.483
% Revenues 14% 27% 41% 80% 156% 318%
People 346.203 510.803 148% 714.263 140% 1.039.913 146% 1.583.848 152% 4.195.030
Office 45.000 45.000 100% 45.000 100% 45.000 100% 45.000 100% 225.000
IT Miscellaneous 16.800 18.000 107% 19.440 108% 21.168 109% 23.242 110% 98.650
Consultancies 81.740 81.740 100% 81.740 100% 81.740 100% 81.740 100% 408.700
Total Expenses 532.943 739.423 139% 985.147 133% 1.431.527 145% 2.211.824 155% 5.900.863
EBITDA 290.379- 229.435 -79% 1.229.375 536% 2.357.220 192% 3.718.786 158% 7.244.436
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I punti chiave nella predisposizione del Budget sono:
Chiarezza
Semplicità
Immediatezza
BUDGETING
Definire Business Model e Business Plan 46
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BUDGETING
Definire Business Model e Business Plan 47
COSTRUIAMO LE REVENUES
Jan-12
Top Level PJT
New Projects Online 11
Avg Revenue 824
Total Revenue 9.065
Low Level PJT
New Projects Online 20
Avg Revenue 96
Total Revenue 1.922
Total Revenue 10.987
Total Cost of Sales 2.870
Gross Profit 8.118
La parte alta del Budget è costituita da due punti chiave: i trends e le revenues
Sviluppo mensile
Andamento dei Volumi
Revenues
Costi di Prodotto
1° Margine Lordo
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 48
I TRENDS
Le Keys rappresentano i parametri standard per la definizione degli andamenti.
Volumi del Venduto
Volumi per Canale
Ordine Medio
Volumi Servizi Aggiuntivi
Jan-12
Top Level PJT Keys
Projects Online 11
Projects by Online
Campaign 20% 8
Projects by Offline 25% 3
Avg OV 3.500
Total OV 38.500
Avg # BBW 25% 0,3
Avg # BSS 25% 0,3
Avg # BSP 25% 0,3
Avg # Translation 25% 0,3
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…e ora andiamo verso il margine…
BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 49
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 50
IL PRIMO MARGINE LORDO
Primo Margine
Lordo
=
Revenues –
Costi di Prodotto
Total Revenues
I Cost of Sales comprendono: a. Commissioni Bancarie b. Costi per Servizi Correlati c. Costi di Intermediazione d. Altri costi diretti di
Produzione
1° Margine Lordo
Total Revenue 10.987
Cost of Sales
Bank Fees 1.710
Paypal_Inc 4% 1.700
Paypal_Out 0,31 10
Translation Cost 40,0 110
Intermediation 5% 525
Total Cost of Sales 2.870
Gross Profit 8.118
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 51
…E ADESSO ANALIZZIAMO LE SPESE… Total Revenue 10.987
Total Cost of Sales 2.870
Gross Profit 8.118
Marketing 3.600
People 30.184
Office 3.750
IT Miscellaneous 1.400
Consultancies 6.812
Total Expenses 45.745
Monthly EBITDA 37.628-
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 52
LE SPESE MARKETING
Includono tutte le Spese Correlate al Marketing ed alla Pubblicità
Le spese Marketing comprendono: a. Spese per eventi offline b. Spese per merchandising c. Altre Spese per pubblicità
offline d. Spese per ADV Online e. Altre spese per pubblicità online f. Altre spese di rappresentanza g. Altre spese per promozione non
correlate al singolo prodotto
Marketing & Sales 3.600
Marketing Corporate 1.000
Online Marketing 2.000
Online Marketing
Tools 300
Copy&Translation 300
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 53
LE SPESE IT
Insieme alle Spese Marketing rappresentano per le Internet Start Up la principale voce di costo
Le spese IT comprendono: a. Hardware b. Software c. Server d. Hosting e. Domains f. Assistenza Tecnica
IT Miscellaneous 1.400
Hardware 300
Software 400
Hosting&Servers 500
Domains 200
IT Assistance 0
Other services
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 54
I COSTI DI STRUTTURA
Includono tutte le Spese Correlate alla gestione della Struttura
I Costi di Struttura comprendono: a. Affitti b. Manutenzioni c. Utilities (Acqua, Gas, Luce) d. Telefonia e. Materiali di Cancelleria
Office 3.750
Rent_Office 2.500
Utilities 200
Comms_Office 300
Office Material &
Services 300
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 55
LE SPESE PER LA CONSULENZA
Includono tutte le Spese relative a consulenze per la gestione aziendale
Le Spese di Consulenza comprendono: a. Commercialisti b. Legali c. Consulenti del Lavoro d. Consulenti per le paghe e. Registrazione Marchi f. Consulenze per Ricerche
ed Analisi g. Consulenze Tecniche h. Altre Consulenze
Consultancies 6.792
F&A Consultancy 2.700
Legal Consultancy 500
Payroll Service 300
Trademarks 250
Miscellaneous 1.000
Other services
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 56
COSTI DEL PERSONALE I
I Costi del Personale comprendono: a. Costi per dipendenti b. Costi per collaboratori
interni c. Spese per Trasferte d. Note Spese e. Assicurazioni f. Costi per collaboratori
esterni
People 30.184
CEO 3.000
COO 5.000
Marketing Manager 3.000
Sales Manager 3.000
F&A 3.000
Web Design 1.500
Costumer Service 2.000
Developer
Social Media Manager 500
Product Development 3.300
Travel 500
Insurance_Admin 384
Developer
Outsourcing 5.000
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 57
COSTI DEL PERSONALE II
Esistono almeno 24 Categorie di Costi relative al Personale
DIRETTI - Retribuzioni - Stipendi - Straordinari - Indennità di Turno - Bonus - Incentivi - Contributi Previdenziali - Contributi - Altri Costi per
personale temporaneo
BENEFIT - Indennità di Fine
Rapporto - Piano Pensionistico - Indennità di Locazione - Indennità di Trasporto - Altre Indennità - Copertura medica - Assicurazione sugli
incidenti - Assicurazione sulla Vita
ALTRI COSTI - Selezione - Trasferimento - Spese Legali - Formazione - Trasferte - Spese Mediche - Iscrizione Albi
Professionali - Intrattenimento
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BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 58
Five Yers Profit and Loss Projection
FY 2012 FY 2013D% vs
Y-1 FY 2014D% vs Y-
1 FY 2015D% vs
Y-1 FY 2016D% vs
Y-1 FY 5 YEARS
Top Level PJT
New Projects Online 200 265 132% 269 101% 339 126% 498 147% 1.571
Avg Revenue 816 812 100% 812 100% 810 100% 807 100% 4.056
Total Revenue 163.285 215.320 132% 218.414 101% 274.109 125% 401.955 147% 1.273.083
Low Level PJT
New Projects Online 1.487 8.431 18.801 28.566 38.418 95.703
Avg Revenue 96 108 124 144 170 642
Total Revenue 142.856 911.423 2.325.641 4.112.973 6.544.356 14.037.249
Total Revenue 306.141 1.126.743 368% 2.544.056 226% 4.387.082 172% 6.946.310 158% 15.310.332
Total Cost of Sales 63.577 157.886 248% 329.534 209% 598.335 182% 1.015.701 170% 2.165.033
Gross Profit 242.564 968.858 399% 2.214.522 229% 3.788.747 171% 5.930.609 157% 13.145.299
Marketing & Sales 43.200 83.880 194% 124.704 149% 243.706 195% 477.994 196% 973.483
% Revenues 14% 27% 41% 80% 156% 318%
People 346.203 510.803 148% 714.263 140% 1.039.913 146% 1.583.848 152% 4.195.030
Office 45.000 45.000 100% 45.000 100% 45.000 100% 45.000 100% 225.000
IT Miscellaneous 16.800 18.000 107% 19.440 108% 21.168 109% 23.242 110% 98.650
Consultancies 81.740 81.740 100% 81.740 100% 81.740 100% 81.740 100% 408.700
Total Expenses 532.943 739.423 139% 985.147 133% 1.431.527 145% 2.211.824 155% 5.900.863
EBITDA 290.379- 229.435 -79% 1.229.375 536% 2.357.220 192% 3.718.786 158% 7.244.436
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« Non è il Datore di Lavoro che paga gli stipendi:
Lui gestisce il denaro.
E’ il prodotto che paga gli stipendi»
- Henry Ford
BUDGETING
Cosa vuol dire essere imprenditore 59
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