Valutazione ed incentivazione del personale 121026 - Scuadra ed... · • La valutazione non deve...

Valutazione ed incentivazione Valutazione ed incentivazione del personale

Analisi Srl, Schio – 26 ottobre 2012

Di cosa parliamo…

• Analisi del lavoro

• Creazione del sistema di valutazione e incentivazione

• Lancio del sistema

• Misurazione delle performance

• Comunicazione dei risultati• Comunicazione dei risultati

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… ma prima di tutto:

• Quali sono gli obiettivi che vogliamo raggiungere?

– Valutare per dare un valore alla posizione (politica retributiva)

– Valutare per dare un valore alla prestazione (politica incentivante)

• Abbiamo lavorato su:• Abbiamo lavorato su:

– Incentivi derivanti dall’autostima;

– Eliminazione di compiti inutili;

– Semplificazione del lavoro;

– Partecipare a parte dei processi per valutarne l’efficacia;

– Dare priorità e non sovraccarichi;

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Analisi del lavoro

• JOB DESCRIPTION: quante e quali sono le posizioni le cui prestazioni devono essere valutate

• Organigramma

• Mansionario

• Procedure e metodi di lavoro

• Livelli retributivi presenti

• Sistema incentivante presente

• Condivisione progetto con parti (responsabili, dipendenti)

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Job description

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organigramma

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Organigramma afnorfunzione

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organico

Centro di costo

Mansionario

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Mansionario

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Procedure e metodi di lavoro

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Livelli retributivi presenti

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Sistema incentivante presente

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Condivisione con le parti

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Di cosa parliamo…






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Creazione del sistema di valutazione e incentivazione

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Esempio: mappatura produzione

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Esempio: procedura risorse umane

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Esempio: procedura sviluppo

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Di cosa parliamo…






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Lancio del sistema

• Eventi di comunicazione (riunioni, assemblea ecc)

• Incontri con il personale

• Avvio dei supporti tecnici per la misurazione delle performance

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Di cosa parliamo…






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Esempio: valutazione semplificata

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Esempio: valutazione semplificata

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Misurazione delle performance

12 Prestazioni del personaleScala 30-100

Fonte valutazione annuale

Elaborazione Media

Campione tutti i dipendenti

Responsabile racc. Responsabile Sistema Qualità

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012STEFANIA 91,00 95,00 96,00 98,00 98,00 102,00 107,00 107,00 107,00 105,00SONIA 45,00SONIA 45,00

PAOLA 87,00 82,00 61,00 72,00 66,00 61,00

PATRIZIA 80,00 86,00 80,00

Media uffici 68,00 87,50 91,00 89,00 92,50 92,00 84,00 89,5 0 86,50 83,00GIOVANNI 84,00 83,00 83,00 90,00 90,00 89,00 82,00 93,00 92,00 93,00

GIOVANNI 2 61,00 66,00 68,00 76,00 74,00 73,00 68,00 57,00 74,00 77,00

PAOLO 62,00 62,00 60,00

LUIGI 45,00 49,00 50,00 58,00FRANCO 28,00

DAVIDE 44,00

ROBERTO 80,00

FLAVIO 83,00Media produzione 72,50 70,33 71,00 75,33 82,00 81,00 65,00 66,33 72,00 78,20Obiettivo 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80 ,00 80,00

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Misurazione delle performance

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Di cosa parliamo…






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La comunicazione della valutazione

• La valutazione è sempre presente nelle relazioni umane;

• La valutazione è sempre bidirezionale, deve generare un feedback continuo tra le persone; molto spesso la ricerca del feedback può generare insicurezza nel responsabile;

• La valutazione implica dei giudizi di valore;

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• La valutazione può essere considerata anche come un mezzo che aiuta ed indirizza il cambiamento.

• La valutazione comporta una presa di posizione, responsabilità per il giudizio emesso.

• Valutare significa attribuire valore, perciò la valutazione della risorsa deve avere come obiettivo primario la sua crescita e non la sua “condanna” per il mancato raggiungimento non la sua “condanna” per il mancato raggiungimento dell’obiettivo posto

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• La valutazione ha un aspetto relazionale ed uno emotivo, cioè la valutazione è un processo che alimenta l’autostima di una risorsa e migliora le capacità relazionali di ambedue i soggetti coinvolti nella valutazione (valutatore e valutato).

• La valutazione non deve esaurirsi nella scheda o nel colloquio, ma è un continum integrato con le relazioni quotidiane, cioè si parla di informalità nella valutazione. parla di informalità nella valutazione.

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Aspetti strategici della politica salariale ed incentivi retributivi

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Relatore

Dott.sa Erika Taverna

Consulente del Lavoro

[email protected]

Di cosa parliamo� 1. Premessa: il rapporto di lavoro e le sue peculiarità

� 2. La politica retributiva: i tempi che cambiano

� Retribuzione fissa/variabile

� I bisogni del dipendente� I bisogni del dipendente

� I sistemi incentivanti individuali e collettivi

� Fringe benefits: perché e come utilizzarli

� 3. Novità ed accorgimenti da considerare per garantire competitività all’azienda

Le persone1. Il personale è la risorsa fondamentale dell’impresa e

pertanto deve essere valorizzata.

2. Per l’azienda rappresenta una delle voci di spesa tra le più significative (in alcuni casi la più significativa).

Di conseguenza è fondamentale:

1. PREMESSA

Di conseguenza è fondamentale:

- Fissare il corretto organico aziendale tenendo conto delleopportunità offerte dall’attuale legislazione in materia diflessibilità del lavoro ed assunzioni incentivate

- Definire le politiche retributive

- Programmare la crescita professionale (formazione sotto l’1%del fatturato annuo nelle aziende italiane)

- Esaminare gli elementi di costo derivanti da CCNL,disposizioni legislative e orientamenti giurisprudenziali

Il rapporto di lavoro e la retribuzione� Nell’ambito del rapporto di lavoro subordinato il

lavoratore è colui che si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa prestando proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell’imprenditore (art. 2094 c.c.).

� La retribuzione è:

• Il corrispettivo che il datore di lavoro eroga al lavoratore a fronte della sua prestazione.

• l’obbligazione principale del datore di lavoro.

• Secondo Le norme previdenziali e fiscali sono retribuzioni tutte le somme e i valori in genere, a qualunque titolo percepiti nel periodo di imposta, in relazione al rapporto di lavoro (art. 51 c. 1, DPR

n. 917/86).

Composizione della retribuzione

DIRETTA Percepita a scadenza periodica

Elementi da CCNL o accordi (superminimi, ad personam)

INDIRETTA Percepita a seguito di eventi specifici indipendenti da prestazione lavorativa

Es: Indennità malattia, maternità, festività infrasettimanali

prestazione lavorativa

DIFFERITA A scadenza annuale o a fine rapporto

mensilità aggiuntive e TFR

VARIABILE Per legge, CCNL,accordo

Per motivi specifici soggettivi od oggettivi

Es: lavoro straordinario, lavoro festivo, indennità turno, reperibilità, cassa, disagio, sede

IN DENARO Ordinaria

IN NATURA Complementare Es: autovettura, Telefono, Alloggio, Prestiti

Il rapporto di lavoro e la retribuzione

� I sistemi retributivi incentivanti

• si collocano nel più ampio sistema premiante che comprendeanche riconoscimenti organizzativi e sociali (AUTONOMIA –MANSIONI – RUOLO AZIENDALE – RICONOSCIMENTO).MANSIONI – RUOLO AZIENDALE – RICONOSCIMENTO).

• sono forme di retribuzione variabile, in denaro o in natura,collegate ai risultati, che permettono di incentivare ilpersonale facendo leva sulle dinamiche retributive,agevolando nel contempo il raggiungimento di obiettiviaziendali.

Erika Taverna – consulente del lavoro

Articoli

• Art. 36 c.c. - Principio di proporzionalità e sufficienza

Il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni

caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un'esistenza libera e dignitosa ….

• Art. 2103 c.c. - Divieto irriducibilità della retribuzione

1. Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quelle

corrispondenti alla categoria superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioni equivalenti

alle ultime effettivamente svolte, senza alcuna diminuzione della retribuzione. Nel caso di assegnazione a

mansioni superiori il prestatore ha diritto al trattamento corrispondente all'attività svolta, e

l'assegnazione stessa diviene definitiva, ove la medesima non abbia avuto luogo per sostituzione di

lavoratore assente con diritto alla conservazione del posto, dopo un periodo fissato dai contratti collettivi, e

comunque non superiore a tre mesi….

2. Ogni patto contrario è nullo.

(secondo la giurisprudenza prevalente sono coperte da garanzia di irriducibilità quei compensi stabilmente

collegati con le specifiche qualità soggettive , qualità professionali legate alla mansione del lavoratore.)

Principio di parita’ retributiva

Non esiste il principio di parità retributiva:

� Attenzione ai minimi del CCNL

� Principio di non discriminazione nei trattamenti economici di maggiorfavore

- art. 16 Cost.: divieto di discriminazione sindacale, politica, religiosa, razziale, dilingua, di sesso.)

- Art. 37 Cost.: divieto di discriminazione sulla donna lavoratrice e minori

Il costo del lavoro

Retribuzione

(somme e

valori)

FISSA

Somme di fine

lavoro

TFR, preavviso, bonus, incentivi,

patto di non concorrenza

Spese di

gestione

Spese legali -

Sanzioni

Oneri contributivi e

tributari

OBBLIGATORI CONTRATTUALI GESTIONE DEL

CONTENZIOSO

VARIABILE

DIFFERITA

concorrenza

FACOLTATIVI AZIENDALI GESTIONE

ISPEZIONI

Costo del lavoro: esempio

• Es: Operaio 4° livello Metalmeccanici Industria

RETRIBUZIONE LORDA

INPS e INAILINPS e INAIL

TFR

IRAP

COMETA

COSTO ANNUO

COSTO ORARIO(ore lavorate n.___)

2. Politica retributiva: i tempi che cambiano

Perchè retribuzione variabile e quali i vantaggi?

PER L’AZIENDA:

* la costante competizione per l'acquisizione di risorse qualificate ha comportatoun'ascesa rapida e incontrollabile delle retribuzioni fisse, soprattutto quelle dei managers.

RETRIBUZIONE FISSA/VARIABILE

* la costante competizione per l'acquisizione di risorse qualificate ha comportatoun'ascesa rapida e incontrollabile delle retribuzioni fisse, soprattutto quelle dei managers.Il ricorso alla retribuzione variabile, quindi, costituisce un elemento importante peraccrescere la competitività, senza creare quegli effetti di trascinamento retributivo cheappesantiscono il costo del lavoro;

* la necessità di rendere variabile un costo in relazione all'andamento produttivo edeconomico dell'azienda;

* un deciso orientamento a retribuire i lavoratori in funzione degli obiettivi raggiunti;

* maggiore elasticità in contesti caratterizzati da frequenti cambiamenti organizzativi.

Perchè retribuzione variabile e quali i vantaggi?

PER IL LAVORATORE:

* un più diretto legame tra impegno individuale e corrispettivo;

RETRIBUZIONE FISSA/VARIABILE

* un più diretto legame tra impegno individuale e corrispettivo;

* possibilità di ottenere livelli retributivi elevati quando le condizioni aziendali sonofavorevoli;

•riduzione del rischio di licenziamento per riduzione di personale, sulla base della logicaflessibilizzazione dei costi come alternativa alla flessibilizzazione degli organici

LA SCELTA DEL LIVELLO RETRIBUTIVO

IL LIVELLO RETRIBUTIVO SI DETERMINA SOSTANZIALMENTE IN BASE A 3

PARAMETRI DI RIFERIMENTO:

� IL CCNL : livello al di sotto del quale non si può scendere� IL CCNL : livello al di sotto del quale non si può scendere

� IL MERCATO DEL LAVORO: è necessario che l’azienda verifichi il saggio medio delleretribuzioni pagate dalle aziende

� LA CAPACITA’ RETRIBUTIVA DELL’AZIENDA: la posizione di mercato dell’azienda, iprofitti realizzati e gli sviluppi futuri possono influenzare la misura della retribuzioneche l’azienda può erogare

Strumenti di politica retributiva

C.C.N.L. ovvero LA RETRIBUZIONE FISSA

Caratteristica: la retribuzione si mantiene ad un livello fisso, rigido,

senza possibilità di mutamenti.senza possibilità di mutamenti.

Cosa si ottiene? La retribuzione diventa senz’altro uno strumento

per lo sviluppo dell’equità interna rispetto alle responsabilità e alle capacità

professionali dei lavoratori interessati, così come per lo sviluppo di

competitività esterna rispetto alle prospettive offerte dal mercato del

lavoro per posizioni analoghe. E’ però poco stimolante per il lavoratore

(non partecipa alla organizzazione aziendale) e scarsamente efficace per

attrarre/trattenere il personale.

LA RETRIBUZIONE VARIABILE PUO’ ESSERE:

LEGATA ALLA PERFORMANCE/POTENZIALITA’, in cui sono premiati gli “sforzi” e/o i risultati eccellenti, che l’azienda ha la discrezionalità di

decidere a priori;

Strumenti di politica retributiva

LEGATA ALLA PROFESSIONALITA’, in cui vengono premiate le qualità professionali ed il lavoratore viene stimolato a migliorarsi e ad

accrescere le proprie competenze. Così l’azienda riesce a trattenere le persone e ad avere persone sempre più formate;

LEGATA ALLA SITUAZIONE DELL’AZIENDA;

…ED I FRINGE BENEFITS

Management per obiettivi• Prima di attivare qualsiasi politica di incentivazione del personale è

indispensabile che l’azienda individuare gli obiettivi da raggiungere.

• Gli obiettivi assegnati devono

• essere chiari, senza margini ad interpretazioni

• misurabili in modo oggettivo•

• rappresentare un miglioramento per l’azienda

• rappresentare un miglioramento per l’azienda

• raggiungibili, cioè non devono essere un qualcosa di irrealizzabile

• essere temporalmente definiti

• significativi per il livello di responsabilità dell’ interessato,

• concordati e discussi con l'interessato, che deve avere le leve perconseguirlo

• Possibili senza trascurare la normale attività

Analisi dei bisogni del dipendente• Non si deve sottovalutare l’efficacia prodotta dal sistema

incentivante: deve rispondere alle aspettative dei lavoratori.

• Può essere utile fare un sondaggio tra i lavoratori per capire quali sono i bisogni.

• Analizzata la priorità dei bisogni, l’azienda può definire la politica di sistema di retribuzione incentivante che a parità di costo aziendale dia maggior rendimento ai dipendenti.

sistemi incentivanti individuali

• Premio individuale: “una tantum” – non continuativo percontenimento del costo del lavoro

Esempi tipici:

� per motivi di merito: sulla base della valutazione delle prestazioni

� riferiti all’anzianità aziendale: per fidelizzare i dipendenti� riferiti all’anzianità aziendale: per fidelizzare i dipendenti

� derivante dal buon andamento economico/produttivo: circostanzeoggettive dell’azienda

• Erogazione liberale: da intendersi occasionale e nonobbligatoria

� fino al 2008 utilizzate in particolare in occasione di festività e

ricorrenze.

� Se in forma di beni e servizi sono fringe benefits (soglia di esenzione €258,23 propria dei beni in natura)


• Superminimo individuale: aumento retributivo in aggiunta aiminimi contrattuali

� Assorbibili: acconto di futuri aumenti contrattuali

� Non assorbibili: di merito, ad personam

� Individuali o collettivi (con accordo aziendale o atto unilaterale)� Individuali o collettivi (con accordo aziendale o atto unilaterale)

� Art. 2113 cc: non sono valide le rinunzie e transazioni che hanno per oggetto diritti

del lavoratore da disposizione inderogabili, quali la retribuzione. Secondo la

giurisprudenza prevalente il “superminimo” non rientra tra i diritti indisponibili:

patti di rinuncia in via del tutto eccezionale risulta possibile, meglio se in sede

protetta.

• Indennità di mansione superiore: pur corrisposta talvolta quale

forma incentivante è un obbligo contrattuale derivante da assegnazione dimansione superiore

� Oltre i 3 mesi spetta anche il livello superiore


• Straordinario forfetizzato: con accordo del limite massimodelle ore di lavoro che il dipendente è tenuto a prestare

� Non può mai comportare per il lavoratore una perdita di retribuzionerispetto al pagamento dello straordinario come da CCNLrispetto al pagamento dello straordinario come da CCNL

• Fringe benefits: “benefici accessori”(non obbligatori) ossia compensi

in natura a favore dei dipendenti sulla base di accordi individuali ocollettivi.

Fringe benefits

Si prenda in considerazione il fenomeno dei "fringe benefits" quale strumento di incentivazione e motivazione delle risorse

umane inserito in un contesto di politica retributiva globale; trascurando tutta la problematica relativa agli aspetti

contributivi e fiscali che comunque non possono, anzi non devono, essere trascurati.

Infatti, com'è noto, molto spesso la normativa previdenziale e fiscale italiana fanno da deterrente all'introduzione, nella

politica retributiva aziendale, dello strumento "fringe benefits".politica retributiva aziendale, dello strumento "fringe benefits".

Non si deve trascurare, inoltre, di verificare la reale possibilità di impiego dei "fringe benefits" nelle piccole e medie imprese,

tenendo presente che le esperienze fatte nelle grosse imprese spesso non sono trasferibili, per ovvi motivi, nelle piccole e

medie imprese. Qui di seguito si darà comunque qualche spunto sui possibili "benefits" introducibili, a basso costo aziendale

indiretto, anche in assenza di una politica retributiva globale

FRINGE BENEFITS: PERCHÉ UTILIZZARLI

Quando diventa necessario introdurre i "fringe benefits" nel sistema retributivo aziendale

A parte le aziende più orientate ad una politica retributivaavanzata, diventa necessario, e quasi indispensabile, introdurre unsistema di "fringe benefits" quando l'azienda:

- subisce costantemente "furti" di personale qualificato;- subisce costantemente "furti" di personale qualificato;

- vuol mantenere alto il livello motivazionale;

- vuol far crescere lo "status" del dipendente al fine di renderlo

orgoglioso di appartenere all'azienda stessa;

- vuole migliorare i livelli produttivi;

- vuole migliorare la qualità della vita e del lavoro

• BENEFITS DI NATURA ASSICURATIVA E PREVIDENZIALE(es: piano

pensionistico integrativo; assistenza sanitaria integrativa, ecc.)

• AGEVOLAZIONI FINANZIARIE (es: anticipi TFR, prestiti ad interesse

agevolato, ecc.)

• BENEFITS ATTI A MIGLIORARE LA QUALITA' DELLA VITA(es:

autovettura, sconti su acquisti, abbonamenti, ecc.)

FRINGE BENEFITS: TIPOLOGIE

• BENEFITS ATTI A MIGLIORARE LA QUALITA' DELLA VITA(es:

autovettura, sconti su acquisti, abbonamenti, ecc.)

• CASA(uso al dipendente di edificio aziendale)

• BENEFITS RIVOLTI AL NUCLEO FAMILIARE (buoni acquisto,

abbonamenti, corsi di formazione,ecc.)

• PREMI - INDENNITA' – SPESE(carta di credito aziendale in uso al

dipendente; rimborsi spese per trasferte lunghe anche per la familgia, ecc.)

• VARIE( mensa-ticket restaurant, impianti sportivi).

FRINGE BENEFITS

Detassazione e decontribuzione nel 2012Detassazione nel 2012:

• E’ stata prorogata la possibilità di assoggettare a imposta sostitutiva del 10% le somme erogate ai dipendenti privati in relazione a incrementi della produttività.

• limite massimo di detassazione: € 2.500

3. NOVITÀ EDACCORGIMENTI UTILI

• limite massimo di detassazione: € 2.500

• Beneficiari sono i titolari di reddito di lavoro dipendente non superiori € 30.000 nel 2011.

Detassazione nel 2013

• Prevista defiscalizzazione per 1600 milioni di € nel 2013-2014. I limiti di reddito verranno definiti da apposito decreto

Decontribuzione: è possibile lo sgravio contributivo del 2.25% sulla retribuzione contrattuale percepita a titolo di incremento di produttività, qualità, redditività, innovazione ed efficienza organizzativa (su accordi aziendali o territoriali depositati alla DTL).

Alcune aree di intervento:Nella scala delle priorità dei bisogni dei dipendenti potrebbero essere considerati altri sistemi

incentivanti legati per esempio alla tempistica ed elasticità di prestazione.

A tal proposito potrebbero essere attuati accordi su

• Elasticità di orario di lavoro

• Promozione della banca orePromozione della banca ore

• Telelavoro

• Programmazione delle ferie secondo la valutazione dei bisogni

Strumenti utili e talvolta necessari per l’attivazione del sistema di retribuzione incentivante

sono

• Accordi territoriali

• Accordi aziendali

• Accordi di prossimità (in deroga a CCNL – Acc Interfconf 06/2011)

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