Valutazione del rischio STRESS LAVORO-CORRELATO€¦ · 1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro...

ESITI DELLA VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS

LAVORO-CORRELATO

A.O. G.SALVINI

Valutazione condotta:- secondo i dettati normativi dell’art. 28 comma 1 d.lgs.

81/08 e s.m.i.- in accordo ai contenuti dell’Accordo Europeo 08.10.2004- in accordo alle indicazioni metodologiche del decreto n.

13559 del 10/12/2009 della Regione Lombardia “indirizzi generali per la valutazione e gestione del rischio stress lavorativo alla luce dell’accordo europeo”, e del decreto n. 10611 del 15/11/2011 “Valutazione del rischio stress lavoro correlato – Indicazioni generali esplicative sulla base degli atti normativi integrati”.

- nel rispetto delle indicazioni della Commissione Consultiva per la valutazione dello stress lavoro-correlato del 18/11/2010

Sommario

Sommario ..................................................................................................................................................... 2 1. La valutazione del rischio Stress Lavoro–Correlato nell’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” di Garbagnate Milanese: Report per Azienda e per Dipartimenti (Fase preliminare ed approfondita) e proposta di prime misure trasversali volte al miglioramento nel tempo dei livelli di salute e sicurezza, ai sensi del D.Lgs 81/08 s.m.i. art. 28 ............................................................................................................. 4

1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro correlato nell’ A.O. G. Salvini - anno 2011: le fasi e il crono programma aziendale ............................................................................................................................ 5 1.1.1 Fase 1- Preparazione dell’organizzazione ........................................... 5 1.1.1.1 Gli incontri del gruppo stress aziendale ........................................... 6 1.1.2 Fase 2 - Analisi documentale e identificazione dei fattori di pericolo ....... 7 1.1.2.1 Definizione dei gruppi omogenei .................................................... 7 1.1.2.2 Individuazione degli eventi sentinella ............................................ 13 1.1.3 Fase 3 - Azioni comunicative ed informative e raccolta fattori di

contenuto e contesto del lavoro (formazione di processo) ...................... 18 2. Report preliminare: analisi per Azienda e per Dipartimenti ................................................................. 23

2.1 Eventi sentinella per Azienda, per Dipartimento, per profilo professionale: analisi quali - quantitativa ........................................................................................................................................ 27 2.1.1 INDICATORI DI NATURA SANITARIA: azienda, dipartimento, profilo

professionale ................................................................................... 28 INFORTUNI (biologici e non) ................................................................... 28 ASSENZE PER MALATTIA ........................................................................ 32 RICHIESTE DI VISITA STRAORDINARIA .................................................. 35 GIUDIZI DI IDONEITÀ CON LIMITAZIONE ................................................ 37 OUTCOMES DI SALUTE ......................................................................... 38 2.1.2 INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI/AZIENDA: azienda,

dipartimento, profilo professionale ...................................................... 41 CONTRATTI DI LAVORO TEMPO DETERMINATO E PART-TIME ...................... 41 TURN OVER (lavoratori cessati e lavoratori neoassunti) .............................. 44 RICHIESTE DI TRASFERIMENTO .............................................................. 47 2.1.3 INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI: azienda, dipartimento, profilo

professionale ................................................................................... 48 ECCEDENZA ORARIA (straordinario non recuperato, eccedenza, superamento

48 ore settimanali) .......................................................................... 48 NEAR MISS .......................................................................................... 53 2.1.4 INDICATORI DI CONTENZIOSO: azienda, dipartimento, profilo

professionale ................................................................................... 53 RECLAMI/LAMENTELE DA PARTE DELL’UTENZA .......................................... 53 CONTENZIOSI RELATIVI A MOBBING, STRESS, LICENZIAMENTO,

DEMANSIONAMENTO, ETC ................................................................. 54 2.2 La fotografia dell’azienda così come emerge dal questionario sull’organizzazione (fattori di

contenuto e contesto del lavoro) ........................................................................................................ 54 2.3 I livelli di percezione e coinvolgimento dei lavoratori (questionario OSI) ...................................... 68

2.3.1 Fonti di pressione ......................................................................... 68 2.3.2 Fonti di alta e bassa soddisfazione ................................................... 76

2.4 Il confronto tra la fotografia e la percezione ..................................................................................... 79

2

2.4.1 Ruolo nell’ambito dell’organizzazione (fotografia) e ruolo manageriale (percezione/coinvolgimento) .............................................................. 82

2.4.2 Rapporti interpersonali sul lavoro (fotografia) e relazione con altre persone (percezione/coinvolgimento) .............................................................................................................. 83

2.4.3 Interfaccia casa lavoro (fotografia e percezione/coinvolgimento) ................................................. 84 2.4.4 Funzione e cultura organizzativa (fotografia) clima e struttura organizzativa

(percezione/coinvolgimento) .............................................................................................................. 84 2.4.5 Equità e carriera (fotografia) e carriera e riuscita (percezione/coinvolgimento) ........................... 85 2.4.6 Contenuto del lavoro (fotografia) e fattori intrinseci al lavoro (percezione/coinvolgimento) ....... 85

3. Il processo di gestione del rischio stress lavoro correlato ...................................................................... 86 3.1 Soluzioni attuate ............................................................................................................................... 86 3.1.1 Progetto formativo “Salute, sicurezza benessere organizzativo in ospedale: i soggetti, le regole,

l’organizzazione del lavoro” rivolto ai dirigenti di I e II livello ........................................................ 86 3.1.2 Soluzioni adottate a livello trasversale aziendale o in alcune realtà lavorative specifiche per

affrontare le criticità emerse nelle aree di contenuto e contesto del lavoro (suddivise per comparto e dirigenza medica). ............................................................................................................................. 89

3.2.1 progetto formativo per preposti e lavoratori ................................................................................... 92 3.2.2 proposta di attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL DISAGIO

LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini e di formalizzazione dell’“AMBULATORIO STRESS E MOBBING” entrambi afferenti alla U.O.O.M.L. .................... 93

3.2.3 altre soluzioni trasversali proposte a valle del corso di formazione per dirigenti di I e II livello operativo ............................................................................................................................................. 93

3

1. La valutazione del rischio Stress Lavoro–Correlato nell’Azienda

Ospedaliera “G. Salvini” di Garbagnate Milanese: Report per Azienda e

per Dipartimenti (Fase preliminare ed approfondita) e proposta di

prime misure trasversali volte al miglioramento nel tempo dei livelli di

salute e sicurezza, ai sensi del D.Lgs 81/08 s.m.i. art. 28

Il presente Report si propone di fornire indicazioni “preliminari”, discendenti da una

prima elaborazione - a livello Aziendale e Dipartimentale - dei dati derivanti dalla valutazione

del rischio stress lavoro-correlato anno 2011, con particolare riguardo alla predisposizione di un

programma di misure atto a garantire il miglioramento nel tempo dei livelli di salute e sicurezza.

Esso costituisce anche un contributo rilevante, utile nella prospettiva di miglioramento

dell’efficienza/efficacia organizzativa aziendale e del benessere lavorativo.

Tale Report fa seguito ad una intensa attività di valutazione dell’organizzazione del lavoro

già avviata in Azienda nel 2007 ed articolata in 3 fasi successive di valutazione (2007-2009; 2010;

2011), che hanno previsto l’utilizzo e la successiva integrazione di strumenti/azioni valutative in

linea con:

gli aggiornamenti legislativi succedutisi nel tempo (Art. 28 e 29 del D.Lgs.81/08 e s.m.i.,

Accordo Europeo dell’8 ottobre 2004, indicazioni metodologiche della Commissione

Consultiva del 18/11/2010),

le indicazioni della Regione Lombardia sul tema (Decreto n. 13559 del 10-12-2009 e

Decreto n. 10611 del 15-11-2011), elaborate sulla base degli atti normativi integrati.

Rimandando al documento denominato “Percorso di valutazione del rischio stress lavoro

correlato ai sensi dell’art. 28 Dlgs 81/08”1, la sintesi dei risultati emersi dalle esperienze valutative

2007-2009 e 2010, che saranno opportunamente richiamati per confronto con i dati dell’ultima

valutazione, il presente Report si propone lo scopo di illustrare il percorso di valutazione attuato nel

2011 e i dati preliminari derivanti dall’analisi, al fine di validarne i risultati con il contributo dei

destinatari della valutazione ed identificare le migliori soluzioni da adottarsi con la partecipazione

dei lavoratori.

Sebbene gli eventi sentinella ed i fattori di contenuto e contesto del lavoro siano stati

raccolti per singola U.O./Servizio, in questa prima fase di analisi, i dati sono stati aggregati a

livello Dipartimentale e confrontati con la media aziendale, al fine di definire i livelli di rischio

organizzativo aziendali ed individuare, con la partecipazione attiva dei Direttori di

Dipartimento, le azioni/misure correttive “collettive” (a forte valenza preventiva), da adottare

trasversalmente in Azienda rispetto alle dimensioni di Rischio “comuni” rilevate.

I Direttori di Dipartimento sono stati i destinatari, per l’anno 2012, di un percorso formativo

“privilegiato” che, partendo dalla conoscenza e consapevolezza del RUOLO e delle

RESPONSABILITA’ (così come declinati sia nelle norme di carattere generale che in quelle specifiche

aziendali), favorisca l’acquisizione degli elementi conoscitivi (normativi, tecnici) che stanno alla

1 Presentato ai componenti del gruppo stress aziendale in occasione della riunione del 25/02/20114

base dell’analisi del momento organizzativo del lavoro, al fine di stimolare la riflessione su di essi e

la sperimentazione di soluzioni organizzative trasversali (aziendali e/o di dipartimento), da

riproporre nei singoli U.O./Servizi, alla luce dei primi risultati derivanti dalla VDR stress lavoro

correlato.

Parallelamente alla definizione dell’indice complessivo di rischio a livello

aziendale/dipartimentale, si è proceduto, altresì, all’elaborazione dei dati relativi ai fattori di

contenuto e contesto del lavoro dei singoli reparti/servizi afferenti ai vari dipartimenti

(anche in termini di percezione/coinvolgimento dei lavoratori), al fine di:

recuperare il contributo di ciascun reparto/servizio alla magnitudo complessiva del rischio

per definire le priorità di intervento,

individuare le problematiche specifiche di ogni singola realtà e le relative misure correttive

(prevenzione primaria),

predisporre misure di prevenzione protezione secondaria per i gruppi di lavoratori risultati

maggiormente “sofferenti” (es. implementazione strategie di coping, motivazione,

approfondimenti mirati, etc.).

Il processo di valutazione ha comportato la costituzione di un gruppo di lavoro aziendale

(Gruppo Stress Lavoro Correlato), il quale ha promosso un’adeguata attività di “sensibilizzazione” e

comunicazione presso i tutti i lavoratori dell’Azienda, finalizzata all’avvio e alla condivisione del

percorso, avvalendosi anche della collaborazione dei Responsabili/Referenti organizzativi dei singoli

Reparti/Servizi, come di seguito illustrato.

1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro correlato nell’ A.O. G. Salvini - anno 2011: le

fasi e il crono programma aziendale

Richiamando il diagramma generale di flusso per la valutazione del rischio da stress lavoro

correlato, più compiutamente illustrato nel capitolo 4 “ Fasi della valutazione”, qui di seguito

verranno descritte le fasi che hanno caratterizzato il percorso di VDR stress lavoro-correlato

nell’A.O. G. Salvini, con i relativi tempi di attuazione, come da crono programma aziendale.

1.1.1 Fase 1- Preparazione dell’organizzazione

Con Deliberazione Aziendale n. 996 del 24.11.2010, il Direttore Generale (D.G.) ha

formalizzato la volontà di proseguire il percorso di valutazione del rischio stress lavoro-correlato –

iniziato nel 2007 - secondo una metodologia di valutazione i cui elementi essenziali sono riassunti

nella Deliberazione Regionale sul tema N°13559 del 10.12.2009.

Con l’adozione di tale Deliberazione risulta manifesta, almeno in fase iniziale, la volontà

aziendale di sposare un percorso valutativo che non si riduca alla mera attuazione metodologica

delle fasi valutative a step identificate dalla Commissione Consultiva Permanente del 18/11/2010:

fase preliminare, eventuale adozione di misure correttive, rivalutazione del rischio, se rischio

residuo valutazione della percezione dei lavoratori.

5

Risulterebbe, piuttosto, l’intenzione, partendo dai dati di sofferenza dei lavoratori, di avviare

un tentativo di analisi organizzativa aziendale finalizzato ad identificare le criticità, che sottendono

alle manifestazioni di stress, e le relative misure correttive (prevenzione primaria), nell’ambito di

un percorso di cambiamento voluto e gestito dal Top e middle management aziendale.

Pertanto, con la medesima delibera (n. 996/2010), il D.G. ha:

costituito un gruppo di lavoro aziendale (il “Gruppo Stress Lavoro -Correlato”),

affidandogli il mandato di guidare e presidiare l’intero percorso (Allegato n.1 alla

deliberazione n. 996/2010); tale gruppo, nei sui elementi costitutivi, rappresenta

aree/soggetti strategici aziendali che sono stati successivamente coinvolti nell’analisi dei

risultati, nell’ottica della gestione degli eventuali cambiamenti organizzativi;

definito un cronoprogramma aziendale, indicante gli interventi valutativi da svolgere e

relativi tempi di attuazione, nonché i ruoli/funzioni aziendali che vi devono adempiere

(Allegato n.2 alla deliberazione n. 996/2010).

Il D.G. ha, altresì, affidato alla U.O.O.M.L. (Unità Operativa Ospedaliera di Medicina del

Lavoro), nella figura del suo Responsabile, la funzione di coordinamento del gruppo di lavoro, in

ragione del ruolo regionale della stessa, che è componente permanente del Laboratorio “Stress e

lavoro” della Regione Lombardia.

Il “Gruppo Stress Lavoro-Correlato” risulta così costituito:

figure prevenzionali aziendali, i cosiddetti “addetti ai lavori” (personale UOOML, RSPP,

Coordinatore MC, RLS), coadiuvati da 2 consulenti esterni Psicologi,

figure dirigenziali appartenenti a settori strategici dell’azienda (Direzioni Mediche di Presidio,

Responsabile Psicologia Clinica, Dirigente SITRA, Responsabile USC Amministrazione e

Sviluppo del Personale, Responsabile Ufficio Formazione, Direttori Dipartimenti Gestionali,

CUG2, Responsabile Risk Managment), che sono risultate di utilità in fase di articolazione del

percorso (identificazione eventi sentinella, raccolta/immagazzinamento dati), e sono state

attivamente coinvolte nella successiva gestione dei risultati (ricerca/condivisione/attuazione

delle misure correttive).

1.1.1.1 Gli incontri del gruppo stress aziendale

Il “Gruppo Stress” si è riunito, dal dicembre 2010 al maggio 2013, in 8 occasioni

(20/12/2010, 25/02/2011, 20/05/2011, 27/05/2011, 04/07/2011, 29/09/2011, 07/03/2012,

13/03/2013).

Il primo dei 5 incontri (20/12/2010) è stato strutturato come vero e proprio “evento

formativo”, accreditato ECM, della durata di 4 ore, finalizzato alla condivisione nel gruppo delle

conoscenza relative al rischio in oggetto e alla sua valutazione/gestione.

A tale incontro formativo è stato invitato il Referente del Laboratorio Regionale “Stress e Lavoro”

(Dr. R. Latocca), il quale ha, tra l’altro, presentato la propria esperienza valutativa nell’Ospedale

“San Gerardo” di Monza.

Nei successivi incontri (25/02/2011, 20/05/2011, 27/05/2011, 04/07/2011) il gruppo ha

condiviso obiettivi e programma di lavoro nonché strumenti/azioni della valutazione.

2 Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni6

Nell’incontro del 29/09/2011 (l’ultimo precedente la fase di elaborazione dei dati), a cura del

Coordinatore del Gruppo e del personale UOOML, è stato presentato lo stato di avanzamento del

percorso di valutazione del rischio stress lavoro correlato, secondo i tempi previsti dal

cronoprogramma aziendale, con particolare riguardo alla elaborabilità dei dati fino ad allora raccolti

ed alla opportunità di una modifica metodologica al percorso intrapreso finalizzata alla piena

integrazione del DVR stress nel DVR generale di Azienda.

Nell’incontro del 07/03/2012, a cura del personale UOOML, sono stati presentati al gruppo

stress i risultati della analisi condotta comprensivi degli elementi di percezione/coinvolgimento dei

lavoratori.

Per completezza espositiva, si fa presente che un altro momento aziendale di divulgazione dei

risultati preliminari della VDR SLC è stato il Workshop dal titolo “Rischio stress lavoro correlato:

esperienze a confronto in applicazione della metodologia regionale lombarda”, tenutosi in A.O.

Salvini il 14 marzo 20123.

Già nell’incontro del 07/03/2012 e ancor più dopo il Workshop del 14/03/2012, che ha

funzionato da “cassa di risonanza” rispetto alla elaborazione dei primi risultati, si è consolidata nel

gruppo la consapevolezza che una corretta metodologia di approccio e gestione del rischio da

organizzazione del lavoro o rischio stress lavoro-correlato deve prevedere che all’analisi

quantitativa dei dati (Report preliminare) segua una fase di restituzione dei risultati ai soggetti

coinvolti (Responsabili/Referenti organizzativi e lavoratori) finalizzata alla:

migliore caratterizzazione qualitativa delle dimensioni di rischio individuate,

identificazione delle possibili soluzioni/azioni di miglioramento in risposta alle criticità/bisogni

enucleati.

Tutto questo nell’ottica di porre solide basi condivise e partecipate per condurre i

conseguenti e necessari processi di cambiamento organizzativo.

All’incontro del 13/03/2013 sono succeduti ulteriori quattro incontri (23/04/2013,

07/05/2013, 22/5/2013, 05/06/13) di un sottogruppo tecnico di lavoro, denominato “gruppo di

formazione/progetto stress”, avente il precipuo compito di riavviare il progetto formativo aziendale

di cui sopra, sospeso dal Direttore Generale con comunicazione del 22/10/2012

1.1.2 Fase 2 - Analisi documentale e identificazione dei fattori di pericolo

1.1.2.1 Definizione dei gruppi omogenei

Come illustrato nel capitolo 5 “Strumenti e azioni della valutazione”, la valutazione del

rischio stress lavoro-correlato è stata condotta su gruppi omogenei di lavoratori, identificati nel

personale afferente allo stesso Responsabile/Referente organizzativo e, pertanto, esposto agli

stessi fattori di rischio da organizzazione del lavoro (contenuto e contesto).

Per l’analisi degli eventi sentinella e dei fattori di contenuto e contesto del lavoro sono stati

individuati i gruppi omogenei sotto riportati, rappresentati dai Reparti (U.O.)/Servizi della Azienda

3 L’evento formativo in oggetto, svoltosi in forma di “workshop” della durata di 5 ore, ha avuto il precipuo scopo di verificare l’efficacia e la praticabilità della metodologia regionale lombarda per la valutazione del rischio stress lavoro correlato (SLC), come, tra l’altro, espressamente previsto dalle Indicazioni della Commissione Consultiva permanente per la salute e sicurezza sul lavoro del 18/11/2011. All’evento formativo, promosso ed organizzato dalla UOOML dell’A.O. G. Salvini di Garbagmate Mi., hanno partecipato alcuni dei principali servizi ospedalieri di Medicina del Lavoro della regione (A.O. “San Gerardo” di Monza, A.O. “Spedali Civili” di Brescia, A.O. “Ospedali Riuniti” di Bergamo).

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Ospedaliera che fanno capo al medesimo Responsabile/Referente organizzativo, identificabili

approssimativamente nei rispettivi cdc (centri di costo).

DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE

BOLLATE ASSISTENTI SOCIALI (CPS)

GARBAGNATE ASSISTENTI SOCIALI (CPS)RHO ASSISTENTI SOCIALI (CPS RHO SETTIMO) BOLLATE CENTRO ALTA PROTEZIONE PADERNO

BOLLATE CENTRO DIURNO

BOLLATE CPS RHO CPS RHO-SETTIMOGARBAGNATE CPS-CD BOLLATE CRA GARBAGNATE CRA RHO CRA-CENTRO DIURNO-CPM GARBAGNATE SPDC PASSIRANA SPDC BOLLATE UNITA' MOBILE CPM UOP

ASSISTENTI SOCIALI UONPIARHO UONPIA CRT MARCO POLORHO UONPIA CSR ALICE RHO UONPIA CSR ITACA LIMBIATEGARBAGNATE UONPIA (POLO OSPEDALIERO)RHO UONPIA (POLO OSPEDALIERO)GARBAGNATE UONPIA POLO TERRITORIALE RHO UONPIA PT LIMBIATERHO UONPIA PT PADERNORHO UONPIA (POLO TERRITORIALE)

DIPARTIMENTO ANESTESIA, RIANIMAZIONE, CURE

PALIATIVE E TERAPIA DEL DOLORE

GARBAGNATE ANESTESIA E RIANIMAZIONERHO ANESTESIA E RIANIMAZIONEBOLLATE TERAPIA INTENSIVAGARBAGNATE BLOCCO OPERATORIORHO BLOCCO OPERATORIOBOLLATE BLOCCO OPERATORIOGARBAGNATE HOSPICE

GARBAGNATEAMBULATORIO CURE PALIATIVE E TERAPIA DEL DOLORE

+CURE DOMICILIARI

DIPARTIMENTO CHIRURGIA

RHO UROLOGIA DEGENZARHO UROLOGIA AMBULATORIO RHO AMBULATORIO DENTISTICORHO CHIRURGIA 4 - 5RHO DAY SURGERY

8

RHO ORLRHO ORTOPEDIA

GARBAGNATE CHIRURGIA GENERALE 2 - 3 DEGENZA + AMBULATORIOGARBAGNATE CHIRURGIA VASCOLARE/ORTOPEDIA GARBAGNATE AMBULATORIO OSCILLOPLETISMO + SALA GESSIGARBAGNATE DEGENZA BREVE (WEEK SURGERY)GARBAGNATE PRE OSPEDALIZZAZIONEGARBAGNATE UROLOGIAGARBAGNATE AMBULATORIO UROLOGICO CISTOSCOPIA E DH

BOLLATE

CHIRURGIA POLISPECIALISTICA (CHIRURGIA 1 + DH +

DAY SURGERY;

OCULISTICA + DH + DAY SURGERY;

ORL+ DH + DAY SURGERY;

ORTOPEDIA+ DH + DAY SURGERY)

+

CHIRURGIA POLISPECIALISTICA DEGENZA (CHIRURGIA 1 +

ORL + OCULISTICA + ORTOPEDIA)BOLLATE ENDOSCOPIA

DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE

BOLLATE OSTETRICIA/GINECOLOGIAGARBAGNATE OSTETRICIA/GINECOLOGIARHO OSTETRICIA/GINECOLOGIARHO TERAPIA INTENSIVA NEONATALE/NIDOBOLLATE PEDIATRIA/NIDORHO PEDIATRIAGARBAGNATE PEDIATRIA/NIDO

DIPARTIMENTO MEDICINA

RHO EMODINAMICARHO CARDIOLOGIARHO UCCRHO AMBULATORIO CARDIOLOGIAGARBAGNATE UCIC + AMBULATORIO CARDIOLOGIARHO MEDICINA 3RHO MEDICINA 4RHO ONCOLOGIA (DAY HOSPITAL + AMBULATORIO)RHO AMBULATORIO GASTROSCOPIARHO GASTROENTEROLOGIA + UROLOGIA (DEGENZA)GARBAGNATE MEDICINA 1°

GARBAGNATEMEDICINA 1B / CARDIOLOGIA /GASTROENTEROLOGIA

DEGENZA

9

GARBAGNATE AMBULATORIO E DH ONCOLOGIA (IN MED 1A)

GARBAGNATEENDOSCOPIA DIGESTIVA (AMBULATORIO + LETTI IN

MEDICINA 1B)GARBAGNATE PNEUMOLOGIA + AMBULATORIOBOLLATE NEFROLOGIA BOLLATE DIALISI + DHBOLLATE DH ONCOLOGIAPASSIRANA DIALISI

DIPARTIMENTO RIABILITAZIONE E NEUROSCIENZE

GARBAGNATE AMBULATORIO DI NEUROFISIOLOGIAGARBAGNATE NEUROLOGIAPASSIRANA SERVIZIO FISIOPATOLOGIA RESPIRATORIA (AMB)PASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA CARDIOLOGICAPASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA VASCOLAREPASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA PNEUMOLOGICA DEGENZAPASSIRANA RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE

BOLLATERIABILITAZIONE CARDIOVASCOLARE E ORTOPEDICA

(FISIOTERAPISTI)

GARBAGNATERIABILITAZIONE SPECIALISTICA NEUROLOGICA

(FISIOTERAPISTI)

GARBAGNATERIABILITAZIONE SPECIALISTICA NEUROLOGICA

(SANITARI)GARBAGNATE FISIOTERAPISTI DA ORTOPEDIAPASSIRANA UNITÀ SPINALEBOLLATE MEDICINA INTERNA AD INDIRIZZO GERIATRICOPASSIRANA CENTRO ALZHEIMER PASSIRANA UNITÀ DI CURE SUBACUTE

DIPARTIMENTO SERVIZI DIAGNOSTICI E TERAPEUTICI

BOLLATE ANATOMIA PATOLOGICAGARBAGNATE ANATOMIA PATOLOGICARHO ANATOMIA PATOLOGICABOLLATE SERVIZIO DI EMATOLOGIA E TRASFUSIONALEGARBAGNATE SERVIZIO DI IMMUNUEMATOLOGIA E TRASFUSIONALERHO SERVIZIO DI EMATOLOGIA E TRASFUSIONALEBOLLATE LABORATORIO ANALISIGARBAGANTE LABORATORIO ANALISIRHO LABORATORIO ANALISIBOLLATE SERVIZIO RADIODIAGNOSTICAGARBAGNATE SERVIZIO RADIODIAGNOSTICARHO SERVIZIO RADIODIAGNOSTICABOLLATE MEDICINA NUCLEARE

10

EXTRA DIP: POLIAMBULATORI

RHO AMBULATORI 1 PIANO RHO AMBULATORI VIA CADORNA RHO POLIAMBULATORI 3 PIANO BOLLATE POLIAMBULATORI GARBAGNATE POLIAMBULATORI

EXTRA DIP: PRONTO SOCCORSO

BOLLATE PRONTO SOCCORSO RHO PRONTO SOCCORSO GARBAGNATE PRONTO SOCCORSO

AREA

EXTRA-DIPARTIMENTALE: DIPARTIMENTO FUNZIONALE

ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI DI PRESIDIOGARBAGNATE ARCHIVIO CLINICOGARBAGNATE BIBLIOTECA GARBAGNATE CENTRALE STERILIZZAZIONEBOLLATE CENTRALE STERILIZZAZIONE RHO CENTRALE STERILIZZAZIONE BOLLATE DIREZIONE MEDICA PASSIRANA DIREZIONE MEDICA RHO DIREZIONE MEDICA DIRIGENTIRHO DIREZIONE MEDICA SEGRETERIA GARBAGNATE DIREZIONE MEDICA SEGRETERIA GARBAGNATE UFFICIO CARTELLE CLINICHE GARBAGNATE UFFICIO SDO RHO UFFICIO SDO

AREA

EXTRA-DIPARTIMENTALE

UO DI RIFERIMENTO ALLA DIREZIONE SANITARIA DI

AZIENDAGARBAGNATE RISK MANAGEMENTGARBAGNATE SERVIZIO DIETETICO AZIENDALEGARBAGNATE SITRAGARBAGNATE SQUADRA PEDONAGGIO BOLLATE UFFICIO INFERMIERISTICO GARBAGNATE UFFICIO INFERMIERISTICO PASSIRANA UFFICIO INFERMIERISTICO

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RHO UFFICIO INFERMIERISTICO GARBAGNATE USC DATI SANITARI E PROGRAMMAZIONEBOLLATE USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA MAGAZZINO E GALENICI RHO USC FARMACEUTICA MAGAZZINO RHO USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA UFFICI

AREA

EXTRA-DIPARTIMENTALE: DIPARTIMENTO FUNZIONALE

ORGANIZZAZIONE SERVIZI AMMINISTRATIVI DI

PRESIDIO BOLLATE CUP GARBAGNATE CUP RHO-

PASSIRANACUP-ACCETTAZIONE RICOVERI-UFFICIO RICEVIMENTO

BOLLATE PORTINERIA GARBAGNATE PORTINERIA RHO PORTINERIA BOLLATE SPEDALITA' GARBAGNATE SPEDALITA' RHO-

PASSIRANASPEDALITA'

BOLLATE UFFICIO RICEVIMENTO PASSIRANA UFFICIO STAMPA GARBAGNATE UFFICIO FATTURAZIONE PASSIVAGARBAGNATE UFFICIO RICEVIMENTO BOLLATE UFFICIO STAMPA-FOTOCOPIE-COMMESSI

ALTRE UO DI RIFERIMENTO ALLA DIR AMMINISTR. DI

AZIENDAGARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALIGARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALI: COMMESSI GARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALI: PROTOCOLLO GARBAGNATE AUTISTI-TUTTIRHO CENTRALE TERMICA GARBAGNATE ECONOMATO (BOTTI) GARBAGNATE ECONOMATO FARMACIA (BOTTI) GARBAGNATE ECONOMATO (PASQUALOTTO) GARBAGNATE ECONOMICO-FINANZIARIOGARBAGNATE INGEGNERIA CLINICARHO LAVADERIA GUARDAROBA GARBAGNATE MAGAZZINO ECONOMALE RHO MAGAZZINO ECONOMALE

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GARBAGNATE UFFICIO TECNICO RHO UFFICIO TECNICO PASSIRANA UFFICIO TECNICO E OFFICINA GARBAGNATE USC ACQUISTI

GARBAGNATEUSC AMMIN E SVILUPPO DEL PERSONALE: SETTORE

ECONOMICO

GARBAGNATEUSC AMMINI E SVILUPPO DEL PERSONALE: SETTORE

GIURIDICOGARBAGNATE USC LOGISTICA GARBAGNATEGARBAGNATE USC SIIGARBAGNATE USC SII SEGRETERIA_LOGISTICA_RISORSEGARBAGNATE USC SII SOFTWARE AMMINISTRATIVIGARBAGNATE USC TECNICO PATRIMONIALE GARBAGNATE

EXTRA DIP: UO DI RIFERIMENTO ALLA DIREZIONE

GENERALE DI AZIENDAGARBAGNATE SERVIZIO PREVENZIONE E PROTEZIONEGARBAGNATE UFFICIO FORMAZIONEGARBAGNATE USC CONTROLLO DI GESTIONE

All’interno di ciascun gruppo omogeneo (Reparto/Servizio) sono stati identificati più

sottogruppi in rapporto ai diversi profili professionali (Dirigenti Medici, Comparto, Tecnici,

Amministrativi, Altro).

1.1.2.2 Individuazione degli eventi sentinella

In linea con le indicazioni della Regione Lombardia sul tema, è fin da subito emersa la

necessità di identificare un ventaglio di indicatori caratterizzanti la specifica realtà aziendale, non

essendo possibile applicare a tutte le realtà produttive una check-list precostituita.

Allo scopo – dopo una prima fase di discussione nell’ambito del gruppo stress aziendale

(incontri del 20 e del 27 maggio 2011), si è ritenuto opportuno costituire un sottogruppo

denominato "gruppo indicatori", che si è riunito in due occasioni (il 15/07/2011 e il 03/08/2011),

con il precipuo compito di individuare/raccogliere/elaborare e validare, tra i molteplici indicatori

presenti in letteratura e/o proposti dalla Commissione Consultiva e da specifiche linee di indirizzo

regionali (Regioni Lombardia e Veneto), quelli più adatti alla caratterizzazione della realtà

lavorativa.

Ad esito di tali incontri, è stato elaborato, a cura del personale UOOML, un documento di

sintesi sulle modalità tecnico operative, definite e condivise nel gruppo, di raccolta ed elaborazione

degli eventi sentinella, di cui, nel seguito saranno richiamati i passaggi chiave.

Il "gruppo indicatori" risulta, anche esso, costituito da figure “tecniche” e figure appartenenti

a settori “strategici” dell’azienda:

13

Personale UOOML

SPP

SERVIZIO MEDICO COMPETENTE

RLS

AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE

SITRA

USC DATI SANITARI E PROGRAMMAZIONE

Qui di seguito sono riportati gli indicatori scelti dal gruppo, suddivisi per settore aziendale

competente per la raccolta.

a. AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE:

1. assenze per malattia: n di giorni e n. eventi, al fine di calcolare i seguenti indici: durata

media (n. giorni/n. eventi); indice di frequenza (n. eventi/n. ore lavorate); indice di

gravità (n. ore assenza/n. ore lavorate); indice di incidenza (n. eventi/n. lavoratori)

2. n. ore di straordinario non recuperate (al 31/12), (n. eventi/n. lavoratori)

3. n. ore di straordinario perse (eccedenza) (n. eventi/n. lavoratori)

4. superamento del limite massimo di 48 ore settimanali/anno (n. eventi/n. lavoratori)

5. n. notti effettuate/anno (n. eventi/n. lavoratori)

6. media giornaliera di ore di presenza del dirigente di UO in reparto, ottenibile come dato di

timbratura

7. % dipendenti a tempo determinato

8. % contratti di lavoro part-time

9. % cessazioni e % nuove assunzioni, come dato complessivo aziendale e dipartimentale,

distinto x qualifica

10.n. timbrature in ingresso per chiamata in reperibilità (n. eventi/n. lavoratori)

b. SERVIZIO DI PREVENZIONE e PROTEZIONE (SPP) e SERVIZIO MEDICO

COMPETENTE (SMC):

1. n. infortuni, anche inferiori a 3 gg. (ivi compresi gli infortuni a rischio biologico a prognosi

0 e/o traumatici), per i quali sono stati calcolati i seguenti indici: durata media (n.

giorni/n. eventi); indice di frequenza (n. eventi/n. ore lavorate); indice di gravità (n. ore

assenza/n. ore lavorate); indice di incidenza (n. eventi/n. lavoratori). (SPP in

collaborazione con SMC)

2. n. di giudizi di idoneità con limitazione (ivi comprese le limitazioni eventualmente non più

in essere, in seguito ad assegnazione del personale a reparto “non a rischio”), distinti per

tipologia della limitazione e causa (SMC) (n. eventi/n. lavoratori)

3. n. visite a richiesta del lavoratore ex art. 41 D.Lgs 81/08 s.m.i. e relativa motivazione (n.

eventi/n. lavoratori)

4. elaborazione questionario outcomes di salute (SMC)

14

c. S.I.T.R.A. e SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE:

1. n. giudizi di idoneità con limitazione e loro tipologia, in collaborazione con il Servizio del

Medico Competente (S.I.T.R.A.)

2. n. dei trasferimenti interni del personale su disposizione aziendale (rotazione del

personale), (S.I.T.R.A. per il personale del comparto, SERVIZIO CONTROLLO DI

GESTIONE per i dirigenti medici/non medici e per il personale del comparto non

sanitario) (n. eventi/n. lavoratori)

3. n. dei trasferimenti interni del personale su richiesta del lavoratore (turn-over), in

collaborazione con servizio Controllo di Gestione (S.I.T.R.A. per il personale del

comparto, SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE per i dirigenti medici/non medici

e per il personale del comparto non sanitario) (n. eventi/n. lavoratori)

d. RISK MANAGEMENT:

1. n. near miss o evento avverso (per il quale, secondo una definizione ministeriale, si

intende un evento di particolare gravità, indicativo di un serio malfunzionamento del

sistema, che può causare/causa morte o gravi danni al paziente), con l’obbiettivo di

estendere la raccolta anche ai comportamenti pericolosi ed incidenti legati all’operatore

e. UFFICIO MARKETING, COMUNICAZIONE E U.R.P.

1. n. reclami/lamentele da parte dell’utenza con relativa motivazione

f. UFFICIO AFFARI GENERALI, CUG, AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL

PERSONALE:

1. n. contenziosi relativi a Mobbing, Stress, Licenziamento, Demansionamento, etc.

Gli indicatori o eventi sentinella succitati sono stati richiesti alle aree/servizi competenti

come di seguito indicato:

1. ove possibile, come dato storicizzato, cioè riferito alla UOC/USC che ha generato

l’evento (infortunio, malattia, limitazione etc.)

2. in relazione agli ultimi 2 anni solari (gennaio 2009 – dicembre 2010), ad eccezione

delle limitazioni espresse dal MC

3. il n. dei giudizi di idoneità con limitazione espressi dal MC sono stati richiesti in

riferimento agli ultimi 5 anni solari (gennaio 2006 – dicembre 2010), al fine di ottenere

informazioni sulla totalità dei lavoratori, in considerazione del fatto che la periodicità di

visita a scadenza maggiore è di 5 anni

4. gli indicatori dei gruppi a, b, c, sono stati richiesti suddivisi per: matricola, data di

nascita, sesso, qualifica, tipologia di contratto (tempo determinato/indeterminato), tempo di

lavoro (part-time/full-time), centro di costo (per definire la UO di appartenenza),

dipartimento (chirurgico, medico etc.), presidio ospedaliero

5. gli indicatori dei gruppi d, e, f sono stati richiesti in riferimento alla UO che ha generato

l’evento e per presidio ospedaliero 15

6. il rapporto cessazioni/nuove assunzioni è stato valutato come dato complessivo

aziendale e dipartimentale, distinto per qualifica, non essendo ad oggi possibile definire per

ciascun gruppo omogeneo l’organico teorico standard.

Va da subito segnalato che gli eventi sentinella identificati dal “gruppo indicatori” sono stati

ad oggi raccolti da ciascun servizio/area per le finalità di propria competenza e, di conseguenza,

questa prima fase di analisi retroattiva ha risentito di una non completezza dei dati rispetto alla

gamma di informazioni richieste.

In particolare, dell’elenco degli indicatori selezionati e richiesti, non è stata possibile

l’elaborazione statistica dei dati relativi a:

n. dei trasferimenti interni del personale (su disposizione aziendale e su richiesta del

lavoratore), per problematiche tecniche relative essenzialmente alla tracciabilità del dato e

alla correlabilità con la base dati aziendale dell’Area Amministrazione e Sviluppo del

Personale,

n. near-miss o evento avverso (Risk Management) e n. reclami/lamentele da parte

dell’utenza con relativa motivazione (Ufficio Marketing, Comunicazione e U.R.P.), in quanto

come emerso dagli incontri ad hoc avuti con i rispettivi responsabili, i dati vengono di norma

raccolti secondo una modalità di codifica definita a livello nazionale, per i primi, e regionale

per i secondi, ed elaborati a livello aziendale. Tale modalità di raccolta non consente, ad

oggi, l’utilizzabilità del dato ai fini della ponderazione del rischio per Dipartimento e/o per

Reparto/Servizio

media giornaliera di ore di presenza del dirigente di UO in reparto, per non completezza del

dato relativamente all’anno 2009.

Il n. di notti/anno e il n. di timbrature in ingresso per chiamata in reperibilità, sebbene elaborati

dall’ USC dati sanitari e programmazione, non sono stati utilizzati ai fini della stesura del Report

preliminare e della ponderazione del rischio per Azienda/Dipartimento, per evitare l’effetto di

“diluizione” del dato, che risulterebbe spalmato su tutti i dipendenti dell’Azienda, ivi compresi i

dipendenti non turnisti e che non effettuano reperibilità.

A cura del servizio informatico dell’azienda, con il contributo dell’ USC Amministrazione e

Sviluppo del Personale, è stata predisposta la routine di aggregazione dei dati 2009-2010, che ne

ha consentito la estrazione ed elaborazione da parte dell’ USC dati sanitari e programmazione.

Relativamente alla modalità di elaborazione, gli indicatori aziendali raccolti sono stati

aggregati a cura dell’ USC dati sanitari e programmazione come di seguito indicato:

per gruppo omogeneo (reparto/servizio identificabile nel cdc – centro di costo),

per Dipartimento (medico, chirurgico etc.), per Presidio Ospedaliero e per Azienda

Ospedaliera. I risultati sono poi stati confrontati tra loro (trend di Dipartimento nel 2009

rispetto all’anno precedente e rispetto alla media aziendale del biennio 2009-2010) al fine di

descriverne l’andamento negli ultimi 2/5 anni ed evidenziare eventuali significativi

discostamenti dalla media aziendale.

per profilo professionale secondo le seguenti macro-aree di aggregazione:

16

Dirigenti area sanitaria (Dirigenti medici e Dirigenti sanitari non medici come Psicologi,

Biologi, Farmacisti)

Comparto (infermieri, assistenti sanitari, OSS, OTA, OT)

Tecnici area sanitaria (Tecnici della Riabilitazione; Dietista; Educatore professionale;

Fisioterapista; Logopedista/Ortofonista; Masso–fisioterapista; Ortottista; Ass.

Oftalmologia; Tecnico di Neurofisiopatologia; Tecnico di Radiologia; Tecnico sanitario

Laboratorio Biomedico; Tecnico sanitario Laboratorio Medico; Terapista di Neuro

Psicomotricità)

Tecnici area non sanitaria (Operatore Tecnico Specializzato: Addetto Servizio mortuario;

Autista; Autista ambulanza; Centralinista/portiere; Conduttore caldaie; Elettricista;

Fabbro; Falegname; Gestione emergenze; Giardiniere; Guardaroba/lavanderia;

Imbianchino; Impianto elettrico; Impianto idraulico; Magazziniere; Perito elettrico)

Amministrativi

Altro

L’analisi degli indicatori aziendali per macro aree di aggregazione ha messo in evidenza una

differente distribuzione degli indicatori per profilo professionale, rivelando quali indicatori sono più

rappresentati in una data area rispetto ad un’altra.

E’ da rilevare, fin d’ora, che una criticità applicativa di tali indicatori, peraltro già segnalata

in letteratura, è rappresentata dalle aziende di nuova costituzione ovvero oggetto di importanti

riorganizzazioni, situazione quest’ultima che ha trovato riscontro in alcuni Reparti/Servizi

dell’Azienda, che nel biennio in esame sono stati oggetto di accorpamenti (vedi ad esempio

chirurgia vascolare ed ortopedia, etc). Inoltre in alcuni casi le unità organizzative aziendali

identificabili con i cdc non corrispondono perfettamente ai gruppi omogenei di lavoratori oggetto

della presente indagine, identificati piuttosto da una referenza organizzativa di fatto.

Per tali motivi gli eventi sentinella sono stati utilizzati esclusivamente, ai fini della ponderazione del

rischio, nella stesura dei Report per Azienda e per Dipartimento.

In particolare, a cura dell’USC dati sanitari e programmazione (Dr. de Vuono), è stata

effettuata una elaborazione grafica degli eventi sentinella analizzati, che mostra l’andamento di

ogni singolo evento sentinella per Azienda/Dipartimento ed in rapporto ai diversi Profili

professionali, per i cui dettagli si rimanda al paragrafo dedicato al Report di Azienda.

Come esplicitato al paragrafo 5.1.1 “Caratteristiche e finalità dell’analisi”, gli indicatori

aziendali saranno utilizzati nel tempo come sistema di monitoraggio del rischio, a valle delle misure

di prevenzione/protezione adottate.

In tale prospettiva di utilizzo, risulta necessaria la predisposizione di un database unico di

raccolta dati, che renda omogenea la raccolta delle informazioni richieste indipendente dalla fonte

di provenienza, consentendo di superare le difficoltà tecniche di estrazione dati che hanno

caratterizzato questa prima fase di analisi.

E’ altresì necessario che le diverse aree/servizi competenti per la raccolta, garantiscano la

implementazione periodica (semestrale/annuale) del database.

Ad esito della Vdr stress lavoro correlato, risulterebbe utile una analisi statistica (ad

esempio attraverso studi di regressione logistica, come suggerito dall’USC dati sanitari e

17

programmazione) degli indicatori selezionati dal gruppo in maniera ragionata ma pur sempre

“empirica”, al fine di stabilire quali tra essi siano maggiormente “predittivi” del rischio e poterli così

utilizzare nel tempo come sistema di monitoraggio della bontà degli interventi di contenimento del

rischio attuati.

Della raccolta dei dati relativi ai fattori di contenuto e contesto del lavoro (anche in termini

di percezione/coinvolgimento dei lavoratori) si parlerà nella sezione dedicata alla fase 3 del

percorso - Azioni comunicative ed informative -, in quanto parte integrante degli incontri di

sensibilizzazione rivolti a tutti i lavoratori della azienda.

1.1.3 Fase 3 - Azioni comunicative ed informative e raccolta fattori di contenuto e

contesto del lavoro (formazione di processo)

Il gruppo di lavoro aziendale (Gruppo Stress Lavoro Correlato) si è fatto promotore di

un’adeguata ed intensa attività di “sensibilizzazione” e comunicazione nei confronti dei lavoratori

dell’Azienda, attraverso l’adozione di una “strategia comunicativa” incentrata sul ruolo dei

RESPONSABILI/REFERENTI ORGANIZZATIVI dei singoli Reparti/Servizi, identificati come possibili

AMPLIFICATORI/FACILITATORI dei processi di valutazione, formazione e successiva gestione del

Rischio nei confronti dei lavoratori.

Durante gli incontri di sensibilizzazione sono stati trattati i seguenti temi:

definizione psico-biologica dello stress (cos’è, come si può manifestare, cause/effetti),

identificazione dei possibili fattori di rischio stress lavoro-correlato e dei sintomi che ne

possono indicare l’insorgenza,

percorso di valutazione del rischio (fasi, tempi, ruoli e responsabilità),

obiettivi della valutazione.

Gli incontri hanno previsto un breve momento iniziale di contributo didattico frontale,

lasciando ampio spazio ai momenti di partecipazione, discussione, confronto con i partecipanti.

Dal giugno al settembre 2011, i Responsabili di UOC/USC ed i Coordinatori

Infermieristici/Referenti organizzativi delle strutture tecniche ed amministrative sono

stati, pertanto, oggetto di incontri di sensibilizzazione sui temi di cui sopra, come di seguito

illustrato:

n. 4 incontri di presentazione del percorso valutativo, di 2 ore ciascuno, destinato ai

Responsabili di UOC/USC,

n. 6 incontri di sensibilizzazione, di 4 ore ciascuno (2 ore di sensibilizzazione sul tema e 2

ore di addestramento all’uso degli strumenti della valutazione) per i Coordinatori

infermieristici,

½ giornata di sensibilizzazione nei confronti dei coordinatori infermieristici del Dipartimento

di salute mentale,

n. 2 incontri di sensibilizzazione di 2 ore ciascuno, rivolti ai Responsabili UOC/USC e

Coordinatori infermieristici che non avevano partecipato alle precedenti iniziative, nonché ai

Referenti organizzativi di strutture tecniche ed amministrative, con lo scopo di completare il

percorso di sensibilizzazione intrapreso.

18

Le tabelle seguenti ( Tab. 1 e 2 ) mostrano, in valore percentuale, la partecipazione dei

Responsabili di UOC/USC e dei Coordinatori Infermieristici/Referenti organizzativi delle

strutture tecniche ed amministrative, agli incontri di sensibilizzazione effettuati.

Tab. 1 % Responsabili sensibilizzati in azienda, suddivisi per area di appartenenza

N. RESPONSABILI

AZIENDAN. SENSIBILIZZATI PERCENTUALE SENSIBILIZZAZIONE

AREA SANITARIA 49 42 86%

RESP.SSD4 11 7 64%

AREA TECNICA 3 3 100%

AREA AMMINSTRATIVA 6 6 100%

TOTALE AZIENDA 69 58 84%

Tab. 2 % di Coordinatori infermieristici/Referenti organizzativi sensibilizzati in azienda,

suddivisi per area di appartenenza

N.

COORDINATORI/REFERENTI

ORGANIZZATIVI AZIENDA

N. SENSIBILIZZATIPERCENTUALE

SENSIBILIZZAZIONE

AREA SANITARIA 81 79 98%

AREA TECNICA 18 18 100%

AREA AMMINSTRATIVA 8 8 100%


I Responsabili di UOC/USC ed i Coordinatori Infermieristici/Referenti organizzativi

delle strutture tecniche ed amministrative si sono fatti, a loro volta, carico di trasferire ai

propri collaboratori (Dirigenza e Comparto) i contenuti degli incontri di sensibilizzazione a cui hanno

partecipato.

Tale strategia comunicativa, incentrata sul coinvolgimento dei RESPONSABILI/REFERENTI

ORGANIZZATIVI dei diversi Reparti/Servizi, in qualità di AMPLIFICATORI/FACILITATORI dei

processi di valutazione, ha consentito di raggiungere in un arco temporale relativamente breve

(circa 4 mesi) tutti i lavoratori dell’Azienda, che, sia per la numerosità (3446 in forza alla data del

31/08/2011), sia per effetto della turistica, non potevano essere coinvolti in momenti

comunicativi/informativi classici, tipo “incontri di aula” fuori reparto.

Relativamente alla sensibilizzazione dei lavoratori, complessivamente in azienda sono stati

tenuti:

4 SSD: Struttura semplice dipartimentale19

n. 93 incontri di sensibilizzazione di Reparto/Servizio a cura del

Responsabile/Referente organizzativo, coadiuvato da un operatore del gruppo

stress,

n. 39 incontri di sensibilizzazione di Reparto/Servizio autogestiti dal

Responsabile/Referente organizzativo.

Nel corso degli incontri di sensibilizzazione sono stati distribuiti ai lavoratori gli strumenti

della valutazione, ovvero i questionari relativi a:

fotografia dell’organizzazione del lavoro (contenuto e contesto lavorativo)

percezione delle fonti di pressione e di soddisfazione/insoddisfazione lavorativa,

caratteristiche dell’individuo, strategie di coping, effetti dello stress a livello individuale e

organizzativo (questionario OSI)

presenza di disturbi somatoformi

I Responsabili/Referenti organizzativi si sono fatti carico anche del ritiro e della consegna al

gruppo stress dei questionari, nel pieno rispetto delle leggi sulla privacy (D. Lgs n. 196/2003).

Nelle tabelle successive viene mostrata la percentuale di copertura con questionari

(organizzazione e outcomes di salute) raggiunta in azienda.

Tab. 3 Percentuale di distribuzione dei questionari (organizzazione e outcomes di

salute) in azienda, distinta per Presidio Ospedaliero e per qualifica (dirigenza e

comparto)

n. personale in forza al

31/08/2011

(dati desunti dal sito intranet

aziendale e forniti cura dell'USC

Amministrazione e Sviluppo del

Personale)

n. questionari consegnati

(organizzazione ed outcomes di

salute)

Percentuale distribuzione

azienda

(n. questionari organizzazione

ed outcomes di salute

consegnati/n.dipendenti)

Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT

GARBAGNATE 1220 263 1483 1157 240 1397 95% 91% 94%

RHO 816 204 1020 776 188 964 95% 92% 95%

BOLLATE 513 123 636 474 114 588 92% 93% 92%

PASSIRANA 270 37 307 247 27 274 91% 73% 89%

TOTALE PER

QUALIFICA2819 627 2654 569 94% 91%


20

Tab. 4 Percentuale di restituzione questionari (organizzazione e outcomes di salute) in

azienda, distinta per Presidio Ospedaliero e per qualifica professionale (dirigenza e

comparto)

La tab. 3 mostra come la % di copertura dell’Azienda mediante questionari

sull’organizzazione e outcomes di salute è stata del 94% (3223 questionari

distribuiti/3446 dipendenti)

Il 6% dei lavoratori dell’azienda non raggiunti comprendono soggetti che, alla data del 31/08/2011

sul intranet aziendale - USC Amministrazione e Sviluppo del Personale, risultavano assenti per:

“lunga malattia, aspettativa, comando in altre USSL”, etc..

La % di restituzione dei questionari sull’organizzazione e outcomes di salute rispetto al

numero TEORICO dei dipendenti dell’azienda, comprensivo dei lavoratori di fatto non

raggiungibili in quanto non in servizio al momento dell’indagine e per i quali era prevedibile una

lunga assenza da lavoro, è del 68%

La % di restituzione dei questionari sull’organizzazione e outcomes di salute sul totale

dei consegnati, che con buona approssimazione si può ritenere corrispondente al personale

effettivamente in servizio alla data dell’indagine, è stata del 73% (2340/3223)

La % di questionari restituiti ed elaborabili rispetto al n° dei restituiti è del 92.78% (il

67.36% dei consegnati 2171/3223).

Nella tabella successiva viene mostrata la % di restituzione dei questionari sul totale dei distribuiti

distinta per Dipartimento e la relativa elaborabilità, distinta per tipologia di questionario.

n. personale in forza al

31/08/2011

(dati desunti dal sito intranet

aziendale e forniti cura dell'USC

Amministrazione e Sviluppo del

Personale)

n. questionari restituiti

(organizzazione ed outcomes

di salute)

Percentuale restituzione

azienda

(n. questionari organizzazione

ed outcomes di salute

consegnati/n.dipendenti)

Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT

GARBAGNATE 1220 263 1483 818 112 930 67% 43% 63%

RHO 816 204 1020 633 101 734 78% 50% 72%

BOLLATE 513 123 636 395 69 448 77% 56% 73%

PASSIRANA 270 37 307 166 11 175 61% 30% 58%

TOTALE PER

QUALIFICA2819 627 2012 292 71% 47%

TOTALE

AZIENDA3446

2306 + 34 non attribuibili ad

alcuna U.O. /SERVIZIO68%

21

Tab. 5 Percentuale questionari elaborabili sul totale dei distribuiti, distinta per

Dipartimento e per tipologia di questionario

DIPARTIMENTO

N. GRUPPI

OMOGENEI

ANALIZZATI

% QUESTIONARI ELABORABILI/ DISTRIBUITI

QUESTIONARIO

SULL’ORGANIZZAZIONE

(CONTENUTO/CONTESTO)

QUESTIONARIO

OUCOMES DI

SALUTE

QUESTIONARIO OSI

(PERCEZIONE/

COINVOLGIMENTO)

SALUTE MENTALE 2482.65%

(281/340)

80%

(272/340)

30,58%

(104/340)ANESTESIA

RIANIMAZIONE

TERAPIA DEL

DOLORE E CURE

PALLIATIVE

856.73%

(139/245)

59.6%

(146/245)

34,28%

(84/245)

CHIRURGIA 1649.69%

(165/332)

49.69%

(165/332)

47,89%

(159/332)MATERNO

INFANTILE7

84%

(255/302)

83.77%

(253/302)

37,77%

(105/302)

MEDICINA 1970.95%

(342/482)

70.95%

(342/482)

28,21%

(136/482)RIABILITAZIONE

E NEUROSCIENZE15

68%

(238/351)

69%

(220/351)

25,36%

(89/351)SERVIZI

DIAGNOSTICI E

TERAPEUTICI

1358,8%

(191/325)

61.23%

(199/325)

54.77%

(178/325)

POLIAMBULATOR

I5

66.27%

(55/83)

67.47%

(56/83)

59,04%

(49/83)PRONTO

SOCCORSO3

65.09%

(69/106)

74.53%

(79/106)

38,68%

(41/106)

AREE

EXTRA-

DIPARTIMENTALI

N. GRUPPI

OMOGENEI

ANALIZZATI

% QUESTIONARI ELABORABILI/ DISTRIBUITI

QUESTIONARIO

SULL’ORGANIZZAZIONE

(CONTENUTO/CONTESTO)

QUESTIONARIO

OUCOMES DI

SALUTE

QUESTIONARIO OSI

(PERCEZIONE/

COINVOLGIMENTO)ORGANIZZAZION

E DEI SERVIZI

SANITARI DI

PRESIDIO

1385.71%

(72/84)

84.52%

(71/84)

63,10%

(53/84)

UO DI

RIFERIMENTO

ALLA DIREZIONE

SANITARIA DI

AZIENDA

1566.33%

(67/101)

63.37%

(64/101)

52.48%

(53/101)

ORGANIZZAZION

E DEI SERVIZI

AMMINISTRATIVI

DI PRESIDIO

1465%

(104/160)

66,87%

(107/160)

64,38%

(103/160)

22

UO DI

RIFERIMENTO

ALLA DIREZIONE

AMMINISTRATIVA

DI AZIENDA

2465.59%

(183/279)

66.67%

(186/279)

65.59%

(183/279)

UO DI

RIFERIMENTO

ALLA DIREZIONE

GENERALE E

SANITARIA DI

AZIENDA

330.30%

(10/33)

33.33%

(11/33)

30.30%

(10/33)

Dall’analisi della tabella precedente si evince una % di elaborabilità dei questionari

sull’organizzazione uguale/superiore al 50 % in buona parte dell’azienda (12 Dipartimenti su

14), con punte superiori all’80% nel Dipartimento di Salute mentale e in quello Materno infantile e

nell’area extradipartimentale Organizzazione dei servizi sanitari di presidio. I Dipartimenti nei quali si

registrano % di elaborabilità dei questionari sull’organizzazione inferiori al 50% sono il

Dipartimento di Chirurgia (49,69%), Altre UO di Riferimento alla direzione Generale (30,30%).

La % di elaborabilità degli OSI, consegnati ad un campione rappresentativo di lavoratori

dell’azienda (2681 dipendenti su 3223), supera la soglia del 50% in 6 Dipartimenti su 14, con un

valore medio aziendale del 41,79% (1347 restituiti ed elaborabili su 3223 lavoratori in forza). Tale

dato è giustificato dalla consegna degli stessi in un tempo successivo alla prima elaborazione dei

dati ricavati dai questionari sulla organizzazione e dai questionari screener sui disturbi

somatoformi, che, a nostro avviso, ha condizionato la minor percentuale di restituzione dello

stesso.

La % di elaborabilità del Questionario screener sui Disturbi Somatoformi e le abitudini

voluttuarie risulta superiore al 50 % in 12 Dipartimenti su 14; le % di elaborabilità dei questionari

“screener” sotto la soglia del 50% si registrano nel Dipartimento di Chirurgia (49,69%), nelle Altre

UO di Riferimento alla direzione Generale (33,33%).

2. Report preliminare: analisi per Azienda e per Dipartimenti

Nei grafici seguenti viene mostrata la fascia di rischio in cui si colloca ciascun

dipartimento/area extra dipartimentale aziendale, secondo lo schema di valutazione complessiva

illustrato nel capitolo 6 “Ponderazione del rischio” della relazione sui criteri e metodi della

valutazione.

Dalla valutazione complessiva emergono:

23

tre dipartimenti gestionali (Anestesia – Rianimazione - Terapia del dolore e cure palliative,

Materno infantile, Riabilitazione e Neuroscienze) ed un dipartimento funzionale

(Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio) in area di rischio alta (fascia rossa);

un’area extradipartimentale (U.O. di riferimento alla Direzione Sanitaria di azienda) in area

di rischio bassa (fascia verde).

I rimanenti dipartimenti gestionali ed aree extradipartimentali dell’azienda si collocano in

un’area di rischio media (fascia gialla).

24

Nella tabella successiva viene mostrato il riepilogo degli indici di rischio complessivo dei

dipartimenti gestionali ed aree extra dipartimentali, con il dettaglio del contributo dato alla

magnitudo del rischio da ciascun elemento (eventi sentinella, outcomes di salute, fattori di

contenuto e contesto, percezione/coinvolgimento dei lavoratori) utilizzato nel calcolo.

Tab. 6 Riepilogo degli indici di rischio complessivo per dipartimenti gestionali ed aree

extra-dipartimentali

DIPARTIMENTO

PUNTEGGI QUESTIONARI

R

TOTEVENTI

SENTINELLA

OUTCOMES DI

SALUTE

ORGANIZZAZIONE

(CONTENUTO E

CONTESTO)

PERCEZIONE

/COINVOLGI

MENTO DEI

LAVORATORI

(OSI)

SALUTE MENTALE 2 2 2 3 9

ANESTESIA

RIANIMAZIONE TERAPIA

DEL DOLORE E CURE

PALLIATIVE

5 3 2 3 13

CHIRURGIA 2 2 2 3 9

MATERNO INFANTILE 5 2 2 3 12

MEDICINA 2 3 2 3 10

25

RIABILITAZIONE E

NEUROSCIENZE5 1 2 3 11

SERVIZI DIAGNOSTICI E

TERAPEUTICI2 1 2 3 8

POLIAMBULATORI 2 3 2 3 10

PRONTO SOCCORSO 2 3 2 1 8

ORGANIZZAZIONE DEI

SERVIZI SANITARI DI

PRESIDIO

2 2 2 3 9

UO DI RIFERIMENTO ALLA

DIREZIONE SANITARIA DI

AZIENDA

0 2 0 3 5

ORGANIZZAZIONE DEI

SERVIZI

AMMINISTRATIVI DI

PRESIDIO

2 4 2 3 11


DIREZIONE

AMMINISTRATIVA DI

AZIENDA

2 1 2 1 6


DIREZIONE GENERALE E

SANITARIA DI AZIENDA

2 2 2 1 7

Come emerge dalla tabella precedente, il maggiore contributo alla magnitudo del rischio

complessivo nei dipartimenti gestionali (Anestesia – Rianimazione - Terapia del dolore e cure

palliative, Materno infantile, Riabilitazione e Neuroscienze) che si collocano in fascia di rischio alta,

è dato dagli eventi sentinella:

ore di straordinario non recuperate al 31/12, ore di straordinario perse - eccedenza, rapporti

di lavoro a tempo determinato, cessazioni per i Dipartimenti di Anestesia – rianimazione -

terapia del dolore e cure palliative, Materno infantile;

ore di straordinario non recuperate al 31/12, ore di straordinario perse - eccedenza, rapporti

di lavoro a tempo determinato, cessazioni, infortuni, giudizi di idoneità con limitazione e

visite a richiesta nel Dipartimento di Riabilitazione e neuroscienze.

Nell’area extradipartimentale U.O. di riferimento alla direzione sanitaria di azienda, che pure

si colloca in fascia di rischio alta, il maggiore contributo in termini di magnitudo complessiva del

rischio, è dato dagli outcomes di salute.

L’organizzazione del lavoro, intesa come fattori di contenuto e contesto lavorativo

indagati dal questionario sull’organizzazione, si colloca globalmente in azienda in una fascia di

rischio media (ad esclusione delle UO di riferimento alla direzione sanitaria di azienda in fascia di

rischio bassa), così anche la percezione/coinvolgimento dei lavoratori rispetto agli elementi

dell’organizzazione (ad esclusione delle UO di riferimento alla direzione amministrativa di azienda,

UO di riferimento alla direzione generale e sanitaria di azienda, Pronto Soccorso in fascia di rischio

bassa).

26

Nelle pagine seguenti vengono formulate considerazioni di carattere qualitativo, per

azienda e per dipartimento, rispetto ai vari elementi costitutivi della valutazione del rischio (eventi

sentinella, fattori di contenuto e contesto del lavoro, percezione dei lavoratori).

Tali considerazioni sono la risultante della restituzione e dell’analisi dei dati nell’ambito della

prima fase del percorso formativo sul benessere organizzativo, rivolto alla dirigenza aziendale

(Direttori di Dipartimento, Dirigente SITRA, Responsabili di U.O., Uffici infermieristici).

2.1 Eventi sentinella per Azienda, per Dipartimento, per profilo professionale:

analisi quali - quantitativa

Nel seguito viene riportata l’elaborazione grafica degli eventi sentinella utilizzati per il

calcolo dell’indice di rischio complessivo, suddivisi per azienda ospedaliera, per dipartimento ed

aree extradipartimentali, per profilo professionale.

Tali indicatori sono stati costruiti ed aggregati dall’USC dati sanitari e programmazione (Dr.

De Vuono) a partire dall’archivio informatico dell’Area amministrazione e sviluppo del personale e

dell’archivio sanitario del Servizio del Medico competente.

Nella figura 1 viene mostrata la distribuzione degli eventi sentinella per fascia di rischio.

Fig.1 Distribuzione degli eventi sentinella per fascia rischio nel biennio 2009/2010

Sebbene gli indicatori si riferiscano ad un arco temporale limitato (biennio 2009-2010)

consentono comunque alcune riflessioni di carattere generale.

27

Per comodità espositiva divideremo gli eventi sentinella scelti in:

INDICATORI DI NATURA SANITARIA (Infortuni; Assenze per malattia; Richieste di visita

straordinaria al medico competente; Giudizi di idoneità con limitazione);

INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI-AZIENDA (% lavoratori a tempo determinato;

% lavoratori part-time; % lavoratori cessati; % lavoratori neo assunti; richieste di

trasferimento);

INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI (Ore di straordinario non recuperate al 31/12;

Ore di straordinario perse/eccedenza; Superamento limite massimo 48 ore settimanali; N°

near miss o evento avverso);

INDICATORI DI CONTENZIOSO (numero reclami e lamentele da parte dell’utenza numero

contenziosi relativi a mobbing, stress, licenziamento, demansionamento).

2.1.1 INDICATORI DI NATURA SANITARIA: azienda, dipartimento, profilo professionale

INFORTUNI (biologici e non)

Azienda (Fig. 2)

n° infortuni per lavoratore

0,08

0,09

0,10

0,11

0,12

A.O. SALVINI

2009

2010

Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 3)

28


0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18

TIR

PRONTO SO

CCORSO

POLIAMBULA

TORI

CHIRURGIA

MEDICINA

SERVIZI

AMM PRESIDIO

RIABILITA

ZIONE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

MATERNO - I

NFANTIL

E

SALU

TE MEN

TALE

ALTRE UO DSA

UO DG

ALTRE UO DAA

UO DG+DSA

2009

2010

Profili professionali (Fig. 4)


0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18

ASSISTE

NTI SANITARI

DIRIGENTI A

MMINISTRATIV

I

OSS-OTA-OT

PERSONALE I

NFERMIER

IS...

TECNICI NON SA

NITARI

DIRIGENTI M

EDICI

TECNICI SANITA

RI

DIRIGENTI S

ANITARI N

ON...

AMMINISTRATIV

I

2009

2010


29

Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig.6)

Gli infortuni (globalmente intesi, biologici e non biologici), si collocano complessivamente

in azienda in fascia di rischio alta (fig.1).

Il Tasso infortunistico in Azienda ogni 10.000 ore lavorate è stato del 0,63 nel 2009 (328

infortuni totali su 5.139.455 ore lavorate) e del 0.68 nel 2010 (352 infortuni totali su

5.164.723,59 ore lavorate) (fig. 5 e 6). L’andamento del tasso infortunistico in Azienda risulta,

pertanto, in incremento nel biennio considerato e superiore rispetto ai dati regionali.5

5 Il Tasso di infortuni complessivi nelle Aziende Ospedaliere ogni 10.000 ore lavorate in Regione Lombardia è stato del 0,62 nel 2009 e del 0.59 nel 2010, come emerge dalla “Mappatura del rischio del sistema Sanitario Regionale” DGS Sanità, 7 edizione, aprile 2011.

30

Frequenza infortuni nei Dipartimenti (10000 ore lavorate)

1,22

0,870,72 0,71

0,63 0,540,45 0,40

0,00

1,00 0,99

0,20

0,430,43

0,660,97

0,861,00 0,94 0,86

0,30

0,70

0,35 0,29

0,78

0,58

0,88

0,08

0,33

0,83

0,00

0,200,40

0,600,80

1,001,20

1,40

POLIAMBULA

TORI

PRONTO SO

CCORSO TIR

CHIRURGIA

MEDICINA

SERVIZI

AMM PRESIDIO

RIABILITA

ZIONE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

UO DG

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

MATERNO - I

NFANTIL

E

SALU

TE MEN

TALE

ALTRE UO DSA

ALTRE UO DAA

UO DG+DSA

2009

2010

Frequenza infortuni operatore/dipartimento

0,16

0,100,09

0,06

0,03

0,00

0,150,14

0,11

0,05

0,12

0,09

0,13

0,01 0,02

0,05

0,11

0,160,16

0,03

0,060,070,07

0,100,11

0,130,15

0,16

0,11

0,04

0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18

TIR

PRONTO SO

CCORSO

POLIAMBULA

TORI

CHIRURGIA

MEDICINA

SERVIZI

AMM PRESIDIO

RIABILITAZIO

NE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SERVIZI

SAN PRESI

DIO

MATERNO - I

NFANTIL

E

SALU

TE MEN

TALE

ALTRE UO DSA

UO DG

ALTRE UO DAA

UO DG+DSA

2009

2010

DISTRIBUZIONE DEGLI INFORTUNI BIOLOGICI PER DIPARTIMENTO, NEL BIENNIO 2009-2010

4

26

30

10

27

15

11

2

11

02 1 0 0

4

25

29

13

33

17

42 1 2

0 0 0

11

0

5

10

15

20

25

30

35

SALU

TE MEN

TALE

ANESTE

SIA-RIA

NIMAZIO

NE-TERAPIA DEL D

OLORE E

CURE PALL

IATIVE

CHIRURGIA

MATERNO IN

FANTIL

E

MEDICINA

RIABILITAZIO

NE E NEUROSC

IENZE

SERVIZI D

IAGNOSTICI E

TERAPEU

TICI

POLIAMBULA

TORI

PRONTO SOCCO

RSO

ORGANIZZAZIO

NE DEI SE

RVIZI AM

MIN

ISTRATIV

I DI P

RESID

IO

ORGANIZZAZIO

NE DEI SE

RVIZI SA

NITARI D

I PRES

IDIO

UO DI R

IFERIM

ENTO ALL

A DIREZ

IONE S

ANITARIA D

I AZIE

NDA

UO DI R

IFERIM

ENTO ALL

A DIREZ

IONE A

MMIN

ISTRATIV

A DI AZIE

NDA

UO DI R

IFERIM

ENTO ALL

A DIREZ

IONE G

ENERALE

DI A

ZIENDA E

ALLA D

... 2009

2010

L’andamento infortunistico per profilo professionale (Fig.4), nel biennio in esame, mostra

una maggiore incidenza del fenomeno per il personale di supporto (OSS-OTA-OT) e per il personale

infermieristico; per questi ultimi si registra anche un incremento del numero di infortuni nel 2010.

Relativamente ai soli infortuni biologici, il tasso di frequenza in Azienda nel biennio considerato

(0,276 nel 2009 e 0,27 nel 20107) è sostanzialmente sovrapponibile all’andamento nelle Aziende

Ospedaliere regionali8.

Nel grafico successivo viene mostrata la distribuzione degli infortuni biologici, nel biennio

considerato, per dipartimento (numeri assoluti).

Distribuzione per Dipartimento degli infortuni a rischio biologico (numeri assoluti)

(Fig. 7)

Il fenomeno ha una maggiore rilevanza in area medico-internistica, oltre che nelle aree

adibite ad attività chirurgiche e d’urgenza, con un trend in aumento nella prima.

Il dato trova una possibile spiegazione nelle criticità organizzative, evidenziate nelle

precedenti esperienze valutative e confermate dall’attuale indagine:

carenza di spazi idonei,

presenza di attrezzature obsolete,

6 N. 139 Infortuni a rischio biologico su 5.139.455 ore lavorate

7 N. 141Infortuni a rischio biologico su 5.164.723,59 ore lavorate

8 Il Tasso di infortuni a rischio biologico nelle Aziende Ospedaliere ogni 10.000 ore lavorate in Regione Lombardia è stato del 0,28 nel 2009 e dello 0.26 nel 2010, come emerge dalla “Mappatura del rischio del sistema Sanitario Regionale” DGS Sanità, 7 edizione, aprile 2011.

31

ricoveri in genere non programmati,

alta degenza,

progressivo allungamento dell’età media dei ricoverati rappresentati generalmente da

pazienti “geriatrici” non autosufficienti con patologie croniche,

alto turn-over del personale.

Si consideri che i dati disponibili sugli infortuni a rischio biologico risentono delle già note

problematiche di sottonotifica degli stessi evidenziate in letteratura:

negli Stati Uniti è stato documentato un tasso di sottonotifica degli IRB (infortuni a rischio

biologico) tra il 75% e l’87% delle punture accidentali per i medici e del 33% tra il resto del

personale (Health Canada 2002);

in Italia, in base ad uno studio effettuato attraverso questionari somministrati ad un

campione di circa 2200 operatori della sanità partecipanti allo studio SIROH, non appare

notificato il 56% delle punture, l’85% dei tagli, il 78% dei contatti mucosi, l’88% dei contatti

con cute lesa (SIROH, 2003).

ASSENZE PER MALATTIA

Azienda (Fig. 8)

n° assenze per malattia (per lavoratore)

1,51

1,52

1,53

1,54

1,55

1,56

1,57

1,58

A.O. SALVINI

2009

2.010

Azienda (Fig. 9)

32

n° giorni di assenza per malattia

5,80

5,90

6,00

6,10

6,20

6,30

6,40

A.O. SALVINI

2009

2.010



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

POLIAMBULA

TORI

SALU

TE MEN

TALE

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

SERVIZI

AMM PRESIDIO

ALTRE UO DSA

RIABILITA

ZIONE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

MATERNO - I

NFANTIL

E

ALTRE UO DAA

CHIRURGIA TIR

PRONTO SO

CCORSO

MEDICINAUO DG

UO DG+DSA

2009

2010


33


0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00

UO DG TIR

CHIRURGIA

MEDICINA

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SERVIZI

AMM PRESIDIO

RIABILITA

ZIONE

POLIAMBULA

TORI

MATERNO - I

NFANTIL

E

SALU

TE MEN

TALE

UO DG+DSA

PRONTO SO

CCORSO

ALTRE UO DSA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

ALTRE UO DAA

2009

2.010



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

OSS-O

TA-OT

AMM

INIS

TRATIV

I

TECNIC

I SANIT

ARI

TECNIC

I NON SA

NITARI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIS

TICO

ASSIST

ENTI

SANIT

ARI

DIRIG

ENTI

SANITA

RI NON M

EDIC

I

DIRIG

ENTI

MEDIC

I

DIRIG

ENTI

AMM

INIS

TRATIV

I

2009

2010

Profili professionali (Fig. 13)34


0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

OSS-O

TA-OT

DIRIGEN

TI MEDICI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

TECNICI N

ON SANITA

RI

AMMINISTRATIV

I

TECNICI S

ANITARI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON ...

ASSIST

ENTI

SANITARI

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

2009

2.010

Come emerge dai grafici precedenti (fig. 8 e 9), nel biennio in esame, mentre si è

lievemente ridotta l’incidenza delle assenze per malattia (intesa come n. di eventi per lavoratore)

che è passata da un valore medio aziendale di 1,57 ad un valore medio di 1,53 eventi per

lavoratore, è in proporzione aumentata la durata media (n. di giorni di malattia per lavoratore).

La maggiore rilevanza del fenomeno nei Poliambulatori (fig. 10), sulla base delle

informazioni (giudizi di idoneità con limitazione/visite a richiesta ex art. 41) fornite dal medico

competente, è presumibilmente legata alla maggiore presenza di personale affetto da patologie

organiche croniche tali da controindicarne il lavoro nei reparti di degenza.

Nel confronto tra profili professionali (fig. 12 e 13) si evidenzia un dato già noto in

letteratura9 ovvero la correlazione inversa tra il livello di qualifica professionale e l’incidenza/durata

media delle assenze per malattia.

Entrambi gli indicatori risultano più elevati rispetto alla media aziendale nel personale di

supporto (OSS, OTA, OT), ad indicare che lo status sociale e una minore

responsabilizzazione/coinvolgimento nel lavoro determinano una progressiva

demotivazione/disaffezione al lavoro che rappresenta il fattore psicosociale più strettamente

correlato ai disturbi di salute che giustificano la malattia.

Nel personale dirigenziale, un livello di commitment elevato nei confronti dell’utenza

determina un maggior senso di responsabilità/coinvolgimento nel lavoro che si riflette in una

minore incidenza di assenze per malattia a fronte di una maggiore durata media delle stesse

(verosimilmente correlabile alla gravità della malattia).

RICHIESTE DI VISITA STRAORDINARIA

9 G. Patronella, R. Latocca, G. De Vito, M.I. D’Orso, M.A. Riva, G. Cesana: Eventi sentinella stress lavoro-correlati in ambito ospedaliero e loro monitoraggio nel decennio 2001-2010. G Ital Med Lav Erg 2011; 33:3, Suppl, 326-329; http://gimle.fsm.it

35

Azienda (Fig. 14)

n° visite a richiesta per lavoratore

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

A.O. SALVINI

2009

2010



0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

POLIAMBULA

TORI

TIR

ALTRE UO DSA

SERVIZI

AMM PRESIDIO

CHIRURGIA

RIABILITA

ZIONE

UO DG

PRONTO SO

CCORSO

ALTRE UO DAA

MATERNO - I

NFANTIL

E

MEDICINA

SALU

TE MEN

TALE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

UO DG+DSA

2009

2010


36


0,000,010,020,030,040,050,060,070,080,090,10

ASSIST

ENTI

SANITARI

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

OSS-O

TA-OT

TECNICI N

ON SANITA

RI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

AMMINISTRATIV

I

TECNICI S

ANITARI

DIRIGEN

TI MEDICI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON MED

ICI

2009

2010

GIUDIZI DI IDONEITÀ CON LIMITAZIONE

Azienda (Fig. 17)

n° giudizi di idoneità con limitazione, per lavoratore

0,16

0,16

0,16

0,16

0,17

0,17

0,17

0,17

A.O. SALVINI

2009

2010


37


0,000,050,100,150,200,250,300,35

ASSIST

ENTI

SANIT

ARI

DIRIG

ENTI

AMM

INIS

TRATIV

I

OSS-O

TA-OT

TECNIC

I NON SA

NITARI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIS

TICO

AMM

INIS

TRATIV

I

TECNIC

I SANIT

ARI

DIRIG

ENTI

SANITA

RI NON M

EDIC

I

DIRIG

ENTI

MEDIC

I2009

2010


0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

POLIAM

BULATO

RI

SERVIZI

AM

M PRES

IDIO

ALTRE U

O DSA

SERVIZI

DIA

GNOSTICI

UO DG

TIR

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

RIABILI

TAZIO

NE

MEDICIN

A

MATE

RNO - INFA

NTILE

CHIRURGIA

ALTRE U

O DAA

UO DG+DSA

SALU

TE MEN

TALE

PRONTO SO

CCORSO

2009

2010


OUTCOMES DI SALUTE

38

L’andamento delle visite a richiesta (Fig. 14,15 e 16) e dei giudizi di idoneità con limitazione

(Fig. 17,18,19) nel biennio 2009-2010 risulta sostanzialmente speculare a quello delle assenze per

malattia, risultando maggiore nei Poliambulatori e nel personale di supporto.

La maggiore rilevanza del fenomeno nei Poliambulatori (Fig. 15 e 18) può essere

giustificata, come già precedentemente ipotizzato, dalla maggiore presenza di personale affetto da

patologie organiche croniche tali da controindicarne il lavoro nei reparti di degenza.

Rispetto ai profili professionali (Fig. 16 e 19) , la maggiore richiesta di viste al medico

competente da parte del personale di supporto, può essere indicativa di un minor coinvolgimento

nell’organizzazione del lavoro che risulta quindi scarsamente gratificante.

Un cenno a parte meritano le segnalazioni da parte del Medico Competente in termini di

“outcomes di salute” (disturbi fisici e/o psichici non correlabili a patologia organica confondente, ivi

comprese le modificazioni delle abitudini di vita), che assumono valore di “oggettività” quando

coinvolgono un numero significativo di lavoratori10. Relativamente agli outcomes di salute (Fig. 20),

in azienda il 27.66% (602) dei lavoratori che hanno compilato il questionario dei disturbi

somatoformi (2176) lamenta 4 o più disturbi, oppure, un solo disturbo della durata di almeno 1

mese, in assenza di patologia organica confondente (verificata dal Medico Competente).

La prevalenza di tali disturbi nella popolazione lavorativa aziendale è risultata

superiore rispetto agli indici di prevalenza dei disturbi somatoformi nella popolazione generale11 ed

in quella afferente agli ambulatori di Medicina Generale12.

I disturbi somatoformi maggiormente segnalati sono rappresentati nel grafico di seguito

riportato.

10 Decreto n. 10611 del 15/11/2011 “Valutazione del rischio stress lavoro-correlato indicazioni generali esplicative sulla base degli atti normativi integrati

11 Circa il 4% della popolazione generale risulta affetta da sintomi somatici che non possono essere spiegati in maniera esaustiva da una base organica (Medically Unexplained Sympton Mus) (Perugi 2006).

12 L’indice di prevalenza dei disturbi somatoformi è nettamente superiore tra i pazienti che afferiscono agli ambulatori di Medicina Generale (Magnavita 2008), rispetto alla popolazione generale.

40

2.1.2 INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI/AZIENDA: azienda, dipartimento,

profilo professionale

CONTRATTI DI LAVORO TEMPO DETERMINATO E PART-TIME

Azienda (Fig. 21)

% lavoratori a tempo determinato

6,8%

6,9%

7,0%

7,1%

7,2%

7,3%

7,4%

7,5%

7,6%

7,7%

7,8%

A.O. SALVINI

2009

2010

% lavoratori part-time

11,3%

11,4%

11,4%

11,5%

11,5%

11,6%

11,6%

11,7%

A.O. SALVINI

2009

2010

41



0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%

10,0%12,0%14,0%16,0%

TIR

RIABILITA

ZIONE

MEDICINA

CHIRURGIA

MATERNO - I

NFANTIL

E

PRONTO SO

CCORSO

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SALU

TE MEN

TALE

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

UO DG

SERVIZI

AMM PRESIDIO

ALTRE UO DSA

ALTRE UO DAA

POLIAMBULA

TORI

UO DG+DSA

2009

2010

% lavoratori part time

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%

POLIAMBULA

TORI

UO DG+DSA

RIABILITA

ZIONE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

SALU

TE MEN

TALE

MATERNO - I

NFANTIL

E

UO DG

ALTRE UO DSA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

ALTRE UO DAA

CHIRURGIA

MEDICINA

SERVIZI

AMM PRESIDIO TIR

PRONTO SO

CCORSO

2009

2010

42



0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

AMMINISTRATIV

I

ASSIST

ENTI

SANITARI

DIRIGEN

TI MEDICI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON ...

OSS-O

TA-OT

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

TECNICI S

ANITARI

TECNICI N

ON SANITA

RI

2009

2010

% lavoratori part-time

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%

ASSIST

ENTI

SANITARI

TECNICI S

ANITARI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

AMMINISTRATIV

I

OSS-O

TA-OT

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON ...

TECNICI N

ON SANITA

RI

DIRIGEN

TI MEDICI

2009

2010

43

TURN OVER (lavoratori cessati e lavoratori neoassunti)

Azienda (Fig. 24)

% lavoratori cessati

5,2%

5,3%

5,4%

5,5%

5,6%

5,7%

5,8%

5,9%

6,0%

6,1%

6,2%

A.O. SALVINI

2009

2010

% lavoratori neo assunti

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

A.O. SALVINI

2009

2010

44



0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

UO DG+DSA

UO DG

CHIRURGIA

PRONTO SO

CCORSO TIR

MEDICIN

A

SERVIZI

DIA

GNOSTICI

MATE

RNO - INFA

NTILE

RIABILI

TAZIO

NE

POLIAM

BULATO

RI

SALU

TE MEN

TALE

ALTRE U

O DSA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

ALTRE U

O DAA

SERVIZI

AM

M PRES

IDIO

2009

2010

% lavoratori neoassunti

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

CHIRURGIA TIR

MATERNO - I

NFANTIL

E

RIABILITA

ZIONE

MEDICINA

SERVIZI

DIAGNOSTICI

ALTRE UO DSA

SALU

TE MEN

TALE

PRONTO SO

CCORSO

SERVIZI

AMM PRESIDIO

UO DG

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

ALTRE UO DAA

POLIAMBULA

TORI

UO DG+DSA

2009

2010

45

Profili professionali (Fig.26)


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

ASSIST

ENTI

SANITARI

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

DIRIGEN

TI MEDICI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON MED

ICI

OSS-O

TA-OT

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

TECNICI S

ANITARI

TECNICI N

ON SANITA

RI

AMMINISTRATIV

I

2009

2010

% lavoratori neo assunti

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

ASSIST

ENTI

SANITARI

DIRIGEN

TI AMMINIST

RATIVI

DIRIGEN

TI MEDICI

OSS-O

TA-OT

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

TECNICI N

ON SANITA

RI

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON MED

ICI

TECNICI S

ANITARI

AMMINISTRATIV

I

2009

2010

Relativamente agli indicatori di interfaccia lavoratori – azienda si segnala:

una % di contratti di lavoro a tempo determinato in incremento dal 2009 al 2010 e maggiore

tra i dirigenti medici, mentre la percentuale di contratti di lavoro part-time, in diminuzione nel

biennio in esame, risulta più elevata tra gli assistenti sanitari, i quali comunque

rappresentano una esigua forza lavoro nell’azienda (fig.21 e 23);

46

un aumento complessivo del turn-over13 del personale nel biennio in esame (fig.24), con una

progressiva positivizzazione del rapporto cessazioni/nuove assunzioni14, che è passato da un

valore negativo nel 2009 ad uno positivo nel 2010. Il turn-over del personale ha coinvolto

maggiormente il settore della dirigenza, in particolare quella medica (Fig. 26).

RICHIESTE DI TRASFERIMENTO

Sebbene non sia stata possibile un’elaborazione grafica del numero di trasferimenti interni

del personale del comparto (forniti a cura del SITRA), a causa di problematiche tecniche relative

alla tracciabilità del dato e alla correlabilità con la base dati aziendale dell’Area Amministrazione e

Sviluppo del Personale, nel seguito riportiamo la descrizione dei dati pervenuti relativa agli anni

2009-2010-2011.

Dall’analisi del file Excel relativo al solo presidio di Garbagnate Milanese risultano, per il

triennio indicato:

108 domande di trasferimento intrapresidio, per 17 delle quali è indicata la data di evasione

della domanda. Delle domande evase, per 11 è segnalato l’esito della richiesta (5 avvenuti

trasferimenti e 6 trasferimenti proposti ma rifiutati dal lavoratore). Se si considera la

provenienza dei lavoratori che richiedono un trasferimento, il maggior numero di domande

si registra nei reparti di area medico-internistica (Dipartimento di Medicina 25 domande,

Dipartimento di Riabilitazione e neuroscienze 12 domande) ed in quelli di area chirurgica e

di urgenza (Dipartimento di Chirurgia 36 domande, Dipartimento di Anestesia –

rianimazione - terapia del dolore e cure palliative 17 domande). Delle 36 domande di

trasferimento provenienti dal dipartimento di Chirurgia, 18 sono relative a personale del

comparto afferente al reparto di Ortopedia/Chirurgia vascolare, dopo l’accorpamento del

maggio 2010;

3 domande di trasferimento interaziendale di cui due risultano evase e, di queste, in una è

indicata la sede del trasferimento.

Relativamente al presidio di Bollate risultano, per il triennio 2009-2010-2011:


della domanda. Per nessuna richiesta è segnalato l’esito. Relativamente alla provenienza del

personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nei reparti

di area chirurgica (Dipartimento di Chirurgia 9 domande) e di area medica internistica

(Dipartimento di Medicina 7 domande);

13 Turn-over= [(n° lavoratori cessati + n° lavoratori neoassunti) / n° totale lavoratori anno] * 100. Cessati 2009 = 194, cessati 2010 = 213; neoassunti 2009 = 128, neoassunti 2010 = 242; totale lavoratori 2009 = 3518, totale lavoratori 2010 = 3489.

14 Confronto cessazioni/nuove assunzioni = [(n° lavoratori neoassunti - n° lavoratori cessati) / n° totale lavoratori anno] * 100. Cessati 2009 = 194, cessati 2010 = 213; neoassunti 2009 = 128, neoassunti 2010 = 242; totale lavoratori 2009 = 3518, totale lavoratori 2010 = 3489.

47

9 domande di trasferimento interaziendale di cui una risulta evasa; per nessuna richiesta è

segnalato l’esito.

Relativamente al presidio di Passirana risultano, per il triennio analizzato:



personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nel

Dipartimento di Riabilitazione e Neuroscienze (12 domande)

11 domande di trasferimento interaziendale di cui 6 risultano evase; per nessuna richiesta è


Relativamente al presidio di Rho risultano, per il triennio 2009-2010-2011:



personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nei reparti

di area chirurgica (Dipartimento di Chirurgia 10 domande) e di area medica internistica

(Dipartimento di Medicina 13 domande)

16 domande di trasferimento interaziendale di cui 5 risultano evase; per nessuna richiesta è


2.1.3 INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI: azienda, dipartimento, profilo

professionale

ECCEDENZA ORARIA (straordinario non recuperato, eccedenza, superamento 48 ore

settimanali)

Azienda (Fig. 27)

48

n° ore straordinario non recuperate (entro il 31/12) per lavoratore

41,00

41,50

42,00

42,50

43,00

43,50

44,00

44,50

45,00

A.O. SALVINI

2009

2.010

n° ore straordinario perse per lavoratore

17,70

17,75

17,80

17,85

17,90

17,95

18,00

A.O. SALVINI

2009

2.010

49

superamento limite massimo 48 ore settimanali (per ogni lavoratore)

1,75

1,80

1,85

1,90

1,95

2,00

2,05

A.O. SALVINI

2009

2.010


n° ore straordinario non recuperate (entro il 31/12) per lavoratore

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

UO DG+DSA TIR

MEDICINA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

CHIRURGIA

MATERNO - I

NFANTIL

E

ALTRE UO DSA

RIABILITA

ZIONE

PRONTO SO

CCORSO

SALU

TE MEN

TALE

SERVIZI

DIAGNOSTICI

ALTRE UO DAA

SERVIZI

AMM PRESIDIO

UO DG

POLIAMBULA

TORI

2009

2010

50


0,005,00

10,0015,00

20,0025,00

30,0035,00

40,00

TIR

MEDICINA

CHIRURGIA

MATERNO - I

NFANTIL

E

UO DG+DSA

RIABILITA

ZIONE

ALTRE UO DSA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

SERVIZI

DIAGNOSTICI

UO DG

ALTRE UO DAA

SALU

TE MEN

TALE

SERVIZI

AMM PRESIDIO

PRONTO SO

CCORSO

POLIAMBULA

TORI

2009

2010

superamento limite massimo 48 ore settimanalin° eventi per lavoratore

0,000,501,001,502,002,503,003,504,00

TIR

CHIRURGIA

MATERNO - I

NFANTIL

E

MEDICINA

SERVIZI

DIAGNOSTICI

RIABILITA

ZIONE

SALU

TE MEN

TALE

ALTRE UO DAA

PRONTO SO

CCORSO

UO DG+DSA

SERVIZI

SAN PRES

IDIO

ALTRE UO DSA

UO DG

SERVIZI

AMM PRESIDIO

POLIAMBULA

TORI

2009

2010

Profilo professionale (Fig.29)

51


0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00

100,00

DIRIGEN

TI MEDICI

DIRIGEN

TI AMM

INISTRATIV

I

DIRIGEN

TI SA

NITARI N

ON MED

ICI

ASSIST

ENTI

SANITARI

AMMINISTRATIV

I

TECNICI S

ANITARI

TECNICI N

ON SANITA

RI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIST

ICO

OSS-O

TA-OT

2009

2010

superamento limite massimo 48 ore settimanali (per ogni lavoratore)

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

DIRIG

ENTI

MEDIC

I

DIRIG

ENTI

SANITA

RI NON M

EDIC

I

DIRIG

ENTI

AMM

INIS

TRATIV

I

TECNIC

I NON SA

NITARI

TECNIC

I SANIT

ARI

PERSO

NALE IN

FERM

IERIS

TICO

OSS-O

TA-OT

ASSIST

ENTI

SANIT

ARI

AMM

INIS

TRATIV

I2009

2010

L’eccedenza oraria risulta globalmente aumentata in azienda nel biennio in esame (Fig. 27 e

28).

Come emerge dai grafici per profilo professionale (Fig.29), il n. di ore di straordinario non

recuperate al 31/12 per lavoratore, evento sentinella specifico del personale del comparto e

valutabile per esso in maniera piuttosto significativa nel biennio in esame, non si traduce in una

effettiva perdita di ore di lavoro per lavoratore e/o nel superamento del limite massimo di 48

ore/settimana, stando ad indicare la presenza di meccanismi di compensazione successiva

(recupero) verosimilmente determinati (in maniera più o meno partecipata dai lavoratori) sulla

base delle necessità aziendali.

Diverso è il discorso per i dirigenti medici ed amministrativi per i quali si registra il maggior

numero di ore di lavoro perse per lavoratore nel biennio 2009-2010 e per il personale medico che

registra il maggior numero di eventi per lavoratore relativo al superamento del limite massimo di

48 ore settimanali.

52

NEAR MISS

I near-miss o eventi avversi, sono, secondo una definizione ministeriale, eventi di

particolare gravità, indicativi di un serio malfunzionamento del sistema, che può causare/causa

morte o gravi danni al paziente.

Essi vengono semestralmente raccolti dal Risk Management aziendale e trasferiti agli organi

regionali competenti. La segnalazione di tali eventi avviene su base volontaria.

Come per le richieste di trasferimento, anche per il numero di near-miss la modalità di

raccolta dei dati, pre-determinata a livello ministeriale, è risultata non compatibile con la routine di

aggregazione dei dati predisposta dal servizio informatico dell’azienda. Pertanto il numero di Near

Miss non è stato utilizzato ai fini della pesatura del rischio.

Complessivamente sono stati segnalati 23 near-miss nel 2009 e 29 nel 2010.

È auspicabile l’estensione della raccolta anche ai comportamenti pericolosi ed incidenti legati

agli operatori, che ad oggi, secondo le modalità di segnalazione ministeriale, è limitata ai soli “atti

di violenza a danno dell’operatore”. A tal proposito si segnalano, nel 2010, 4 aggressioni nel

Presidio di Garbagnate: 2 in Pronto Soccorso e 2 nella U.O. di Psichiatria.

Sulla base di tali considerazioni è stato incluso nel piano dei progetti RAR (Risorse

Aggiuntive Regionali) 2012 – 2013, il progetto “ANALISI E GESTIONE DEL FENOMENO

INFORTUNISTICO, DEGLI INCIDENTI E DEI COMPORTAMENTI PERICOLOSI

CORRELATI ALLA ATTIVITA’ LAVORATIVA”, con il precipuo scopo di pervenire ad una riduzione del

fenomeno infortunistico in azienda, attraverso:

1. la riconduzione ad unità di tutte le strutture aziendali che si occupano di sicurezza,

2. la ridefinizione integrata dei modelli di gestione di infortuni, incidenti, comportamenti

pericolosi che, attraverso la rilevazione sistemica di tutti gli eventi dannosi e/o

potenzialmente tali a carico di operatori, pazienti, utenti, consenta la ricostruzione

delle cause e la individuazione dei relativi provvedimenti.

2.1.4 INDICATORI DI CONTENZIOSO: azienda, dipartimento, profilo professionale

RECLAMI/LAMENTELE DA PARTE DELL’UTENZA

Tali indicatori sono di norma raccolti secondo una modalità di codifica definita a livello

regionale in 13 aree tematiche ed elaborati a livello aziendale. Per le stesse considerazioni già

formulate per le richieste di trasferimenti e per i near miss, gli indicatori di contenzioso non sono

stati utilizzati ai fini della pesatura finale del rischio.

Dall’analisi del quadro sinottico, relativo al biennio 2009-2010, fornito a cura dell’Ufficio

marketing, comunicazione e U.R.P., risultano:

336 reclami nel 2009;

352 reclami nel 2010.

Nel biennio, le aree tematiche di maggior rilievo sono rappresentate da:

Qualità percepita della prestazione usufruita (104 reclami nel 2009 e 111 nel 2010);

Aspetti economici relativi alle contestazioni di ticket ritenuti impropri o non esatti (68

reclami nel 2009 e 74 nel 2010);

53

Comunicazione e relazione, limitatamente ai rapporti con gli operatori sanitari (39 reclami

nel 2009 e 44 nel 2010);

Aspetti strutturali, ambientali e di sicurezza (28 reclami nel 2009 e 41 nel 2010).

Vista la rilevanza numerica dei reclami nel biennio in oggetto, si ritiene utile un ulteriore

approfondimento dei dati già forniti, relativamente alla specifica degli UO/Servizi coinvolti.

CONTENZIOSI RELATIVI A MOBBING, STRESS, LICENZIAMENTO, DEMANSIONAMENTO,

ETC

Nel biennio 2009-2010 sono stati segnalati dall’U.S.C. Affari Generali e Legali 4 contenziosi

relativi a mobbing, stress, demansionamento, licenziamento, provenienti da:

Dipartimento di Chirurgia (1 caso);

Dipartimento di Anestesia – rianimazione - terapia del dolore e cure palliative (2 casi);

Dipartimento di Salute mentale (1 caso).

2.2 La fotografia dell’azienda così come emerge dal questionario

sull’organizzazione (fattori di contenuto e contesto del lavoro)

L’organizzazione del lavoro, oggetto della presente valutazione, è stata indagata sia con

strumenti in grado di “fotografare” la realtà lavorativa nei suoi elementi costitutivi di contenuto e

contesto (eventi sentinella, questionario sull’organizzazione del lavoro), sia con strumenti in grado

di rilevare l’influenza dell’organizzazione sul vissuto dei lavoratori in termini di percezione di fonti

di pressione, alta e bassa soddisfazione (questionario OSI).

Come illustrato nei grafici successivi, l’organizzazione del lavoro, intesa come fattori di

contenuto e contesto lavorativo indagati dal questionario sull’organizzazione, si colloca globalmente

in azienda in una fascia di rischio media.

54

Le aree di contenuto e contesto del lavoro in fascia di rischio elevato (carico/ritmo di lavoro – fig.

37- per i Dipartimenti di Chirurgia, Medicina e Pronto Soccorso; orari di lavoro – fig. 39-, equità e

carriera fig. 45 - , interfaccia casa/lavoro – fig. 51 - per il Pronto Soccorso) rappresentano, quindi,

l’epifenomeno di una struttura organizzativa aziendale che si attesta su livelli globali di media

criticità, sia per i fattori di contenuto sia per i fattori di contesto.

Nei grafici seguenti viene mostrata la distribuzione per fascia di rischio, a livello dipartimentale,

delle aree del contenuto e del contesto del lavoro globalmente intese.

56

Nei grafici successivi viene mostrata la distribuzione per fascia di rischio, a livello

dipartimentale, dei singoli fattori che compongono il contenuto e il contesto del lavoro.

CONTENUTO DEL LAVORO 57

CONTESTO DEL LAVORO

62

Nell’allegato 1 vengono riportati gli items del contenuto e contesto del lavoro - indagati dal

questionario sull’organizzazione - aggregati a livello dipartimentale (dipartimenti gestionali ed aree

extra-dipartimentali), segnalati come potenziale criticità organizzativa da un campione

rappresentativo di lavoratori (uguale/superiore al 50% dei rispondenti). Si ricorda che, sulla base

del criterio di attribuzione delle fasce di rischio esplicitato nella sezione dedicata ai criteri e metodi

della valutazione, la fascia > 50% viene definita come range di rischio alto.

2.3 I livelli di percezione e coinvolgimento dei lavoratori (questionario OSI)

2.3.1 Fonti di pressione

Ad esito dei primi risultati ottenuti dall’elaborazione dei questionari sull’organizzazione del

lavoro, che hanno evidenziato le criticità organizzative di cui sopra, si è proceduto a somministrare

ad un campione rappresentativo di lavoratori dell’azienda (2681 dipendenti su 3223) il questionario

OSI sulla percezione/coinvolgimento rispetto ai fattori dell’organizzazione del lavoro.15

Come illustrato nel grafico seguente (fig. 53), dall’elaborazione di tali questionari è emerso

un valore medio aziendale di soggetti che lamentano almeno una fonte di pressione nel proprio

lavoro del 35.93% (14.25%+7,72%+5,72%+3,64%+2,82%+1,78%), che si riduce al 21.68% se

si considerano i soggetti che lamentano più di una fonte. Tale dato risulta in linea rispetto alla

media nella popolazione attiva dell'Unione Europea che, secondo le ultime rilevazioni Ispesl -

Agenzia europea per la sicurezza e salute sul lavoro,16 è del 22%.

15Per completezza espositiva si ricorda che la percentuale di elaborabilità dell’OSI si attesta su valore medio aziendale del 50.61% (1357 OSI restituiti elaborabili su 2681 consegnati). 16 Nona Conferenza europea dell'Accademia della psicologia del lavoro, Roma - marzo 2010

68

http://www.ispesl.it/

Di seguito viene mostrata la distribuzione della % di soggetti che lamentano almeno una

fonte di pressione per dipartimento.

È comunque importante e doveroso sottolineare che i lavoratori che lamentano fonti di

pressione non sono da considerarsi “stressati”, ma piuttosto soggetti che provano disagio a fronte

di alcuni elementi organizzativi da loro percepiti come critici.

Tali soggetti potranno essere i destinatari di interventi di prevenzione secondaria di

gruppo (es. implementazione di strategie di coping, motivazione al lavoro, approfondimenti mirati

etc). Gli elementi di prevenzione secondaria di gruppo vanno tenuti distinti dagli interventi sul

singolo. Questi ultimi (gestione dei casi individuali) è affidata all’Ambulatorio stress e mobbing

aziendale, su invio a cura del Medico Competente.

La diagnosi di distress è, infatti, un atto sanitario che richiede una multidisciplinarità di

competenze (medico del lavoro, psichiatra, psicologo, etc.) da attivarsi in contesti adeguati ed

esula dalle finalità proprie della valutazione.

Nel grafico seguente (fig. 55) viene mostrata la distribuzione delle fonti di pressione in

azienda: i fattori intrinseci al lavoro rappresentano la più bassa fonte di pressione segnalata

(6,61% dei soggetti che lamentano almeno una fonte di pressione) a fronte della molteplicità delle

fonti di pressione derivanti dal contesto del lavoro: ruolo manageriale 54.55%; relazioni con gli

69

altri 49.79%; interfaccia casa-lavoro 44,83%; clima e struttura organizzativa 43.80%; carriera e

riuscita 41.32%

La distribuzione delle fonti di pressione in azienda è stata resa anche in ottica di genere (fig.

56 e 57) e per qualifica professionale (area della dirigenza e area del comparto, fig. 58-59).

70

Nelle tabelle sottostanti viene illustrato il dettaglio degli items che compongono ogni singola fonte

indagata, maggiormente segnalati dai lavoratori. L’elaborazione è stata resa anche in ottica di

genere e per profilo (dirigenza/comparto).

Fig. 60 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori

(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un

campione rappresentativo di lavoratori dell’azienda

Items OSI Fonte % su tot elaborati

(1347)

Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over

clima e struttura organizzativa

60,06%

Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)

ruolo manageriale 59,17%

Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro

56,35%

Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa

55,98%

Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 50,85%

Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro

50,04%

Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro

49,59%

Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro

49,59%

72

Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa

49,44%

Sentirsi isolatirelazioni con altre persone

49,15%

Mancanza di stabilità o di sicurezza nella vita familiareinterfaccia casa lavoro

47,88%

Essere sottovalutato carriera e riuscita 47,59%

Ricoprire una posizione superiore alle proprie capacità carriera e riuscita 46,77%

Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro

44,84%

Assunzione di rischi ruolo manageriale 43,21%

Mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni


42,17%

Ricoprire una posizione inferiore alle proprie capacità carriera e riuscita 41,20%

Interferenze del lavoro sulla vita privata e socialeinterfaccia casa lavoro

40,16%



campione rappresentativo di lavoratori DONNE dell’azienda

Items OSI Fonte% su tot donne

elaborati (1001)





62,44%


57,24%


55,84%



53,35%


52,85%



50,25%


50,05%


49,95%


49,95%

73



45,95%




43,76%

Incompatibilità personali con altrirelazioni con altre persone

42,76%



41,16%

Avere convinzioni personali in conflitto con l'azienda ruolo manageriale 41,06%

Interferenze lavorative sulle relazioni familiari (es. nel rapporto con il partner o i figli)

interfaccia casa lavoro

40,06%

Scarso incoraggiamento da parte dei superiorirelazioni con altre persone

40,06%



campione rappresentativo di lavoratori UOMINI dell’azienda

Items OSI Fonte% su tot uomini

elaborati (346)



57,51%


53,47%




52,02%


48,27%


47,40%


46,82%


44,51%


42,77%


42,20%


41,91%


74



campione rappresentativo di lavoratori personale DIRIGENTE (MEDICO E NON)

dell’azienda

Items OSI Fonti% su tot dirigenti

elaborati (172)



63,95%


59,88%


58,14%


54,65%


52,33%


51,16%






48,84%


48,84%




43,60%




campione rappresentativo di lavoratori del personale del COMPARTO dell’azienda

Items OSI Fonti% su tot comparto

elaborati (1135)

75





60,5%


55,6%


55,4%


52,2%



51,5%



49,4%


48,9%


48,8%


48,1%



44,2%


Incompatibilità personali con altrirelazioni con altre persone

41,9%



41,2%


40,9%


2.3.2 Fonti di alta e bassa soddisfazione

ALTA SODDISFAZIONE

La percentuale di soggetti che lamentano almeno una fonte di insoddisfazione (fig. 68) è

pari al 36% (e quindi sovrapponibile alla percentuale di lavoratori che individuano almeno una

fonte di pressione), a fronte di una percentuale del 24,35% di soggetti che riferiscono almeno una

fonte di soddisfazione (fig. 65).76


(OSI), relative alle fonti di alta soddisfazione sul lavoro maggiormente evidenziate

da un campione espressivo di lavoratori dell’azienda

Items Fonti% su tot elaborati

(1347)

77

I suoi rapporti con gli altri nell'ambiente di lavoro RELAZIONI 46,84%

Il lavoro che Lei effettivamente svolge LAVORO 41,35%

Non si rilevano items evidenziati da più del 50% dei lavoratori

BASSA SODDISFAZIONE

Fig. 70 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori (OSI),

relative alle fonti di bassa soddisfazione sul lavoro maggiormente evidenziate da un

campione espressivo di lavoratori dell’azienda

Items Fonti% su tot elaborati

(1347)

Le attuali possibilità di sviluppo di carriera CARRIERA 39,79%

78

Non si rilevano items evidenziati da più del 50% dei lavoratori.

2.4 Il confronto tra la fotografia e la percezione

Riassumendo, da una lettura integrata dei questionari somministrati (fotografia e

percezione), l’organizzazione del lavoro si colloca globalmente in azienda in una fascia di rischio

media (area gialla), forse più per i fattori di contesto del lavoro che non per quelli di contenuto,

come dimostrato dall’analisi della percezione/coinvolgimento dei lavoratori.

Qui di seguito analizzeremo per confronto gli elementi dell’organizzazione (contenuto e

contesto) e la loro percezione/coinvolgimento da parte dei lavoratori, al fine di evidenziare le

principali fonti di pressione/disagio, su cui è opportuno intervenire trasversalmente in azienda.

Le aree del contenuto del lavoro “fotografate” come maggiormente critiche in Azienda

sono rappresentate dai carichi/ritmi di lavoro e dall’orario di lavoro (fig. 30a), che per un

campione rappresentativo di lavoratori (uguale/superiore al 50% dei rispondenti) risultano “non

ufficialmente valutati e visti eccessivi rispetto all’organico”. Il dato è in linea con l’incremento

dell’eccedenza oraria che si è registrato in azienda nel biennio 2009-2010.

Contribuiscono alla criticità di tali fattori del contenuto del lavoro i seguenti aspetti,

segnalati da più del 50% dei rispondenti:

variazioni imprevedibili della quantità di lavoro, che i lavoratori

attribuiscono sia alla tipologia dell’attività svolta (lavoro in area critica, gestione di

emergenza/urgenza in reparto, gestione delle priorità rispetto a scadenze che si

sovrappongono, etc.), sia a fattori organizzativi legati all’assenza di personale per periodi

anche prolungati (es. lunga malattia, astensione obbligatoria per maternità, etc.),

la necessità di decisioni rapide e lo svolgimento di una mansione che

richiede elevata responsabilità verso terzi, correlabile evidentemente alla natura stessa

del lavoro in sanità,

la turnistica (lavoro a turni, lavoro notturno, lavoro rigido/non flessibile), la

non chiara definizione delle pause di lavoro,

lo svolgimento abituale di lavoro straordinario non concordato (solo in

alcuni dipartimenti gestionali – Dipartimento di Salute mentale e Dipartimento Materno-

Infantile -, oltre che nei Poliambulatori, Organizzazione dei servizi sanitari di presidio).

Pur tuttavia tali elementi del contenuto del lavoro (carichi/ritmi ed orario di lavoro) risultati

critici (area gialla) o molto critici (area rossa) dalla elaborazione dei questionari sull’organizzazione,

rappresentano la più bassa fonte di pressione segnalata in azienda (“fattori intrinseci al

lavoro”) a fronte della molteplicità delle fonti di pressione derivanti dal contesto del lavoro: ruolo

manageriale e relazioni con gli altri in primis, seguiti dall’interfaccia casa-lavoro, dal clima e

struttura organizzativa e dalla carriera e riuscita (fig. 55).

79

I lavoratori dell’azienda percepiscono una struttura organizzativa in parte caratterizzata da

“discriminazioni e favoritismi latenti” (fig. 60-61-62-63-64), con una assegnazione dei compiti non

sempre commisurata alle capacità individuali (“essere sottovalutato, ricoprire posizioni

superiori o inferiori alle proprie capacità” sono tra le fonti di pressione maggiormente segnalate in

azienda, soprattutto genere femminile e dalle figure del comparto, fig.61 e 64).

Si tenga presente che l’equità distributiva dei compiti - ove per “equa” si intende una

ripartizione dei compiti non necessariamente “uguale per tutti” ma piuttosto “giusta per tutti” -

rappresenta un “aspetto valoriale” (che fa parte cioè del sistema variegato di valori e criteri guida

che orientano i comportamenti delle persone), che l’ordinamento vigente in materia di salute e

sicurezza nei luoghi di lavoro ha fatto proprio inserendolo nell’elenco degli obblighi datoriali e

dirigenziali17.

I risultati della VDR confermano i dati di letteratura che identificano tra i principali stressors

organizzativi in primis la percezione di mancanza di equità ed ingiustizie (sensazione di non essere

trattati con criteri giusti e uniformi) ed il sovraccarico lavorativo che suscita pressione e senso di

urgenza18.

Altra area del contenuto del lavoro “fotografata” come mediamente critica in azienda è

rappresentata dal disegno del compito lavorativo (fig.35 e 36), relativamente ai seguenti

aspetti segnalati come potenziali criticità organizzative da più del 50% dei rispondenti:

presenza di frequenti interruzioni sul programma di lavoro giornaliero e svolgimento

di più compiti contemporaneamente. Tale frammentarietà e sovrapposizione di compiti

viene attribuita sia alla gestione delle urgenze/emergenze che alla contemporaneità e

molteplicità di richieste da parte del personale e dell’utenza (pazienti e loro familiari),

risorse umane non sufficienti,

assegnazione di compiti che non tiene conto delle capacità ed attitudini individuali,

in assenza di un addestramento preventivo in grado di ridurre il gap tra la richiesta di

lavoro e le capacità/risorse del lavoratore (solo in Pronto Soccorso ed organizzazione dei

Servizi amministrativi di Presidio).

17 D.Lgs 81/08 s.m.i. comma 1, lett. c recita che “Il datore di lavoro, che esercita le attività di cui all'articolo 3, e i dirigenti, che organizzano e dirigono le stesse attività secondo le attribuzioni e competenze ad essi conferite, devono nell'affidare i compiti ai lavoratori, tenere conto delle capacità e delle condizioni degli stessi in rapporto alla loro salute e alla sicurezza”.

18 Newton TI. Managing Stress: Emotion and Power at Work: An International Perspective, London: Taylor & Francis, 1995 McCoy JM, Evans GW. Physical work environment. In: Barling J. Kelloway EK, Frone MR, eds. Handbook of Work Stress, London: Sage, 2005. Shaufeli WB, Enzmann D. The burnout companion to study and practice: a critical analysis, London: Taylor & Francis, 1998 Bellavia GM, Frone MR. Work-family conflict. In: Barling J, Kelloway EK, Frone MR, eds. Handbook of Work Stress, London: Sage, 2005. Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP. Job Burnout. Annu Rev Psychol 2001; 52: 397-422

Argentero P., Bruni A., Fiabane E., Scafa F., Candura S.M. La valutazione del rischio stress negli operatori sanitari: inquadramento del problema ed esperienze applicative. G Ital Med Lav Erg 2010; 32:3, 326-331

Monitoraggio del grado di applicazione dei sistemi di valutazione e di Gestione dello stress lavoro-correlato all’interno delle aziende del territorio Provinciale, Promosso da Provincia di Bologna con la collaborazione delle U. O. per la Prevenzione e Sicurezza negli Ambienti di Lavoro dell’Azienda USL di Bologna e di Imola, l’INAIL di Bologna, l’Università degli Studi di Bologna, le Organizzazioni Sindacali e le principali Associazioni Imprenditoriali. 2010-2012

80

Rispetto alle precedenti esperienze valutative (2007-2009 e 2010) in cui la mancanza di

procedure e la non chiarezza dei compiti e mansioni costituivano una delle principali criticità

organizzative in azienda, nell’attuale indagine tali elementi del contenuto del lavoro si collocano in

un’area di criticità medio-bassa.

Nel corso del 2010-2011, anche a seguito delle risultanze delle precedenti valutazioni,

l’azienda (Direzione Sanitaria d’Azienda/SITRA/SPP/Medico Competente) ha iniziato un lavoro

finalizzato ad aumentare i livelli di chiarezza dei compiti e mansioni, attraverso l’elaborazione di

procedure traversali di sicurezza e la stesura, almeno per quanto riguarda il personale del

comparto, di job description prodotte per singolo profilo.

È probabile che tale iniziativa abbia contribuito ad abbassare il livello del rischio. Persistono,

tuttavia, criticità rispetto alla conoscenza ed effettiva diffusione delle procedure/job description a

tutti i lavoratori dell’azienda, oltre alla necessità di adeguamento delle procedure rispetto ai diversi

gradi di decisionalità.

Relativamente all’ambiente ed alle attrezzature di lavoro (fig. 33 e 34), la fotografia

dell’azienda mappa i rischi “classici” prevalenti in ambiente ospedaliero (movimentazione manuale

carichi/pazienti, esposizione a rischio biologico, rischio chimico, lavoro a videoterminale, rischio

aggressione fisica) a cui si aggiunge una criticità diffusa in tutta l’azienda rispetto al microclima e

alla presenza di carenze strutturali (spazi ridotti e non sicuri).

Relativamente al contesto del lavoro emerge una fotografia dell’azienda meno critica

rispetto agli elementi di contenuto, salvo che per le aree della equità e carriera ed

dell’interfaccia casa-lavoro (fig. 30 e 30b), per le quali si registrano i maggiori livelli di rischio

(area gialla con un picco di maggiore criticità in Pronto soccorso – fig. 45 e 51).

Contrariamente a ciò, la percezione/coinvolgimento dei lavoratori evidenzia:

nel “ruolo manageriale” e nelle “relazioni” le principali fonti di pressione (fig. 55);

nelle “relazioni” e nella “carriera” le principali fonti di bassa soddisfazione (fig. 69);

a fronte di un contenuto del lavoro che risulta mediamente soddisfacente e

gratificante (fig. 66).

Rispetto alle differenze di genere, il “ruolo manageriale” è segnalato come principale fonte

di pressione dal genere femminile (Fig. 56), mentre i lavoratori maschi individuano come principale

fonte di pressione “la struttura organizzativa” (Fig. 57). Ciò potrebbe essere spiegato da una

maggiore presenza in posizioni apicali di soggetti di genere maschile.

L’analisi delle fonti di pressione per figura professionale evidenzia come principale fonte di

pressione per la dirigenza “la struttura organizzativa” (Fig. 58), e per il comparto il “ruolo

manageriale” e le “relazioni con gli altri” (Fig. 59).

Nel seguito verranno, descritte analiticamente le aree del contesto e del contenuto del

lavoro percepite come maggiormente critiche dai lavoratori, richiamando per opportuno confronto

le principali criticità fotografate dal questionario sull’organizzazione.

81

2.4.1 Ruolo nell’ambito dell’organizzazione (fotografia) e ruolo manageriale

(percezione/coinvolgimento)

Il “ruolo nell’ambito dell’organizzazione”, così come indagato dal questionario su

contenuto e contesto, emerge come non critico (area verde) in buona parte dell’azienda (fig.43-

44).

Pur tuttavia è da sottolineare che tale elemento del contesto del lavoro viene indagato dal

questionario sull’organizzazione in forma di ruolo “teorico” definito sulla base di: conoscenza dei

compiti e responsabilità corrispondenti alla propria figura professionale ed alle competenze che da

essa discendono, presenza/assenza e diffusione di un organigramma aziendale, conoscenza dei

referenti gerarchici e/o funzionali.

Questo aspetto rappresenta sicuramente un punto di forza dell’organizzazione che dà la misura in

cui ciascun dipendente conosce la portata del proprio ruolo rispetto agli assetti organizzativi

aziendali.

Altro è il “ruolo manageriale” esplorato dall’OSI il quale risulta essere la principale fonte di

pressione per i lavoratori dell’azienda (fig.55). Questo fattore indaga, infatti, la percezione

cognitivo-emotiva che ogni lavoratore ha del proprio ruolo, le cui maggiori criticità nella nostra

azienda sono riconducibili a: “esecuzione di compiti sgradevoli”, “conseguenze di errori commessi”,

“assunzione di rischi”.

Il dover svolgere compiti sgradevoli può essere ricondotto, invece, alla necessità di

comunicare al paziente e/o ai familiari diagnosi a prognosi infausta. A tal proposito, è noto che, in

ambito sanitario, assumono particolare rilevanza le capacità relazionali fra operatore ed utenza che

richiedono strategie comunicative di tipo assertivo, finalizzate a fornire informazione sull’iter

diagnostico-terapeutico ed amministrativo in modo rispondente ai bisogni dell’utenza, oltre ad

abilità di controllo emotivo e comportamentale in situazioni critiche per urgenza e/o gravità.

Negli ultimi tempi si è affermato sempre di più il concetto di “alleanza terapeutica” tra

medico e paziente, che sottende una compartecipazione stessa dell’utenza (pazienti/familiari) nella

definizione del piano di cura. Questa nuova modalità di approccio alla cura dei pazienti ha

comportato un maggiore coinvolgimento dell’utenza che richiede sempre di più attenzione, dialogo,

ascolto ed umanizzazione del servizio. Queste esigenze si scontrano spesso con una carente

formazione psicologica e relazionale degli operatori della sanità in generale, legata a programmi

didattici (università, scuole di specializzazione) centrati sulla acquisizione di competenze tecniche.

Non bisogna dimenticare, però, che l’assunzione di compiti sgradevoli può essere anche ricondotta

agli aspetti comunicativi fra colleghi/collaboratori in termini di definizione degli ambiti di delega,

equità distributiva dei compiti, richieste di cambiamento (procedurale, organizzativo, etc.).

Le conseguenze di errori commessi e l’assunzione di rischi sono intuitivamente correlabili

allo svolgimento di mansioni ad elevata responsabilità verso terzi.

Approfondendo l’elaborazione in ottica di genere, le donne segnalano, in aggiunta alle

criticità sopra esposte, “avere convinzioni personali in conflitto con l’azienda”.

Rispetto al profilo professionale non emergono differenze.

82

2.4.2 Rapporti interpersonali sul lavoro (fotografia) e relazione con altre persone


I rapporti interpersonali sul lavoro indagati attraverso il questionario

sull’organizzazione, sono risultati a medio-basso rischio in gran parte dell’azienda (fig.23).

Più in dettaglio, gli aspetti di maggiore criticità relazionale evidenziati da un campione di

lavoratori superiore o uguale al 50% dei rispondenti, riguardano i soli rapporti con l’utenza nei

seguenti dipartimenti/aree: dipartimento Materno infantile, Pronto Soccorso, Poliambulatori e

dipartimento funzionale Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio.

A tale proposito viene segnalato nel dipartimento Materno infantile ed in Pronto Soccorso un

contesto relazionale che si caratterizza per: difficoltà comunicative riconducibili anche a differenze

linguistiche e culturali, aspettative dell’utenza non commisurate alle reali possibilità di risposta

degli operatori, il tutto amplificato dai ben noti fenomeni di sovraffollamento nelle strutture di

emergenza/urgenza.

Nei poliambulatori i lavoratori lamentano invece difficoltà organizzative legate ad una

calendarizzazione degli appuntamenti che può determinare lunghi tempi di attesa con conseguente

disagio per l’utenza.

Nel dipartimento funzionale Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio, le maggiori

criticità relazionali con l’utenza riguardano: una scarsa ed inadeguata informazione preliminare

della stessa rispetto ad eventuali modifiche normative regionali (es: aspetti economici relativi ad

esenzioni e/o ticket ritenuti dall’utenza impropri o non esatti, dato confermato dalle rilevazioni

effettuate dall’Ufficio marketing, comunicazione e U.R.P. che identificano in tali aspetti una delle

principali lamentele dell’utenza per il biennio 2009-2010); lunghi tempi di attesa sia per

l’effettuazione delle prenotazioni al front-office, sia per usufruire delle prestazioni sanitarie

prenotate.

Nonostante le criticità su esposte, la fotografia dell’organizzazione evidenzia per le

relazioni sul lavoro una fascia di rischio medio-bassa, esse costituiscono comunque la seconda

principale fonte di pressione per i lavoratori (fig.55-56-57).

La causa di questa apparente discrepanza sta nelle motivazioni già espresse rispetto al

“ruolo nell’ambito dell’organizzazione”. Infatti, il questionario sull’organizzazione (fotografia) indaga

i rapporti interpersonali sul lavoro nel senso di presenza/assenza di una comune operatività basata

su livelli “formali” di relazione: possibilità di comunicazione con responsabili e tra colleghi; relazioni

con l’utenza; modalità di gestione dei conflitti e di eventuali comportamenti prevaricatori o illeciti;

sostegno da parte del responsabile di eventuali rivendicazione dei lavoratori presso la direzione;

presenza di postazioni di lavoro isolate.

Nel questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori viene, invece, indagata la

“funzionalità” delle relazioni, nel senso dei reali e quotidiani livelli di sostegno e supporto da parte

di colleghi e superiori.

Le maggiori criticità emerse in termini di percezione di fonti di pressione sono riconducibili

a: sentirsi isolati (fig. 60-61-62-64), incompatibilità personali con altri (solo per il genere

83

femminile, fig. 61, e per il comparto, fig.64), scarso incoraggiamento da parte dei superiori (solo

per il genere femminile, fig. 61).

La mancanza di sostegno/supporto lavorativo e sociale, anche in termini di incoraggiamento,

costituisce il segno più evidente della percezione di un clima organizzativo in cui non c’è la volontà

di riconoscere e valorizzare il contributo dei singoli.

2.4.3 Interfaccia casa lavoro (fotografia e percezione/coinvolgimento)

Nel questionario sull’organizzazione viene rilevata la conoscenza dei lavoratori rispetto ai

servizi che l’azienda mette a disposizione degli stessi per la migliore conciliabilità dei tempi di vita e

dei tempi di lavoro. Le principali criticità segnalate da un campione di lavoratori superiore o uguale

al 50% dei rispondenti riguardano i seguenti aspetti: la possibilità di part-time e flessibilità oraria,

presenza di strutture aziendali deputate al supporto psicologico dei lavoratori ed accessibili anche

per motivi extralavorativi, presenza di strumenti che indaghino la soddisfazione dei lavoratori

anche rispetto alle scelte aziendali adottate per meglio conciliare il tempo vita-lavoro.

Nel questionario OSI vengono rilevati i vissuti dei lavoratori in termini di livelli percepiti di

interferenza del lavoro sulla vita privata e sociale.

In entrambi i casi i risultati dei questionari (organizzazione e percezione/coinvolgimento)

hanno messo in luce una condizione di criticità medio-alta in tutta l’azienda.

2.4.4 Funzione e cultura organizzativa (fotografia) clima e struttura organizzativa


La “funzione e cultura organizzativa” esplorata attraverso il questionario

sull’organizzazione si colloca in una fascia di rischio medio in quasi tutta l’azienda (fig. 41-42).

Gli elementi costitutivi di quest’area sono rappresentati essenzialmente da: reti di comunicazione

aziendali esistenti e percorsi strutturati in azienda per promuovere la comunicazione, la conoscenza

e condivisione degli obiettivi aziendali, il progresso personale e lo sviluppo formativo (es. sito

intranet, ufficio di formazione, piani formativi periodici per lo sviluppo professionale, piani

informativi e formativi per la salute e sicurezza negli ambienti di lavoro, etc.); la presenza e

diffusione di procedure di lavoro chiare ed elaborate anche con il contributo dei lavoratori

interessati (coinvolgimento).

Dalla fotografia dell’azienda, in alcuni dipartimenti gestionali e aree extradipartimentali

emerge soprattutto una problematica relativa alla mancanza di conoscenza e informazione sugli

obiettivi aziendali e sul funzionamento dell’azienda - noti solo ai dirigenti -, oltre alla mancanza di

un piano formativo periodico per lo sviluppo professionale e di formazione sui rischi specifici da

mansione.

Il “clima e struttura organizzativa” indagato dal questionario OSI e percepito come fonte di

pressione, fa riferimento non all’assetto aziendale rispetto ai temi di cui sopra, ma ai vissuti dei

lavoratori rispetto ai “reali e quotidiani” flussi comunicativi, informativi e formativi (percezione

relativa alla diffusione ed effettiva fruibilità della informazione e formazione ricevuta).

Da tutto il personale (indipendentemente dal genere e dalla qualifica professionale) vengono

percepite come fonti di pressione (fig. da 60 a 64):

84

“mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over”, che associata alla

percezione di “discriminazione e favoritismi latenti” configurano un condizione di

disequità distributiva dei carichi di lavoro;

“guida e controllo inadeguati da parte dei superiori”;

“mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni”.

2.4.5 Equità e carriera (fotografia) e carriera e riuscita (percezione/coinvolgimento)

L’area “equità e carriera”, studiata dal questionario sull’organizzazione, è descritta dai

lavoratori come globalmente critica con una punta di maggiore rilevanza in Pronto soccorso (fig.45-

46).

Tale area indaga le conoscenze dei lavoratori rispetto alla politica aziendale esistente in termini di

sicurezza dei rapporti di lavoro (contratti a tempo determinato/indeterminato, etc.), modalità di

attribuzione di incentivi e riconoscimenti economici, avanzamenti di carriera, sviluppo

professionale.

Tutti questi elementi sono stati fotografati come critici da un campione di lavoratori superiore o

uguale al 50% dei rispondenti. Relativamente al comparto viene rilevata una minore possibilità di

avanzamento di carriera (limitata alla sola posizione di coordinamento infermieristico), rispetto alla

dirigenza medica.

La medesima area, esaminata attraverso il questionario OSI, raccoglie il vissuto dei membri

dell’organizzazione nelle singole realtà lavorative in merito alla percezione delle modalità di:

assegnazione dei compiti rispetto alle capacità e competenze personali, avanzamento di carriera,

riconoscimento dell’impegno lavorativo svolto e assegnazione di incentivi.

Vengono percepite (fig.60-64) sottovalutazioni/sopravalutazioni delle capacità personali

nell’attribuzione di compiti e responsabilità; i sistemi premianti (incentivi e carriera) non sono

reputati essere direttamente correlati alla qualità/quantità delle prestazioni svolte (favoritismi,

assenza o non conoscenza di criteri oggettivi di valutazione).

Se in una prima fase la mancanza di reciprocità tra impegno lavorativo profuso e

riconoscimento formale/economico ed informale/psicologico che da esso ne discende (avanzamento

di carriera, incentivi economici, ovvero semplice supporto e gratificazione da parte di superiori e

colleghi) può essere compensata dal coinvolgimento nel lavoro, per il raggiungimento degli obiettivi

di cura del paziente, a lungo andare tale condizione può determinare una progressiva disaffezione

al lavoro che, oltre a riflettersi nella sfera emotiva individuale, si materializza in una riduzione della

performance lavorativa.

Si tenga presente che l’area dell’equità e della carriera rappresenta anche la seconda

principale fonte di bassa soddisfazione per i lavoratori.

2.4.6 Contenuto del lavoro (fotografia) e fattori intrinseci al lavoro


I fattori intrinseci al lavoro, analizzati attraverso il questionario OSI, indagano i livelli di

percezione soggettiva rispetto alle aree chiave del contenuto del lavoro: “Carico/ritmo di lavoro” e

“Orario di lavoro”.

85

È evidente una netta dissociazione tra i risultati derivanti dall’elaborazione del questionario

sull’organizzazione e quelli derivanti dal questionario OSI (fig. 55-56-57-58-59). Infatti, se dal

primo emergono carichi/ritmi e orari di lavoro che in alcuni dipartimenti (Chirurgia, Medicina,

Pronto Soccorso) si collocano in fascia di rischio elevata (area rossa), dal questionario OSI essi

risultano essere la più bassa fonte di pressione percepita dai lavoratori.

3. Il processo di gestione del rischio stress lavoro correlato

3.1 Soluzioni attuate

3.1.1 Progetto formativo “Salute, sicurezza benessere organizzativo in ospedale: i

soggetti, le regole, l’organizzazione del lavoro” rivolto ai dirigenti di I e II livello

Partendo dai risultati dell’analisi organizzativa effettuata, in considerazione del fatto che le

soluzioni ipotizzabili sono rappresentate da interventi sull’organizzazione piuttosto che da semplici

provvedimenti tecnici, per dare piena attuazione al disposto normativo (art.28 comma 2d del

D.Lgs. 81/08) che prevede che il Documento di Valutazione dei Rischi individui “le procedure di

attuazione delle misure da realizzare, nonché i ruoli dell’organizzazione aziendale che vi debbono

provvedere, a cui devono essere assegnati unicamente soggetti in possesso di adeguate

competenze e poteri”, è stata individuata dalla Direzione Aziendale come prima misura di

contenimento del rischio, “la necessità di procedere alla formazione specifica dei propri dirigenti e

preposti, perché possano, ciascuno per le proprie competenze, applicare le misure di prevenzione

che migliorino il benessere aziendale dei lavoratori” (vedi Deliberazione del Direttore Generale N.

250 del 20 Aprile 2012), coerentemente alle indicazioni sul tema fornite dalla Conferenza Stato

Regioni del 21 dicembre 2011, che prevede una formazione “privilegiata” per i dirigenti e preposti.

Si tenga presente che la individuazione condivisa e partecipata delle misure conseguenti alla

valutazione del rischio organizzativo, attraverso il coinvolgimento attivo di tutti gli attori aziendali

del processo (dirigenti, preposti, lavoratori), è condizione indispensabile, richiamata dalle linee

guida regionali.

Le linee guida regionali per la valutazione e gestione del rischio stress – lavoro correlato

(Decreto n. 13559 del 10/12/2009 e Decreto n. 10611 del 15/11/2011), individuano, infatti, nella

“formazione post valutazione dei dirigenti e preposti” una importante misura di prevenzione

collettiva (misura proattiva) che migliora la gestione del rischio nel gruppo, orientando alla

corresponsabilità e alla scelta condivisa e partecipata delle soluzioni organizzative.

Le medesime linee guida regionali pongono l’accento, in termini di prevenzione collettiva,

sulla importanza della “interazione tra management aziendale (dirigenti e preposti) e lavoratori”,

attraverso momenti di ricerca partecipata delle soluzioni e/o sperimentazione nei singoli gruppi

omogenei del ventaglio di soluzioni organizzative trasversali eventualmente identificate.

In questa ottica va inquadrato il progetto formativo aziendale, denominato “SALUTE,

SICUREZZA, BENESSERE ORGANIZZATIVO IN OSPEDALE: I SOGGETTI, LE REGOLE,

86

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO”, approvato con la Deliberazione sopracitata (Deliberazione

del D.G N. 250/2012), che ha coinvolto tutta la catena dirigenziale aziendale e i cui

contenuti didattici sono sintetizzati nella tabella sottostante.

unità didattica 1

(4 ore)

Rischi occupazionali e organizzazione del lavoro in ospedale:

inquadramento generale e riferimenti alla valutazione dei rischi ad oggi

condotta in azienda

unità didattica 2

(4 ore)

Le regole “del gioco”: inquadramento generale (D.Lgs 81/08) e

riferimenti alla realtà aziendale (atti deliberativi interni es. Deliberazione

758/09)

unità didattica 3

(4 ore)

I soggetti: inquadramento generale (D.Lgs 81/08) e riferimenti alla

realtà aziendale (atti deliberativi interni es. Deliberazione 758/09)

unità didattica 4

(4 ore)

Focus sulla organizzazione del lavoro, con restituzione dei risultati

dell’indagine sullo stress lavoro-correlato riguardanti l’intera Azienda

Il corso si è svolto nel periodo giugno 2012 - luglio 2013 come di seguito articolato:

una edizione per dirigenti di I livello operativo (n. 15 partecipanti), nelle date 22-25-24-29

maggio, per un totale di 16 ore di formazione,

due edizioni per dirigenti di II livello operativo (n. 72 partecipanti), la prima edizione nelle

date del 30-31 maggio, 5-7 giugno e la seconda nelle date del 12-14-19-21 giugno, per un

totale di 16 ore di formazione per edizione.

A ciascuna edizione hanno partecipato, in qualità di osservatori, gli RLS (Rappresentanti dei

lavoratori per la sicurezza) e i MC aziendali (Medici Competenti).

Le 3 edizioni per Dirigenti di I e II livello operativo sono state seguite da sessioni a carattere

dipartimentale, di 4 ore ciascuna, aventi ad oggetto la restituzione del Report preliminare della

valutazione rischio stress lavoro-correlato per Dipartimento/area extradipartimentale,

accompagnata da una prima ricognizione di possibili soluzioni organizzative.

In ciascuna sessione dipartimentale è stata prevista la compresenza del Direttore di

dipartimento e dei rispettivi Dirigenti di II livello.

Ad oggi, rispetto al calendario di iniziative previste dall’allegato 1 alla Deliberazione del D.G. N.

250/2012, si sono svolte le seguenti sessioni DIPARTIMENTALI:

25 giugno 2012 : dipartimento gestionale di Salute Mentale

20 settembre 2012: dipartimento di Riabilitazione e Neuroscienze

25 settembre 2012: dipartimento di Chirurgia

27 settembre 2012: dipartimento Servizi diagnostici e Terapeutici

2 ottobre 2012: dipartimento di Anestesia e rianimazione, Terapia del dolore

9 ottobre 2012: dipartimento di Medicina

10 luglio 2013: ufficio tecnico patrimoniale

87

23 luglio 2013: poliambulatori Pronto soccorso

Per completezza espositiva si ricorda che, su richiesta del Dirigente SITRA e del Direttore

Amministrativo di Azienda, rispettivamente nelle date del 19 e 27 marzo 2012, si sono tenuti

incontri, di 2 ore ciascuno, per la restituzione dei risultati di area della valutazione del rischio stress

lavoro correlato.

Più in dettaglio i destinatari dell’iniziativa sono stati:

DIRIGENTI I LIVELLO OPERATIVO ed ASSIMILATI:

3 Direttori Medici di Presidio

8 Direttori di dipartimento gestionale

1 Dirigente SITRA

1 Direttore dipartimento funzionale UO di riferimento alla direzione amministrativa di

presidio

1 Responsabile USC Amministrazione e sviluppo del personale

1 Responsabile Ufficio Tecnico

DIRIGENTI II LIVELLO OPERATIVO19:

Responsabili area sanitaria:

Responsabili di UOC/Servizio/SSD

Responsabili Uffici infermieristici

Responsabili area amministrativa:

Responsabile USC Affari Generali e Legali

Responsabile USC Economico Finanziaria Area Acquisti

Responsabile USC Controllo di Gestione

Responsabili USC Logistica

Responsabili area tecnica:

Responsabile USC/UO Valorizzazione e Gestione Patrimoniale

Responsabile USC/UO Tecnico Manutentivo

Responsabile USC/UO Ingegneria Clinica

Responsabili area in staff alla Direzione sanitaria di azienda:

Responsabile USC Farmaceutica

Responsabile USC Dati Sanitari e programmazione

Responsabile Accreditamento e Qualità

Responsabile Ufficio Formazione.

Gli obiettivi del percorso formativo indirizzato ai Dirigenti di I e II livello si sono focalizzati

principalmente su 4 aspetti:19 I Responsabili delle aree/servizi sopra riportati corrispondono alle figure aziendali individuate nella Deliberazione N. 758/2009 per “la realizzazione delle responsabilità prevenzionali e per la strutturazione del modello organizzativo per il SGSL”, ad eccezione del Direttore dipartimento funzionale UO di riferimento alla Direzione Amministrativa di Presidio e del Responsabile USC Amministrazione e sviluppo del personale, i quali - se pure indicati nella succitata delibera come dirigenti di II livello operativo - per la numerosità del personale afferente e/o per la complessità delle funzioni svolte, sono equiparabili a dirigenti di I livello operativo.

88

1. implementare la conoscenza sistematica dei rischi occupazionali specifici;

2. definire e comprendere le specificità dei ruoli di ogni specifica figura prevenzionale;

3. favorire la padronanza teorica ed operativa delle “regole del gioco”, a partire dal dettato

normativo;

4. focalizzare la conoscenza relativa alla valutazione dei rischi sugli aspetti organizzativi e sulle

possibili azioni di miglioramento.

La trattazione di ciascuno degli aspetti di cui sopra ha previsto momenti di “localizzazione”

rispetto alla specifica realtà aziendale, ivi compresa la restituzione, a livello di azienda e di

dipartimento, delle risultanze della valutazione dei rischi convenzionale e delle valutazione del

rischio stress lavoro correlato.

3.1.2 Soluzioni adottate a livello trasversale aziendale o in alcune realtà lavorative

specifiche per affrontare le criticità emerse nelle aree di contenuto e contesto del

lavoro (suddivise per comparto e dirigenza medica).

A conclusione del corso sopra descritto è stata richiesta la compilazione di un modulo

esercitativo, in cui ciascun partecipante è stato invitato ad indicare possibili soluzioni organizzative

(adottate o da proporre) alle principali dimensioni di rischio organizzativo emerse in azienda.

CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE

Carichi/ritmi di lavoro

in termini di quantità,

disomogeneità di distribuzione

Frammentazione del compito

lavorativo

Il tutto amplificato da carenza di

risorse umane e strumentali

DIRIGENZA

Riferita valutazione endogena dei carichi di lavoro (es.

raccolta di indicatori, quali: n.°prestazioni

ambulatoriali/medico, n.°letti degenza/medico, n.°turni di

PS/medico, n.°DRG/medico, etc.) finalizzata ad un’equa

distribuzione del lavoro

Trasversalizzazione della competenze attraverso

rotazione del personale sulle principali metodiche

diagnostiche (Dipartimento Servizi Diagnostici e Terapeutici-

Radiologia)

COMPARTO

Progetto SITRA/Dipartimento di Riabilitazione per la

valutazione del carico assistenziale finalizzata a una

revisione organizzativa delle attività

DIRIGENZA E COMPARTO

Gruppo di lavoro per la strutturazione di un modello

integrato di giro visita (progetto pilota avviato nel

Dipartimento di Medicina)

89


Orari di lavoro

in termini di prolungamento ed

imprevedibilità; turnistica

DIRIGENZA

Monitoraggio continuo eccedenza oraria, con regole

condivise per il recupero ore eccedenti (dip. di Riabilitazione e

Neuroscienze e dip. di Chirurgia).

COMPARTO

Progetto modifica turni realizzato nel 2010 dal SITRA


Sottoutilizzo delle capacità

individuali

DIRIGENZA

Mappatura delle competenze della dirigenza effettuata dai

responsabili di U.O. (in qualità di valutatori con il supporto di un

consulente esterno), al momento non condivisa con i dirigenti

medici valutati

COMPARTO

Autovalutazione delle competenze da parte degli infermieri

attraverso strumenti validati in letteratura (Nurse Competence

Scale)

• Estensione del progetto ai coordinatori e al personale

della riabilitazione, al fine anche di coniugarne i risultati con

la valutazione della complessità assistenziale, già rilevata nel

Dipartimento di Riabilitazione


Ruolo, responsabilità

DIRIGENZA

Confronto continuo con colleghi e superiori per la

gestione dei casi complessi

Aggiornamento professionale nei limiti delle scarse

90

in termini di:chiarezza di compiti

e mansioni, scarsa conoscenza

delle procedure presenti,

responsabilità professionale

legata ad assunzione di rischi,

conseguenze di errori commessi

Partecipazione al processo

decisionale

in termini di bassi livelli di

autonomia decisionale e

operativa del lavoratori, conflitti

di ruolo, bassa informazione e

coinvolgimento nelle decisioni

risorse attribuite

COMPARTO

Strutturazione e assegnazione nominale della Job

description

Progetto sulla consulenza: attivazione di un gruppo di

lavoro per definire percorsi strutturati di consulenza

infermieristica specialistica inter-U.O. (es. enterostomie,

medicazioni difficili, lesioni da pressione, etc.) nell’ottica di

valorizzare le professionalità già presenti e supportare i

lavoratori in difficoltà

Procedura SITRA sulla comunicazione


Lavori in equipe, incontri di discussione dei casi con tutte

le figure professionali coinvolte (dip. Salute Mentale)

Procedure e protocolli di lavoro condivisi

Audit multidisciplinare


Equità e carriera

in termini di non soddisfazione

professionale, crescita e sviluppo

di carriera, non riconoscimento

del ruolo e scarsa gratificazione

economica

(attribuzione di incentivi)


Relazioni con i colleghi e con i

superiori

in termini di incompatibilità

personali, non chiare modalità di

gestione dei conflitti


CUG

Ambulatorio stress e mobbing

Psicologia Clinica

Codice di comportamento aziendale

91

Scarso supporto dei superiori e

sostegno dei colleghi COMPARTO

Progetto sulla consulenza


Relazioni con l’utenza

(attività di assistenza e cura, ed

attività di front-office) in termini

di difficoltà comunicative (anche

per differenze linguistiche e

culturali), aspettative dell’utenza

non commisurate alle reali

possibilità di risposta degli

operatori


Ambulatorio multiculturale (ginecologia) con la presenza

di mediatrici culturali

Supporto psicologico per il personale


Interfaccia casa lavoro

In termini di conciliabilità tra

tempo di vita e tempo di lavoro


Rendere i noti i turni con congruo anticipo

Comitato Unico di Garanzia

3.2 Soluzioni proposte

3.2.1 progetto formativo per preposti e lavoratori

Si tratta di un progetto formativo a sviluppo pluriennale rivolto a dirigenti, preposti e

lavoratori, il quale mira alla formazione specifica in merito ai rischi convenzionali e organizzativi

92

coerentemente con le recenti indicazioni normative sugli obblighi di formazione di dirigenti, preposti

e lavoratori in materia di salute e sicurezza del lavoro 20.

La prima edizione è prevista per il dipartimento materno-infantile e si svolgerà nei giorni 18-

19-20-21 novembre 2013 a cura di un pool di formatori interni.

3.2.2 proposta di attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL

DISAGIO LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini e di formalizzazione

dell’“AMBULATORIO STRESS E MOBBING” entrambi afferenti alla U.O.O.M.L.

Formalizzare in azienda un percorso strutturato con finalità sia sul versante preventivo che

gestionale del disagio lavorativo individuale. La procedura di gestione dei casi di disagio coinvolge

diverse strutture e figure aziendali, con la duplice finalità di valorizzare le competenze già presenti

in azienda e di uniformarne l’attività (U.O.O.M.L., Medici competenti, Servizio di Prevenzione di

Protezione, Dipartimento di Salute Mentale, Comitato Unico di Garanzia).

Il percorso prevede come atti preliminari:

A)l’attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL DISAGIO

LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini, presso la U.O.O.M.L.;

B)la formalizzazione dell’”AMBULATORIO STRESS E MOBBING” già strutturato all’interno

della U.O.O.M.L. rivolto a lavoratori interni ed esterni dell’A.O. G.Salvini.

Periodicamente è prevista una elaborazione, anonima e aggregata, dei dati che emergono

dall’attività svolta dallo “Sportello d’ascolto e consulenza per il disagio lavorativo” integrata con

quella dell’ “Ambulatorio stress e mobbing”, ai fini del monitoraggio nel tempo del rischio

psicosociale a valle delle misure adottate in ambito del Documento di Valutazione del Rischio Stress

lavoro-correlato (c.d. “eventi sentinella”) e per l’analisi delle eventuali misure di contenimento del

rischio e/o se necessario per la rivalutazione dello stato di benessere/malessere dei lavoratori (es.

tramite interviste/questionari).

3.2.3 altre soluzioni trasversali proposte a valle del corso di formazione per dirigenti di I

e II livello operativo

Nella tabella sottostante (Fig. 71) sono illustrate sinteticamente le principali criticità

organizzative emerse trasversalmente in azienda, con l’indicazione delle azioni correttive adottate

e/o proposte dall’area della dirigenza e da quella del comparto e discusse nell’incontro del gruppo

stress del 13/03/2013

CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE

20 Accordo Stato Regioni 21.12 201 che disciplina, ai sensi dell’ art 37 comma 2 del dlgs 81/08, i contenuti minimi, la durata e le modalità della formazione di lavoratori, dirigenti e preposti.

93

Carichi/ritmi di lavoro

in termini di quantità,

disomogeneità di distribuzione

Frammentazione del compito

lavorativo

Il tutto amplificato da carenza di

risorse umane e strumentali

DIRIGENZA

Analisi critica di alcuni eventi sentinella (es. eccedenza

oraria) finalizzata alla eventuale ridistribuzione delle attività

e/o risorse, primariamente in ambito dipartimentale o, se

necessario, in ambito interdipartimentale

COMPARTO

Valutazione del reale carico di lavoro ad es. attraverso l’analisi

della complessità assistenziale del paziente che non sempre

fa il pari con i criteri di accreditamento istituzionale/minutaggio

(SITRA)


Adeguamento risorse umane e strumentali

Attribuzione di personale amministrativo dedicato,

per ridurre il carico di lavoro burocratico (uno per reparto?

Uno per piano?)


Orari di lavoro

in termini di prolungamento ed

imprevedibilità; turnistica

DIRIGENZA

Analisi organizzativa finalizzata all’individuazione delle fasi

che con maggiore frequenza determinano prolungamento

dell’orario di lavoro

COMPARTO

Introduzione di sistemi premianti per la copertura di turni in

occasione di assenze improvvise (ma anche lunghe malattie e

gravidanze non altrimenti sostituite), anche differenziando tra

tipologia di turno (diurno, notturno, festivo, feriale) e tempo di

preavviso.


Adeguatezza risorse umane e strumentali


94

Sottoutilizzo delle capacità

individuali

DIRIGENZA

A valle della mappatura delle competenze individuare percorsi

formativi specifici cui indirizzare i dirigenti, al fine di

implementare la capacità di risposta ai fabbisogni dell’U.O. (in

termini sia di svolgimento di attività comuni a tutti i dirigenti,

che garantiscano la copertura della turnistica, sia di acquisizione

di competenze specifiche non ancora presenti in U.O.)

COMPARTO

Verifica della congruenza tra le competenze dichiarate

dal lavoratore, le job description e le attività previste per

ogni posizione (per colmare l’eventuale gap formativo con

particolare riguardo all’adattabilità dei profili professionali ai

nuovi modelli organizzativi)

Revisione dei giudizi di idoneità limitati in funzione

degli aggiornamenti della valutazione dei rischi

Revisione dei piani di lavoro del personale con idoneità

limitata permanente, al fine di renderli il più possibile

aderenti alla professionalità e al ruolo svolto


Ruolo, responsabilità

in termini di:chiarezza di compiti

e mansioni, scarsa conoscenza

delle procedure presenti,

responsabilità professionale

legata ad assunzione di rischi,

conseguenze di errori commessi

Partecipazione al processo

decisionale

in termini di bassi livelli di

autonomia decisionale e

operativa del lavoratori, conflitti

di ruolo, bassa informazione e

coinvolgimento nelle decisioni

DIRIGENZA

Definire con maggiore precisione la catena delle

responsabilità nella gestione complessiva delle attività

sanitarie delle U.O., tendendo ad un modello unitario e non

dicotomico (nel rispetto del modello di gestione adottato)

Aggiornamenti periodici in tema di responsabilità

professionale

Attribuzione di incarichi professionali commisurati alle

competenze

COMPARTO

Adottare e favorire lo sviluppo di modelli organizzativi

volti all’assunzione delle responsabilità (case manager,

primary nursing, etc.)

definizione di strumenti organizzativi del lavoro secondo

matrici di responsabilità (es. modello per piccole equipe)

95

Maggior partecipazione dei coordinatori infermieristici alle

riunioni di dipartimento


Spazi di incontro multi professionali per

l’identificazione e corresponsabilizzazione di diversi attori nei

vari aspetti procedurali

Migliorare la comunicazione aziendale rispetto alle

decisioni clinico/organizzative operate dalla direzione


Equità e carriera

in termini di non soddisfazione

professionale, crescita e sviluppo

di carriera, non riconoscimento

del ruolo e scarsa gratificazione

economica

(attribuzione di incentivi)

DIRIGENZA

Partendo dagli obiettivi dell’U.O.:

Verifica della congruità tra gli obiettivi assegnati ai

singoli professionisti e le loro attitudini/capacità ed

eventuale promozione di percorsi di formazione specifica.

Utilizzo della mappatura delle competenze come

criterio per l’assegnazione di incarichi di responsabilità ed

obiettivi individuali (salario di risultato)

COMPARTO

Introdurre sistemi premianti per il comparto in relazione alla

formazione acquisita (master) e non solo all’assegnazione di

posizioni di coordinamento


Relazioni con i colleghi e con i

superiori

in termini di incompatibilità

personali, non chiare modalità di

gestione dei conflitti

Scarso supporto dei superiori e

sostegno dei colleghi

DIRIGENZA

Definire e rendere noti:

• compiti di U.O. comuni a tutti i dirigenti e specifici dei

singoli

• rapporti gerarchici rispetto a posizioni specifiche (alta

specialità, struttura semplice, etc.),

• criteri di distribuzione della turnistica e di fruizione di ferie

e recuperi

96

Definizione della catena di gestione dei conflitti a

livello aziendale (Responsabile di U.O., Direttore di

Dipartimento, Responsabile del Personale, Direzione

Sanitaria, etc.)

Implementazione della comunicazione interna

dell’U.O., sia con incontri di gruppo, sia con colloqui

personali tra responsabile di U.O. e singoli dirigenti, rispetto

ad esigenze specifiche

COMPARTO

Promozione di incontri di equipe anche con la presenza

di professionisti con specifica competenza nella gestione

delle dinamiche di gruppo

Interventi formativi per implementare la capacità di

gestione dei conflitti dei coordinatori


Interfaccia casa lavoro

In termini di conciliabilità tra

tempo di vita e tempo di lavoro


Tener conto delle differenze di genere nella turnistica

Incontri individuali con attenzione alle esigenze dei

singoli

Impostazione flessibile dell’organizzazione del lavoro

Part-time

Valutazione della possibilità di mobilità interna al

dipartimento/azienda, per esigenze personali

Favorire spazi attrezzati per i bambini (asilo nido,

centri estivi, etc.)

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Valutazione del rischio STRESS LAVORO-CORRELATO€¦ · 1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro...

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