Valutare la posizione competitiva di un’impresa · 2020. 5. 28. · Economia Industriale Valutare...

Economia Industriale

Valutare la posizione competitiva di un’impresa:

il modello delle 5 Forze di Porter

Maria ElenaLatino

8 Maggio 2020

Analisi dell’ambiente competitivo

Uno degli strumenti da utilizzare per definire una strategia di business di successo è:

Analisi dell’ambiente competitivoAnalisi dei principali fattori che caratterizzano l’ambiente competitive dell’azienda.

Metodologia: Le cinque forze di Porter


Ambiente competitivo: insieme delle forze e dei soggetti operanti all’interno dello

specifico campo di attività dell’impresa, con cui essa interagisce.


I fattori dell’ambiente competitivo hanno

implicazioni immediate e dirette su

strategie e performance dell’impresa e

dei concorrenti.

Tali forze infatti determinano l’intensità

della concorrenza e influenzano le

prospettive di redditività dell’impresa e dei

suoi concorrenti.

Le cinque forze di Porter

La metodologia utilizzata per questo scopo è il

modello delle 5 Forze di Porter, che descrive

lo scenario competitivo dell’impresa attraverso

lo studio dei suoi fattori strutturali.

Per creare una strategia di business di

successo è necessario definire e studiare le

principali caratteristiche del settore industriale

in cui l’impresa opera.

La struttura competitive di un settore dipende dall’interazione di 5 forze:

1. Potere contrattuale del fornitore

2. Potere contrattuale del cliente

3. Minacce provenienti dai nuovi competitor

4. Minacce provenienti dall’entrata di nuovi prodotti e servizi nel mercato

5. Livello di competizione tra le imprese che operano nello stesso settore

Analisi del potere contrattuale del Cliente

In questa analisi si identificano i principali

clienti dell’azienda capaci di influenzare sul

margine di profitto dell’impresa (riduzione del

prezzo, incremento della qualità del

prodotto/servizio).


Due fattori incidono sul potere contrattuale del Cliente:

• La dimensione di acquisto: se il valore del prodotto/servizio acquistato dal cliente è alto, il

suo potere contrattuale è alto. Soprattutto se è possibile reperire lo stesso prodotto da altre

imprese.

• La concentrazione del Cliente: tanto più il numero di Clienti di un’impresa è basso, tanto

più il suo potere è alto.

Esempio: Integrazione di un grossista nel settoreproduttivoUn’azienda produce abbigliamento e vende il prodotto

ad un rivenditore all’ingrosso. Se il grossista sceglie di

produrre da se i capi di abbigliamento creerà un

marchio proprietario e la società produttrice perderà unacquirente.


Analisi del potere contrattuale del Cliente

Nell’ambito di questa analisi è necessario

considerare la possibilità di integrazione

verticale: la possibilità dell’acquirente di

scegliere se acquistare il prodotto o

produrlo da se.


Analisi del potere contrattuale del Cliente: il caso di Arianspace

Negli ultimi 40 anni, Arianspace ha lanciato nello spazio circa 300 satelliti per circa 80 clienti

differenti. Come leader nel settore commerciale dei lanci nello spazio, ha stabilito forti

relazioni con diversi clienti a livello globale, come:• operatori satellitari e provider di telecomunicazioni;

• produttori di veicoli spaziali;

• organizzazioni e agenzie governative.

Nel settore spaziale dei lanci commerciali la domanda è abbastanza

piatta, perciò il potere contrattuale dei clienti è forte poiché:

• Il cliente ha la possibilità di scegliere tra diversi fornitori di veicoli spaziali di alta qualità che concorrono ad aggiudicarsi il contratto.

• I clienti sono sofisticati dal punto di vista tecnologico e quindi hanno alte aspettative di performance.

• La buona performance dei programmi precedenti determina una maggiore probabilità di aggiudicarsi i

contratti futuri, in quanto i clienti richiedono un successo delle missioni del 100%.

sono i principali

possono influire

fornitori e come

sulla capacità

competitiva dell’azienda.

I fornitori possono influenzare l’intero ciclodi approvvigionamento, attraverso: il livello

dei prezzi di acquisto, le modalità di

pagamento (dilazionate o no), la qualità e

la continuità delle forniture, il livello

dell’assistenza tecnica se necessaria, la

puntualità nelle consegne.


Analisi del potere contrattuale del Fornitore

Analogamente ai clienti, l’analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza chi


Analisi del potere contrattuale del Fornitore

La forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi:

• % di acquisti presso un unico fornitore

• Esistenza di prodotti sostitutivi• Costi di cambiamento del fornitore

• Possibilità di integrazione verticale


Analisi del potere contrattuale del Fornitore: il caso di Arianspace

ArianSpace è legata a 3 fornitori di primo livello; ognuno di questi Main Suppliers

rappresenta il fornitore di primo livello di uno dei prodotti realizzati.


Analisi del potere contrattuale del Fornitore: il caso di Arianspace

Si potrebbe pensare che il potere

contrattuale dei fornitori, e in particolare

dei main Suppliers, potrebbe non essere

elevato vista la presenza di vari potenziali

fornitori;

Tuttavia questo elemento risulta marginale

rispetto ai fattori politici e governativi chepongono dei vincoli sulla fornitura inquanto sponsor dell’investimento.

Questi aspetti portano alla determinazione

di un alto potere contrattuale dei fornitori.


Analisi dei prodotti/servizi sostitutivi

Un altro tipo di minaccia esterna è la possibilità che ci siano dei prodotti sostitutivi.

Questa minaccia impone spesso un tetto ai prezzi praticabili, oltre il quale il cliente

troverà conveniente passare da un prodotto all’altro.

Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti, ed

inoltre solo se i costi di riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere

nel passare da un prodotto all’altro, siano modesti.

I costi di passaggio da un prodotto all’altro si possono

riassumere in quelli dovuti alla poca dimestichezza con il

nuovo prodotto, necessità di adattamento, possibilità che

non soddisfi pienamente i bisogni del cliente, ecc.

Elasticità della domanda del settore.

Rapporto prezzo/prestazione (più è

favorevole per il prodotto sostitutivo,

maggiore è il vincolo di redditività

del settore).

Propensione del consumatore a

sostituire.


Analisi dei prodotti/servizi sostitutivi

Il prezzo che si è disposti a pagare dipende in parte dalla disponibilità di prodotti sostitutivi e dipende da:


Analisi dei prodotti/servizi sostitutivi: il caso di Arianspace

Nel settore dei lanci commerciali attualmente ci sono pochi prodotti sostitutivi.

Analizzando gli eventuali prodotti sostitutivi presenti nel settore dei servizi

satellitari, si possono considerare soluzioni che non richiedendo il lancio

nello spazio del satellite.

A causa del costo elevato dei veicoli spaziali e dei lanciatori, il settore spaziale è esposto alla

minaccia di prodotti sostitutivi basati su tecnologie terrestri (land-based), come i sistemi di

comunicazione via cavo, in fibra ottica e microonde. Ad esempio l’uso di cavi in fibra ottica per la

comunicazione dei dati via terra e tra i continenti con cavi sottomarini, può ridurre la domanda per

il lancio di satelliti per la comunicazione.

Si può concludere che non esiste una minaccia diretta di prodotti sostitutivi ai lanciatori,

tuttavia non si può non considerare il pericolo indiretto derivante dai prodotti sostituti dei

satelliti.


Analisi dei potenziali entranti

La minaccia di potenziali entranti dipende dalle cosiddette “barriere all’entrata”.

Quanto più esse saranno alte, tanto più difficile sarà entrare nel mercato e tanto

più protette saranno le imprese che sono riuscite ad entrare nel settore.

Le tradizionali barriere all’entrata sono:

• La dimensione degli investimenti necessari

• L’identità del brand (nutella)

• L’accesso ai canali di distribuzione

• Le economie di scala

• Le politiche governative (autorizzazioni,

licenze)


Analisi dei potenziali entranti: il caso Arianspace

Nel caso dell’aerospazio le barriere all’entrata sono sufficientemente alte perché:

• gli investimenti necessari sono molto elevati,

• l’accesso al settore è difficoltoso a causa degli elevati standard qualitativi richiesti,

• le politiche governative determinano disparità nell’accesso ai finanziamenti.

Nonostante queste difficoltà diverse nazioni come Cina, India, Iran e Sud-Corea stanno cercando disviluppare ed implementare proprie infrastrutture e competenze di lancio.

La minaccia dei nuovi entranti è abbastanza

debole, poiché le nuove compagnie hanno un

impatto molto piccolo sulla quota di mercato

rispetto alle ormai consolidate compagnie più

grandi.

Inoltre le capacità di lancio sono in genere sviluppatedalle nazioni, non dalle aziende, per motivi

principalmente nazionali piuttosto che commerciali,

come ad esempio la volontà di un Paese di garantirsi un

accesso stabile alle capacità aerospaziali, dando così

impulso alla crescita economica e tecnologica

nazionale.


Analisi dei competitors

Nell’analisi del mercato una speciale attenzione va posta sui concorrenti diretti:

“le altre imprese che operano sullo stesso mercato nello stesso settore produttivo”.

quest’ultima avrebbe un notevole potere discrezionale

nell’imporre i propri prezzi al mercato. Quando invece il settore

è frammentato, costituito cioè da molte imprese, allora è più

difficile controllare i prezzi ed è facile che questi si riducano

(guerra dei prezzi).

La concentrazione, o grado di concorrenza è definito come la somma

della quota di mercato di proprietà delle quattro maggiori società. Se

questo valore è maggiore del 50% la concorrenza nel settore industriale è

concentrata. Se questo valore supera l’80% agisce l’autorità antitrust.


Analisi dei competitors

5 fattori definiscono la posizione competitiva:

La concentrazione: si riferisce al numero di imprese operanti in

un dato mercato. Nel caso infatti ci sia una sola impresa leader

1

La diversità strutturale: quanto più le imprese si assomigliano per obiettivi, strategie,

strutture di costo, origini, tanto più difficile sarà sottrarsi alla concorrenza basata solo sul

prezzo.

La differenziazione dell’offerta: quanto più i prodotti

offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più

il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al

prezzo; questo spinge le imprese a ribassare ulteriormente

i prezzi nella speranza di incrementare le vendite.


Analisi dei competitors5 fattori definiscono la posizione competitiva:

2

3

La capacità produttiva: se c’è eccesso di capacità produttiva le aziende sono

incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a distribuire i costi

fissi su un volume di vendite più ampio. Inoltre è da sottolineare che investimenti in

capacità produttiva elevati possono essere difficilmente smobilizzabili in breve tempo,

costituendo delle vere “barriere all’uscita” dal mercato.

Struttura di costo: è il rapporto tra costi fissi e

variabili. Un elevato livello di costi fissi insieme a un

piccolo volume di vendite diminuisce la posizione

competitive dell’impresa.


Analisi dei competitors5 fattori definiscono la posizione competitiva:

4

5


Sintesi

Strategie di Differenziazione

Maria ElenaLatino

Lo scopo di un’impresa è quello di trovare il suo vantaggio competitivo: l’insieme di elementi

di un prodotto o servizio capaci di convincere il cliente di scegliere l’impresa e non i suoi

competitor.

Secondo Porter, ci sono due tipi di vantaggio competitivo:

• Low cost

• Differenziazione

Combinando questi due elementi con la tipologia di ambiente competitivo, nascono 3

differenti strategie di differenziazione:

• Leadership di costo

• Differenziazione

• Segmentazione

Il Vantaggio Competitivo

Leadership di costo

Segmentazione: focus sulla

differenziazione

Differenziazione

Segmentazione: focus sul costo

Vantaggio Competitivo

Riduzione dei costi Distinguersi

Am

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Co

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Am

pio

merc

ato

Segm

ento

di

merc

ato



Leadership di costo

L’impresa intende produrre il prodotto/servizio al costo più basso di settore.

L’impresa che usa questa strategia ha un mercato molto ampio compost da vari

segmenti.

La fonte di vantaggio competitivo dipende dalla struttura del settore, ad

esempio:

• Salari bassi per i dipendenti;

• Economie di scala;• Utilizzo della tecnologia per ridurre i costi di esecuzione dei processi

• Utilizzo di materie prime in condizioni vantaggiose

• Automazione nella produzione• Eliminazione dei servizi poco necessari

Esempio:

IKEA offre mobili e complementi d’arredo a

basso prezzo eliminando i costi di

distribuzione e applicando un concetto di

produzione snella e modulare.


Leadership di costo

Tre strumenti fondamentali per ridurre i costi:

• Processi di produzione innovativi utili a ridurre gli sprechi in produzione,

la quantità di materia prima necessaria, la quantità di dipendenti necessari

alla produzione, il livello di stock in magazzino, la quantità di lead time o di

set-up dei macchinari.

• Eliminare i costi non necessari lungo l’intera value chain.• Esternalizzare le attività che non rappresentano il core business

dell’impresa.

Esempio:

Wallmart è il più grande distributore mondiale. Il fondatore,

Sam Walton, disse: “Guaranteed satisfaction at lower prices”.

I fattori utilizzati per implementare la strategia sono stati:

• Alto potere contrattuale nell’acquisto delle materie prime.

• Posizionamento dei punti vendita in edifici dedicati allo

shopping low cost.• Piattaforme IT per la gestione di magazzino.


Leadership di costo

Tuttavia, un’impresa che utilizza la strategia di leadership di costo potrebbe

prendere in considerazione la base della strategia di differenziazione: un leader di

costo dovrebbe raggiundere lo stesso livello di differenziazione minima offerto dai

competitor per poter essere ad esso preferito.


Differenziazione

L’impresa intende dimostrare la sua unicità rispetto ad alcuni aspetti chiave, per cui

il cliente finale dovrebbe scegliere il prodotto.

L’impresa sceglie una o più variabili che il consumatore finale considera importanti e cerca di soddisfarle al meglio. L’unicità è compensata da un prezzo più alto.

In questo caso le fonti del vantaggio competitive sono:

• Il prodotto servizio.

• Design.

• Fashion.

• Luxury, exclusivity.

• La consegna.

• Packaging.

• Marketing.

Esempio:

Zalando propone la consegna gratuita degli articoli comprati on-

line.

Strategie di DifferenziazioneDifferenziazione

Gli strumenti utili ad implementare la strategia di differenziazione sono:

• Realizzare un’elevata qualità per il cliente finale.• Introdurre una forte componente innovativa nel prodotto.

• Integrare il prodotto con il servizio.• Adottare politiche di marketing innovative capaci di creare un nuovo concetto

di prodotto.

Tuttavia, un’impresa che utilizza la strategia di differenziazione

dovrebbe considerare anche il prezzo con cui i competitor

portano prodotti/servizi simili sul mercato in ottica di mantenere

un livello accettabile.

Esempio: il Turismo religioso è una strategia di segmentazione.

Strategie di DifferenziazioneSegmentazione

Questa strategia può partire da due punti di vista differenti:

• Definire un particolare segmento di clientela interessato al prodotto/servizio: nicchia di

mercato o segmento.• Scegliere un particolare segmento e provare a risolvere un problema specifico

escludendo altri competitors.

Ci sono due tipi di strategia di segmentazione:

• Focalizzata sui costi, nell’ottica di ottenere un vantaggio competitivo attraverso l’offerta

di un prodotto a basso prezzo.• Focalizzata sulla differenziazione, nell’ottica di ottenere un vantaggio competitivo

attraverso l’offerta di un prodotto unico.

Perché studiare il micro-ambiente?

Maria ElenaLatino

Business Strategy

Per definire una strategia di business di successo occorre considerare vari strumenti:

Analisi del macro-ambienteAnalisi dei fattori principali che indirettamente influenzano l’azienda.

Metodologia: PEST Analysis

Analisi dell’ambiente competitivoAnalisi dei principali fattori che caratterizzano l’ambiente competitive dell’azienda.

Metodologia: Le cinque forze di Porter

Metodologia: Swot analysis

Business Model

Capitalizzando le informazioni provenienti dale analisi condotte è possibile definire il Modello di

Business dell’impresa. Il modello di business racconta come l’impresa è in grado di generare

valore sul mercato e rappresenta un ponte tra la strategia e le gestione vera e propria del

business.

Metodologia: Canvas Model di Osterwalder

Maria ElenaLatino

Case study: Ferrero

Intensità della concorrenza (Forte)Quello dolciario è un mercato frammentato, ovvero formato da tante imprese simili di grandi e piccole dimensioni; con una conseguente guerra dei prezzi (verso il basso) senza un

vero e proprio leader che domina sugli altri.

Il brand rappresenta un punto di forza per un’azienda, per questo Ferrero rappresenta un temibile avversario per i concorrenti e stimola quindi la competizione.

È presente anche un’ampia differenziazione dei prodotti, tramite l’uso degli ingredienti quali cacao, nocciole, vaniglia, … cercando così sempre nuove idee per i consumatori.Ferrero ha diversificato la propria offerta proponendo tè, dessert e caramelle.

In questo mercato la domanda non cresce più a ritmi sostenuti ed ogni nuovo cliente deve essere “rubato” alla concorrenza.

Case study: Ferrero

Potere contrattuale dei fornitori (Moderato)

La variabile più importante, in questo mercato, nel potere contrattuale dei fornitori è la sensibilità al prezzo. Se i fornitori hanno delle materie prime di ottima qualità, possono pretendere un prezzo maggiore e di conseguenza non fornire poi le aziende che non accettano quel prezzo. Tutti gli altri fornitori sono invece disposti ad adattarsi alle esigenze imposte dalle imprese pur di vendere i propri prodotti.

D’altra parte le aziende tendono ad instaurare con i loro fornitori un rapporto di fiducia e collaborazione reciproca a lungo termine. In questi casi spesso vi è un contratto complesso e per le aziende non conviene cambiare fornitore.

Il pericolo d’integrazione verticale non è presente, o comunque è poco probabile, siccome ogni fornitore detiene una sola materia prima (cacao, zucchero, farina, … )e risulterebbe troppo costoso per loro reperire tutti gli altri ingredienti.

Case study: Ferrero

Potere contrattuale dei clienti (Moderato)

La numerosità dei clienti è alta, perché le multinazionali offrono i loro prodottidolciari a consumatori di tutto il mondo. La concentrazione invece è bassa: ognipersona ha il suo gusto, che è diverso dagli altri. I costi monetari di passaggiosono bassi, infatti se una marca offre un prodotto simile ad un minor prezzo, ilconsumatore acquisterà quest’ultimo senza difficoltà. Però si deve anche tenerconto che i clienti non cambiano volentieri prodotto.

L’integrazione verticale da parte dei clienti, cioè la produzione propria di dolci e merendine, nontocca direttamente le aziende. Nell’ambiente domestico le persone preparano i propri dolci, ma aduso perlopiù familiare. Dobbiamo considerare che il tempo libero è sempre meno, dunque spesso sipreferisce acquistare direttamente dei dolci preconfezionati.Essendo il dolce un bisogno non di prima necessità, la determinazione del prezzo è importante.L’applicazione di un prezzo eccessivo riduce la domanda di questi prodotti. Si devono definire deiprezzi giusti, che rispecchiano la qualità e il gusto dei dolci offerti. In questo modo le persone,soddisfatte del gusto, non hanno dubbi ad acquistare ancora un determinato prodotto.

Case study: Ferrero

Minaccia di potenziali entranti (Molto debole)

I brand in questo settore sono molto famosi, storici ed affermati da anni. Per questo risulta moltodifficile per una nuova azienda, che non può attingere ad una tradizione antica, affermarsi. I nuovientranti dovrebbero inoltre necessitare di ingenti capitali iniziali (per investimenti in impianti,strutture, R&S, …). Come possiamo notare nei supermercati, ci sono prodotti di varie marche sugliscaffali. Le aziende con più disponibilità economica si aggiudicano i principali punti vendita ed èquindi difficile per dei nuovi attori avere accesso a questi canali.

Se consideriamo i fattori produttivi invece, le materie prime sono facilmenteaccessibili, diffuse in tutto il mondo (latte, nocciole, cacao, …). Si potrebbe averedelle difficoltà solo ad accaparrarsi quelle di ottima qualità.

Un altro fattore che rende forte la posizione dei protagonisti del settore è l’altatecnologia: con le innovazioni tecniche hanno ottenuto dei brevetti sulle lorocreazioni e sui loro processi di produzione.

Case study: Ferrero

Minaccia di prodotti sostituti (Moderato – Forte)

I prodotti dolciari possono essere facilmente sostituiti da prodotti simili per funzione d’uso,come il pane, la marmellata, gli yogurt o la frutta. Questa propensione alla sostituzionedipende comunque dai gusti e dalle abitudini di ogni singola persona.

I costi di passaggio sono molto bassi, in quanto vi è solo la fatica di cucinare dei dolci.Facendo un confronto di prezzi con i possibili prodotti sostituti si nota che essi spessohanno dei prezzi più bassi. Questo maggior prezzo dei prodotti dolciari è però bilanciato dalfatto che sono più pratici e più facili da consumare e le persone sono dunque disposte apagare questo prezzo.

La propensione alla sostituzione dipende quindi dalle preferenze, dai gusti e dalle abitudini alimentari dei consumatori.

Case study: Ferrero

Qual è la strategia di differenziazione di Ferrero?

Case study: Ferrero

La segmentazione viene effettuata dall’azienda considerando tutte le variabili, ovvero quelledemografiche, psicografiche, geografiche e comportamentali.

Considerando quelle demografiche bisogna tenere conto del reddito e delle varie età delle persone: disolito i giovani mangiano più dolci rispetto agli anziani. Inoltre si deve tenere conto della cultura dellepopolazioni.

Dal punto di vista psicografico i fattori principali sono lo stile di vita e lo stato sociale della gente,

perché mangiare cioccolatini e confetteria in generale è anche un abitudine che si sceglie.

La segmentazione comportamentale comprende soprattutto le varie festività che ci sono durantel’anno, che vengono generalmente chiamate occasioni d’acquisto. Infine non può mancare la variabilegeografica, per valutare dove abitano i possibili clienti di Ferrero e quali sono le nazioni che sono piùpropense a gustare il sapore dolce dei cibi.

Segmentazione del mercato

Case study: Ferrero

Ferrero ha come target la clientela che va principalmente dai 16 ai 45 anni di qualsiasi cultura, visto che il cioccolato e le caramelle sono apprezzate in ogni parte del mondo. Tendenzialmente gli anziani mangiano meno dolci, quindi non sono molto presi in considerazione dall’azienda. D’altra parte però ci possono essere persone più giovani di 16 anni che mangiano i suoi prodotti.

In questo settore è interessante valutare anche la differenza tra single e sposati: Ferrero non ne fa distinzione e serve i propri prodotti ad entrambe queste categorie di persone. Basta pensare all’idea regalo dei cioccolatini alla propria compagna (o compagno), e anche semplicemente una persona singola apprezza i cioccolatini, un po’ come sfizio.

L’offerta non è focalizzata su uno specifico stile di vita, siccome sia teenagers, lavoratori e studenti sono consumatori obiettivo.

Bisogna però considerare che i prodotti Ferrero sono rivolti ad una classe media-alta.La particolarità del settore dei dolci è la stagionalità: le vendite aumentano soprattutto nel periodo delle festività (Natale, Pasqua, San Valentino… ). In questi periodi l’azienda deve focalizzarsi suiconsumatori che acquistano proprio (a volte quasi esclusivamente) per l’occasione i dolci per fare regali e non solo.

L’impresa tiene conto delle differenze che ci sono tra i segmenti del mercato, quindi ha sceltomaggiormente il marketing differenziato come strategia di definizione del mercato obiettivo. Adesempio le persone adulte hanno bisogni diversi e mangiano dolci in circostanze diverse in confronto aiteenagers e ai bambini.

Case study: Ferrero

Maria ElenaLatino

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Valutare la posizione competitiva di un’impresa · 2020. 5. 28. · Economia Industriale Valutare...

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