Valorizzare La Complessità

8/18/2019 Valorizzare La Complessità

1/35

“Valorizzare

la

complessità”:quali implicazioni sul ruolo della Finanza&Controllo e dei

sistemi tecnici che la caratterizzano?

IBM CEO REPORT 2010 , IBM CFO Report 2010 e altre fonti

Una sintesi per la discussione delle implicazioni della nuova complessità d’azienda sul ruolo dei sistemi di pianificazione e controllo

Materiale didattico del corso di Strategia e Controllo di gestione – prima parte

L. Olivotto, 2010


2/35

Il difficile ruolo dei sistemi di pianificazione e di controllo:

partiamo dalla crisi dell’ultimo triennio

L.Olivotto ‐ 2010 5

Cinque domande:

1. Come i sistemi di pianificazione e controllo hanno accompagnato le

imprese nell’affrontare la crisi

2. Come stanno operando per sostenere il confronto con la crisi?

3. Come si pongono per velocizzare l’uscita dalla crisi

4. Come si “stanno rimettendo in gioco” in attesa della prossima crisi?

5. Quale ri‐bilanciamento dei ruoli per CFO e controller nei nuovi

“ambienti” dell’imprevedibilità

strutturale?

“ Gli economisti hanno previsto nove delle ultime cinque recessioni”

P. Samuelson

“

La

razionalità

economica

non

assomiglia

alle

leggi

fisiche,

che

si

suppongono al

lavoro(nello stesso modo) in ogni parte dell’universo. E’ una proprietà fragile che deve

essere attentamente curata, creando un ambiente ospitale”

F. Guala


3/35

Le sorprese della crisi


Sorpresi dalla severità

della crisi

Sorpresi dalla

velocità

della crisi

Sorpresi dall’impatto

della crisi

Sorpresi e con una

ridotta capacità

di reazione alla crisi

Quali contromisure? Fonte: Opportunities in Adversity, Ernst & Young, 2009


4/35



5/35



6/35

Come inserirsi in un percorso virtuoso di trasformazione?

9L.Olivotto ‐ 2010

La nostra domanda è: come rendere i sistemi di

pianificazione e controllo

partecipi

(attori)

di

questo

sforzo?

Sviluppare

una leadership

creativa

Aumentare

l’abilità

operativa

Reinventare

le relazioni

con i clienti

L’idea di

fondo

proposta

nel

report

IBM

CEO

2010:

sta

aumentando la complessità e quindi occorre


7/35

L’emergere di un mondo complesso



8/35

Il nuovo volto del potere nell’era dell’incertezza (Z. Bauman, Corriere della Sera, 25 settembre 2010, pag. 54)


… Ora, i contesti in cui si svolge la lotta di potere hanno subito una trasformazione veramente drastica

con il passaggio dalla fase dell’era moderna, da quella , all’attuale quella . Coloro

che usano

questa

terminologia

sono

in

cerca

di

aggregazioni

(alleanze,

collaborazioni,

coabitazioni,

squadre

costituite ad hoc) tenute insieme da legami laschi e informali, che si possono quindi assemblare, smontare

e rimontare come richiedono le circostanze sempre mutevoli, cioè con preavviso breve o senza preavviso.

Questo contesto fluido dell’agire è quello che meglio si adatta alla loro percezione del mondo circostante

come .

Le

organizzazioni

aziendali

di

oggi

(sempre

che

sia

permesso

usare

questa

espressione,

che Ulrich Beck definirebbe un ) tendono ad essere deliberatamente costruite con

all’interno un elemento di disorganizzazione. Meno sono monolitiche, più sono rapidamente modificabili,

meglio è.

I manager hanno accantonato la che suggerisce regole di comportamento

permanenti e stabili.

Al

pari

di

ogni

altra

cosa,

in

un

mondo

liquido

come

il nostro,

ogni

sapere

e know

‐how

non può che invecchiare rapidamente e altrettanto rapidamente consumare i vantaggi che offriva un tempo.

I manager preferiscono analizzare la , liberi di fare una breve pausa ogniqualvolta

l’occasione sembri bussare alla loro porta, e di rimettersi in movimento non appena va a bussare altrove.

Non vedono l’ora di giocare al gioco dell’incertezza; preferiscono il caos all’ordine.


9/35

Dal gap del cambiamento al gap della complessità


La grande sfida dell’azienda passa dal “gestire il cambiamento”

al “gestire il cambiamento valorizzando la complessità”

Il “gap della complessità”

Otto CEO su dieci prevedono

un aumento esponenziale

della complessità; meno della

metà si dice preparata ad

affrontarlo.


10/35

Le aziende di successo di fronte alla complessità


Le aziende

che

valorizzano

la

complessità

si concentrano principalmente su tre aree:

Sviluppare una leadership

creativa

Reinventare le relazioni con i

clientiAumentare l’abilità operativa


11/35

Valorizzare la complessità con la creatività e…altro



12/35

Accettare l’ambiguità del “possibile” per sovvertire

lo status quo


I CEO delle aziende “di successo” non hanno timore di rimettere in

discussione le proprie scelte o gli approcci strategici consolidati. Il

74% di loro, infatti, ha adottato un approccio iterativo alla strategia, a

fronte

del

64%

degli

altri

CEO.

I

CEO

di

successo

attuano

una

costante

revisione delle proprie strategie, rifuggendo gli approcci basati su

una più formale pianificazione annuale.


13/35

Agire nonostante l’incertezza


I CEO ci hanno detto che la parola d’ordine è “subito”. Non è più sufficiente

pensare, gestire o delegare secondo gli orizzonti temporali o i cicli di

pianificazione strategica tradizionali.

Migliorare la gestione

dell’informazione (sommersi dai

dati e con

carenze

analitiche)

Lacerare l’inerzia e

guidare la squadra


14/35

Rivoluzionare con nuovi modelli di business



15/35

I modelli di business: una prima classificazione(IBM Ceo report 2008)



16/35

Come innovare


The Enterprise of the Future constantly searches for new ways to compete. Here are some ideas on how it

develops a disruptive mind‐set

Thinks like an outsider (Ripensare

da

zero…)

The Enterprise of the Future does blue‐sky, green‐field thinking. Its goal is to spark innovation by thinking about “starting over from

scratch.” It finds ways to work with people and organizations that are not part of the industry status quo to develop new models. It

challenges every assumption of its business model — just as an outsider would.

Draws

breakthrough

ideas

from

other

industries

(Collegarsi con

altre esperienze)The Enterprise of the Future is a student of other industries becauseit realizes that game‐changing plays spread like wildfire. It scours customer and technology trends that are transforming other sectors

and segments of the market and considers how they could be applied to its own industry and business model.

Empowers entrepreneurs (Aumentare l’imprenditorialità interna)The Enterprise of the Future understands the challenges of achieving business model innovation from within. It empowers its

entrepreneurs with support, funding and freedom to drive disruptive change, which may threaten competitors’ current models — and

even its own.

Experiments creatively in the market, not just the lab (Usare sistematicamente la

sperimentazione sul campo)

The Enterprise

of

the

Future

often

pilots

models

in

the

marketplace,

obtaining

real

‐time

feedback

and

making

iterative

adjustments.

It

even uses virtual worlds — such as Second Life — to “test” models and apply what it learns to its “real life” business.

Manages today’s business while experimenting with tomorrow’s model (Creare

portafogli di possibilità e renderli visibili)New business models are often at odds with established ones, creating inherent tension within the organization. Even if the models are

not directed

at

the

same

customers,

they

are

still

competing

for

resources

and

attention.

The

Enterprise

of

the

Future

actively

manages

these potential conflicts so it can try out bold business model innovations, while ensuring business as usual delivers results.


17/35


18/35

Avvicinarsi ai clienti come area prioritaria



19/35

Aumentare la capacità di analisi a favore dei clienti



20/35

Anticipare le aspettative dei clienti



21/35

L’attenzione all’equazione prezzo‐valore



22/35

L’esplorazione di nuovi canali di vendita



23/35

L’aumento dell’abilità operativa (dexterity ): quale ruolo

nella

valorizzazione

della

complessità?


Nei mercati emergenti si stanno creando nuove

opportunità e nei mercati maturi la clientela

si segmenta e si differenzia

Il mondo sarà anche aperto, ma oggi è composto da mercati

discreti, dove proliferano categorie di prodotti e servizi

rivolti a segmenti di clientela sempre più individualizzati

CEO che abbiamo incontrato vogliono adottare un nuovo

approccio alla pianificazione – reiterando le strategie con

maggior frequenza e promuovendo il cambiamento

continuo

attraverso

l’innovazione

dei

modelli

di

business

Le aziende impreparate ad agire

immediatamente sulla base di questi stimoli

vedranno sfumare preziose occasioni

Diversità e micro‐divisioni non fanno che

aumentare il grado di complessità percepito

Tutto questo richiederà modelli operativi

altamente flessibili e azioni rapide e decise


24/35

Semplificare per accorciare i tempi


“Semplifichiamo prodotti

e processi

per

rispondere alla dilagante complessità del

mondo” ha detto un CEO del settore bancario

olandese.


25/35

Puntare alle nuove opportunità



26/35

Promuovere la rapidità e la flessibilità


Agire in fretta. Avere l’audacia di decidere quando se ne sa “abbastanza”,

resistendo alla

tentazione

di

aspettare

finché

non

si

sa

“tutto”.

Affidarsi

a una

visione strategica per dissipare le nebbie dell’incertezza.

Favorire

la

rapidità

esecutiva.

Snellire i processi per accelerare i tempi

decisionali

ed

esecutivi.

Rimuovere

gli

ostacoli

procedurali

o

politici

delegando potere d’azione ai dipendenti, in misura proporzionale alla

mansione. Riconoscere e premiare i casi in cui la flessibilità genera valore.

Correggere

la

rotta

se

necessario.

Allineare alcune metriche chiare agli

obiettivi, in

modo

da

identificare

gli

schemi

di

successo;

registrare

regolarmente i risultati per avere un continuo feedback. Modificare le azioni

in base alle lezioni apprese


27/35

Abilità operativa, agire in fretta


….con una frequenza del 19% in più rispetto alle altre aziende, la categoria delle

“abili” individua nella creatività una dote di leadership fondamentale.

Un altro

aspetto

comune

è la

tendenza

a evitare

i costi

fissi:

tre

quarti

dei

CEO,

in

questo gruppo, hanno in programma di modificare le attività operative per aumentare

la variabilità dei costi


28/35

Riequilibrare globale e locale


Il gruppo delle aziende “di successo” consacra gli sforzi – il 23% in più – al

raggiungimento dell’equilibrio ottimale tra mercato globale e locale. In via

prioritaria, analizza

gli

elementi

operativi

che

funzionano

meglio

a livello

globale,

distinguendoli da quelli più incisivi localmente. I CEO hanno ammesso che trovare il

giusto mix non è facile e le consuetudini sono dure a morire

Trovare il giusto equilibrio tra globale e locale. Essere globali quando possibile,

locali se necessario. Capire esattamente che cosa deve essere localizzato,

tenendo conto delle differenze culturali: ciò che funziona in un Paese o mercato,

non necessariamente va bene in un altro. Identificare costantemente nuove

opportunità di crescita in tutto il mondo.

Operare nel mondo grazie ai partner. Per essere pronti a cogliere le migliori opportunità, in qualsiasi momento, non si può fare tutto da soli. Le

partnership aiutano a sostituire i costi fissi con costi variabili, a ridurre i costi e

a far leva sulle competenze di aziende inserite nelle realtà locali


29/35

Queste, in sintesi, le linee d’azione che emergono nel

2010 da 1541 interviste dei Ceo


Sviluppare

una leadership

creativa

Reinventare

le relazioni

con i clienti

•Rispettare i clienti e

considerarli al di sopra di

ogni cosa

•Utilizzare la comunica‐

zione bi‐derezionale per

sincronizzarsi con

i clienti

•Approfittare dell’

esplosione delle

informazioni

Aumentare

l’abilitàoperativa

•Accettare l’ambiguità

•Rischiare sovvertendo

i

modelli di business

consolidati

•Cambiare gli stili di

gestione “consolidati”

•Semplificare quando

possibile

•Gestire la complessità

dei sistemi

•Promuovere la

flessibilità e la rapidità

•Essere glocali


30/35

Quali problemi e quali soluzioni per i sistemi di

pianificazione e controllo?

• L’innovazione del modello di

business e l’agilità strategica: il

ruolo della leadership creativa

• La gestione focalizzata sul

cliente

• La ricerca della destrezza

operativa


Preparare il prossimo

modello

di business, coltivando portafogli

di possibilità

Il primato della gestione

orizzontale orientata al cliente

La ricerca della semplificazione,

della rapidità e flessibilità e del

bilanciamento tra locale e

globale


31/35

Valorizzare la complessità: il ruolo del CFO


Le nuove condizioni

economiche impongono un ri‐

orientamento dei

CFO

Quale modello di Finance presenta

il mix ottimale di capabilities

per creare

l’eccellenza?

Come può il CFO ricoprire un ruolo

importante per alimentare l’

agilità strategica?

Come può il CFO ricoprire un ruolo

importante

per

alimentare

la

destrezza operativa?


32/35


Il ruolo del CFO

Il

doppio

significato

del

“Lean Accounting”


33/35

Ma i CFO come sono ancora inquadrati ?


Quattro profili del controllo & finanza in impresa

Il misuratore di risultati (Scorekeeper)•Rilevazione dei dati

•

Controllership•Sviluppo di elaborazioni con significati multipli

Il disciplinatore Disciplined operator•Focalizzazione sulle operazioni finanziarie

•Raccolta delle informazioni

•Analisi delle

performance

L’analista parziale (Constrained Advisor)•Attenzione verso l’analisi

•Approfondimenti parziali

•

Frammentazione

dei

dati

Integratore per la creazione di valore (Value integrator)•Stimolo all’ottimizzazione della performance

•Approccio di foresight

•Gestione dei rischi complessivi (strategico, operativo…

•Attenzione verso

le

decisioni

rilevanti

per

il business


34/35



35/35

I messaggi chiave del CFO Study 2010

L Olivotto ‐ 2010 38

Le funzioni di Finanza&Controllo delle imprese di successo stanno assumendo il ruolo

di Integratori di Valore: più efficienti ed efficaci nei loro processi tipici, il monitoraggio

della performance aziendale, l’integrazione dell’informazione e il business insight

Efficienza nei processi

della finanza&controllo e

informativi

Capacità di alimentare

l’agilità strategica

e la

destrezza operativa

Il CFO come attore nella

produzione di valore

economico

Valorizzare La Complessità

Documents

Transcript of Valorizzare La Complessità