• Uno dei brand più conosciuti al mondo.

• Gruppo internazionale di oltre 1400 sedi con più di 12.000 dipendenti.

• Fatturato dell’ultimo anno di 2,3 mld €.

Hugo Boss

• Ampia gamma di prodotti.• Linee sul mercato: HUGO, Black, Green,

Orange, Red, Selection.

Gestione del core business: i quattro settori chiave di responsabilità aziendale

• Prodotti: continuo sviluppo tecnologico e partnership di lungo corso con i fornitori.

• Personale: investimenti nella formazione e nei corsi di team building.

• Ambiente: investimenti per minimizzare il consumo delle risorse e l’inquinamento.

• Società: gruppo di divisioni presidiato da Hugo Boss AG.

Scelte organizzative• Schema multidivisionale per aree geografiche

accentrato: – Espansione globale in un mercato sempre più

competitivo.– Funzioni principali gestite in parte dalla sede centrale e

in parte dalle divisioni.– Vertice strategico: consiglio di amministrazione e

consiglio di sorveglianza.– Strategie globali definite dalla Hugo Boss AG

• Forma organizzativa manageriale:– Società controllate con autonomia: divisioni centri

autonomi di profitto. – Manager con autonomia nelle decisioni operative,

coordinati dal consiglio di amministrazione. – Sistema di controllo comune a tutti i gruppi.

Teoria di riferimento

La relazione ambiente-strategia-struttura

Modello di Chandler

1923-1967 1°STADIO MODELLO DI

CHANDLER

Imprenditore

Operativo Operativo

• 1923: piccolo laboratorio specializzato in divise per lavoratori.

• Struttura elementare con un leader come figura chiave– Alta centralizzazione.– Bassa differenziazione orizzontale e verticale.– Funzioni di staff svolte dal vertice.

• Modello direzionale: imprenditoriale puro.– Struttura informale e flessibile– Gerarchia ridotta

• Regime nazista: sviluppo economico e tecnologico tedesco.

• Nuova strategia produttiva: utilizzo di nuovi macchinari, produzione standardizzata.

• Ripresa economica: fornitore ufficiale delle uniformi per SS e SA.

• Rischio di fallimento dovuto alla guerra.

1967-1980 2°STADIO MODELLO DI CHANDLER

Direttore Generale

Personale

Produzione Commercializ.

Amministrazione

StabilimentoGermania

StabilimentoTurchia Vendite Pubblicità

• Strategia produttiva: settore abiti eleganti da uomo.

• Fornitori italiani: qualità elevata. • Competizione sul mercato forte.• Si sviluppano i primi computer e i

primi robot. La produzione diviene più meccanizzata.

• Amplia rete di vendita: Europa, Stati Uniti.

• Struttura funzionale:–Linearità nella visione complessiva

nel business.–Staff collegato al vertice.–Pianificazione, programmazione e

controllo decisi dal vertice• Forma meccanica accentrata:– Chiara e ben formalizzata divisione

dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale.

1980-1992 3°STADIO MODELLO DI CHANDLER

Direttore Generale

Personale Creazione collezioni

MarketingAmministrazione

DivisioneEuropa

DivisioneUSA

DivisioneGermania

DivisioneOriente

• Ingresso in borsa: ricerca di nuove risorse finanziarie. Gruppo Marzotto come principale partner.

• Periodo di crisi: la svalutazione della lira favorisce i prodotti italiani.

• Cambio di strategia: 1. Diversificazione dei prodotti: nuove linee.

• Linea HUGO, sportiva e più accessibile.• Linea Baldessarini, più esclusiva e ricercata.

2. Espansione geografica: produzione delocalizzata per ridurre i costi e vendita nell’area del sud-est Asiatico.

• Struttura organizzativa: divisionale accentrata – Divisa in corporate, staff e divisioni

geografiche – Staff (collegato) al vertice– Decisioni strategiche prese dalla

direzione generale.

• Forma meccanica accentrata

1992 ad oggi4°STADIO MODELLO DI CHANDLER

Direttore Generale

Personale Creazione collezioni

MarketingAmministrazione

DivisioneEuropa

DivisioneUSA

Produzione

DivisioneOriente

DivisioneGermania

Vendite

Acquisti

• Alta concorrenza sul mercato.• Duplice politica interna ed esterna.• Strategia aziendale: brand da

consolidare ed espansione globale• Flessibilità organizzativa e rapidità di

reazione ai cambiamenti ambientali

• Struttura multidivisionale– Complessità interna in relazione a

prodotti e aree geografiche.– Responsabilità sui risultati a carico delle

singole divisioni.– Linee strategiche definite dal vertice.– Decisioni competitive prese dalle

direzioni di divisione, con delega.– Scelte operative a carico delle funzioni.

• Forma organizzativa manageriale

Lavoro realizzato da:Marco Bossi

Edoardo BuzzoniValeria CecchiAnna Cusini

Martina De Bernardi