Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di...

Lezione 6: Cultura organizzativa, innovazione e

cambiamento

CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Facoltà di Lettere

Dott. Fabio Monteduro

Il sistema organizzativo: attori ambienti e

relazioni

OBIETTIVI DELLA LEZIONE

Introdurre la cultura organizzativa

Definire i componenti della cultura organizzativa

Analizzare il processo di formazione della cultura

organizzativa

Esplorare le tipologie di cultura organizzativa

Definire il concetto di cambiamento e innovazione

Chiarire il processo di cambiamento organizzativo


Cos’è la cultura organizzativa?

L’ insieme di assunti di base – inventati, scoperti

o sviluppati da un gruppo determinato quando

impara ad affrontare i propri problemi di

adattamento con il mondo esterno e di

integrazione al suo interno – che si è rivelato

così funzionale da essere considerato valido e,

quindi, da essere indicato a quanti entrano

nell’organizzazione come il modo corretto di

percepire, pensare e sentire in relazione a quei

problemi


Le funzioni della cultura

organizzativa


1

3

2

Consentire l’adattamento all’ambiente esterno e rispondere ai

problemi di sopravvivenza

Favorire l’integrazione

interna

Fornire modelli di

comportamento

Generare modelli cognitivi

che consentono di

interpretare degli eventi

Suscitare modelli di

risposta emotiva e affettiva

Favorire la percezione

dell’identità collettiva

I livelli della cultura organizzativa


Cultura invisibile

VALORI: convinzioni e giudizi di preferibilità che riguardano la sfera

morale e che permettono di distinguere ciò che è buono e

desiderabile da ciò che non lo è;

CREDENZE: codici contenenti informazioni e affermazioni attinenti

la sfera cognitiva;

IDEOLOGIE: combinazioni di valori e credenze che forniscono ai

membri dell’organizzazione spiegazioni della realtà sociale e

forniscono le ragioni alla base di determinate azioni svolte per il

perseguimento di un determinato fine.

ASSUNTI DI BASE: convinzioni di fondo, valori non discutibili e

dati per scontati.


I valori del Gruppo Zurich

DEDIZIONE AL CLIENTE: mettere sempre il cliente al centro di tutte leattività di Zurich

INNOVAZIONE COSTANTE: come pionieri, esplorare sempre nuoveopportunità con un approccio creativo per crescere nella capacità di darerisposte

ECCELLENZA NELL’AZIONE: in tutto ciò che si fa, cercare di ottenere ilmassimo livello di qualità e di emergere in un mercato competitivo edifficile

PARTECIPAZIONE: incoraggiare tutti a dare il proprio contributo persentirsi team in ogni circostanza

INTEGRITÀ ED ETICITÀ: operare con integrità, rispettando le regole,perché ogni azione sia corretta e coerente, a tal punto da andarne fieri.Cercare di dare sempre la massima attenzione all’interlocutore, sia esso uncliente, un agente o un collaboratore.


I valori di ZÈTEMA (società in house del Comune di

Roma che opera nel settore della Cultura)

Per il raggiungimento dei propri obiettivi, la Società si ispira ai seguenti

valori :

rispetto di tutte le leggi e regolamenti vigenti nazionali;

rispetto delle persone;

eguaglianza ed imparzialità;

onestà, trasparenza ed affidabilità;

lealtà, correttezza e buona fede;

riservatezza dei dati;

tutela dell'ambiente e sicurezza, anche nei luoghi di lavoro;

protezione della salute.


Cultura visibile: riti e cerimonie

Attività elaborate e pianificate che costituiscono un evento

speciale e sono spesso svolte a beneficio di un pubblico


Rafforzare i valori dell’organizzazione

Condividere concetti importanti

Celebrare membri dell’organizzazione assunti ad “eroi”

Tipologie di riti organizzativi (1 di 2)

RITI DI PASSAGGIO: per facilitare la transizione delle persone

verso ruoli sociali e status per loro nuovi

Reclutamento nell’esercito e primo addestramento

Cerimonie di presentazione di nuovi dipendenti

RITI DI RINFORZO: per rinforzare l’identità sociale e lo status

dei dipendenti

Serata di premiazione

RITI DI RINNOVO: per rinnovare le strutture sociali e migliorare

il funzionamento organizzativo

Attività di supporto organizzativo

Lancio di programmi di rinnovamento ambiente e/o lavoro


Tipologie di riti organizzativi (2 di 2)

RITI DI INTEGRAZIONE: per incoraggiare sentimenti comuni che

uniscono i membri e sviluppano in loro un senso di impegno nei confronti

dell’organizzazione

Festa di Natale dell’ufficio

Cene sociali

Viaggio aziendale

Torneo di calcio

RITI DI DEGRADAZIONE: per ridimensionare le identità sociali e il

potere dei soggetti coinvolti e riaffermare pubblicamente l’importanza dei

ruoli sociali compromessi dalla condotta dei degradati

Sostituzione di alti dirigenti

RITI DI RICOMPOSIZIONE: per ridurre i rischi di aggressione e

conflitti aperti e ristabilire l’equilibrio in relazioni sociali turbate,

La contrattazione collettiva e gli incontri fra la direzione e i dipendenti


Cultura visibile: storie, leggende e

miti


STORIE

LEGGENDE

MITI

Aneddoti, racconti di eventi reali accaduti nella

vita quotidiana delle organizzazioni che vengono

spesso ricordati dai membri di un’organizzazione

e illustrati ai nuovi arrivati al fine di fornirgli

informazioni sull’organizzazione

Eventi realmente accaduti ai quali vengono

aggiunti dettagli immaginari

Racconti che pur essendo coerenti con i valori

dell’organizzazione, non sono supportati da fatti

in grado di provarne il reale accadimento

Alcune storie (1 di 3)

Storia 1.Valore: persistere in ciò che si crede

In un’impresa viene raccontata la storia di un manager che fu

licenziato agli inizi della sua carriera per aver insistito su un

nuovo prodotto anche dopo che il suo capo gli aveva detto di

fermarsi perché pensava che fosse un’idea stupida. Dopo che il

lavoratore fu licenziato, egli rimase nel proprio ufficio,

continuando a lavorare sulla nuova idea di prodotto senza

percepire alcuno stipendio. Alla fine venne riassunto, il prodotto

si rilevò un successo ed egli fu promosso a vicepresidente.



Storia 2. Valore: il cliente al primo posto

In un’impresa un addetto alle consegne che aveva smarrito la

chiave di una casella postale dell’impresa stessa, piuttosto che

lasciare che la corrispondenza arrivasse in ritardo, ha staccato la

casella dal muro, l’ha messa nel suo camioncino per le consegne

e l’ha portata alla stazione di smistamento dove i suoi colleghi

sono stati in grado di forzarla, aprirla e far arrivare il contenuto

a destinazione il giorno seguente



Storia 3. Valore: svolgere bene il proprio lavoro

Molti anni fa, un addetto alla sicurezza della IBM fermo l’allora

presidente della compagnia Thomas Watson Jr il quale era

entrato nell’edificio senza il proprio badge di identificazione.

Watson svelò la sua identità ma l’addetto alla sicurezza ribadì

che senza il badge è vietato l’accesso all’edificio. Piuttosto che

intraprendere un’azione disciplinare, Watson premiò il

dipendente


Cultura invisibile: linguaggio e

simboli

LINGUAGGIO: insieme di detti particolari, slogan,

metafore o altri elementi linguistici utili per comunicare

specifici significati ai dipendenti e fare in modo che questi li

percepiscano e si sentano identificati in essi.

SIMBOLI:qualcosa che ne rappresenta un’altra.

elementi intangibili: miti, cerimonie, linguaggio,

etc.

elementi tangibili: forma degli edifici, la

disposizione dei locali, il design, le decorazioni

interne, etc.


Linguaggio: General Electric

Il presidente della General Electric, Jack Welch, spesso

usa il termine grocery store (drogheria) per riferirsi alla

compagnia che presiede. Fa ciò perché vorrebbe che tutti

i membri dell’organizzazione pensassero la GE non come

un colosso dell’industria elettrica, ma come una piccola

impresa nella quale il servizio al cliente e la continua

ricerca di nuove opportunità facciano del “negozio” un

business.


Linguaggio: Monsanto e

American Home Product

Il presidente della Monsanto, Robert Shapiro, e il

presidente dell’American Home Product, John Stafford

hanno tenuto un incontro, alla presenza dei componenti

dei rispettivi direttivi, al fine di valutare una possibile

fusione. Mentre i membri della Monsanto facevano

riferimento al proprio presidente indicandolo come

“Bob”, i membri della American Home Product si

rivolgevano al proprio presidente chiamandolo “Mr.

Stafford”. La cultura egualitaria della Monsanto e quella

gerarchica della American Home Product furono evidenti

per tutti i partecipanti dell’incontro.


Linguaggio: IBM

Thomas Watson Jr, figlio del fondatore dell’IBM e

anch’esso presidente della compagnia, ha utilizzato la

metafora delle “oche selvatiche” per descrivere il tipo

di dipendenti di cui l’IBM aveva bisogno. Egli sottolineava

che “è possibile addomesticare le oche selvatiche ma non

sarà mai possibile far ritornare selvatiche le oche

addomesticate”. Le oche selvatiche hanno così

simboleggiato la libertà e le opportunità di cui devono

poter disporre i dipendenti creativi dell’IBM per far sì che

non diventino addomesticati.


Simboli: British Airways

La compagnia aerea inglese ha cambiato la propria cultura

attraverso il cambiamento dell’edificio che ospita il

suo centro direzionale. Il vecchio edificio a più livelli

situato all’interno dell’aeroporto di Heathrow confermava

e rafforzava valori gerarchici e burocratici che la

compagnia aerea aveva deciso di abbandonare. Il nuovo

centro direzionale è stato progettato con una grande

piazza centrale dalla quale si diramano tutte le unità di

lavoro, compresi gli uffici dei membri del direttivo. Nelle

parole del presidente della BA, Bob Ayling, “move the office,

change the culture”


Simboli: St. Luke (agenzia pubblicitaria londinese)

In questa società il layout degli uffici simboleggia

l’impegno delle azienda rispetto ai valori di apertura,

uguaglianza, flessibilità e creatività. Non esistono scrivanie

individuali e spazi di lavoro personali: i gruppi si

riuniscono in grandi stanze dedicate a singoli clienti o

marchi per generare idee per nuove commesse e

conservare il materiale di quelle in corso


Formazione della cultura

organizzativa

Processo di formazione di una identità collettiva specifica all’interno

di una organizzazione;

Tale processo è articolato in tre fasi:

1. Visione del mondo del fondatore e dei primi dirigenti, senso

comune di tutti gli altri attori interni dell’organizzazione,

specificità dell’ambiente esterno.

2. Valori e credenze iniziali trasformati in assunti di base, ossia

elementi della cultura aziendale indiscutibili e dati per scontati.

3. assunti di base trasformati in identità collettiva

dell’organizzazione


COESIONE CULTURALE

Misura in cui i membri di una organizzazione sono d’accordo

sull’importanza di specifici valori

Tipologie di cultura organizzativa


(Daft R.L., 2001)

Cultura adattiva/imprenditoriale

Coglie e interpreta in maniera

immediata i segnali che vengono

dall’esterno e a volte li anticipa.

Induce comportamenti orientati

all’innovazione, alla creatività e

all’assunzione del rischio.

Valuta e ricompensa tali

comportamenti.


Alla 3M, multinazionale americana attiva nel settore degli adesivi, abrasivi

e farmaceutici, tutti i nuovi assunti frequentano un corso sull’assunzione

dei rischi, in cui viene detto loro di perseguire le proprie idee anche a

costo di sfidare il superiore.

Cultura della missione

Presuppone una visione molto

chiara dello scopo e degli

obiettivi dell’organizzazione

Induce comportamenti orientati

al raggiungimento degli obiettivi

fissati, in genere facilmente

misurabili.

La valutazione e la premiazione

avviene sulla base della capacità

del dipendente di raggiungere gli

obiettivi.


Alla Pepsi i manager che raggiungono alti standard di performance vengono

ricompensati generosamente con viaggi aerei in prima classe, automobili

aziendali, bonus e rapide carriere. I rendiconti annuali dei risultati si concentrano

specificatamente sul raggiungimento degli obiettivi di performance, come target di

vendita o di marketing

Cultura di clan

Il coinvolgimento e la partecipazione dei membri dell’organizzazione giocano un ruolo fondamentale.

Induce comportamenti che rafforzano il senso di responsabilità e di appartenenza.

Il miglioramento delle performance viene perseguito attraverso il soddisfacimento delle necessità dei dipendenti.


Al SAS Institute, impresa che opera nel settore hight-tech, il valore più importante

è la cura del dipendente. I dipendenti godono di ampie libertà e vengono forniti di

qualunque cosa abbiano bisogno per aiutarli ad essere soddisfatti, produttivi e

creativi.

Cultura burocratica Presuppone un approccio

metodico alle attività dell’organizzazione.

Induce comportamenti che tendono all’efficienza e all’integrazione e che producono cooperazione, coerenza e conformità per la messa in atto di politiche e prassi consolidate.

Vengono valutati positivamente e premiati tali comportamenti.


Nella Safeco Insurance i dipendenti fanno la pausa caffè in degli orari stabiliti ed

esistono convenzioni per l’abbigliamento da indossare che prescrivono per gli

uomini camicia bianca, giacca e cravatta e rasatura accurata.

Subculture

Diverse tipologie di cultura possono coesistere all’interno di una

stessa organizzazione sottoforma di subculture.

Esse in genere sono costituite dai valori fondamentali della

cultura dominante ai quali si aggiungo altri valori propri della

visione del mondo dei membri della subcultura.

In alcuni casi, le differenze tra cultura e subcultura possono dar vita

a dei conflitti all’interno dell’organizzazione (ad esempio quando le

subculture sono talmente forti da prendere il sopravvento su quella

dominante) o convivere in maniera sinergica (ad esempio quando

nell’unità manifatturiera prevale una cultura burocratica mentre nell’unità

ricerca e sviluppo una cultura adattiva/imprenditoriale)


Limiti della cultura organizzativa e

learning organization

LEARNING ORGANIZATION: organizzazioni che hanno una forte

cultura organizzativa che si caratterizza per l’incoraggiamento dato al

cambiamento e all’adattamento.

Valori sottostanti

il tutto è più importante delle singole parti e i confini tra le parti sono

ridotti al minimo;

l’uguaglianza come valore di primo piano;

la cultura incoraggia l’assunzione del rischio, il cambiamento e il

miglioramento.


CULTURA

ORGANIZZATIVA

MOLTO FORTE

RESISTENZA AL

CAMBIAMENTO

Il cambiamento organizzativo



Il cambiamento organizzativo si riferisce ad un

“passaggio di stato”:

• lo stato iniziale evidenzia un determinato problema, la

cui presenza mina da una parte la stabilità

dell’organizzazione, dall’altra i livelli di prestazione attesa

• lo stato cui tende l’organizzazione rappresenta la

possibilità di riacquisire la stabilità perduta o divenuta

critica in seguito all’insorgenza della situazione problema.



Il cambiamento organizzativo può essere attuato in due modi:

Cambiamento incrementale: introduzione di una serie

continua di miglioramenti che, in generale, mantengono

inalterato l’equilibrio dell’organizzazione, influenzandone una

parte per volta.

Cambiamento radicale: opera una rottura con il

precedente modello organizzativo operando, spesso una

totale trasformazione della stessa organizzazione.

I cambiamenti possono essere schematizzati in quattro tipologie:

•Tecnologici: variazione delle tecniche di realizzazione dei prodotti

e servizi.

• Di prodotto e di servizio: variazioni di prodotti e servizi (da

piccole modifiche all’introduzione di linee di prodotto

completamente nuove);

• Strategici e strutturali: modifica della struttura organizzativa, le

gestione della strategia e/o delle risorse umane, ecc.

• Culturali: modifiche relative al comportamento degli attori

organizzativi all’interno della struttura, i valori, le attitudini e le

aspettative degli stessi nei confronti dell’organizzazione.


CAMBIAMENTO INNOVAZIONE

adozione di un nuovo

comportamento o concetto da

parte dell’organizzazione

l’adozione di un comportamento

o concetto, nuovo nel settore

Cambiamento vs innovazione

L’innovatrice è l’organizzazione che, per prima, adotta un cambiamento,

mentre le organizzazioni che imitano tale comportamento sono quelle

che adottano il cambiamento.

Per ogni singola organizzazione, i due termini sono sinonimi, in quanto

comportano, per entrambe, un identico processo di cambiamento.

Il modello di Rebora

• Spinte al cambiamento;

• Inerzia organizzativa;

• Agenti del cambiamento;

• Processi di cambiamento;

• Leve di attivazione dei

processi di cambiamento;

• Forme dell’evoluzione

organizzativa.

Variabili da

tenere in

considerazione

I flussi di interdipendenza e di influenza

Le spinte al cambiamento non bastano di per sé ad attivare un

percorso evolutivo, ma trovano ostacolo nel fattore di inerzia;

Gli agenti possono raccogliere le spinte, mettendo in atto opportune

strategie e strumenti rivolti a rompere l’inerzia e attivare processi

di cambiamento;

Questi ultimi processi, una volta avviati, e quando opportunamente

curati e gestiti, possono assumere un andamento che si autoalimenta

e amplifica progressivamente, manifestandosi anche in un

rafforzamento delle spinte e degli agenti stessi;

Le forme e i profili evolutivi, che via via emergono come risultati del

processo, hanno anch’essi un effetto che si può tradurre nel

rafforzamento delle spinte iniziali e quindi nella possibilità che il

processo continui ad autoalimentarsi e riprodursi.

Le spinte al cambiamento

Si tratta di forze che mettono in tensione l’assetto aziendale e si

traducono in fondamentali fattori motivanti per la trasformazione

strategica dell’organizzazione.

• tensione strategica: condizioni di variabilità e incertezza che

possono presentarsi nell’ambiente di riferimento, e che possono

generare opportunità e minacce per l’azienda

• tensione sulle risorse: presenza di vincoli e restrizioni che

limitano la disponibilità di risorse in grado di alimentare il

funzionamento del sistema

La tensione strategica e sulle risorse

TENSIONE STRATEGICA TENSIONE SULLE RISORSE

Le tendenze macroambientali e della

domanda di beni e serviziLa scarsità

La cultura e i valori sociali espressi da

consumatori, clienti e cittadini

Le situazioni di emergenza o crisi

acuta

La cultura e i valori professionaliLe forme di presa di parola o di

protesta

La concorrenza I vincoli normativi

La tecnologia

L’inerzia organizzativa

Tendenza delle forme e delle funzioni organizzative esistenti a

permanere, anche quando inefficienti e non funzionali rispetto agli

scopi ufficiali dell’organizzazione

• Fattori comportamentali

cognitivi

organizzativo

di stile relazionale

politico

di valori

• Fattori sistemici

Gli agenti del cambiamento

Perché il cambiamento da potenziale diventi reale, è necessario che

le forze analizzate vengano incanalate nel contesto di una visione

strategica, in una serie di azioni e di processi razionalmente orientati

da parte dei soggetti che vanno a costituire l’organizzazione.

• La leadership:

• leadership di scambio

• leadership trasformatrice

• I ruoli organizzativi critici

• Le costellazioni di ruoli

• I circuiti o le reti emergenti

Le leve di attivazione del processo di

cambiamento organizzativo

• fenomeno attraverso il quale l’organizzazione, per mezzo della conoscenza diffusa al suo interno, è capace di modificare la sua conoscenza e le sue competenze, in un processo ciclico e ricorsivo

Il processo di apprendimento organizzativo

• Consiste in una riprogettazione dell’assetto organizzativo attraverso la rimodulazione delle risorse presenti in azienda.

Il processo di sviluppo organizzativo

• sviluppo di una forza capace di influenzare i comportamenti verso la direzione organizzativa prefissata, affrontando eventuali dissensi e interessi contrastanti.

Il processo di gestione del potere

viene individuata una visione unitaria del processo, ed un set di azioni coerenti, da parte degli attori chiave

vengono gestite in maniera coerente le leve del cambiamento

vengono individuati in maniera puntuale i tempi e le fasi del processo

La gestione del cambiamento

Le fasi del processo

Fase 1• alimentazione di tensione, coscienza, impegno

Fase 2

• consolidamento attraverso l’azione sulle leve del potere

Fase 3• integrazione dei processi e dei soggetti

Le resistenze al cambiamento

Resistenze al cambiamento: meccanismi che possono

inficiare il processo di cambiamento

Sono causate dalla tendenza all’autoconservazione delle

organizzazioni

Cultura: rappresenta un ostacolo all’apprendimento di nuovi

modi di relazione, di nuove regole del gioco nel caso in cui i

mutamenti della situazione lo richiedano.

La gestione della complessità del

cambiamento: il caso “Hire Quality”

Per ovviare ai blocchi di attività derivanti dalla gestione cartacea di una

quantità elevata di cv, il top management ha deciso di acquistare un sistema

informativo per realizzare una gestione “paperless”.

Per realizzare il cambiamento sono stati inseriti dei “disincentivi”

all’utilizzo di fax, stampanti, fotocopiatrici, ecc, attraverso l’imposizione di

una tariffa in base all’uso degli stessi.

Poiché tali disincentivi non avevano portato al risultato sperato, l’ad decise

di irrompere negli uffici dei dipendenti e bruciare tutta la carta che questi

avevano prodotto.

Prescindendo dal gesto, piuttosto bizzarro, tenuto dal top

management, quali sono gli errori che questo ha posto in essere nella

gestione del cambiamento?

La gestione della complessità del

cambiamento: il caso “Hire Quality”

• approccio estremamente aggressivo:

• ha causato l’uscita di dipendenti dall’azienda;

• ha generato malumori all’interno dell’azienda;

• mancato coinvolgimento dei dipendenti nel processo;

• scarsa attenzione nei confronti della formazione;

• mancata comunicazione.

Per il raggiungimento dell’obiettivo, il top management deve

lavorare gradualmente ed insieme ai dipendenti

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