Unique 40 anni di talento

unique40

anni ditalento

1 9 7 2 2 0 1 2

EdizionE spEcialE in occasionE dEl

quarantEsimo annivErsario di uniquE

quaranta anni,

quaranta storie

Non avevamo dubbi quando abbiamo pensato alla pubblicazione di questa rivista in occasione dell’anniversario. L’argomento doveva essere il “talento”. In tutti i paesi in cui operiamo dispo-niamo di così tanto talento, da parte dei nostri candidati, clienti e dipendenti, che sarebbe stato un peccato non scegliere questo tema. Da qua-rant’anni il talento è il nostro obiettivo: la ricerca del talento, l’individuazione del talento e lo sviluppo delle persone che possiedono talento.

Questa pubblicazione contiene numerose sto-rie incentrate su questo tema. Articoli interessanti su clienti di ogni parte d’Europa che evidenziano

Cosa sai fare? Cosa vuoi fare?

03

chiaramente l’importanza che abbiamo per loro. Candidati che riferiscono i risultati ottenuti, na-turalmente con il nostro aiuto ma soprattutto con le proprie forze. Futurologi che ci spiegano come sarà il mondo tra dieci anni e dipendenti di Unique che illustrano come possiamo adattarci al ruolo sempre più importante dei lavoratori flessibili sul mercato dell’impiego, e quale ruolo specifico può assumere la nostra organizzazione in tale contesto. Per citare le parole del fondatore Alex Mulder: “Fin dal primo momento Unique si è distinta dalle altre agenzie di lavoro interinale per il suo sostanziale interesse nei confronti delle persone. Altre orga-nizzazioni si limitano spesso a domandare ai can-didati: cosa sai fare? Noi chiediamo anche: cosa vuoi fare? Quali sono le tue ambizioni e in che modo possiamo realizzarle insieme? Questo approccio rende Unique unica”.

La pubblicazione contiene inoltre interviste con uomini e donne provenienti dai paesi in cui ab-biamo sede che hanno saputo sfruttare pienamente i loro talenti, nonché citazioni di persone famose di tutto il mondo che si sono espresse sul tema in questione. “Non tutti abbiamo gli stessi talenti, ma ognuno di noi dovrebbe avere pari opportunità di

Rob Zandbergen, CEO USG People

sviluppare i propri talenti”, ha affermato ad esempio John F. Kennedy. Il famoso presentatore televisivo Johnny Carson ha osservato: “Il talento da solo non basta per avere successo. Così come non basta trovarsi nel posto giusto al momento giusto. Tranne se si è pronti. Quindi la domanda più importante è: sei pronto?”.

Concordo pienamente con queste parole. Unique sta entrando nel suo quinto decennio di esistenza, che sarà nuovamente caratterizzato da anni dina-mici e frenetici. Siamo pronti per affrontare le nuove sfide e sono convinto che lo sia anche ognuno di voi.

05

1Heleen van Driel impara i valori

essenziali della vitapagina 08

Gianfranco Provenzano pagina 10

Per me il dena-

ro non è la cosa

più importante.

Invece per me

è importante

avere un lavoro

stimolante e

ricco di sfide’

3L’arte al servizio del Guggenheim

a Bilbaopagina 12

4Herman van Veen,

performer: ‘Cantare fa bene alla salute’

pagina 18

5Cercasi gruisti

per Buss Imperialpagina 24

Marc Herremans, atleta pagina 28

‘Le prime set-

timane dopo

l’incidente sono

state molto dif-

ficili, ma poco

alla volta le cose

sono cambiate’

7Anneth van Grunsven

cerca la dinamicità di un ambiente internazionale

pagina 32

8Mario Marciano:

‘Vendere è una lotta fatta di parole’

pagina 34

17Le due anime di

Manutencoop Facility Management

pagina 74

18Evy Gruyaert, ideatrice di programmi televisi-

vi: ‘I cambiamenti iniziano in una frazione

di secondo’pagina 78

Alex Mulder, fondatorepagina 84

‘Per noi il lavoro

interinale non

rappresenta una

soluzione inter-

media, ma piut-

tosto un modo

per organizzare

diversamente

la propria vita

professionale.’

20I primi 40 anni

di Uniquepagina 94

21Jeroen Swolfs,

fotografo: ‘Sono sempre alla ricerca di un

elemento di speranza’pagina 100

Maira Faro Magalhaespagina 104

‘Lavoro in un team

straordinario com-

posto da otto donne

di provenienze

diverse. È un lavoro

che mi piace tantis-

simo. Ogni giorno

imparo qualcosa

di nuovo’

23Christian Schmidt

non si è mai sentito così perfettamente

a suo agiopagina 106

24Nessuna sedia vuota per il call

center Transcompagina 108

10Jaap van Zweden,

direttore d’orchestra: ‘Sul palco sono

perfettamente felice’pagina 42

11La crescita controllata di Sorgente, fornitore di alimenti destinati

a fini medicipagina 48

12Sergio Herman, chef:

‘La massima felicità nel momento in cui tutto si combina perfettamente’

pagina 52

14Céline Rener trova

indispensabili i contatti sociali

pagina 60

13Erik de Cock capisce

cosa succede all’interno dell’azienda

pagina 58

15Il valore aggiunto dei servizi forniti

internamente alla Shellpagina 64

Marjolein Schenkel transavia.com

pagina 36

‘È a bordo

dell’aereo che

viene fatta la

differenza. In-

sieme a Unique

ci distinguiamo

in un mercato

competitivo’

Piet Boon, architetto e designer

pagina 68

‘Il giorno in cui

mi renderò conto

che un progetto

di Piet Boon è in-

tercambiabile con

un altro progetto

di Piet Boon,

smetterò di fare

questo lavoro’

33Adjiedj Bakas e

Lynda Gratton: Il futuro dorato del lavoro flessibile

pagina 154

34Massimo Caminati pensa ogni mattina che oggi sarà una

splendida giornatapagina 158

36La dinamica di ZF Friedrichshafen

pagina 162

Cristina Hoyos, ballerina di flamenco

pagina 168

‘La passione da

sola non basta.

È anche necessa-

rio padroneggiare

perfettamente la

tecnica, e questo

richiede duro

lavoro’

38Il rispetto della compagnia di assicurazioni Partenamut

pagina 172

39Miguel Ybáñez: ‘Per

me l’arte è una fuga dalla realtà’

pagina 176

40Unique: il partner giusto per le vostre ambizioni

pagina 184

Apaneto Kutshakoy pagina 160

‘Forse in futuro

tornerò a lavo-

rare in campo

sanitario, ma

per adesso mi

sento perfetta-

mente a mio

agio dove sono.

Nel mio lavoro

e a Bruxelles’

27Heiner Brand,

allenatore di pallamano: ‘L’essenziale è avere un obiettivo chiaro’

pagina 124

28Il sogno di Dave

Witjas alla fine si

è realizzatopagina 130

30Richard Krajicek,

tennista: ‘Il successo può arrivare in fretta

se tutto va per il verso giusto’

pagina 134

29Il senso della famiglia

di Ayoub Waelpagina 132

31Uomini al lavoro nell’obiettivo di Thijs Heslenfeld

pagina 138

DJ Erik de Zwartpagina 150

‘Mi sono sbaraz-

zato del tipico

accento di

Amsterdam

esercitandomi

all’infinito,

accanto alla

radio’

26Un Natale senza

problemi per la fabbrica di

cioccolato Guylian pagina 118

Gordon De Adamich, pilotapagina 114

‘Proprio come

quando si è al

volante, nella

conduzione

di un’azienda

bisogna usare

la ragione per

evitare di uscire

di strada’

07

Hel

een

van

Dri

el

Mi piacerebbe lavorare qui ancora per

molti anni, ma il mio sogno è di diventa-

re io stessa un’artista, preferibilmente

in America, dove sono nata. Qui sto

imparando che per raggiungere un simile

obiettivo è necessario lavorare sodo. Non

puoi rinchiuderti nel tuo studio aspet-

tando che arrivi l’ispirazione. Bisogna

iniziare a lavorare alle otto ogni mattina,

questa è la strada giusta da percorrere.”

“Il Museo Van Gogh di Amsterdam è uno

dei musei più belli del mondo e sono fiera

di poter offrire il mio contributo. Lavo-

ro nello studio fotografico e mi occupo

della digitalizzazione di migliaia di opere

d’arte, soprattutto disegni e stampe.

Inizialmente mi occupavo della gestione

delle opere d’arte, ma da qualche tempo

le fotografo io stessa. A tale scopo uti-

lizzo una grande fotocamera Hasselblad,

l’apparecchiatura migliore in assoluto in

campo fotografico. Si tratta di un lavoro

di precisione. Ad esempio, l’esposizione

deve essere regolata secondo nume-

rosi requisiti specifici, ed è necessario

osservare determinate regole riguardo

all’abbigliamento. Non è consentito por-

tare collane e anelli, né mettere lo smalto

alle unghie per evitare di danneggiare le

opere d’arte. Anche i tacchi sono vietati,

perché immagina che disastro potresti

combinare se inciampassi con un disegno

di Van Gogh tra le mani!

Sono arrivata qui tramite Unique,

il partner fisso del museo per il lavoro

interinale, dopo avere completato gli

studi in storia dell’arte e tecniche di

restauro. Era una buona opportunità,

perché al momento non è facile trovare

lavoro nel settore della cultura. Questo

lavoro mi piace moltissimo, ancor più di

quanto avessi immaginato. Non solo ho

la possibilità di soddisfare in gran parte

la mia passione per l’arte del diciannove-

simo secolo, ma imparo anche altri valori

essenziali per la vita, come ad esempio

la collaborazione con i colleghi e l’impor-

tanza della disciplina.

“Imparo ciò che è importante nella vita: collaborazione e disciplina”

Heleen van Driel

(long BeacH, USa, 1982)

fotografa opere D’arte

nel famoSo mUSeo van

gogH Di amSterDam. il SUo

Sogno è Di Diventare lei

SteSSa Un’artiSta.

09

UNIQUE 40 ANNI D I TALENTO

Gianfranco P

rovenzano

sapevo esattamente cosa si aspettava-

no. Decisi che era giunto il momento di

affrontare nuove sfide e iniziai a cercare

un nuovo lavoro.

Da solo non ero in grado di farlo, così

mi sono recato presso la sede locale di Uni-

que. Sono stato ricevuto in modo cordiale,

mi sono state fatte le domande giuste e

in breve tempo sono stato invitato a un

colloquio presso STM Riduttori, un grande

produttore di componenti per cambi di

velocità per autoveicoli. Questa azien-

da conta 250 dipendenti e registra un

fatturato annuale di 70 milioni di euro. La

sede centrale è ubicata in uno sfavillante

edificio nei pressi dell’aeroporto di Bologna.

Non c’è paragone con la piccola

impresa dove ho lavorato per sette anni.

Qui devo dimostrare le mie capacità

ogni giorno. Per fortuna me la cavo bene.

Questo lavoro mi dà molta carica e alla

fine della settimana ho ancora tempo e

voglia di svagarmi, ad esempio giocando

nel ruolo di terzino sinistro nella mia

squadra di calcio e passando del tempo

con la mia ragazza. Per ora non ho una

famiglia, ci penserò più avanti.

Una giornata è composta da 24 ore:

otto ore per dormire, otto ore per lavorare

e otto ore per fare ciò che si desidera. Tut-

te queste parti della vita devono essere

equilibrate, devono apportare soddisfazio-

ne, ed è quello che succede a me in questo

momento. Ho la possibilità di crescere

all’interno dell’azienda, ho dei colleghi me-

ravigliosi e ottime prospettive per il futuro.

In altre parole, sono una persona felice.”

“Per me il denaro non è la cosa più impor-

tante. Naturalmente è necessario guada-

gnare abbastanza per vivere, ma io non

ho bisogno di avere di più. Invece per me

è importante avere un lavoro stimolante

e ricco di sfide. E questo è stato possibile

grazie a Unique.

In passato ho lavorato come compra-

tore presso un piccolo rivenditore di parti

meccaniche, un’impresa a conduzione

familiare come ce ne sono tante in Italia.

In realtà mi trovavo molto bene, ma dopo

sette anni il lavoro era diventato noio-

so. Conoscevo i clienti alla perfezione e

Gianfranco Provenzano

(BoloGna, italia, 1985)

ha trovato un lavoro

interessante che Gli la-

scia tuttavia aBBastanza

temPo liBero Per il calcio

e Per la sua raGazza.

“Devo dimostrare continuamente le mie capacità e per fortuna

me la cavo bene”

11


Gug

genh

eim

Mus

eum

Bilba

oG

arbi

ñe U

rrut

ikoe

txea

Il Museo Guggenheim Bilbao intende essere

un’opera d’arte sotto molti aspetti. L’edificio

progettato dal noto architetto Frank Gehry è

una vera e propria icona architettonica, con-

siderata dagli addetti ai lavori e dal pubblico

come un progetto estremamente audace per un

museo. Le esposizioni temporanee e le opere

d’arte di surrealisti, espressionisti astratti

e impressionisti di fama mondiale attirano a

Bilbao appassionati d’arte provenienti da ogni

parte del mondo. L’impulso di crescita che tutto

questo ha esercitato sulla città portuale, un

tempo grigia e poco accogliente, nonché sull’im-

poverito retroterra basco, viene descritto nei

libri di economia come un caso di successo di

come l’investimento nella cultura possa dare

nuovo slancio a una determinata regione.

Ma il Museo Guggenheim Bilbao ha anche

l’ambizione di essere un datore di lavoro esem-

plare. “Apprezziamo i nostri cento dipendenti

come individui straordinari e facciamo tutto il

possibile per accrescere il loro coinvolgimen-

to”, afferma Garbiñe Urrutikoetxea, direttrice

risorse umane e politica di qualità del paradiso

dell’arte sostenuto dalla Guggenheim Founda-

tion americana. “Il presupposto su cui si basa la

nostra politica del personale è il giusto equilibrio

tra la situazione professionale e la vita privata

dei nostri dipendenti. Da noi lavorano numerosi

quarantenni, tra cui molte donne con bambini in

età scolare o altre esigenze familiari. Per tale

motivo desideriamo offrire a tutti la possibilità

di seguire un piano di lavoro individuale, in modo

che ognuno sia libero, per quanto possibile, di

adeguare gli orari lavorativi alle situazioni perso-

nali e agli impegni familiari. Questo accade molto

raramente nei rapporti di lavoro in Spagna ed è

un aspetto che ci contraddistingue.”

A Bilbao, città della Spagna settentrionale, ha sede uno

dei più bei musei di arte contemporanea del mondo.

Qui ogni giorno sono presenti circa dieci lavoratori flessibili,

reclutati da Unique, che lavorano tra l’altro al banco informazioni e nel negozio del museo. “Un museo deve essere un buon padrone di casa, in grado di invitare e

stimolare i suoi ospiti ad aprirsi all’innovazione costante”

L’arte al servizio del Guggenheim

13


Tuttavia il successo di un simile approccio

richiede una valida base professionale, prosegue

Urrutikoetxea. “Oltre ai dipendenti fissi, è neces-

sario disporre di lavoratori flessibili che soddi-

sfino i requisiti di qualità, si riconoscano nella

cultura aziendale e possano essere impiegati

quando ce n’è bisogno. Inoltre devono avere una

straordinaria sensibilità artistica. Siamo molto

esigenti, dunque, ma finora questo non è stato

assolutamente un problema per Unique. Anzi, il

suo sostegno affidabile è uno dei fattori che ci

consente di essere un datore di lavoro migliore.”

Un luogo di lavoro stupendo

Il Museo Guggenheim Bilbao è indubbiamen-

te uno dei luoghi di lavoro più belli della Spagna.

L’edificio a forma di nave arenata, costruito in

vetro e titanio, che dà sull’impetuoso Golfo di

Biscaglia, ospita le opere di grandi artisti quali

Andy Warhol, Jackson Pollock, Anselm Kiefer,

Sigmar Polke, Willem de Kooning, Joseph Beuys,

Mark Rothko e molti altri. Questa “esplosione di

bellezza in una spenta zona portuale” (Gehry)

ha a sua volta provocato nuove espressioni arti-

stiche. Nei dintorni è possibile ammirare audaci

progetti architettonici di Santiago Calatrava,

Rata Isozaki e Norman Foster.

In questo contesto lavorano quotidianamente

circa dieci collaboratori interinali di Unique,

per assistere e rafforzare il personale fisso del

museo. Il rapporto tra il Museo Guggenheim

Bilbao e Unique risale peraltro ai primi anni di

esistenza del museo stesso, ricorda Garbiñe

Urrutikoetxea, e da allora si è consolidato. “Le

nostre organizzazioni hanno molto in comune.

Ad esempio condividiamo la passione per l’arte.

Questo ha portato Unique ad approfondire la

relazione in qualità di corporate member. Uni-

que sponsorizza il museo ed è autorizzata ad

associare la sua corporate identity a quella del

museo nel proprio materiale di comunicazione,

nonché invitare clienti e lavoratori flessibili a

eventi ed esposizioni temporanee che si svolgo-

no presso il museo. E dal momento che entram-

be le organizzazioni celebrano un anniversario

(Unique compie quarant’anni e noi quindici), tale

opportunità viene sfruttata pienamente.”

Il legame si è consolidato ulteriormente

anche dal punto di vista professionale. “Per noi

è importante che il nostro partner del lavoro

flessibile sappia come ci relazioniamo gli uni

agli altri e come desideriamo accogliere i visita-

tori. Un museo deve essere un buon padrone di

casa, in grado di invitare e stimolare i suoi ospi-

15


Alla domanda su come sarà in futuro il rapporto

tra il Museo Guggenheim Bilbao e Unique, Gar-

biñe Urrutikoetxea dichiara, comprensibilmente,

che è difficile fare previsioni sugli sviluppi eco-

nomici della Spagna per i prossimi anni. È ciò

che affermano quasi tutti gli esperti. “La situa-

zione attuale ci costringe ad essere particolar-

mente avveduti e ad attuare una politica delle

risorse umane estremamente efficiente. Solo in

questo modo potremo raggiungere i nostri obiet-

tivi. Ma sono certa che Unique ne è consapevole

e che ci sosterrà validamente.”

ti ad aprirsi all’innovazione costante. Tutti colo-

ro che fanno parte della nostra organizzazione

ne sono convinti, inclusi gli impiegati del banco

informazioni, della biglietteria e i commessi che

lavorano presso il negozio del museo, vale a dire

gli ambiti nei quali utilizziamo maggiormente i

lavoratori flessibili. Unique lo capisce perfetta-

mente e ci conosce molto bene in qualità di for-

nitore di questi servizi. Abbiamo un rapporto di

fiducia con il management della sede di Bilbao

di Unique. E la fiducia reciproca è molto impor-

tante per noi.”Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.g

ug

ge

nh

eim

-bil

ba

o.e

s

“I nostri lavoratori flessibili

sono dotati di una

straordinaria sensibilità artistica”

17


“Forse il mio più grande talento è la curiosità.

Voglio sempre sapere come funzionano le cose,

cosa si nasconde dietro di esse. Una volta a

scuola, durante la lezione di aritmetica, ho chie-

sto al maestro: ‘Perché i pomodori sono rossi?’

Il maestro ha pensato che fosse una domanda

talmente futile che mi ha espulso dalla classe.

Me ne stavo lì, in corridoio, senza sapere perché

i pomodori sono rossi. Solo decine di anni dopo,

durante un’esibizione in un programma televi-

sivo di Midas Dekkers, ho avuto la risposta che

cercavo. I pomodori sono rossi perché vogliono

apparire pericolosi. Il rosso è un colore allar-

mante che, per un frutto morbido e vulnerabile

come il pomodoro, aiuta a tenere lontani i malin-

tenzionati.

Con determinati talenti e doti si nasce. Da

bambino, durante la lezione di ginnastica, se mi

piegavo in avanti con le gambe tese non riusci-

vo a toccare il pavimento con le mani. Era una

questione di struttura fisica. Lo stesso vale per

i talenti e le doti. Bisogna avere la struttura

giusta. A mio parere si riconoscono i propri

talenti nella misura in cui si prova piacere in ciò

che si fa. Una delle mie doti è la musicalità e

ricordo ancora come fosse ieri il giorno in cui ho

ricevuto in regalo un violino da uno degli inse-

gnanti della scuola; uno strumento di seconda

mano, naturalmente, ma comunque un dono

inimmaginabile negli anni Cinquanta. È stata

una grande fortuna, e ancora oggi ritengo che

suonare il violino sia una delle cose più piacevoli

che si possano fare, oltre a cantare. Cantare fa

anche bene alla salute; per cantare è inevitabile

usare tutto il corpo. Mia madre diceva: ‘Non è

possibile essere un po’ incinta’. Lo stesso vale

per il canto. Se canti, lo fai con il cuore e l’ani-

ma, e ciò costituisce un enorme toccasana. Lo

consiglio a tutti.”

Materie scientifiche

“A volte è difficile sviluppare i propri talenti.

Il sostegno da parte dell’ambiente circostante

può essere di grande aiuto. La fortuna ha voluto

che i miei genitori mi appoggiassero di tutto

cuore, ma ciò nonostante alla scuola media

superiore ho avuto delle difficoltà. Secondo l’o-

pinione diffusa, la musica era un hobby che non

poteva mai diventare una professione, e quindi

bisognava orientarsi alle materie scientifiche.

La mia soluzione consisteva nell’immergermi

nelle orchestre, infatti ero presente in ogni

orchestra giovanile dei dintorni di Utrecht. In

quell’ambiente ero tra i miei simili, cosa positiva

in una fase della vita in cui un po’ di sostegno

non fa male.

La mia prima esperienza come performer fu

del tutto casuale. Dovevo dare l’esame di ammis-

sione al conservatorio; eseguivo una sonata per

violino di Vivaldi e ci mettevo un tale entusiasmo

Herman van Veen

(Utrecht, Olanda, 1945) è

cantante, attore, musici-

sta, clown, cabarettista,

scrittore, regista e, da alcuni

anni, pittore. Nel 1965 ha

debuttato in teatro con il

programma da solista Harle-

kijn. Una delle sue creazioni

è il papero Alfred Jodocus

Kwak, diventato un per-

sonaggio mitico in diversi

paesi, tra i quali il Giappone.

Dal 1968 ha inciso più di 175

album e si esibisce ancora

circa 130 volte all’anno, in

ogni parte del mondo. A tale

proposito afferma: “Esibirsi

“Cantare fa bene alla salute, lo consiglio a tutti”

Herman van Veen, performer:

a Rotterdam è sostanzial-

mente diverso che esibirsi

ad Amsterdam, così come

Aken non è assolutamente

paragonabile a Duisburg.

Se le differenze tra le città

sono già così grandi, sulle dif-

ferenze tra i vari paesi non vi

è niente di sensato da dire”.

19


che feci cadere il leggio con la partitura. Era

tutto sparpagliato per terra e così non potevo

continuare a suonare. Mentre il pianista prose-

guiva imperterrito, mi sono chinato per raccoglie-

re i fogli continuando intanto a fischiettare alle-

gramente la melodia. La commissione d’esame si

sbellicava dalle risate e dopo un po’ il presidente

disse: ‘Herman, puoi smettere, va bene così’.

Così mi resi conto, in modo del tutto casuale,

che la musica e l’umorismo possono camminare

mano nella mano, che è possibile essere musici-

sta e clown allo stesso tempo. Questa sensazione

non mi ha mai più abbandonato.”

Concentrazione

“Non ho mai avuto la febbre da palcosceni-

co, ma per una rappresentazione sono sempre

concentrato al massimo. Questo stato d’animo

inizia dal momento in cui mi alzo la mattina. In

simili giornate sono difficilmente raggiungibile;

se qualcuno del mio ufficio mi chiede qualcosa,

molto probabilmente me ne dimentico. Nell’o-

ra che precede la rappresentazione il livello di

concentrazione diventa sempre più alto; faccio

esercizi di meditazione e di vocalizzazione, e mi

concentro pienamente su quel primo momento

della mia esibizione. Un rinvio, anche di soli

cinque minuti, è fatale. La concentrazione sva-

nisce. Posso ancora fare una buona esibizione,

ma niente di più.

Con il passare degli anni diventa sempre

più facile, riesco a utilizzare i miei talenti in

modo più efficiente. L’esperienza accumulata

consente di ridurre gli sprechi. Con la mia com-

pagnia mi sono esibito più di cinquecento volte

al teatro Carré di Amsterdam e un centinaio di

volte a New York, Parigi e Berlino. A un certo

punto sei perfettamente in grado di gestire la

situazione. L’acutezza aumenta, così come la

profondità delle esperienze vissute. Invecchiare

è un arricchimento, a condizione di essere in

buona salute. Capisco meglio il mio pubblico e il

mio pubblico capisce meglio me. Attraverso gli

anni siamo diventati quasi una famiglia. Sono

molto grato di questo e chissà cosa riserverà

ancora il futuro.”

“A mio parere si riconoscono i propri talenti nella misura

in cui si prova piacere in

ciò che si fa”

21


Il talento da solo non basta per avere successo. Cosi

come non basta trovarsi nel posto giusto al momento

giusto. Tranne se si e pronti. Quindi la domanda piu

importante e: sei pronto?Johnny Carsonpresentatore televisivo americano

23


Da quest’anno le operazioni portuali di trasbor-

do di materiali, quali minerale di ferro e carbon

fossile, sono state affidate da Hüttenwerke

Krupp Mannesmann (HKM) alla joint venture

tra l’impresa portuale Buss e la compagnia di

navigazione nazionale Imperial Shipping. Buss

Imperial ha un compito molto importante per la

linea di produzione, che deve essere svolto con

la massima precisione. In altre parole, come

spiegano il direttore di sede Ehrenfried Reemer

e il vice direttore Thies Grage, congiuntamen-

te responsabili delle attività di Buss Imperial

nell’immenso complesso dell’acciaieria a sud di

Duisburg: “Se non riusciamo a far pervenire in

tempo quantità sufficienti di carburanti e mate-

rie prime presso i due altiforni, l’intero processo

di produzione si interrompe.”

È comprensibile dunque che il produttore

di acciaio HKM abbia dedicato un’attenzione

estrema alla scelta del partner al quale sarebbe

stata affidata una parte così vitale del processo

di produzione. Inoltre da allora le prestazioni

di Buss Imperial e dei suoi dipendenti vengono

monitorate in modo molto dettagliato. “Quan-

do Buss Imperial, dopo una procedura di gara

durata due anni, ha vinto l’appalto, l’impresa

disponeva di soli tre mesi per creare l’organiz-

zazione necessaria e trovare le persone giuste.

Normalmente tre mesi sono un periodo molto

breve per realizzare un simile progetto. Tutti

coloro che lavorano da noi, indipendentemente

dalla funzione svolta, devono essere adatti per il

loro compito fin dal primo giorno”, spiega Thies

Grage. “Inoltre non è pensabile che la produzio-

ne venga interrotta a causa di una carenza di

personale. Buss Imperial dedica grande atten-

zione al reclutamento e alla selezione, nonché

alla composizione di un pool di lavoratori ade-

guatamente qualificati.

Per tale motivo abbiamo deciso fin da

subito di affidarci a Unique. Da allora Unique ci

aiuta a trovare i lavoratori temporanei adatti e

ci assiste nell’assunzione di candidati con un

contratto a tempo indeterminato. Finora siamo

riusciti a mantenere le nostre promesse, e que-

sto anche grazie a Unique”, ammettono franca-

mente Grage e Reemer.

In un porto industriale presso Duisburg si lavora attivamente

al trasbordo di minerali e carbon fossile per la produzione di acciaio. Per lo svolgimento

delle varie mansioni la società responsabile, Buss Imperial,

ha bisogno di personale altamente qualificato. Parte dei lavoratori temporanei con

adeguata esperienza viene reclutata oltre confine.

Cercasi gruistiper Buss Imperial

Bus

s Im

peri

alE

hren

frie

d R

eem

er e

Thi

es G

rage

25


Rarità

Dalle finestre del loro ufficio, Reemer e

Grage osservano un’attività industriale diventa-

ta ormai rara in Europa. Molto più sotto di loro,

nello stesso porto del complesso HKM, è un con-

tinuo viavai di navi dell’Imperial Shipping Group,

provenienti dai porti di transito di Rotterdam e

Amsterdam, che trasportano minerali e carbon

fossile per la produzione di acciaio.

“Buss Imperial è responsabile del percorso

logistico dal momento in cui le navi entrano nel

porto. Un’imbarcazione di servizio conduce le

navi al molo di carico e scarico. Buss Imperial

utilizza tre gru per il trasbordo ed è responsabi-

le della manutenzione degli oltre tre chilometri

di nastri trasportatori che servono l’intera area

portuale. L’impresa detiene inoltre il materiale

per la pulizia delle navi e dei depositi. Tutte que-

ste attività vengono svolte a ciclo continuo. Ciò

significa che deve essere disponibile un numero

sufficiente di persone 365 giorni all’anno.”

Buss Imperial dispone complessivamente

di 44 dipendenti, 12 dei quali sono attualmen-

te assunti tramite Unique con un contratto a

tempo determinato. “A tempo debito offriremo

un impiego fisso a queste persone. Anche in

questa regione vi è una forte carenza di perso-

nale tecnico qualificato e di personale portuale,

ma grazie alla collaborazione con Unique finora

non abbiamo avuto problemi a trovare le perso-

ne giuste”, afferma Thies Grage.

“Il settore logistico è caratterizzato da un

movimento di personale piuttosto elevato, a

causa delle condizioni di lavoro talvolta ardue.

Ciò rende difficile la pianificazione della capa-

cità. I condizionamenti stagionali comportano

ulteriori sfide. In autunno e in inverno i minerali

e il carbon fossile si bagnano o gelano, cosa che

rende le operazioni di trasbordo molto più impe-

gnative. Buss Imperial può sempre contare su

un pool di lavoratori flessibili di Unique, affidabi-

li e immediatamente disponibili, per far fronte a

qualsiasi esigenza nei momenti di picco.”

Committente

Secondo Reemer e Grage, Buss Imperial

considera la sede di Unique di Duisburg come un

partner strategico soprattutto per il fatto che

Unique ha fornito tempestivamente all’impresa

le persone giuste per soddisfare le aspettative

elevate del committente. “Penso che abbiamo

ottenuto circa due terzi dei dipendenti tramite i

nostri propri canali. Ci mancava il personale per

ricoprire le funzioni per le quali solitamente è

difficile trovare le persone adatte”, spiega Ree-

mer. Gruisti, meccanici riparatori, persone con

esperienza nelle attività di trasbordo, addetti

alla pulizia. Unique ha offerto la soluzione attra-

verso il reclutamento delle persone necessarie

in paesi diversi, aiutando così ulteriormente

Buss Imperial in una fase cruciale.

“Perché ci siamo affidati a Unique? Unique

opera da tempo a Duisburg e conosce bene il

mercato del lavoro locale”, prosegue Ehrenfried

Reemer. “Non più tardi di ieri questo ci è stato

molto utile. Avevamo un dipendente malato e ci

siamo rivolti a Unique per richiedere urgente-

mente un gruista: l’uomo sta già lavorando. Non

è stato necessario alcun addestramento.”

Grage e Reemer constatano con visibile

soddisfazione che non devono più preoccuparsi

troppo della disponibilità di personale. “Con

Unique la flessibilizzazione della capacità del

nostro personale è in buone mani. Questo ci

consente un più ampio margine di manovra per

migliorare l’organizzazione e per garantire la

soddisfazione costante del nostro cliente. Fortu-

natamente finora funziona tutto alla perfezione.”

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.b

us

s-p

orts

.de

e w

ww

.imp

eria

l-sh

ipp

ing

.co

m

“Finora siamo riusciti a

mantenere le nostre promesse e questo anche

grazie a Unique”

27


“L’avversità libera la forze e i talenti”

quistare il primo posto. Dopo l’incidente non era

più possibile. Avevo quasi trent’anni; vincere

la gara Ironman era il mio sogno, il mio lavoro,

lo scopo della mia vita, e improvvisamente non

mi rimaneva più nulla.

La riabilitazione durò sei mesi e poi mi

ritrovai bloccato in casa. Dovetti intraprendere

un lungo periodo di riabilitazione non solo fisica

ma anche mentale. Poco alla volta mi resi conto

che, nonostante non potessi più utilizzare le

gambe, la testa e le mie braccia funzionavano

ancora. Pensai che potevo vincere la gara Iron-

man per disabili. Ci volle un po’ di tempo, ma

decisi di provarci.

Una volta presa tale decisione, non avevo

più tempo da perdere e iniziai un programma di

allenamento intensivo. Con una buona prepa-

razione, quello stesso anno ero già alla linea di

partenza. È stato un momento molto toccante,

anche solo per il fatto che ero felice di rivedere la

mia famiglia del triathlon. Il risultato della gara

tuttavia fu deludente. Poco tempo dopo un inci-

dente grave il corpo è ancora molto vulnerabile

e durante la giornata riportai numerose infezioni.

I medici mi fecero interrompere la gara.”

“Non era una montagna fuori dal comune. Una

come tante altre dell’isola di Lanzarote, dove mi

stavo allenando con la mia bici da corsa; rocciosa

e non particolarmente alta. Ma durante la disce-

sa ho sbagliato una curva e sono scivolato lungo

un forte pendio. Mi sono ritrovato disteso tra i

massi, potevo muovere solo la testa e le braccia.

Non riuscivo assolutamente ad alzarmi in piedi.

Ho capito subito che la situazione era grave.

Nei tre giorni seguenti sono stato rico-

verato in ospedali di tre paesi diversi: a Lanza-

rote, a Las Palmas e in Belgio, il mio paese. In

tutti gli ospedali i medici dicevano la stessa

cosa: non c’è niente da fare. Sei paralizzato dal

torace alle dita dei piedi e tale rimarrai. Non

sarà facile, ma devi abituarti all’idea.”

Ironman

“Mi è crollato il mondo addosso. Per

chiunque sarebbe difficile rimanere paralizzato

in questo modo, ma per me significava anche

dover rinunciare al mio sogno più grande. Volevo

vincere la competizione Ironman alle Hawaii, il

triathlon più famoso del mondo. L’anno prima

mi ero classificato sesto ed ero stato il migliore

debuttante dell’anno. Ero intenzionato a con-

Marc Herremans, atleta:

29


Crocodile Trophy

“Naturalmente mi ha infastidito dover rinun-

ciare, ma in fondo ero anche molto contento.

Ero comunque arrivato alla linea di partenza e

avrei sicuramente vinto una prossima gara, di

questo ero convinto. E infatti ci sono riuscito.

Nel 2003 e nel 2004 sono arrivato terzo, nel

2005 secondo e nel 2006 sono stato vincitore.

Ho provato un’indescrivibile sensazione di gioia,

poiché avevo raggiunto il mio obiettivo. Nel

2007 sono andato in Australia per partecipare

al Crocodile Trophy, una gara di mountain bike a

tappe della durata di dieci giorni, la più impeg-

nativa del mondo. Anche quello è stato un suc-

cesso, ero l’unico atleta con una handbike che è

riuscito a terminare la corsa.

Poi ho smesso di praticare sport ad alto

livello e ho intrapreso una nuova carriera in

qualità di coach motivazionale, allenatore e

organizzatore della gara Ironman belga che si

svolge ad Anversa. Inoltre sto avviando il mio

centro di coaching, con fisioterapisti, dietisti e

tutto ciò che occorre per assistere gli atleti di

alto livello. L’avvio di un’attività in proprio è una

nuova sfida, per la quale devo impegnarmi al

massimo proprio come per vincere il triathlon.”

Reagire

“L’incidente mi ha insegnato molto. La lezio-

ne più importante: l’avversità ti dà la possibi-

lità di reagire, finché sei vivo puoi combattere.

Dopo una caduta puoi sempre rialzarti, anche

se nel mio caso è solo in senso figurato. Anzi,

l’avversità libera la forza e i talenti. Le persone

a cui va sempre tutto per il verso giusto non

hanno l’opportunità di sviluppare i loro talenti in

modo ottimale. Se prima della mia caduta a Lan-

zarote mi avessero chiesto se avrei continuato

a fare attività sportiva qualora fossi rimasto

paralizzato, avrei risposto di no, che sicuramen-

te avrei smesso. Ma solo quando ti ritrovi dav-

vero in una situazione simile puoi esprimere un

pensiero sensato. E poi ti rendi conto che vuoi

comunque andare avanti.

Un’altra qualità che ho sviluppato ulterior-

mente è la capacità di relativizzare. Le prime

settimane dopo l’incidente sono state molto

difficili, ma poco alla volta le cose sono cambia-

te. È proprio vero, il tempo guarisce ogni ferita.

All’inizio pensavo di avere avuto una sfortuna

tremenda a causa di questo incidente che mi

ha lasciato paralizzato dal torace fino agli arti

inferiori. Adesso invece penso di essere stato

fortunato per non essere rimasto paralizzato

dal collo, altrimenti non avrei mai potuto otte-

nere i risultati che ho ottenuto.”

“Le prime settimane dopo l’incidente sono state molto difficili, ma poco alla volta le cose sono cambiate.”

Marc Herremans (Merk-

sem, Belgio, 1973) è atleta di

alto livello e coach. Dopo le

scuole superiori ha lavorato,

tra l’altro, come falegname.

La passione per il triathlon

(una disciplina multisport

che comprende 3,8 km di

nuoto, 180 km di corsa in

bicicletta e una maratona)

è nata solo in un secondo

tempo. Dopo avere parte-

cipato a diversi campionati

in Belgio e avere ottenuto

ottimi risultati ai campionati

del mondo di triathlon, nel

2001 si è classificato sesto

alla famosa gara Ironman

alle Hawaii. In seguito ad un

grave incidente sopravvenu-

to nel gennaio 2002, Marc

Herremans si è allenato per

la gara Ironman per disabili,

che ha infine vinto nel 2006.

Si tratta di una prestazione

oltremodo straordinaria

perché questa gara, a diffe-

renza delle Paraolimpiadi ad

esempio, prevede un’unica

categoria di partecipanti;

pertanto Marc Herremans

doveva gareggiare accanto

ad atleti in grado di usare i

muscoli addominali e dor-

sali. Da quando ha abban-

donato l’attività sportiva di

alto livello, Marc Herremans

lavora come coach, relatore

e allenatore di altri atleti di

grande talento.

31


Anneth van G

runsven

“L’elemento essenziale in un ambiente come il mio è l’informazione. Più sai, più

sei in grado di reagire con prontezza.”

annetH van grUnSven

(oSS, olanDa, 1962)

Ha lavorato per Un

anno e mezzo preSSo

Un’impreSa eDile, ma le

mancava la Dinamicità

Di Un amBiente internazi-

onale. preSSo Una

mUltinazionale far-

maceUtica Ha trovato

qUello cHe cercava.

partecipato a un colloquio di lavoro presso

Synthon, una multinazionale del settore

farmaceutico con circa 1200 dipendenti e

sedi in dieci paesi diversi.

Ci siamo accordati velocemente e

ora sono pienamente soddisfatta della

mia nuova funzione all’interno della divi-

sione Marketing e Vendite. Rivesto il ruo-

lo di Assistente al Responsabile Sviluppo

Aziendale e ho colleghi inglesi, tedeschi,

americani e russi, tutti con il proprio

diverso retroterra e bagaglio culturale.

Questo crea una dinamicità nell’ambien-

te di lavoro che mi fa sentire a mio agio,

perché sono nel posto giusto per me.

La mia mansione principale consiste

nel supportare il mio dirigente. Fare in

modo che possa svolgere il suo lavoro

al cento per cento, senza impedimenti.

Questo significa pianificare e preparare

le riunioni, redigere resoconti dei punti

più importanti, mantenere aggiornati i

dati di vendita. Inoltre sono responsa-

bile della gestione del progetto CPhI, un

evento europeo annuale per il settore

farmaceutico.

L’elemento essenziale in un ambiente

come il mio è l’informazione. Più sai, più

sei in grado di reagire con prontezza e

prendere le decisioni giuste. Pertanto

è importante mantenere buoni rapporti

con i colleghi delle altre divisioni, ma

non si può mai dare per scontato che le

informazioni siano accurate, anche se

provengono da fonti altolocate all’interno

dell’organizzazione. Controllare, ricon-

trollare e controllare di nuovo è quindi

una regola d’oro.”

“Lavoro da trent’anni, ma non avevo mai

pubblicato il mio CV in Internet fino allo

scorso anno. Ero segretaria di direzione

presso un’impresa edile e in linea di mas-

sima ero soddisfatta; tuttavia mi mancava

la dimensione internazionale. Iniziavo un

po’ a spegnermi. Mio fratello mi ha consi-

gliato di provare a utilizzare un portale di

annunci di lavoro e, dopo molte esitazioni,

l’ho fatto. Sono stata contattata quasi su-

bito da Unique e, qualche giorno dopo, ho

33


Mario M

arciano

“Vendere è una lotta. Una lotta fatta di parole e argomenti.”

“Sono un venditore per vocazione. Vende-

re è il mio piacere e la mia vita. Consi-

dero il mio lavoro come una lotta, ma

naturalmente una lotta verbale, suppor-

tata da validi argomenti. Questa attività

mi è sempre stata congeniale, fin da ra-

gazzo, figlio di un padre italiano emigrato

in Germania. I miei amici tifavano per il

Bayern Monaco, io invece per la Juventus.

Loro sognavano di guidare una Porsche

da grandi, io una Ferrari. Dovevo sempre

convincerli della validità delle mie opinioni

e, lo dico senza vanto, spesso ci riuscivo.

Dopo gli studi ho lavorato per diverse

società in Germania, anche nel settore

automobilistico. Ma nel 2009, quando il

mio lavoro non mi dava più soddisfazio-

ne a causa delle condizioni economiche,

ho deciso che era giunto il momento di

realizzare il mio sogno e di trasferirmi in

Italia, il paese di mio padre. Conoscevo

alcune persone a Torino e questo mi ha

dato la spinta decisiva.

All’inizio non è stato facile; lavoravo

per un’agenzia immobiliare che non mi

pagava lo stipendio. Poi sono venuto in

contatto con Unique e tutto è improvvi-

samente cambiato. Un venerdì mattina

ho pubblicato il mio CV su un sito di

offerte di lavoro e, tramite Unique, nel

pomeriggio dello stesso giorno sono

stato invitato a colloqui di lavoro presso

due società. Ho scelto un produttore di

candele che cercava un venditore per il

mercato tedesco, che comprende anche

la Svizzera e l’Austria. Sono stato reclu-

tato immediatamente.

Ora viaggio spesso per vendere

candele. Non è certo il tipo di prodotto al

quale avrei pensato da solo, ma è sicu-

ramente molto interessante, soprattutto

perché si tratta di quantitativi enormi:

non sto parlando di centinaia, né di

migliaia di candele, bensì di interi camion.

Inoltre ho determinate responsabilità e

mi viene data fiducia. Questo mi fa ap-

prezzare particolarmente il mio lavoro.

Ora ho un impiego permanente, ma

sono sempre grato a Unique. Hanno

trovato per me esattamente le carte di

cui avevo bisogno, come in una partita

di Memory. Una prestazione eccezionale,

che mi ha aiutato moltissimo.”

mario marciano

(Hannover, germania,

1978) alcUni anni fa

Ha DeciSo Di traSferirSi

nel paeSe Di origine Di

SUo paDre, l’italia. lì Ha

trovato Un lavoro

Ben DiverSo Da qUello

cHe Si aSpettava.

35


I biglietti da visita di transavia.com

La compagnia transavia.com richiede requisiti

elevati al personale di bordo. Buona formazione,

cortesia, conoscenza di più lingue, orientamento

al servizio, entusiasmo e, soprattutto, calma

nelle situazioni di emergenza riguardanti la

sicurezza. Si tratta di requisiti ben ponderati,

sottolinea Marjolein Schenkel, responsabile del

reclutamento. “Il nostro prodotto è costituito

in gran parte dal personale di bordo, che rappre-

senta il nostro biglietto da visita. La sensazione

di comfort e sicurezza è determinante affinché

il passeggero scelga di viaggiare di nuovo con la

nostra compagnia.”

Non sorprende dunque che venga dedicata par-

ticolare attenzione al reclutamento e alla sele-

zione degli assistenti di volo, incarico affidato

interamente a Unique. A tale scopo vengono

utilizzati tutti i mezzi moderni disponibili, così

da garantire abbinamenti validi. Ad esempio è

disponibile una pagina speciale di Facebook per

gli interessati e la prima fase della valutazione

ha luogo attraverso un questionario online.

Ma solo dopo questa fase ha inizio seria-

mente la selezione. I candidati che hanno supe-

rato la prima selezione vengono invitati a un

incontro speciale durante il quale nulla è lascia-

to al caso. Per ogni candidato viene definito un

profilo della personalità, basato su una tecnica

sviluppata ad hoc. In tal modo la compagnia

aerea ottiene una visione più accurata della

motivazione dei candidati e della loro affinità

con i valori e le norme dell’azienda. Vengono

organizzati inoltre giochi di ruolo, che Marjolein

Schenkel e i suoi colleghi possono osservare

attraverso la webcam. “Questa tecnologia è

un’innovazione straordinaria che fornisce un alto

livello di efficienza. È possibile osservare i com-

portamenti delle persone nelle situazioni simu-

late: chi assume la guida, chi è sensibile all’am-

Reclutamento e selezione di personale di bordo affidati a Unique

Il personale di bordo della compagnia aerea transavia.com

deve soddisfare requisiti elevati. Unique si occupa dell’

intero processo di reclutamento e selezione, anche con l’ausilio di Facebook e della webcam. “La sensazione di comfort e sicurezza è determinante

affinché il passeggero scelga di viaggiare di nuovo

con la nostra compagnia.”

transavia.comM

arjolein Schenkel

37


biente circostante e, soprattutto, chi incarna lo

speciale stile che contraddistingue Transavia.”

Il risultato di questi sforzi è un afflusso annuale

di circa duecento o trecento nuovi e promettenti

colleghi che, nel periodo estivo, si aggiungono

al personale di bordo fisso composto da circa

mille persone. “Dopo il primo anno, al personale

che meglio risponde alle nostre esigenze viene

offerto un contratto stagionale. Lavoriamo già da

lungo tempo con Unique, ma circa cinque anni fa

le abbiamo affidato l’intero processo di recluta-

mento, selezione e formazione. Fino ad oggi tutte

le parti sono molto soddisfatte.”

Modello esemplare

Nel settore dell’outsourcing professionale,

transavia.com rappresenta un modello esem-

plare nello scenario attuale dell’aviazione civile.

A causa dell’ascesa delle compagnie low cost,

l’impresa figlia di Air France-KLM è consapevo-

le della necessità di affidare a terzi le attività

non direttamente legate al core business. Con-

formemente alla tendenza attuale, negli ultimi

anni l’impresa si è convertita da compagnia

aerea che offriva soprattutto voli per le vacan-

ze in una compagnia aerea che dispone sia

di voli charter che di voli di linea. Ma sempre

nel rispetto del motto low fare with care. “Ci

distinguiamo attraverso l’offerta di tariffe eco-

nomiche unitamente a un servizio a bordo di

alta qualità”, spiega Schenkel nel giardino inter-

no dell’ufficio presso l’aeroporto olandese di

Schiphol. “Per tale motivo la selezione dei can-

didati giusti richiede molta precisione. Proprio

perché riteniamo che la qualità del personale

di bordo sia estremamente importante, ci affi-

diamo a uno specialista che conosce il mercato

del lavoro e che possiede le competenze e gli

strumenti necessari per reclutare e selezionare

velocemente un folto gruppo di persone.”

Battute

Fra le due parti esiste ormai una collabo-

razione ben oliata che viene continuamente

ampliata e migliorata. “Nel corso degli anni la

collaborazione si è intensificata notevolmente.

A volte facciamo battute sul fatto che presso

Unique vi sono persone che, dopo tutto questo

tempo, conoscono la nostra organizzazione

meglio di noi. Questo è importante, perché in

fin dei conti ricerchiamo insieme persone in

grado di riflettere le nostre qualità: entusiasmo,

impegno e sincerità. Questo è il concetto fon-

damentale. Il nostro assistente di volo ideale è

consapevole della sua responsabilità nell’ambito

della sicurezza, sa che è a disposizione del pas-

seggero e non viceversa e capisce l’importanza,

a livello commerciale, del corretto utilizzo delle

poche ore trascorse insieme ai passeggeri. La

cura di questi tre aspetti è la garanzia miglio-

re di successo, anche in futuro, in un mercato

dell’aviazione civile in continua evoluzione.”

Per tale motivo transavia.com è disposta

a continuare ad investire nel miglioramento

qualitativo del processo di reclutamento e sele-

zione, a condizione che anche Unique lo faccia

dal canto suo. “La nostra sfida consiste nello

stimolarci a vicenda continuamente. Per tale

ragione manteniamo contatti reciproci intensi.

Dopo ogni anno vengono valutate la percentuale

di abbandoni e la percentuale di candidati con i

quali desideriamo continuare a lavorare. Quale

insegnamento possiamo trarre da ciò e in che

modo possiamo migliorare questa percentuale

in futuro? Grazie alla nostra formula siamo in

grado di distinguerci, con il nostro personale

di bordo, in un mercato competitivo. Perché

è proprio a bordo dell’aereo che viene fatta la

differenza.”

Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.t

ran

sa

via

.co

m

“Insieme a Unique ci distinguiamo in un mercato competitivo”

39


Mi ci sono voluti quindici anni per capire che non avevo talento, ma non ho potuto farci

nulla perché ormai ero diventato famoso.

Robert Benchleycomico americano

41


“Sul palco sono perfettamente

felice”

Jaap van Zweden, direttore d’orchestra:

Nel 1977 Jaap van Zweden

(Amsterdam, Olanda, 1961)

vince il Concorso Nazionale

di Violino Oskar Back e in-

traprende successivamente

una travolgente carriera.

Nel 1979 diventa il più

giovane primo violino che

l’orchestra del Concertge-

bouw abbia mai avuto e

negli anni seguenti suona

in molti luoghi famosi in

patria e all’estero. Nel

1995 abbandona il violino

per diventare direttore

d’orchestra, dirigendo

dapprima la Orkest van

het Oosten a Enschede e

quindi la Residentie Orkest

e l’Orchestra filarmonica

della Radio. Dal 2008

Jaap van Zweden è diret-

tore musicale della Dallas

Symphony Orchestra e

svolge inoltre attività in

qualità di direttore ospite

in città quali Chicago, New

York, Londra, Rotterdam

e Buenos Aires. Jaap van

Zweden è sposato e ha

quattro figli, uno dei quali

è affetto da autismo.

Jaap van Zweden e sua

moglie Aaltje van Buuren

hanno creato la Fondazio-

ne Papageno allo scopo

di aiutare i genitori di

bambini autistici. Per mag-

giori informazioni:

www.stichtingpapageno.nl

43


“Ricordo ancora nitidamente il giorno in cui mio

padre mise un disco con una sinfonia di Beetho-

ven. Non posso descrivere l’intensità di ciò che

provai in quel momento. Ma quello che pensai è

più facile da esprimere a parole: questo è il mio

destino. Forse può sembrare esagerato per un

bambino di sette anni, ma andò proprio così.

Un violinista dell’orchestra del Concertge-

bouw di Amsterdam fu il mio primo maestro e

mio padre noleggiò un violino per me. Anche

lui aveva una predisposizione per la musica:

insegnava pianoforte e suonava in un’orchestra

zigana, quindi naturalmente mi capiva. Non

navigavamo nell’oro e il violino era costoso, per-

ciò dovetti promettere che non avrei cambiato

hobby ogni anno. Mio padre tuttavia non aveva

motivo di preoccuparsi: questo era quello che

sapevo e volevo fare.”

Vivaldi

“Fu subito evidente che avevo talento e,

dopo circa sei mesi, suonai il mio primo concer-

to per violino di Vivaldi. Poco più di dieci anni

dopo diventai il più giovane primo violino che

l’orchestra del Concertgebouw avesse mai avuto.

Per quasi vent’anni, con grande fervore, in

quell’orchestra ho suonato il violino, uno stru-

mento meraviglioso che non solo ti consente di

esprimere tutta la tua musicalità ma che può

darti tanto anche dal punto di vista sociale. Il

violino si suona sempre insieme ad altri musi-

cisti, contrariamente al pianoforte ad esempio.

Inoltre lo strumento ti accompagna ovunque,

cosa impossibile con un piano. Un pianista non

può sapere su quale strumento dovrà suonare.

Tutti furono sorpresi dalla mia decisione di

smettere di suonare all’età di 36 anni. Ma per

me era un capitolo chiuso. Oggi, dopo che sono

passati tanti anni, oso finalmente dirlo: il violino

è fantastico, ma per me alla fine avrebbe anche

potuto trattarsi di un altro strumento. Ciò che

mi importava realmente era la musica. In segui-

to a tale decisione ho abbandonato definitiva-

mente l’archetto perché, nel mio ruolo di primo

violino, avevo imparato qualcos’altro, e cioè che

non solo ho una predisposizione musicale ma

che sono anche perfettamente in grado di diri-

gere un gruppo di musicisti. È una sensazione

potente, il che è ben diverso da una sensazione

di potere, ed era la direzione che desideravo

prendere. Volevo dirigere non solo i violinisti ma

un’intera orchestra.”

45


Un nuovo inizio

“Ho ricominciato tutto da capo e non è stato

facile. In quella fase della mia vita ho capito

chiaramente che l’oppositore più temibile nel

realizzare le nostre ambizioni è rappresentato

da noi stessi. Ero troppo impaziente e volevo

raggiungere l’obiettivo più in fretta di quanto non

fosse possibile. Era molto frustrante. Ma ormai

ho ritrovato il mio posto nel mondo della musica.

Sono spesso lontano da casa e questo a

volte è pesante. Sette mesi fa abbiamo compra-

to una nuova casa ad Amsterdam e io finora ci

sono stato a malapena tre settimane. D’altro

canto quando mi trovo sul palco, di fronte all’or-

chestra, sono perfettamente felice. Se sai cosa

vuoi ottenere con una determinata esecuzione e

riesci a raggiungere l’obiettivo, se ti sei imme-

desimato completamente con il compositore e

se è scattata un’affinità con i musicisti, è una

sensazione celestiale che nulla può contrastare.

Tutto ciò è strettamente correlato al talen-

to, indubbiamente, ma soprattutto al modo in

cui il talento viene usato. Con il solo talento non

si arriva lontano. Per ottenere dei risultati è

necessaria molta disciplina. La disciplina rende

liberi. Senza disciplina le tue azioni sono det-

tate dall’impulso consumistico, dalle opinioni

e dal bisogno di comodità, ma questo non dà

alcun appagamento. Lo sviluppo completo dei

tuoi talenti dà invece grande soddisfazione. Di

questo sei responsabile tu stesso, mentre le

circostanze influiscono in modo limitato. A volte

la vita può essere molto difficile, anche la mia lo

è, pure in ambito personale; ma quando afferro

quella bacchetta ho il dovere verso me stesso

di dare il meglio, di essere preparato alla perfe-

zione e di essere concentrato al massimo. È ciò

che pretendo da me stesso ed è ciò che preten-

do dalle persone con le quali lavoro.”

Ajax

“Vorrei andare avanti ancora per anni in que-

sto modo, anche se a volte medito segretamente

di invertire di nuovo la rotta. Potrebbe sembrare

strano, ma mi piacerebbe fare l’allenatore di

una squadra di calcio. Sono un appassionato di

calcio, un grande tifoso dell’Ajax naturalmente,

e allenare una squadra e dirigere un’orchestra

hanno molti aspetti in comune. Devi avere com-

prensione per le persone che guidi e allo stesso

tempo essere capace di ottenere da loro ciò che

chiedi, anche se non condividono il tuo pensiero.

In qualità di leader hai la responsabilità e, se sei

al comando, devi anche saperti assumere tale

responsabilità.

Insomma, probabilmente quella del calcio

è solo una fantasticheria e continuerò a fare

il direttore d’orchestra ancora per molti anni.

Comunque sia, una cosa non cambierà mai: ogni

giorno sono pronto a imparare tutto di nuovo,

ogni giorno mi alzo con la predisposizione di

un alunno. Quella sensazione di eagerness l’ho

provata fin da quando ho tenuto in mano per la

prima volta un violino. E proverò ancora la stes-

sa sensazione il giorno in cui siederò davanti al

caminetto con i miei nipotini e racconterò loro

la storia della mia vita.”

47


La crescita controllata di Sorgente

Il controllo della crescita è l’obiettivo che Sorgen-

te si è prefissata per i prossimi anni. “La crescita

ha subito una forte accelerazione, soprattutto

negli ultimi anni”, spiegano Marian Noorthoek

e Helen Gerrits che appartengono all’azienda

specializzata in alimenti destinati a fini medici.

“Un contratto di fornitura di lavoro temporaneo

con Unique rappresenta un ausilio importante per

monitorare attentamente la crescita.”

Sorgente collabora in modo sempre più

ampio con le compagnie di assicurazioni sanita-

rie per la fornitura di alimenti liquidi e alimenti

somministrabili mediante sonda ai pazienti

che ne hanno bisogno. “Il medico o l’ospedale

fa la prescrizione, mentre noi ci occupiamo

dell’esecuzione e del coordinamento. Sorgente

garantisce che il paziente riceva puntualmente

gli alimenti giusti, rifornisce le scorte quando

è necessario, controlla che i prodotti vengano

L’azienda olandese Sorgente fornisce ogni tipo di alimento

destinato a fini medici, a chiunque ne abbia

bisogno, in tutto il paese. Unique si occupa del reclu-tamento e della selezione del personale per il team

di supporto che rende possibile tale attività.

“Abbiamo costruito la nostra organizzazione intorno

alle necessità dei pazienti.”

utilizzati correttamente, invia un infermiere

qualora siano richieste operazioni mediche e

svolge servizi di intermediazione nel caso in cui

siano necessari altri professionisti sanitari.”

Si tratta di un processo logistico e organiz-

zativo complesso che richiede un valido suppor-

to. “Ad esempio il mantenimento dei contatti

con i clienti è una condizione essenziale per lo

Unique fornisce supporto ad azienda specializzata

in alimenti destinati a fini medici

Sor

gent

eM

aria

n N

oort

hoek

e H

elen

Ger

rits

49


svolgimento del nostro lavoro, così come lo sono

un’accurata rendicontazione finanziaria e una

corretta amministrazione. Per colmare i posti

vacanti di queste divisioni ci affidiamo a Uni-

que. Unique cerca per nostro conto i candidati

giusti, che devono avere affinità con l’ambiente

sanitario. Presso la nostra azienda i lavoratori

temporanei hanno possibilità di fare carriera e

ambire ad un impiego fisso. Questo ci consente

di crescere ulteriormente senza avere il timore

che il nostro supporto professionale non riman-

ga al passo con lo sviluppo del mercato.”

Lacuna del mercato sanitario

Quindici anni fa Marian Noorthoek contri-

buiva alla nascita dell’attuale Sorgente. Insieme

a due colleghe dietiste constatò che il mercato

degli alimenti a fini medici in Olanda necessita-

va di un’organizzazione molto più efficiente. “In

quel tempo l’uso di alimenti liquidi o di alimenti

somministrabili mediante sonda comportava

il coinvolgimento di numerose parti diverse.

Abbiamo capito che era possibile creare un’a-

zienda che gestisse e coordinasse tutte le fasi

del processo e abbiamo quindi sfruttato questa

lacuna del mercato sanitario.”

Oggi Sorgente è lo specialista più cono-

sciuto del settore degli alimenti destinati a fini

medici in Olanda; nella nuova sede centrale

di Houten lavorano circa ottanta persone. Il

magazzino contiene scorte, sufficienti per mesi,

di ogni tipo immaginabile di alimento destinato

a fini medici: dai prodotti speciali per i lattanti

affetti da allergie fino ai preparati ipoproteici.

Dalla sede centrale viene coordinato il lavoro

di sei infermieri dislocati in tutto il paese; sono

presenti inoltre un gruppo dedicato al marketing

e alle vendite e due divisioni che mantengono i

contatti con i clienti. A sostegno di tutte que-

ste attività è stato creato un team di supporto

professionale. “La nostra forza deriva dal fatto

che abbiamo sempre avuto un orientamento al

fabbisogno alimentare. Abbiamo costruito la

nostra organizzazione intorno alle necessità dei

pazienti, quindi non primariamente in funzione

dei requisiti tecnologici necessari per realizzare

una simile catena logistica. Questo ci contraddi-

stingue dalla concorrenza e fa sì che un sempre

maggior numero di compagnie di assicurazioni

sanitarie desideri collaborare con noi.”

Limiti della crescita

Nei primi anni l’impresa in rapida espansio-

ne raggiunse più volte i limiti delle proprie pos-

sibilità. “Un aspetto difficile della crescita è che

bisogna imparare che non è possibile fare tutto.

Ci abbiamo messo un po’ di tempo a capirlo.”

Inizialmente l’azienda si è rivolta a un’orga-

nizzazione locale di lavoro interinale per ottenere

il supporto necessario. “Ma il semplice recluta-

mento di lavoratori temporanei non era sufficien-

te”, ricorda Helen Gerrits. “La superficialità di

un tale rapporto non è adatta al nostro modo di

lavorare. Vogliamo essere circondati da persone

che si sentono coinvolte, con le quali è possibile

costruire qualcosa e che sono disposte ad assu-

mersi un impegno serio. Per tale motivo abbiamo

optato per un approccio di distaccamento con

Unique. Unique si occupa dell’intero percorso

iniziale, dal reclutamento alla selezione, fino

allo screening. Noi invece forniamo la formazio-

ne e l’assistenza internamente. L’obiettivo è che

ogni candidato ottenga un posto di lavoro fisso.”

Helen Gerrits calcola che, da quando è stato

sottoscritto il contratto con Unique, siano arri-

vati circa trenta o quaranta potenziali colleghi.

Più della metà di questi oggi riceve una busta

paga da Sorgente.

“Per noi questa collaborazione comporta un

duplice vantaggio”, afferma Marian Noorthoek.

“Come già detto ci ha permesso di gestire le

varie fasi della crescita in modo ottimale. Allo

stesso tempo possiamo concentrarci su ciò

che sappiamo fare meglio, cioè garantire che ai

nostri clienti non manchi mai nulla.”

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.s

org

en

te.n

l

“Vogliamo essere circondati da persone

con le quali è possibile costruire qualcosa”

51


A tale proposito, il mio team è un prolungamen-

to di me stesso. Io ci sono sempre per loro e loro

per me. Questa è la mia ricchezza. Allo stesso

tempo è una vera sfida coinvolgere le persone

al punto che siano in grado di conferire sempre

a ogni piatto quella speciale sensazione delle

creazioni firmate Sergio. A cosa mi riferisco? Al

fatto di essere un bastian contrario nel campo

della gastronomia. Qualcuno una volta mi ha

definito un funambolo culinario e credo che

avesse ragione. Scelgo la massima qualità e non

seguirò mai la corrente. Non appena qualcosa

diventa un trend, viene sopravvalutato. Se tutti

si dedicano alla cucina molecolare, io voglio

essere più avanti. Naturalmente nella prepara-

zione di determinati piatti ha senso applicare la

tecnica, ma senza eccessi. In tal caso preferisco

ricercare un nuovo equilibrio tra le tecniche vec-

chie e quelle nuove.

Traggo ispirazione dalle piccole cose. Mi

entusiasmo di fronte a deliziosi prodotti freschi,

coltivati, raccolti o pescati con amore e quindi

presentati con orgoglio. Quando vedo un prodot-

to, lo annuso, lo tengo in mano, nella mia mente

prende forma una creazione culinaria. In quel

momento, in cui tutto si combina perfettamente,

provo la massima felicità.”

Incontri

“Le mie idee migliori nascono attraverso

incontri straordinari, con persone eccezionali,

in luoghi speciali. Il mio successo è dovuto in

parte al fatto che ho l’opportunità di conosce-

“Sono un uomo dalle molteplici passioni. Voglio

essere affascinato, tutti i miei sensi devono es-

sere stimolati. Da questo traggo la mia energia

e la mia ispirazione. Il mio mondo di riferimento

è quello dell’arte, del design, della moda, del

rock and roll, senza dimenticare l’importanza

dell’ambiente in cui mi sono formato. Dentro di

me è presente un pezzo di Zelanda fiamminga.

Appartengo un po’ all’Olanda, un po’ al Belgio,

ma soprattutto al mare.

Tutti questi ingredienti si ritrovano nelle

mie creazioni. Naturalmente sono entusiasta dei

meravigliosi prodotti con i quali ho il privilegio

di lavorare. Ma è ciò che li circonda che fa sì che

nel piatto si formi un’unità armoniosa e che le

persone che assaggiano i miei cibi capiscano

cosa voglio esprimere. E che assaporino la me-

morabile esperienza del palato che ovviamente

si aspettano a questo livello.”

Mio padre

“La persona più importante della mia vita è

mio padre Ronnie Herman, insieme a Ellemieke

e ai bambini naturalmente. Era sempre critico,

a volte mi portava all’esasperazione quando

ero alle prime armi come assistente di cucina.

Ora ne capisco il motivo e gliene sarò eterna-

mente grato. Infatti per raggiungere l’apice in

questo settore non bisogna mai accontentarsi,

ma sforzarsi di ottenere sempre di più. Questo

richiede una disciplina enorme, da parte di se

stessi e dei propri collaboratori; inoltre richiede

perfezionismo.

“Provo la massima felicità nel momento in cui tutto si

combina perfettamente”

Sergio Herman, chef:

53


53

“Il mio team è un prolungamento di me

stesso. Io ci sono sempre per loro e loro per me”

re persone che osano fare di testa propria e

che pertanto eccellono nel loro campo. Alcuni

di questi individui sono diventati miei amici. Il

gruppo ha una composizione variegata. Uno dei

membri è il tatuatore Henk Schiffmacher. Devo

molto alla nostra amicizia, come ad esempio un

avambraccio tatuato e l’ispirazione per un des-

sert, denominato “tatoetje” (piccolo tatuaggio).

Ho conosciuto Piet Boon con il quale sto proget-

tando un ristorante. Ma ho incontrato anche altri

designer e artisti nonché naturalmente diversi

colleghi chef. Insieme a Peter Goossens, chef a

tre stelle del ristorante belga Hof van Cleve, ho

partecipato a un programma televisivo intitolato

Il miglior cuoco amatoriale delle Fiandre. Una

vera festa!

L’amore per l’arte è geneticamente radicato

nella mia famiglia. Mio nonno Herrel era un arti-

sta e aveva inoltre un caffè-bistrot, l’attuale Oud

Sluis. Per me è importante portare questa tradi-

zione a un livello superiore. Per le mie creazioni

utilizzo il linguaggio figurativo dell’arte. A volte

osservo un’opera d’arte e poi cerco di tradurre l’e-

mozione nel mio linguaggio figurativo: la presen-

tazione di uno dei miei piatti. Ad esempio a casa

mia ho un’opera di Job Smeets e Nynke Tijnagel,

The Rosary, dalla quale ho tratto ispirazione per

un piatto a base di conchiglie e topinambur che

mi ha reso famoso. Ma sono andato oltre. Job e

Nynke hanno disegnato i piatti da portata appo-

sitamente per noi, così da poter offrire al cliente

un’esperienza culinaria unica in piatti unici.”

Straordinari

“Lavoriamo sodo, facciamo gli straordinari.

Per rimanere a questo livello è necessario lavorare

55


dalle 16 alle 18 ore al giorno. E durante le poche

ore di sonno la mente è sempre attiva. La pas-

sione è indispensabile per resistere in questo

lavoro: il talento da solo non basta; occorre ave-

re una tenacia eccezionale e sapere incassare i

colpi, nonché avere la possibilità di appoggiarsi

a un partner comprensivo e paziente. È come

praticare uno sport ad alto livello. Ogni giorno

bisogna dare il massimo, due volte. Ricordo

sempre ai miei collaboratori che valiamo quanto

l’ultimo piatto uscito dalla cucina. I nostri clien-

ti hanno il diritto di essere esigenti. Prendono

l’aereo da ogni parte del mondo per venire a

mangiare da noi e a volte prenotano con sei

mesi di anticipo, quindi non possiamo permet-

terci di fare errori. Questo vale per tutto il team,

non solo per me. Dal personale dell’accoglienza,

agli assistenti di cucina, fino alla direzione.

Cosa c’è di vero nelle voci secondo le quali

intendo smettere? Al momento nulla. Natural-

mente prima o poi uscirò dalla cucina. Ho 42

anni e questo non è un lavoro che si può fare per

tutta la vita. Ma dovrà passare ancora parecchio

tempo. Prima voglio fare ancora nuove cose

straordinarie. Stiamo progettando un ristorante

ad Anversa. Si tratterà di un locale più grande,

con una cucina di buon livello ma dai prezzi

accessibili. Vi è il progetto di aprire un locale

vicino al mare, a Cadzand, sulla costa della Ze-

landa. Si tratta di una costruzione interamente

in vetro, dove vengono serviti solo piatti a base

di prodotti biologici. Inoltre intendo pubblicare

altri libri di cucina. Quindi sarò piuttosto occu-

pato ancora per diversi anni.”

Sergio Herman (Oostburg,

Olanda, 1970) è uno dei

più noti chef europei. Ha

trasformato il caffè-bistrot

Oud Sluis, fondato da suo

nonno, in un ristorante a tre

stelle. Nel 2010 Sergio e il

suo team hanno ottenuto,

per la prima volta nella

storia culinaria olandese, il

punteggio massimo (20/20)

dalla guida gastronomica

Gault Millau. Sergio Herman

ha scritto diversi libri di

cucina; la pubblicazione più

recente è il libro oggetto

artistico Sergiology (www.

sergiology.com). Nella loca-

lità costiera di Cadzand è

stato inaugurato Pure C, una

brasserie in stile Sergio. Per

la fine del 2013 è prevista

l’apertura di un ristorante

progettato da Piet Boon ad

Anversa. Sergio Herman è

sposato con la presentatrice

televisiva Ellemieke Vermo-

len, con la quale ha due figli.

Sergio ha altri due figli da

un precedente matrimonio.

57


57

Eri

k de

Coc

k

quest’anno sono stato nominato Vice

Presidente SSC di USG People, ruolo in

cui ho la responsabilità dei shared ser-

vice centers, che forniscono servizi per

i marchi nei dieci paesi in cui operiamo.

Si tratta ancora una volta di un lavoro

straordinario, soprattutto per via della

componente internazionale. Ogni nazio-

nalità ha i suoi punti di forza: la capacità

comunicativa degli olandesi, l’orienta-

mento alle soluzioni dei belgi, la puntuali-

tà dei tedeschi, la passione degli spagnoli

e degli italiani… Viaggio molto, il lavoro

mi regala enorme soddisfazione e per il

momento non intendo andarmene da qui.”

“Sei anni fa, quando sono entrato per la

prima in un ufficio di Unique, nella città

di Hasselt in Belgio, non mi sarei mai

immaginato che sei anni più tardi avrei

tenuto una presentazione per il consiglio

di amministrazione della società madre

USG People. A causa del lavoro di mia

moglie ci eravamo trasferiti in un’altra

parte del paese, ed ero alla ricerca di un

nuovo lavoro in ambito finanziario. Al

termine di un interessante colloquio, il

responsabile di quella sede di Unique mi

chiese se fossi interessato a un impiego

presso Call-IT, una società di USG People

che offre servizi di helpdesk a clienti di

grandi dimensioni. La gestione richiede-

va una riorganizzazione radicale ed era

esattamente quello che faceva al caso

mio. Ho accettato di lavorare per Call-IT e

la società ha accettato la mia candidatura.

Questo lavoro richiede la capacità di

convincere le persone e di creare ordine,

che sono i miei punti di forza. Un esperto

finanziario non deve solo occuparsi di

numeri, ma deve anche capire cosa suc-

cede all’interno dell’azienda. Deve capire

in che modo le sue decisioni influiscono

sulle attività lavorative e per me questo

è un aspetto molto interessante. Inoltre

mi piace creare situazioni ordinate e ben

strutturate.

Al termine dell’incarico presso Call-IT,

dopo circa tre anni, ho cercato una nuova

sfida all’interno del gruppo. Ho assunto il

ruolo di direttore finanziario di una grande

società, prima presso Unique Nederland

e successivamente presso la società

affiliata Creyf’s Nederland. All’inizio di

“Un esperto finanziario deve capire in che modo le sue decisioni influiscono sulle attività lavorative”

erik De cock (Wilrijk,

Belgio, 1974) è entrato per

caSo in Un Ufficio

Di UniqUe. oggi riveSte

la fUnzione Di vice

preSiDente Della Società

maDre USg people.

59


Céline R

ener

“Per me i contatti sociali sono indispensabili,

sia al lavoro che fuori”

Attraverso la sede locale di Unique sono

venuta in contatto con Sun Chemical,

un’impresa di Waver, la località dove vivo,

che fornisce tra l’altro materie prime per

prodotti di bellezza e articoli a base di

inchiostro. Sono stata assunta e, sebbene

il lavoro come addetto alla produzione

sia molto diverso dal lavoro svolto in un

maneggio, sono pienamente soddisfatta.

L’aspetto più positivo per me è il fatto

di lavorare in un team. Vado perfettamen-

te d’accordo con i miei colleghi e questo fa

una grande differenza. Per me i contatti

sociali sono indispensabili, sia al lavoro

che fuori. E in un team di produzione

come il mio i contatti non mancano di

certo. Questo tipo di lavoro mi si addice

molto di più che stare seduta tutto il gior-

no davanti a un computer e fare poco mo-

vimento, come succede a tante persone.

I dipendenti di Unique sono gentilis-

simi. Hanno cercato a lungo e mi hanno

aiutato validamente a trovare un impiego

adatto a me. Ci piaci talmente tanto, mi

dicevano, che vorremmo clonarti. Di que-

sto sono molto orgogliosa naturalmente.

Non riesco ancora a immaginare come

sarà il mio futuro. Ho delle referenze

molto positive da parte di tutte le imprese

e le organizzazioni presso cui ho lavorato,

e sicuramente prima o poi mi saranno utili.

Forse mi piacerebbe fare carriera fino a

diventare responsabile di un intero team

di produzione, ma prima devo acquisire

maggiore esperienza. In ogni caso in

futuro vorrei avere un contratto a tempo

indeterminato. E intendo lavorare sodo

per raggiungere questo obiettivo.”

“Alcuni anni fa ho attraversato un periodo

difficile. Andare a cavallo era la mia

passione e la mia vita e per molto tempo

ho lavorato presso un maneggio con

cavalli di pura razza spagnola. Purtroppo

un giorno ho subito una caduta violen-

ta, a seguito della quale ho riportato

lesioni gravi. Per fortuna sono guarita

completamente, ma il mio medico mi ha

consigliato di cercare un lavoro diverso

e di considerare d’ora in poi l’equitazione

come un hobby.

céline rener (Ukkel,

Belgio, 1986) Dopo Una

caDUta Da cavallo Ha

DovUto camBiare lavoro.

lavorare in Un team

Di proDUzione ora le

piace molto.

61


Hector Berlioz

compositore francese

La fortuna di avere talento non e suffi-

ciente; bisogna anche avere il talento

di avere fortuna.63


Spin-off presso Shell

Ormai fa parte della tradizione di Shell: ogni

estate i dipendenti delle sedi olandesi dell’a-

zienda energetica possono iscrivere i figli in età

scolare al programma vacanze-lavoro nell’ambi-

to dell’iniziativa “Shell Kids Project”. Da oltre

trent’anni questo progetto riscuote grande suc-

cesso. Oltre duecento giovani dai quindici anni

in su hanno la possibilità di guadagnare qual-

cosa, durante le vacanze scolastiche, con facili

mansioni amministrative e possono osservare

da vicino il lavoro dei loro genitori. Per Shell si

tratta di un modo simpatico per farsi conoscere

e per venire in contatto con i talenti delle gene-

razioni future.

Tuttavia, con il trascorrere del tempo, il

successo del progetto è diventato un problema

per l’organizzazione. “Così come numerose altre

imprese, Shell si concentra su efficienza, attività

mirata e risparmio sui costi”, spiega l’analista

HR Kirsten van der Kloet nella sala di accoglien-

za della sede centrale internazionale dell’Aia.

“Ciò ha comportato tra l’altro la riorganizzazione

della funzione HR. Il risultato più importante di

tale riorganizzazione è il fatto che ci concentria-

mo sulle attività fondamentali. Gli aspetti non

direttamente correlati a tali attività vengono

normalmente affidati a terze parti. Ma nel caso

del programma per bambini si trattava di una

decisione delicata. Questo programma vive

all’interno di Shell e pertanto volevamo affidarne

l’organizzazione solo a un partner che conosce

la cultura di Shell e sa cosa va bene per noi.”

“Unique è il nostro partner contrattuale

fisso e presso le nostre sedi principali ha una

propria rappresentanza. Anche per tale motivo

alla fine abbiamo deciso di chiedere a Unique di

occuparsi dell’organizzazione, della conduzione

She

llK

irst

en v

an d

er K

loet

Il valore aggiunto dei servizi forniti internamente

Come numerose altre aziende, anche Shell ha eliminato

le attività non direttamente legate al core business. Ne

consegue un crescente bisogno di impiegati temporanei per le mansioni di amministrazione e segreteria, nonché del coordinamento di un

programma di stage e persino di un progetto dedicato ai figli dei dipendenti fissi.

“Il reclutamento di lavoratori flessibili è un elemento consolidato della nostra

strategia di HR.”

65


e della comunicazione dell’iniziativa Shell Kids

Project. Fino ad ora funziona molto bene. Il

numero di iscrizioni rimane ugualmente elevato

e i partecipanti e i loro superiori temporanei

sono soddisfatti.”

Raffinerie

L’outsourcing del programma per bambini è

un valido esempio del valore aggiunto rappresen-

tato per entrambe le parti dalla collaborazione

tra Shell e Unique che dura ormai da sette anni.

Ogni anno i partner contrattuali di Shell

(dalla joint venture NAM fino alle raffinerie e

agli stabilimenti chimici nei dintorni di Rot-

terdam) dispongono di circa trecento impieghi

temporanei per i quali Unique deve trovare i

candidati adatti.

Nella stragrande maggioranza dei casi si tratta

di funzioni amministrative e di attività di sup-

porto alla segreteria che, secondo Kirsten van

der Kloet, si adattano perfettamente a Unique,

specialista nelle mansioni di ufficio. “Nelle

nostre sei maggiori sedi in Olanda, Unique è

presente con una rappresentanza interna. Le

persone addette a tale funzione conoscono il

mercato del lavoro interno, spesso hanno un

rapporto diretto con i responsabili del recluta-

mento e sanno esattamente qual è la situazione

delle divisioni interessate. Questo è importante

per Shell, perché gli incaricati fanno in modo

che i reparti che necessitano di personale di

supporto non ne siano mai sprovvisti. Inoltre

vogliamo avere la certezza che i nuovi collabo-

ratori comprendano i valori di Shell e che pos-

sano essere immediatamente operativi. Ormai

Unique ci conosce così bene da potersi occupare

autonomamente della formazione e del sostegno

dei lavoratori temporanei, nonché fornire le det-

tagliate istruzioni in materia di salute, sicurez-

za e rispetto dell’ambiente che rappresentano

un obbligo per tutti i nostri dipendenti.”

Grazie al rapporto di fiducia costruito nel

corso degli anni, la relazione lavorativa continua

a consolidarsi. In collaborazione con Unique

all’Aia, Van der Kloet ha organizzato alcuni

“incontri di conoscenza” allo scopo di sviluppare

ulteriormente le competenze dei dipendenti fissi

e dei contraenti. “Da tempo ormai il recluta-

mento di lavoratori flessibili non è più un fatto

eccezionale. È un elemento consolidato della

nostra strategia di HR ed è importante che

tutte le parti interessate lo capiscano. Per tale

motivo abbiamo organizzato alcune sessioni

alle quali hanno partecipato sia i contraenti che

i dipendenti fissi che operano all’interno della

stessa divisione. È stato evidenziato il fatto che

i lavoratori con un contratto a tempo determi-

nato sono particolarmente apprezzati da Shell.

Intendiamo investire in queste persone e aprire

la strada verso un posto di lavoro fisso per coloro

che riteniamo meritevoli. Questo facilita peraltro

il lavoro di reclutamento svolto da Unique. Tale

prospettiva attira infatti nuovi candidati.”

Guida scrupolosa

Unique gestisce inoltre come attività sup-

plementare una parte del programma di stage

per Shell in Olanda. “Praticamente lo facciamo

per gli stessi motivi per i quali abbiamo affidato

a Unique il nostro programma per bambini. La

selezione e la buona conduzione di quelli che

chiamiamo non-assessed stages richiede un

impegno eccessivo da parte nostra. Cionono-

stante desideriamo mantenere il contatto con i

giovani che potrebbero forse lavorare per noi in

futuro. Ogni anno vantiamo circa 180 richieste

per i posti disponibili per gli stage. L’impressio-

ne che diamo a questi giovani dipende anche

dalla cordialità con cui li accogliamo e dalla

scrupolosità con cui li guidiamo.”

In definitiva Kirsten van der Kloet consi-

dera Unique come più di un semplice fornitore

di lavoratori flessibili. “Unique è diventata

un’estensione della nostra funzione HR. Ciò non

significa tuttavia che ignoriamo il presupposto

commerciale. Ogni anno viene valutata la soddi-

sfazione di clienti e dipendenti, che rappresenta

un tema importante anche durante le discussio-

ni riguardanti il contratto. Il nostro investimen-

to nel contratto deve inoltre soddisfare i requi-

siti di rendimento stabiliti da Shell e controllati

dalla nostra divisione responsabile dei contratti

e degli acquisti. In questo modo ci stimoliamo

a vicenda a dare il massimo.”

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.s

he

ll.co

m

“Vogliamo investire nei lavoratori con un contratto

a tempo determinato”

67


“Realizzo i sogni dei miei clienti”

Con le proprie mani

“Riesco a coinvolgere le persone soprattutto

grazie al mio entusiasmo. Da questo punto di

vista penso di non essere cambiato negli ultimi

anni: il mio ultimo progetto mi entusiasma

ancora tanto quanto il primo. Per tale motivo

le persone si affidano a me e mi concedono di

entrare nel loro mondo.

Inizialmente desideravo diventare impresa-

rio. Ancora adesso ritengo che non ci sia niente

di più bello che creare qualcosa dalla A alla Z

con le proprie mani. Ma ho scoperto presto che

il modo in cui le cose vengono realizzate spesso

non è logico né funzionale. Pertanto ho deciso

di assumere io stesso la regia e sono diventato

designer. Tuttavia sono sempre interessato all’e-

secuzione. Anzi, proprio perché ragiono ancora

come un impresario perfezionista, sviluppo

progetti pratici e realizzabili. Questo riflette

anche la mia natura: sono un olandese sobrio

con i piedi per terra.

Devo dire che ho sempre avuto fortuna con

le persone che mi circondano. Sono assistito

da un team meraviglioso che mi capisce e mi

completa in modo straordinario, prima fra tutti

mia moglie Karin. Lei mi propone sempre nuove

sfide e mi aiuta a riflettere sulle mie azioni.

Inoltre possiede una capacità incomparabile di

scoprire la bellezza nascosta. Karin è capace

di entrare in una rimessa piena di ciarpame e

trasformarla in pochi minuti in un oggetto così

bello e vivo sul quale possiamo poi continuare a

ricamare. Con la stessa bravura riesce a indivi-

duare una particolare opera d’arte ad un’asta o

in un museo.

“Faccio da collegamento tra il sogno e la realtà.

Il mio principale talento è la capacità di im-

medesimarmi con le persone e di stimolarle

a rivelarmi il loro sogno. In quale ambiente si

sentono più a loro agio e quali stili e oggetti si

abbinano a tale ambiente? Devo ottenere una

risposta a simili domande prima di avviare una

progettazione.

Il mio lavoro consiste nel realizzare i sogni

dei miei clienti. Ciò è possibile solo dopo avere

conquistato la loro fiducia. In tal modo le perso-

ne sono disposte a collaborare per ricercare un

mondo speciale della cui esistenza sono certi,

ma che non sono ancora in grado di visualizzare.

È un viaggio che intraprendiamo insieme. Que-

sta è l’essenza del marchio Piet Boon: i nostri

progetti riflettono il carattere del committente

e creano un ambiente in cui la personalità del

cliente e la natura del progetto si completano.”

Piet Boon, architetto e designer:

69


Il suo talento è un anello importante del nostro

processo creativo. Se conosciamo il sogno del

nostro cliente, andiamo alla ricerca di elementi

che abbiano un legame con la storia dell’oggetto

da progettare. La bellezza deve poter essere

confrontata. Per tale motivo mi piace lavorare

con materiali che racchiudono una vita passata,

poiché animano tutto ciò che li circonda.

Provo una forte affinità per gli artisti che

condividono questa percezione. Questo mi ha

portato, ad esempio, a conoscere Studio Job,

una coppia di designer ormai affermata anche a

livello internazionale. Traggo ispirazione da loro

e loro da me. Per me una simile interazione è

estremamente importante.”

Icona di stile

“Se mi reputo un’icona di stile? Non so cosa

significhi esattamente, ma non penso di esserlo.

Continuo a sorprendermi ogni giorno di tutto ciò

che mi succede. Su incarico di una famiglia di

imprenditori, proprietaria di una grande azienda

di elettronica, ho progettato una serie di ville

presso un golf resort di lusso nella Corea del

Sud. Ora il mio nome là è citato accanto a quello

di Tadao Ando, l’architetto che più ammiro in

assoluto, e a quello di Tom Fazio, il massimo

designer di campi da golf. In Park Avenue a New

York è in corso la realizzazione di un complesso

di appartamenti di cui ho eseguito la progettazio-

ne e lo styling. Quando ho chiesto al promotore

del progetto per quale motivo avessero scelto

me, mi è stato risposto che il gruppo target mi

conosce in ogni parte del mondo e che pertanto

rappresento un buon argomento di vendita.

La mia sfida consiste nel continuare a

sfruttare i talenti che hanno contribuito al mio

successo: accessibilità, entusiasmo, creatività e

coinvolgimento. Ma diventa sempre più difficile.

Innanzitutto perché attualmente passo più tem-

po in aereo che nel mio studio di progettazione.

Devo riuscire a trovare un maggiore equilibrio.

Per fortuna Elaine Enright, una neozelandese

che in passato ha lavorato tra l’altro per Nike

e Levi Strauss, è venuta a rafforzare il nostro

team. Insieme formiamo un team di vendita ec-

cezionale. Io fornisco gli impulsi creativi e lei li

elabora. Se cinque anni fa mi avessero prospet-

tato un simile metodo di lavoro sarei scoppiato

a ridere. Ma ora che capisco la necessità di

delegare, sono in grado di farlo.”

71


Sono e rimango un idealista. Desidero contribui-

re a rendere il mondo più bello e più sostenibile,

attraverso la realizzazione di oggetti pratici e

confortevoli. In passato mi capitava di essere in-

vidioso del mio collega Marcel Wanders, dal quale

ci si aspetta lo sviluppo di cose belle che non de-

vono necessariamente essere funzionali, ma quel

tempo è ormai lontano. Piet Boon è sinonimo di

bellezza duratura e confortevole. Con il passare

degli anni ho imparato che questa è l’essenza del

mio lavoro.”

Non un imprenditore

“Tuttavia non sono un buon imprenditore.

Secondo i miei consulenti finanziari non mi

concentro abbastanza sul guadagno in termini di

denaro. A loro avviso seguo ancora troppo l’in-

tuito e faccio soprattutto ciò che mi piace. Ma io

ribatto che è proprio per questo che ho successo.

È importante esplorare continuamente i propri

limiti e, se possibile, superarli. Il giorno in cui

mi renderò conto che un progetto di Piet Boon

è intercambiabile con un altro progetto di Piet

Boon, smetterò di fare questo lavoro.

“Il giorno in cui mi renderò conto che un progetto di Piet Boon è

intercambiabile con un altro

progetto di Piet Boon, smetterò di fare questo

lavoro”

Piet Boon (Koog aan de

Zaan, Olanda, 1958) è

considerato come una delle

icone di stile di Dutch De-

sign, il nome collettivo che

contraddistingue i designer

olandesi all’estero. Da

piccolo imprenditore locale

è cresciuto fino a diventare

un marchio conosciuto a

livello mondiale. Attual-

mente gli oltre quaranta

progettisti che lavorano

presso lo Studio Boon di

Oostzaan sotto la sua guida

sviluppano una propria linea

per interni e assumono

incarichi di progettazione a

livello nazionale e interna-

zionale. Recentemente Piet

Boon si è occupato della

progettazione e dell’arre-

do di diverse ville di lusso

presso un prestigioso golf

resort nella Corea del Sud e

dello styling di un comples-

so di appartamenti in Park

Avenue a New York, nonché

di un quartiere residenziale

di Scottsdale, in Arizona.

Ha disegnato un’edizione

limitata per la casa auto-

mobilistica Land Rover e, in

collaborazione con il famo-

so chef Sergio Herman, è

impegnato allo sviluppo di

un nuovo concetto di risto-

rante. Piet Boon è sposato

e ha due figli. Og

ge

tti:

Stu

dio

Jo

b,

co

lle

zio

ne

Pie

t B

oo

n

73


Le due anime di ManutencoopUnique recluta cinquanta dipendenti per un fornitore di servizi di supporto

Manutencoop Facility Management è da sempre una cooperativa, ma intende misurarsi anche con la concorrenza in un mercato competitivo. I can-didati per le cinquanta nuove posizioni da colmare presso la sede centrale dovevano riconoscere e comprendere questa dicotomia, e così è stato.

È stata l’ultima fase della riorganizzazione.

Dopo una serie di acquisizioni e a causa dei pro-

blemi derivanti dalla rapida crescita, Manuten-

coop Facility Management era diventata troppo

grande e disorganica. Si imponeva la necessità

di una centralizzazione radicale che comportava,

tra l’altro, l’accentramento delle funzioni distri-

buite tra gli uffici di Roma, Milano e Torino pres-

so la sede centrale situata vicino a Bologna.

Tale cambiamento avrebbe avuto un forte

impatto sul personale, afferma Chiara Del Zotti,

responsabile della direzione Personale e Orga-

nizzazione. “Molte persone non potevano o non

volevano trasferirsi. Per tale motivo si sono

liberate circa cinquanta posizioni, soprattutto

nelle divisioni acquisti, amministrazione, finan-

za e pianificazione. Questo ci dava la possibilità

di accelerare e rafforzare il processo di cambia-

mento. L’acquisizione dall’esterno di persone

valide e motivate per queste funzioni di vitale

importanza avrebbe portato nell’azienda una

ventata di aria fresca.

Ma dovevamo effettuare il reclutamento e

la selezione in modo diverso. Avevamo bisogno

di un partner esterno che fosse in grado di neu-

tralizzare il processo, che avesse una visione

più ampia del mercato del lavoro e che capisse

quale orientamento intendevamo adottare con

la nuova organizzazione e quali fossero le per-

sone giuste per perseguire i nostri obiettivi. Due

anni fa Unique ha ottenuto l’incarico e ha svolto

un ottimo lavoro.”

Solidarietà

La solidarietà è un principio molto impor-

tante per Manutencoop già da decenni, da quan-

do un gruppo di dipendenti delle Ferrovie dello

Stato decise di riunire le attività di pulizia cre-

ando una cooperativa. La Manutencoop Società

Cooperativa si è espansa fino a diventare uno

dei maggiori fornitori di servizi di supporto in

Italia. Nel 2003 è stato deciso di riunire tutte le

attività all’interno di un unico marchio denomi-

nato Manutencoop Facility Management.

In linea con l’ottimismo di quegli anni,

Manutencoop voleva crescere rapidamente,

mediante acquisizioni e sviluppo indipenden-

te. Tradizionalmente l’azienda vanta una forte

presenza nel settore della sanità (pulizia e

manutenzione di ospedali e strutture sanitarie

ma anche, ad esempio, sterilizzazione delle sale

operatorie) e in ambito pubblico (ad esempio

Man

uten

coop

C

hiar

a de

l Zot

ti

75


manutenzione di giardini e parchi di Roma e

Bologna). A poco a poco si sono aggiunti ser-

vizi specializzati, come la manutenzione degli

ascensori, ed è aumentata la quota di mercato

del settore privato. Attualmente le filiali italia-

ne del rivenditore al dettaglio Carrefour e del

costruttore di moto Ducati affidano tutti i servi-

zi di supporto a Manutencoop.

Tuttavia circa quattro anni fa l’azienda ha

dovuto affrontare le problematiche derivanti

dalla rapida crescita. “È risultato evidente che

dovevamo fare un passo indietro per riconsoli-

dare l’organizzazione”, spiega Chiara Del Zotti.

In qualità di principale responsabile del benes-

sere degli oltre mille dipendenti dell’azienda, Del

Zotti ha ricevuto l’incarico di colmare i posti

rimasti vacanti a seguito dell’inevitabile rior-

ganizzazione. E, come già detto, Del Zotti e gli

altri dirigenti suoi colleghi hanno colto, in tale

situazione, l’opportunità di rinnovare l’organiz-

zazione dall’esterno.

“Un aspetto difficile nella scelta di un part-

ner esterno era la necessità, per Unique nel

caso specifico, di conoscere e sapere analizzare

approfonditamente la nostra organizzazione.

Siamo un’organizzazione con due anime. Il senso

di collaborazione e di solidarietà per costruire

qualcosa insieme è profondamente radicato nel

nostro DNA. Ma al contempo ci rendiamo conto

che dobbiamo continuare a crescere per soprav-

vivere. La nostra cultura viene in gran parte

condizionata dalla ricerca di un equilibrio tra due

obiettivi talvolta contrastanti. Se i nostri dipen-

denti vogliono sentirsi a proprio agio e avere

successo devono essere in grado di riconoscere

e di comprendere questa dicotomia. O, come ho

detto a Unique: non chiedetemi di redigere un

profilo del candidato giusto. Ma quando l’avrò

davanti a me, saprò se è la persona adatta.”

Prestazioni

Chiara Del Zotti ritiene che Unique abbia

fornito prestazioni eccellenti, riuscendo a

ottenere il risultato auspicato con un supporto

minimo. “Hanno dimostrato di saper ascoltare e

di comprendere a fondo ciò che rende la nostra

organizzazione così straordinaria. Per noi que-

sto aspetto è stato determinante nella decisione

di lavorare con Unique.”

Entro i tempi concordati sono stati presen-

tati numerosi potenziali candidati, tra i quali

sono stati scelti i cinquanta nuovi colleghi. “Il

metro migliore per valutare la qualità di un

processo di reclutamento e selezione è rap-

presentato dalla volontà delle persone assunte

di rimanere. Ed è quello che succede da noi.

Sono trascorsi due anni e abbiamo registrato

al massimo una o due sostituzioni. Si tratta di

un ottimo risultato in un settore caratterizzato

solitamente da un maggiore movimento di per-

sonale. Per quanto riguarda la ventata di aria

fresca, gli effetti sono naturalmente difficili da

misurare. Ma abbiamo la forte sensazione che

questo flusso di nuovo talento contribuisca alla

professionalizzazione dell’azienda.”

In ogni caso, il risultato ottenuto è abba-

stanza soddisfacente per scegliere una stra-

tegia analoga per l’internazionalizzazione di

Manutencoop Facility Management prevista per

i prossimi anni. “Un’organizzazione che esiste

perché ha la capacità di sollevare altri da deter-

minate preoccupazioni, apprezza il fatto di non

doversi occupare direttamente di questo aspet-

to specifico. Pertanto consideriamo Unique

come un partner strategico.”Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.m

an

ute

nc

oo

p.i

t

“L’acquisizione dall’esterno di per-sone motivate porta

nell’azienda una ventata di aria fresca”

77


Evy Gruyaert (Meulebeke,

Belgio, 1979) da oltre dieci

anni è uno dei volti più noti

della televisione fiammin-

ga. Ha iniziato la carriera

come dipendente di Radio

Donna, un canale popolare

dell’emittente pubblica fiam-

minga. Successivamente si

è affermata presso il canale

televisivo VRT come annun-

ciatrice e presentatrice di

programmi televisivi, quali

Vlaanderen Sportland e De

Rode Loper, incentrato sul

mondo dello spettacolo. Ha

prestato il volto e la voce

all’iniziativa sportiva Start

to Run, una serie di podcast

con un ampio program-

ma. Attualmente presenta

tra l’altro Zoo of love, un

programma che tratta delle

persone e delle loro specie

animali in via di estinzione

preferite.

Nel 2009 è stata proclama-

ta “personaggio più sexy

della radio” del Belgio. Nello

stesso anno ha presentato

la sua collezione di gioielli

in argento Malice nel Paese

delle Meraviglie. Ha scritto

due libri: Het dagboek van

Evy Gruyaert e Shoe Addict.

Evy Gruyaert è sposata e

nell’autunno 2012 darà alle

luce al suo primo figlio.

“Già da bambina ero creativa e avevo un senso

dell’umorismo un po’ assurdo. I miei disegni

raffiguravano vermi anziché case e alberi come

quelli dei miei compagni di classe. La mia fiaba

preferita era Alice nel Paese delle Meraviglie,

con i suoi buffi conigli e le carte da gioco par-

lanti; la trovavo perfetta per perdermi nei miei

sogni. Da quella storia fantastica ho tratto ispi-

razione per la mia collezione di gioielli, che ho

battezzato Malice nel Paese delle Meraviglie. Si

tratta di gioielli in argento che disegno io stessa

e che faccio realizzare in Belgio. Quei gioielli rap-

presentano una parte di me che non tutti cono-

scono: riflettono un mondo leggermente assurdo,

un po’ oscuro. Tutto ciò che io non posso o non

oso fare, Malice può farlo tranquillamente.

Per gli spettatori in Belgio non sono molto

conosciuta come designer di gioielli, ma soprat-

tutto come annunciatrice e presentatrice di

programmi televisivi nonché come ideatrice di

popolari programmi radiofonici. Il lavoro che

svolgo per la radio e la televisione rappresenta

un aspetto totalmente diverso di me stessa, ma

lo faccio con almeno altrettanto piacere.”

Spiaggia in Messico

“Spesso i cambiamenti importanti della mia

vita iniziano in una frazione di secondo, in un

momento insolito. La mia collezione di gioielli

è nata su una spiaggia solitaria del Messico

dove, in seguito a un’ispirazione improvvisa, ho

disegnato le mie prime creazioni su un pezzo

di carta. Il desiderio di lavorare per la radio si è

manifestato circa dieci anni fa, in una cupa sera

di Capodanno. Dopo una lunga giornata di lavo-

ro, mentre tornavo a casa guidando la mia Opel

Corsa, mi resi conto improvvisamente che il lavo-

ro di interprete-traduttrice, per il quale avevo

studiato, non mi piaceva affatto. Avevo visto un

annuncio di Radio Donna che cercava un collabo-

ratore e decisi di inviare la mia candidatura.

Per dirla in breve, sono stata scelta tra sei-

cento candidati. Ero una ragazza ingenua prove-

niente da un paesino delle Fiandre Occidentali

e naturalmente ero terribilmente entusiasta.

I miei genitori lo erano molto meno: temevano

che non avrei saputo cavarmela nella grande

e corrotta Bruxelles. Per fortuna le cose sono

andate diversamente. Per anni ho lavorato alla

Evy Gruyaert, ideatrice di programmi televisivi:

“I cambiamenti iniziano in una frazione di secondo”

79


radio e ho avuto l’opportunità di sviluppare la

mia capacità di ascoltare gli altri. Il gruppo tar-

get dei miei programmi era composto da uomini

tra i 25 e i 45 anni e facevo del mio meglio per

immedesimarmi nel loro mondo. Niente di trop-

po complicato, conversazioni leggere sul tempo

e sul traffico, sulle principali notizie di attualità,

il tutto in modo allegro e rilassato. E funziona-

va: i programmi registravano ascolti elevati.”

Straordinari

“Mi aiutano il perfezionismo e lo zelo. Mi

impegno costantemente per migliorare una pro-

duzione e renderla sempre più perfetta. Sono

estremamente concentrata e non mi spaventa

fare straordinari, tutt’altro. È uno scorno per

me se il mio programma contiene anche solo un

piccolo errore. Inoltre credo di essere creativa e

flessibile, sono capace di apportare le modifiche

necessarie all’ultimo momento e trasmetto l’im-

pressione di essere rilassata. Il perfezionismo

da solo provoca rigidità e intransigenza.

Un’altra qualità molto apprezzata alla

radio e in televisione è la schiettezza. Oggi più

che mai, dal momento che non presento più un

programma televisivo per un gruppo target spe-

cifico ma mi rivolgo all’intera popolazione fiam-

minga attraverso un canale televisivo di vasta

portata. I fiamminghi amano la schiettezza; se

rivesti un ruolo o se dai un’immagine di te diver-

sa da ciò che sei realmente, prima o poi vieni

scoperto. Ritengo che essere me stessa in ogni

circostanza sia un mio punto di forza.”

Carisma

“L’aspetto esteriore ovviamente ha la sua

importanza, è inutile negarlo. Ma non è tutto.

Probabilmente in televisione hai minori proba-

bilità di successo se pesi centoventi chili e hai

i baffi, ma in ultima analisi il carisma e la per-

sonalità sono più importanti di un bel faccino.

Spontaneità, creatività, schiettezza e dinami-

smo sono gli aspetti che contano, e mi impegno

a fondo per esprimere al meglio tali qualità.

Ovviamente mi prendo cura di me e pratico

molto sport.

Altre cose invece non mi interessano. Non

amo le feste esclusive e gli ambienti glitter and

glamour. In passato a volte mi sono lasciata

convincere a partecipare a servizi fotografici

provocanti, ma non mi sento a mio agio e perciò

non li faccio più. Inoltre non mi piace quando le

riviste di gossip mettono il naso nella mia vita

privata. Quando sono rimasta incinta, all’inizio

di quest’anno, ho dovuto affrettarmi a infor-

mare la mia famiglia e i miei amici prima che

leggessero la notizia sui giornali. Naturalmente

l’attenzione dei media fa parte del tipo di lavoro

che svolgo, ma ci sono dei limiti. Voglio essere

me stessa, è il mio punto di forza, e vorrei che i

giornalisti rispettassero questa mia posizione.”

“L’aspetto esteriore ovviamente ha la sua importanza, è inutile negarlo. Ma il carisma

e la personalità sono più importanti”

81


Credere in se stessi e importante nei momenti

difficili. Pertanto con un talento medio e una forte

spinta interiore spesso si arriva piu lontano che solo

con un talento straordinario. Sophia Lorenattrice italiana

83


“Unique è veramente unica”Fondatore Alex Mulder:

Quarant’anni fa contribuiva alla nascita di Unique

Uitzendburo: il caparbio imprenditore Alex Mulder, origi-

nario di Amsterdam. Un’intervista sul mercato, i clienti,

la concorrenza e l’importanza dei dettagli. “Unique

e io siamo cresciuti insieme e invecchieremo insieme.”

troppo saccente”, come lui stesso si definisce,

era riuscito a ottenere un impiego interessan-

te come assistente di direzione presso uno

studio di ingegneria. Scrisse spontaneamente

un rapporto su come fosse possibile migliorare

l’attività dello studio. Il rapporto venne strac-

ciato davanti ai suoi occhi dal direttore, il quale

ricordò a Mulder che spettava a lui occuparsi

delle questioni importanti.

Il futuro imprenditore Alex non aveva

bisogno di ulteriore incitamento. Insieme a due

colleghi fondò PBM Nederland, un’agenzia che

si sarebbe occupata della selezione di personale

tecnico temporaneo. Ma il tempo non era propi-

zio: in quegli anni si pensava che le agenzie di

lavoro interinale approfittassero di un mercato

del lavoro poco efficiente e probabilmente sa-

rebbe trascorso più di un anno prima di ottenere

la necessaria licenza.

Impaziente di mettersi all’opera, Alex

Mulder decise di non aspettare. Optò per una

soluzione pratica: pubblicò un’inserzione ed

ebbe l’opportunità di rilevare la piccola agen-

zia di lavoro interinale Van der Waal, con sede

ad Amsterdam, per il prezzo di 5000 fiorini

olandesi (oggi circa 2250 euro). Con soli otto la-

voratori temporanei nel settore amministrativo

non si poteva certo definire un’agenzia di lavoro

interinale seria, tuttavia la licenza di Van der

Waal divenne il certificato di nascita di Unique.

“Unique riflette il mio modo di affrontare la vita.

Fin dal primo momento Unique si è distinta

dalle altre agenzie di lavoro interinale per il suo

sostanziale interesse nei confronti delle per-

sone. Altre organizzazioni si limitano spesso a

domandare ai candidati: cosa sai fare? Noi chie-

diamo anche: cosa vuoi fare? Quali sono le tue

ambizioni e in che modo possiamo realizzarle

insieme? Questo approccio rende Unique unica.”

Queste le parole di Alex Mulder, fondatore

nel 1972 di Unique Uitzendburo. Nei quarant’an-

ni trascorsi da allora, l’azienda ha subito una

crescita che nemmeno lui avrebbe creduto

possibile. “No, non mi sarei mai aspettato che

una società che all’inizio registrava un fattura-

to equivalente a poche migliaia di euro attuali

potesse espandersi fino a diventare un’impre-

sa quotata in borsa con un volume d’affari di

miliardi. Questo non era contemplato nel mio

primo piano aziendale.”

Agenzia di lavoro interinale cercasi

La storia di Unique e quella di Alex Mulder

hanno molti punti in comune. All’inizio del 1972

il futuro fondatore era un testardo venticin-

quenne in una Amsterdam rivoltosa. La prima

crisi petrolifera era alle porte e in tutta l’Europa

la disoccupazione cresceva raggiungendo livelli

record, paragonabili a quelli del dopoguerra.

In tale contesto il giovanotto “talvolta forse

85


Keizersgracht

Alex Mulder ricorda quei primi giorni trascor-

si nella piccola “sede centrale” situata in Keizers-

gracht 328, ad Amsterdam: “Molte delle scelte

fatte allora hanno contribuito a formare l’attuale

Unique. All’inizio non c’erano soldi per costosi

processi di reclutamento, pertanto dipendevamo

dalla pubblicità tramite passaparola. Per tale mo-

tivo dovevamo assolutamente trovare un metodo

di lavoro diverso. Ho imparato allora la mia più

importante lezione imprenditoriale: considera le

opportunità anziché i problemi, e cerca di sfrut-

tarle. Sforzati di migliorare sempre.

Ed è ciò che abbiamo messo in pratica con

Unique. Mentre altri cercavano di acquisire il

maggior numero possibile di offerte di lavoro, noi

consideravamo le competenze e l’esperienza lavo-

rativa dei nostri candidati come punto di partenza

per individuare le posizioni che avrebbero consen-

tito di sfruttare tali competenze in modo ottimale.

Inoltre ci siamo orientati velocemente alle piccole

e medie imprese. Si tratta di clienti che richiedo-

no un’attenzione particolare ma che al contempo

sono disposti a pagare per la qualità e sono fedeli.

Con Unique ci siamo sforzati di contrastare i

pregiudizi dominanti in tema di lavoro interinale.

Per il noi il lavoro interinale non rappresentava

una soluzione intermedia dettata dalla necessità,

ma piuttosto un modo per organizzare diversa-

mente la propria vita professionale e per esplora-

re il maggior numero possibile di opportunità di

impiego diverse. Inoltre permettevamo ai nostri

committenti di offrire un posto di lavoro fisso

ai candidati adatti, se lo desideravano. Anzi, ne

87


occidentale dell’Olanda, aveva moltiplicato per

cinquanta il fatturato del primo memorabile

anno finanziario (275.000 euro) registrando

un volume d’affari di circa 14 milioni di euro ed

erano in corso i preparativi per il trasferimento

ad Almere, la prima vera sede centrale.

“L’aumento di fatturato in sé non mi ha mai

entusiasmato più di tanto”, spiega Alex nel suo

ufficio di Amsterdam, in cui sono esposte alcu-

ne belle opere d’arte. “Le cifre da sole non dico-

no abbastanza su ciò che è veramente impor-

tante in un’azienda orientata alle persone come

la nostra: i clienti e i candidati sono soddisfatti?

Se sei in grado di trovare gli abbinamenti giusti

e le tue attività commerciali sono di alto livello,

il successo è garantito. Ho sempre insistito su

questo aspetto.

Un altro elemento importante è la capacità

di distinguersi a livello di immagine. È ciò che

cerchiamo di fare anche attraverso il nostro

interesse per l’arte. Arte negli uffici, arte nella

sede centrale e soprattutto arte per i contatti

e i dipendenti. L’arte è fonte di ispirazione, crea

legami, alimenta discussioni e invita a osserva-

re le cose in modo diverso. Stimola la mente e il

pensiero creativo.

Volevamo ottenere il massimo coinvol-

gimento dei candidati anche attraverso altri

accorgimenti. Grazie tra l’altro alle indicazioni

fornite dai nostri lavoratori interinali, all’inter-

no delle sedi non vi erano impersonali banconi,

ma scrivanie appositamente progettate per

accogliere e ascoltare i candidati in un contesto

personale e riservato. Durante l’allestimento di

queste nuove sedi i direttori, i dipendenti e i la-

voratori interinali spesso brandivano loro stessi

martello e pennello. Erano i tempi in cui io stes-

so mi recavo presso ogni sede tutti i venerdì

per consegnare le buste paga. Era un’occasione

ideale per ascoltare i resoconti e apprendere

come procedevano le cose negli uffici. Già allora

capimmo anche che è importante festeggiare in-

sieme i successi. Organizzavamo rally di Unique,

enormi grigliate, sponsorizzavamo il baseball

e il calcio e andavamo sempre alle partite con

tutti i colleghi. Un coinvolgimento che ancora

oggi è molto importante.”

eravamo orgogliosi poiché ciò significava che

avevamo svolto bene il nostro lavoro.

Era la nostra filosofia: grande attenzione per

i lavoratori flessibili e offerta di valore aggiun-

to ai nostri committenti. Per il mondo esterno

si trattava di un concetto unico, al punto che

Unique fu il nome suggerito dai nostri primi

lavoratori temporanei quando chiedemmo loro di

aiutarci a trovare un nome adatto per la società.”

Mercato spartito

Alcuni mesi dopo la costituzione di Unique,

Alex Mulder si imbatté in Frits Goldschmeding,

il fondatore di Randstad. Un eroe agli occhi del

giovane Mulder. “Gli raccontai con orgoglio che

avevo fondato una mia propria agenzia. Egli

allora pronunciò queste parole memorabili: ‘Ho

cattive notizie per te, giovanotto; il mercato è

già spartito.’ Successivamente, quando riparlai

di quel momento con Frits, mi spiegò che aveva

voluto sfidarmi e stimolarmi a perseverare.”

L’approccio scelto funzionò e Unique crebbe

più velocemente della concorrenza nel mercato

del lavoro interinale, che evolveva lentamente.

Sei anni dopo il cauto avvio, Unique vantava

già una rete di quattordici sedi nella parte

89


Solo al timone

Nel frattempo Alex Mulder era rimasto solo

al timone. Dopo gli anni pionieristici i partner

originali avevano preso ognuno la propria strada

e, al tempo della crescita iniziale, l’azionista di

maggioranza era al contempo capo e ispiratore.

“L’insidia maggiore è il fatto che vuoi diventare

sempre più grande, solo perché vuoi guadagnare

sempre di più. È necessario avere un piano fatti-

bile. Essere perseverante e paziente. Devi fare in

modo che i tuoi dipendenti ti seguano per raggiun-

gere gli obiettivi prefissati. In qualità di pioniere

non sempre è facile attuare il cambiamento da

caos organizzato a struttura organizzata.”

Sia i dettagli che il quadro generale sono

importanti, come ha scoperto Alex Mulder poco

a poco. “Sono abbastanza perfezionista e ho il

bisogno irrefrenabile di interessarmi ai dettagli.

All’inizio lo consideravo come un handicap e

persino come un ostacolo alla crescita. Adesso

mi sento di affermare, anche dopo avere letto le

biografie di alcuni imprenditori di successo, che

è praticamente impossibile raggiungere i propri

obiettivi senza la dovuta attenzione per i dettagli.

Allo stesso tempo le persone si aspettano che

chi è alla guida dell’azienda abbia una strategia

accurata. Naturalmente un imprenditore non può

avere successo senza piani per il futuro e senza

la definizione di presupposti fondamentali.”

Uno di tali presupposti era che Unique

doveva effettuare la ripartizione dei rischi.

“A causa della rapida crescita era necessario

disporre di più denaro, ma le banche non erano

ancora pienamente convinte della stabilità del

settore. Andavamo incontro a una recessione

e cercavamo un metodo per ripartire i rischi

finanziari. Oltre alle nostre attività principali

ci siamo orientati, tra l’altro, a settori molto

diversificati quali la pubblicità, la fabbricazione

e la vendita all’ingrosso di prodotti per animali e

l’automazione. Con queste attività, ognuna delle

quali presentava una propria curva di crescita,

cercavamo di garantire la continuità.”

Ragionare di testa propria

Sul mercato del lavoro interinale ancora in

evoluzione (siamo alla metà degli anni Ottanta)

era in corso un inevitabile movimento di consoli-

damento. “A seguito di una serie di acquisizioni,

Vedior e Randstad assunsero il ruolo di protago-

nisti. In Europa guadagnarono terreno Adecco,

Manpower e Creyf’s, poi diventata Solvus. Ma

con Unique volevamo rimanere indipendenti.

91


avrebbe consentito di attirare abbastanza capi-

tale a buon mercato per creare un’azienda euro-

pea specializzata nel lavoro flessibile con altri

marchi forti, oltre a Unique, e una dimensione

di scala sufficiente per poter servire integral-

mente i paesi in cui operiamo con le nostre sedi.

Sono convinto che questa sia una condizione

essenziale per la continuità e la crescita futura.

Grazie alla quotazione di borsa abbiamo potuto

altresì rilevare nomi importanti quali Solvus,

Start e, Content. In tal modo abbiamo costitui-

to l’attuale USG People e ora disponiamo delle

risorse necessarie per operare attivamente in

tutta l’Europa con i nostri marchi.”

Priorità

Ormai Alex Mulder ha in parte abbandonato

la vita professionale. Sei anni fa si è dimesso

dalla carica di presidente del consiglio di ammi-

nistrazione e da allora svolge una funzione di

controllo in qualità di commissario più che me-

diamente interessato di USG People. Continua a

sfruttare le sue doti imprenditoriali per avviare

nuove imprese con la sua società di investimen-

to Amerborgh. Ha anche finanziato il musical

“Soldaat van Oranje” (Soldato d’Orange) che ha

riscosso un grande successo. Questa attività,

dalla quale trae molta nuova energia, gli consen-

te di coltivare il suo amore per l’arte e la cultura

da un lato e di soddisfare il suo spirito imprendi-

toriale dall’altro.

“Il fatto che mi sia ritirato è stato positivo

per USG People. Anche questo fa parte dello

sviluppo dell’imprenditorialità: sapere quando

è arrivato il momento di ritirarsi, naturalmente

con la consapevolezza che numerosissimi dipen-

denti continuano a impegnarsi anima e corpo

per il successo dell’impresa. In particolar modo

proprio adesso, con il vento contro, sapendo che

bisogna pedalare più forte. Nutro grande rispet-

to per queste persone, così come per l’attuale

consiglio di amministrazione, che è altamente

competente e ha nuovamente scelto il commer-

cio come priorità della politica aziendale.”

E Unique? “Unique occupa sempre un posto

speciale nel mio cuore. Unique e io siamo cre-

sciuti insieme e invecchieremo insieme. Siamo

inseparabili.”

Proprio perché avevamo effettuato la ripar-

tizione dei rischi, le banche erano disposte a

continuare a finanziarci. Questo ci ha permesso

di continuare a ragionare con la nostra testa e

di crescere fino a diventare ciò che siamo oggi.

Intorno al 1990, quando potevamo permetterci

di crescere ulteriormente contando solo sulle

nostre forze, ci siamo disfatti delle altre atti-

vità, spesso con profitto, per concentrarci pie-

namente sull’espansione di un’azienda europea

specializzata nel lavoro interinale.”

Lo svolgimento delle attività oltre confine

imponeva nuovi requisiti. “Il pericolo incom-

bente è l’eccessivo aumento della distanza che

divide dal mercato. Soprattutto in un’organiz-

zazione in fase di internazionalizzazione, è

facile perdere di vista il vero obiettivo, ovvero

l’incontro tra la domanda e l’offerta di lavoro.

Senza nemmeno rendersene conto ci si ritrova

invischiati in ogni tipo di questione burocrati-

ca. È un processo insidioso. Anch’io in quella

fase dovevo spesso ricordare a me stesso che

la conduzione aziendale deve essere subordi-

nata all’imprenditorialità di un’organizzazione.

Cosa intendo dire? Faccio un esempio. Un’im-

presa di pittura guadagna da vivere con lavori

di tinteggiatura. Se dedica troppo tempo alla

spiegazione delle tecniche di pittura, dei tipi di

vernice e dei colori disponibili, ma si dimentica

di tinteggiare, perde di vista i propri obiettivi e

perde il legame con i propri dipendenti. Questo

va assolutamente evitato.”

Quando nel 1997 Unique International

viene quotata alla borsa di Amsterdam, grazie

all’acquisizione del titolo Goudsmit, la socie-

tà acquista subito popolarità presso le borse

internazionali. La decisione rende Alex Mulder

finanziariamente indipendente e le sue doti

imprenditoriali sono ammirate da molti. “Ma per

me questo non è mai stato il motivo per entrare

in borsa. Il vero motivo era che tale mossa ci

“Per noi il lavoro interinale non rappresenta una soluzione

intermedia, ma piuttosto un modo per organizzare diversamente la

propria vita professionale”

93


1972Con l’acquisizione del-

l’agenzia di lavoro inte-

rinale Van der Waal, il

fondatore Alex Mulder

ottiene una licenza di

trasmissione. L’11 dicem-

bre nasce l’agenzia di

lavoro interinale Unique,

il cui nome viene sugge-

rito dai primi dipendenti

e candidati.

1975Unique si propone come

specialista nella forni-

tura di personale tem-

poraneo per mansioni

di ufficio per piccole e

medie imprese. La par-

ticolarità del servizio

offerto da Unique è l’im-

portanza attribuita alla

ricerca del giusto abbi-

namento tra candidato

e committente, più che

alla semplice individua-

zione di un lavoratore

per il posto vacante. La

cultura è caratterizzata

da un’attenzione più

personalizzata, dalla

volontà di avere una

marcia in più rispetto

alla concorrenza e

da una buona dose di

fiducia in se stessi.

197742 dipendenti e diverse

centinaia di lavoratori

interinali festeggiano

il primo lustro con una

Hot August Night,

una grande festa con

grigliata nel parco

Amsterdamse Bos. Con

la prima acquisizione

(HLP) i servizi forniti

vengono ampliati con il

reclutamento e la sele-

zione di personale fisso.

1978Viene inaugurata la

prima sede al di fuori

di Amsterdam. Viene

introdotto un sistema

informatico che supporta

la pianificazione e con-

sente di creare un colle-

gamento tra i candidati

appropriati e i posti

di lavoro disponibili.

1984Ha inizio una cauta

ripresa del mercato del

lavoro interinale olande-

se, quasi dimezzato in

seguito alla recessione.

Unique non è stata col-

pita troppo duramente

dalla crisi. Ciò è dovuto a

un insieme di fattori:

il portafoglio clienti

diversificato, la soddisfa-

zione e di conseguenza

la lealtà dei clienti, e la

forte posizione di Unique

nel segmento delle pic-

cole e medie imprese,

meno sensibile alla con-

giuntura economica. Il

fondatore Alex Mulder ha

effettuato una ripartizio-

ne dei rischi investendo,

tra l’altro, nel settore

degli alimenti per animali

e dei farmaci veterinari

nonché nel campo dei

computer.

1986Acquisizione dell’agen-

zia di lavoro interinale

Elite. L’efficiente sistema

di automazione viene

esteso con l’aggiunta

di un’applicazione che

consente la migliore

gestione delle relazio-

ni. Almeno altrettanto

importante è il fatto

che in tutta l’Europa il

mondo politico inizia ad

avere una visione diver-

sa del lavoro interinale.

Emerge la consapevo-

lezza che il lavoro fles-

sibile rappresenta uno

strumento prezioso per

ridurre la distanza tra le

persone e il lavoro.

1989Con l’inaugurazione di

tre sedi in Belgio vengo-

no mossi i primi passi

al di fuori dell’Olan-

da. Due anni più tardi

il Belgio possiede una

copertura a livello nazio-

nale grazie alle acqui-

sizioni di ICA e AIW,

successivamente ribat-

tezzata Unique Interim.

1995Introduzione di una

nuova struttura organiz-

zativa volta a soddisfare

le richieste di lavoratori

flessibili sempre più spe-

cializzati. L’apparato

di vendita viene ampliato

e un sistema di auto-

mazione ulteriormente

migliorato collega tutti

i luoghi di lavoro, presso

le ormai cinquanta sedi,

con un database comune.

Unique è diventata un’or-

ganizzazione di servizi

completi, operante

nel campo del lavoro

interinale, distaccamen-

to, reclutamento, sele-

zione e gestione di pool

di risorse (gestione, pia-

nificazione e coordina-

mento di un gruppo fisso

di lavoratori flessibili).

95


2012Unique è un’organizza-

zione del lavoro flessibile

esperta, innovativa e

tenacemente ambiziosa

che stabilisce requisiti

sempre più elevati per

le proprie prestazioni di

servizi. Lo sviluppo dei

lavoratori flessibili paral-

lelamente alle esigenze

dei clienti rappresenta

una priorità. Il marchio

viene considerato come

una garanzia di qualità a

livello internazionale. In

qualità di fondatore

di USG People, con i suoi

1.900 dipendenti Unique

contribuisce al volume

d’affari del gruppo che

ammonta a 3,2 miliardi

di euro. Nei cinque paesi

in cui Unique opera ogni

mese vengono siste-

mati 23.000 lavoratori

flessibili. E infine, ma

non meno importante: il

marchio Unique compie

40 anni.

1997Attraverso l’acquisi-

zione (un cosiddetto

reverse takeover) del

titolo Goudsmit, Unique

International viene

quotata alla borsa di

Amsterdam. Oltre a

fornire una maggiore

notorietà, questo passo

consente di ottenere il

capitale necessario per

investire maggiormente

nella dimensione

di scala, nei servizi e

nella creazione di una

rete internazionale.

1999A seguito dell’introduzio-

ne della legge sul lavoro

flessibile in Olanda,

Unique diventa un dato-

re di lavoro di impiegati

interinali sul mercato

nazionale e deve garan-

tire loro uno stipendio

anche quando non hanno

incarichi. Questo pre-

suppone un rapporto di

lavoro sostanzialmen-

te diverso, che spinge

Unique a concentrarsi

maggiormente sulla (ri)

collocazione dei candi-

dati e, ad esempio, sullo

sviluppo e sull’organizza-

zione di corsi di forma-

zione volti ad accrescere

le competenze. In Europa

la nuova legge viene

considerata come un

importante riferimento

per i mercati flessibili

internazionali.

2001Per aumentare la rico-

noscibilità della holding,

da questo momento la

società finanziaria assu-

me il nome di United

Services Group, succes-

sivamente ribattezzata

USG People. USG People

acquisisce le agenzie

di lavoro interinale in

Germania e in Spagna,

che in seguito opereran-

no con il nome Unique.

Viene inaugurata

l’attuale sede centrale

di Almere.

2005Il lavoro flessibile viene

considerato sempre

più spesso come uno

strumento strategico

complementare per il

reclutamento e la sele-

zione e per l’attuazione

di una politica dinamica

di gestione del persona-

le. Grazie all’attenzione

dedicata allo sviluppo

personale dei lavoratori

interinali e alla fornitura

di soluzioni su misura

per i clienti, la carenza di

personale per mansioni

di ufficio sui mercati del

lavoro europei non eser-

cita quasi alcun effetto

su Unique. La condu-

zione strategica di USG

People viene affinata,

con la conseguente ridu-

zione dei marchi a

un numero limitato di

marchi correlati tra di

loro. Unique continua a

essere Unique.

2009La società Content,

precedentemente acqui-

sita, viene integrata a

Unique. Il portafoglio

clienti di Content contie-

ne soprattutto aziende

di grandi dimensioni,

mentre Unique è da sem-

pre specializzata nelle

prestazioni di servizi alle

piccole e medie imprese.

Questa integrazione

consente di raggiungere

un nuovo equilibrio.

2010Dopo la costituzione

di una propria rete

di sedi in Italia nel

2008, in questo anno

le agenzie di lavoro

interinale acquisite

in Germania vengono

riunite all’interno di

un unico marchio

denominato Unique.

2011USG People annuncia

un nuovo orientamento

strategico. Il numero di

marchi viene ulterior-

mente ridotto a cinque

marchi principali inter-

nazionali (tra i quali

Unique) e da questo

momento la conduzio-

ne aziendale avviene in

base ai marchi, anziché

geograficamente a par-

tire dai singoli paesi.

Ancora una volta Unique

si ritrova al centro della

famiglia USG People.

97


Il talento si sviluppa nella solitudine,

mentre il carattere si consolida nella

corrente della vita.Johann Wolfgang von Goethescrittore tedesco

99


“Sono sempre alla ricerca di un elemento di speranza”

Jeroen Swolfs, Fotografo:

“La fotografia non è il mio talento principale.

Naturalmente faccio delle belle foto, come tante

altre persone. Chiunque abbia un po’ di predi-

sposizione e passeggi per le strade di Bangkok

con una macchina fotografica, riesce sicuramen-

te a immortalare delle belle immagini. Ma non è

solo questo ciò che conta. L’aspetto veramente

importante consiste nel raggiungere anche le

altre 203 capitali del mondo e soprattutto nel

tornare a casa. Per questo servono altri talenti.

Streets of the world è un progetto ambi-

zioso. L’idea è nata quando mi sono reso conto

che viviamo un periodo unico della storia, in

cui tutti i paesi in linea di principio sono rela-

tivamente accessibili. In un’epoca in cui siamo

uniti più che mai, a livello mondiale, sarebbe

interessante confrontare i paesi gli uni con gli

altri. Così ho concepito il mio piano: in ogni

capitale scatto una foto, sempre dalla stessa

angolazione e con lo stesso campo visivo, per

poter confrontare le foto tra di loro con un’unica

occhiata.”

Investitore

“Concepire un piano simile è una cosa, ma

attuarlo è una faccenda ben diversa. Nel mondo

vi sono più paesi di quanto pensassi. Dall’in-

dipendenza del Sud Sudan il numero di paesi è

salito a 204 e altrettante sono quindi le capitali.

Solo l’aspetto logistico rappresenta un lavoro

enorme per il quale sono necessari come minimo

cinque anni, forse persino di più. Inoltre richiede

finanziamenti importanti, pertanto avevo biso-

gno di un investitore. Per fortuna l’ho trovato.

Con la pubblicazione dei libri e lo sviluppo di

programmi educativi prevediamo di ammortiz-

zare i costi, forse registrare persino un profitto.

Naturalmente è un ottimo punto di partenza.

Ho cominciato a darmi da fare per fare

decollare realmente il progetto. Il livello di dif-

ficoltà varia da paese a paese. Acquistare un

biglietto per Vienna è semplicissimo, mentre

fare un viaggio a Kabul è molto più complica-

to. A volte bisogna avere fortuna. Ho ricevuto

una telefonata da un uomo responsabile della

sicurezza di diversi alti funzionari militari della

NATO nella capitale afgana; aveva sentito parla-

re del mio progetto e si è offerto di organizzare

il mio soggiorno. Così posso depennare una delle

capitali più difficili del mondo dalla mia lista.”

Amici e famiglia

“Conduco una vita straordinaria. Per nove

mesi all’anno sono in viaggio, quasi sempre da

solo, senza assistente e senza colleghi. In Olanda,

il mio paese, non ho tempo per una relazione e fre-

quento troppo poco gli amici e la famiglia. A volte

mi sento solo, e non è facile. Ma voglio farlo, è un

progetto fantastico e intendo portarlo a termine.

Il lavoro normale non fa per me. Ho lavorato per

diverso tempo per il quotidiano Volkskrant, uno

dei principali giornali olandesi, e andava tutto

bene, ma alla fine non mi sentivo soddisfatto.

Invece scattare foto in tutte le capitali

del mondo mi rende felice. Ho la possibilità di

sfruttare tutti i miei talenti. Come ho già detto,

essere un bravo fotografo non è il mio talento

principale. Un aspetto importante, ad esempio, è

la capacità di relazionarsi con tutte le persone

che si incontrano durante i viaggi, e non sono

poche. Doganieri che si rifiutano di collaborare,

tassisti che non capiscono la lingua, passanti

che non vogliono essere fotografati… Se riesci

a intuire il carattere delle persone e, a secon-

101


“Per nove mesi all’anno sono in viaggio,

quasi sempre da solo, senza assistente e

senza colleghi”

da della situazione, assumi un atteggiamento

scherzoso, sottomesso o, viceversa, superiore,

ottieni quasi sempre ciò che vuoi.

Un altro aspetto indispensabile è la tenacia.

Ora sono a metà del progetto e ho ancora tre

anni di lavoro davanti. Considerando anche la

preparazione, dedicherò a questa impresa circa

dieci anni della mia vita. Si tratta di un inve-

stimento enorme, ma anche la soddisfazione

è immensa. In poche parole: nessuno ti imita.

Sono l’unico fotografo al mondo che riesce a

farlo. Mi piace moltissimo e allo stesso tempo

mi distinguo dai miei colleghi. Mi sento meglio

rispetto ai primi anni della mia carriera, quando

facevo quello che anche tanti altri fanno.”

Haiti

“Naturalmente con il tempo si cambia. Amo

l’allegria, mi piace uscire e mi piace la com-

pagnia femminile. Conosco tutti i vizi umani e

negli ultimi anni ho vissuto avventure fanta-

stiche. Ma la mattina dopo, quando dovevo di

nuovo andare per strada a scattare foto con la

testa pesante, a volte me ne pentivo.

Ad Haiti è cambiato qualcosa. Ho conosciu-

to una vittima del terremoto, una ragazza orfa-

na che conduce una vita quasi in condizioni di

schiavitù presso la famiglia che le offre vitto e

alloggio. Per lei ho creato il Rosena Life Project,

con un’ambizione modesta: raccogliere duecento

euro all’anno affinché possa affittare una casa

per sé e per suo fratello. Non intendo affermare

di essere improvvisamente diventato una sorta

di Florence Nightingale, ma è comunque una

cosa bella da fare. Il bravo osservatore può scor-

gere sempre un elemento di speranza nelle mie

foto, anche se a volte ritraggo condizioni di vita

molto dure. Sono sempre alla ricerca di questo

elemento di speranza. È bello poter aggiungere

qualcosa di vero e non produrre semplicemente

un’immagine. Qualcosa che cambia realmente

la vita di qualcun altro su questo pianeta.”

Jeroen Swolfs (L’Aia,

Olanda, 1974) ha studiato

inizialmente giurisprudenza

ma ha cambiato rapida-

mente orientamento per

seguire corsi di fotografia.

Al termine degli studi ha

lavorato tra l’altro per il

quotidiano Volkskrant, per

il museo Rijksmuseum e

per la banca Rabobank. Nel

2009 ha scattato la prima

foto del progetto Streets of

the world, della durata di sei

anni, nell’ambito del quale

visita tutte le capitali del

mondo. L’obiettivo consiste

nel ricercare le differenze

tra i diversi paesi e cultu-

re, ma soprattutto capire

quali sono gli aspetti in

comune. Nel 2011 National

Geographic ha pubblicato

il primo libro inerente al

progetto, che tratta delle

avventure vissute da Jeroen

Swolfs in Asia. Quando non

è in viaggio, Jeroen Swolfs

vive ad Amsterdam.

103


“I nostri clienti di tutto il mondo devono essere soddisfatti al

cento per cento”

Maíra (San Paolo,

BraSile, 1983)

è riMaSta in olanda

doPo avere conoSciuto

il Suo coMPagno.

Ha trovato lavoro

e una caSa nella

regione natia di lui.

vedere con il diritto tributario, ma il mio

recruiter me l’ha proposto e ho accettato

volentieri di provare. E cosa ho scoperto?

È un lavoro che mi piace tantissimo. Ogni

giorno imparo qualcosa di nuovo. Abbiamo

clienti in tutto il mondo e tutti devono na-

turalmente essere soddisfatti al cento per

cento. Mi piacciono le sfide e nel mio lavo-

ro non mancano di certo. Inoltre il servizio

di Unique è stato efficiente, professionale

e rapido. Dopo il primo colloquio sapevano

già esattamente di cosa avevo bisogno e

cosa ero in grado di fare.

Lavoro in un team straordinario

composto da otto donne di provenien-

ze diverse; alcune naturalmente sono

olandesi, ma altre vengono da Irlanda,

Messico, Russia e Germania. Nonostante

la lingua ufficiale sul lavoro sia l’inglese,

cerchiamo il più possibile di parlare olan-

dese tra di noi per imparare la lingua. E

confrontiamo le nostre esperienze di vita

in questo paese.

Come sono queste esperienze? Il cli-

ma potrebbe a volte essere migliore, ma

a parte questo l’Olanda è un paese mera-

viglioso. Mi piace anche la cucina. I miei

suoceri coltivano asparagi e forse questo

ha qualcosa a che fare con i miei gusti

culinari. In Brasile mangiavo solo piccoli

asparagi verdi, ma quelli che mangio qui

sono molto più buoni. Gli asparagi del

Limburgo sono deliziosi, non per niente

vengono soprannominati oro bianco.”

“Vivo in Olanda da due anni. Sono venuta

qui per studiare diritto tributario, ma

sono rimasta in questo paese perché

all’università di Tilburg ho conosciuto il

mio attuale compagno. Prima abitavamo

nella trafficata conglomerazione urbana

denominata Randstad, ma ci siamo poi

trasferiti nella sua regione natia, ossia il

Limburgo settentrionale. Questa regione

è molto verde e tranquilla, tutto il con-

trario di San Paolo.

Tramite Unique ho ottenuto un inca-

rico temporaneo in qualità di coordina-

tore di evasione ordini presso Belden, un

produttore americano di cavi con sede a

Venlo. Questo lavoro non ha niente a che

Maíra Faro M

agalhães

105


Chr

isti

an S

chm

idt

“In ambito lavorativo non mi sono mai sentito così perfettamente a mio agio”

cHriStian ScHMidt

(gelSenkircHen, gerMania,

1968) aveva difficoltà a

trovare lavoro, PercHé

non Poteva caMMinare.

alla fine, grazie a unique,

è riuScito ad ottenere

un iMPiego.

“È cominciato tutto quindici anni fa con un

dolore al ginocchio. Pensavo si trattas-

se di una lesione poco grave, invece ho

scoperto poco dopo che le mie ossa erano

state colpite da diverse malattie che si

rafforzavano a vicenda. Non potevo più

camminare e, in seguito ad un’operazione

alla rotula non andata a buon fine, mi

sono ritrovato su una sedia a rotelle.

Questo mi ha stravolto la vita, natu-

ralmente, ma ho reagito subito. Ho tro-

vato lavoro presso una speciale officina

per disabili, ma alla fine non guadagnavo

abbastanza. Non potevo nemmeno per-

mettermi una breve vacanza, né potevo

dare la paghetta a mia figlia, pertanto mi

sono messo alla ricerca di un altro lavoro.

Ho presentato domanda dappertut-

to, ma ogni volta mi sentivo rispondere:

siamo spiacenti, ma lei è disabile. Ho

persino conseguito la patente di condu-

cente di carrello elevatore. Anche con

quella venivo continuamente respinto.

“Non devo mica camminare in un carrello

elevatore?”, dicevo. “Devo solo guidarlo,

quell’arnese.” Ma non c’era niente da fare.

Finalmente, dopo due anni di disoc-

cupazione, Unique è stata in grado di

trovare un lavoro per me in un call center

del BUW Unternehmensgruppe. Lì mi

trovo benissimo. Recentemente mi hanno

persino offerto un contratto a tempo

indeterminato. Mi occupo degli aspetti

volti a migliorare le prestazioni di servizi

ai clienti e il lavoro va straordinariamente

bene. Tutti i colleghi sono amabili e com-

prensivi, anche riguardo al mio handicap.

‘Da noi non è necessario camminare’,

dicono, ‘basta essere capaci di usare il

telefono.’ Inoltre Unique mi dà un soste-

gno fantastico. Mi aiutano con tutte le

domande e i problemi pratici, ad esempio

se desidero chiedere una giornata di ferie.

In ambito lavorativo non mi sono mai

sentito così perfettamente a mio agio.

Questa è una grande famiglia. E c’è dell’al-

tro: anche la mia salute sta migliorando.

Seguo uno speciale programma di riabili-

tazione e ho una nuova compagna che mi

aiuta molto in questo. Il risultato è che

posso di nuovo camminare, anche se con le

stampelle e solo per brevi tratti. Ma è tutto

un altro mondo rispetto a due anni fa.”

107


Il grado di occupazione di un call center è impor-

tante quanto quello di un aereo: per una com-

pagnia aerea ogni sedia vuota equivale a una

perdita. Per un call center le cose funzionano in

modo analogo, spiega Joop Evers, direttore gene-

rale di Transcom Nederland. “Ogni postazione

di lavoro non occupata significa che produciamo

meno, mentre i nostri costi rimangono quasi

invariati. Per tale motivo è importante gestire

con efficienza il flusso in entrata nonché selezio-

nare, formare e assistere attentamente i nuovi

dipendenti.

Il nostro partner in questo ambito è Unique.

Presso la nostra sede Unique dispone di un pro-

prio ufficio, dal quale effettua il reclutamento e

la selezione dei nuovi candidati e assiste i lavo-

ratori temporanei nel percorso verso un posto di

lavoro fisso. In qualità di azienda specializzata

nel farsi carico delle attività dei propri clienti,

sappiamo quanto sia importante lavorare con

uno specialista. Un partner affidabile che man-

tiene gli impegni presi, senza che sia necessario

controllarne continuamente l’operato. Questo

partner è Unique. La nostra relazione in-house è

in costante evoluzione.”

Il cuore

Ufficialmente Transcom Nederland è un

cosiddetto outsource service provider. Gli oltre

seicento dipendenti dell’azienda lavorano a

squadre a turni per importanti clienti, quali UPS,

Tele2 e British Telecom, occupandosi di customer

relations (tutto ciò che riguarda il mantenimento

dei contatti con i clienti e l’aumento della lealtà

dei clienti) e di debt collecting (recupero crediti).

Alcuni anni fa la maggior parte delle attivi-

tà è stata concentrata presso l’attuale sede di

Groningen, una tipica città studentesca; a pochi

passi dal campus universitario e facilmente rag-

giungibile. “Questo è il cuore di un interessante

mercato del lavoro. Sono numerosi gli studenti

che desiderano lavorare part-time, ma vi sono

anche persone che rientrano nel mondo del lavo-

ro nonché stranieri”, riferisce Evers. “Le persone

che vivono qui sono perfettamente adatte per

questo lavoro: perseveranti, discrete, orientate

al servizio e, come molti olandesi, in grado di

parlare più lingue.”

Dalla riorganizzazione Unique fa visibil-

mente parte di Transcom Nederland. Nella sala

di accoglienza, dove i dipendenti presenti cre-

ano un’atmosfera dinamica, l’account manager

Marcel Nienhuis e il suo team dispongono di un

proprio ufficio Unique. Su una lavagna vengono

indicati i progressi fatti nell’ambito dell’incarico

più recente, che consiste nell’individuare e nel

formare validi talenti per un centro di assistenza

clienti del marchio di ICT più diffuso del mondo.

Evers: “Il conseguimento di questo incarico, dopo

una gara d’appalto durata due anni, è un enorme

successo. Abbiamo vinto l’appalto anche grazie

al forte coinvolgimento dei nostri dipendenti

e perché eravamo in grado di offrire garanzie

migliori per il mantenimento della qualità delle

nostre prestazioni di servizi.

Presso il call center Transcom, Unique gestisce letteralmente tutte

le attività dalla sede del cliente. Selezione, formazione e assistenza, con la massima efficienza possibile come obiettivo. Questa collaborazione ci ha aiutato a vincere un appalto

importante. Tuttavia, “La nostra più grande sfida consiste nel non diventa-

re troppo legati l’uno all’altro.”

Nessuna sedia vuota per Transcom T

ranscomJ

oop Evers

109


Si tratta di un complimento rivolto indirettamen-

te anche a Unique. Grazie al fatto che Unique

riesce a trovare le persone giuste, a motivarle e

a formarle in modo efficiente, possiamo offrire

ai nostri clienti una qualità più elevata. Questo

è vantaggioso per entrambi. Per Unique, perché

tutti desiderano lavorare per questo marchio; e

per noi, perché abbiamo conquistato un cliente

importante che ha dato un impulso enorme alla

nostra reputazione.”

Coach per lavoratori flessibili

Joop Evers ritiene che l’ufficio interno di Uni-

que rappresenti un notevole valore aggiunto. “Per

quanto riguarda il personale, Unique gestisce pra-

ticamente ogni aspetto per noi. Ricerca non solo

le persone che dovranno gestire le telefonate, ma

anche i middle manager e i dipendenti addetti alla

redazione dei protocolli per i colloqui con i clienti e

al controllo della qualità. Unique offre formazione e

organizza corsi. Gestisce la nostra comunicazione

con il mercato del lavoro e inoltre ha sviluppato

un metodo per i colloqui che consente di ottenere

rapidamente informazioni essenziali: i candidati si

riconoscono nella nostra cultura? Rispondono alle

nostre aspettative? E sono in grado di sopportare

lo stress legato a questo lavoro?”

Un’innovazione relativamente recente è l’in-

troduzione di un coach per i lavoratori flessibili.

Questo specialista di Unique mantiene quoti-

dianamente il contatto con le persone con un

contratto di lavoro temporaneo, funge da media-

tore per problemi e conflitti di lieve entità, tiene

colloqui in merito ai progressi fatti ed esamina

le prospettive di ulteriore sviluppo professionale

con i talenti interessanti.

“Si tratta di un’aggiunta importante. Trans-

com desidera conservare il legame con i propri

collaboratori il più a lungo possibile. Questo per-

ché le conoscenze in questo settore sono sempre

scarse, ma anche perché la formazione di nuove

persone è costosa e richiede molto tempo. Attra-

verso l’assistenza attiva, il legame con i nostri

dipendenti si rafforza e siamo in grado di accor-

gerci prima se qualcosa non va. In tal modo è

possibile intervenire prima che sia troppo tardi.”

Nel frattempo Unique e Transcom hanno unito

le forze anche in un altro campo. Insieme hanno

intrapreso un’iniziativa volta a istituire una for-

mazione specifica per la gestione dei call center.

Joop Evers: “Ora Unique fornisce una formazione

professionale riconosciuta. Si tratta di un con-

cetto unico per il nostro settore, ed è importante

per lo sviluppo professionale del settore stesso.

La possibilità di offrire un diploma riconosciuto a

livello nazionale rende questo lavoro più apprez-

zabile e più attraente.”

È comprensibile, pertanto, che il direttore

nazionale di Transcom tenga molto alla sua rela-

zione con Unique. “La nostra più grande sfida

consiste nel non diventare troppo legati l’uno

all’altro. Da parte nostra esigiamo quindi accordi

chiari in merito alle prestazioni di Unique. Ma

se gli accordi vengono rispettati, per quanto mi

riguarda Unique farà ancora parte della nostra

famiglia per molti anni.”

“Desideriamo conservare il legame con i collaboratoriil più a lungo possibile”

Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.t

ran

sc

om

.co

m

111


So di non avere particolari talenti. La curiosità, la tenacia,

la perseveranza e l’autocritica hanno

stimolato le mie idee.Albert Einsteinscienziato tedesco

113


Gordon De Adamich, pilota:

“Voglio vincere, sempre”‘”Forse non tutti se ne rendono conto, ma un

pilota deve lavorare in modo estremamente

metodico. Tutto deve essere messo a punto alla

perfezione: l’automobile, la tecnica, le proce-

dure, lo stile di guida. Regole, regole e ancora

regole, questo è il concetto fondamentale. Un

piccolo errore può essere fatale, perciò se non

sei organizzato per natura, non sei adatto per

questo mestiere. Allo stesso tempo devi saper

improvvisare, prendere decisioni in una frazione

di secondo se altre auto sulla pista fanno qual-

cosa che non ti aspetti o, naturalmente, se cogli

l’opportunità di eseguire un sorpasso.

Tutto ciò significa che la partecipazione

alle corse richiede una concentrazione assoluta.

Tale concentrazione è necessaria per decidere di

correre un rischio solo se le probabilità di fare

un incidente sono molto basse e le probabilità di

avere successo molto alte. Un rischio calcolato

insomma, per il quale l’esperienza conta più

dell’istinto. Sorprendentemente, questa concen-

trazione estrema consente anche di rilassarsi.

Infatti al volante della tua auto da corsa non

puoi pensare a nient’altro e quindi, in un certo

senso, liberi del tutto la mente da altri pensieri.”

Gioco di carte

“La dedizione è un’altra qualità indispensa-

bile. La guida deve essere la priorità assoluta,

altrimenti non puoi farcela. Solo se credi vera-

mente nella possibilità di vincere hai una chan-

ce che ciò si realizzi. Io voglio vincere, sempre.

Che si tratti di un gioco di carte, di una gara

automobilistica o del mio lavoro, voglio essere

primo. Penso che questo valga per ogni sportivo,

ma in tutti i casi per me è così. Senza questa

dedizione si può forse vincere una gara, ma mai

un campionato.

La dedizione è evidente anche nello stile di

vita. Per un pilota una buona condizione fisica è

un requisito essenziale: bisogna correre tanto e

seguire una dieta sana ed equilibrata. Al volan-

te bisogna essere più atletici di quanto non si

pensi. Le forze alle quali si viene esposti nelle

curve e durante la frenata e l’accelerazione

sono considerevoli.

La volontà di vincere, di essere il migliore, è

molto importante ma non devi pensare di poter

fare tutto da solo. In qualità di pilota, infatti,

fai parte di un team. Sicuramente sulla pista

sei la persona più importante, ma durante un

pit-stop gli attori principali sono i meccanici,

mentre il giorno che precede la corsa il membro

più importante del team è l’autista del camion

che trasporta la tua auto al circuito. Se queste

persone non lavorano bene, non potrai mai vin-

cere, anche se possiedi l’auto più veloce e sei il

migliore pilota della tua categoria.”

Gordon de Adamich

(Milano, 1973) ha iniziato

la carriera come pilota per

Alfa Romeo nel campionato

italiano superturismo, di

cui è stato vincitore nel

1998. Dopo questa vittoria

ha smesso di gareggia-

re. È entrato a far parte

dell’azienda di famiglia

Il Centro Internazionale

Guida Sicura, che collabo-

ra strettamente con Alfa

Romeo e Fiat e organizza

tra l’altro corsi di guida

ed eventi automobilistici.

Gordon De Adamich lavora

inoltre per Eurosport in

veste di telecronista per le

principali corse automobi-

listiche a livello mondiale.

La sua gara preferita è la

24 ore di Le Mans, per via

della dinamica e delle forti

emozioni che accompagna-

no le gare di resistenza.

Da vent’anni Gordon De

Adamich vive a Parma,

attualmente con la sua

compagna Doyin.

115


“Proprio come quando si è al volante, nella

conduzione di un’azienda bisogna usare la ragione

per evitare di uscire di strada”

Secondo posto

“Sui circuiti di gara ho imparato tante cose

che posso applicare al lavoro. Anche nel mondo

degli affari è necessario pianificare e assumere

rischi calcolati, e la capacità di tenere duro è una

qualità indispensabile. Così come per le corse,

la conduzione di un’azienda è un lavoro di squa-

dra; se vuoi fare tutto da solo le cose andranno

sicuramente male. E proprio come sul circuito,

a volte anche nel lavoro bisogna sapersi accon-

tentare di un secondo posto, perché l’obiettivo

finale non è la singola gara ma l’intero cam-

pionato. Inoltre, e si tratta forse dell’aspetto

principale, proprio come quando si è al volante,

nella conduzione di un’azienda bisogna usare la

ragione per evitare di uscire di strada.”

“Nel 1997 ho avuto un incidente durante una

giornata di prove sulla pista del Mugello, uno dei

più bei circuiti del mondo, sulle colline toscane.

Lo schianto è stato violento, ma non è successo

niente di grave; non ero né ferito, né spaventato

e nemmeno sorpreso. Si è trattato di un norma-

le incidente, di quelli che succedono abitualmen-

te. Tuttavia decisi che era giunto il momento di

fare una pausa e cominciai a interessarmi alla

possibilità di lavorare come telecronista.

Però c’era qualcosa che mi infastidiva, che

mi provocava un senso di insoddisfazione. Mi

resi conto che la mia carriera non sarebbe stata

completa se non avessi vinto un campionato,

per cui mi sono buttato ancora una volta anima

e corpo nella competizione. Mi sono iscritto

al campionato italiano del 1998 e l’ho vinto. È

inutile spiegare l’enorme soddisfazione che una

persona come me trae da un risultato simile.

Ho capito allora che avevo raggiunto il mio

traguardo e ho iniziato a dare un nuovo orienta-

mento alla mia vita professionale. Sono entrato

a far parte dell’azienda di mio padre, Andrea De

Adamich, che ai suoi tempi era stato un rino-

mato pilota di Formula 1. Abbiamo circa trenta

dipendenti e possiamo contare sulle prestazioni

di una cinquantina di istruttori che dedicano

parte del loro tempo al lavoro e parte alle gare.

Organizziamo tra l’altro corsi di guida sicura

per privati e imprese, forniamo presentazioni e

ci occupiamo del lancio di nuove auto. Inoltre

ho sviluppato ulteriormente la mia carriera nel-

l’ambito della telecronaca legata allo sport dei

motori. È un lavoro che mi piace moltissimo,

anche perché mi dà la possibilità di sfruttare

nuovamente la mia capacità di concentrazione e

improvvisazione.”

117


Per il produttore di cioccolato Guylian, famoso

in tutto il mondo, le feste natalizie hanno inizio

già verso la metà di agosto, quando le vacanze

estive sono ormai agli sgoccioli. Nei mesi che

seguono vengono registrati tre quarti del fat-

turato annuale di 80 milioni di euro. Infatti la

scatola di frutti di mare al cioccolato, il più noto

prodotto Guylian, già da anni rappresenta uno

dei doni natalizi preferiti di milioni di persone in

tutto il mondo. In questo periodo di picco com-

merciale i dipendenti della fabbrica di cioccolato,

con sede a Sint-Niklaas in Belgio, producono

75.000 chili di praline al giorno. Successivamente

le leccornie devono essere confezionate e spedite.

“Quest’ultima fase rappresenta il collo di

bottiglia della catena di produzione”, spiega il

direttore operativo Paul Bevers. “Tutti i nostri

prodotti vengono confezionati con cura in sca-

tole da regalo, nel rispetto di rigorosi requisiti

igienici e regole che talvolta cambiano da paese

a paese. Inoltre nel periodo natalizio dobbiamo

preparare un gran numero di confezioni promo-

zionali e tenere conto delle esigenze particolari

dei nostri clienti, che sono molto diversificati. I

prodotti Guylian sono venduti in supermercati,

grandi magazzini, negozi all’interno di hotel

e aeroporti, stazioni di servizio e negozi spe-

cializzati. In poche parole, un volume enorme

deve essere confezionato in un tempo breve e in

numerosi modi diversi. La velocità e la cura con

cui tutto questo deve avvenire hanno una gran-

de importanza strategica. Un prodotto a base di

cioccolato non accuratamente confezionato non

viene venduto. Per tale motivo siamo sempre

estremamente attenti al reclutamento dei lavo-

ratori stagionali. Fortunatamente Unique è un

partner in grado di assisterci in modo eccellente.

Ogni anno Unique recluta e seleziona addetti

temporanei al confezionamento e al magazzino,

immediatamente disponibili e in grado di soddi-

sfare le nostre elevate esigenze.”

Per il produttore di cioccolato belga Guylian gli ultimi mesi dell’anno sono

i più impegnativi. I dolciumi prodotti dall’azienda

devono essere consegnati puntualmente in ogni parte del mondo, da una stazione

di servizio in Australia a un supermercato in Cina. Unique fornisce le centinaia di collaboratori necessari.

Un Natale senza problemi per Guylian

Guy

lian

Pau

l Bev

ers

119


Amore e cioccolato

La storia di Guylian è fatta di amore e di

cioccolato. Cinquant’anni fa il cioccolatiere Guy

Foubert inventò le ben note praline a forma di

frutti di mare che racchiudevano un ripieno a

base di nocciola. Sua moglie Liliane, che posse-

deva uno spiccato senso di marketing, suggerì

di aggiungere le forme di ostrica e cavallucci

marini, tuttora utilizzate. Dalla combinazione

del suo nome con quello del marito nasce il

nome marchio.

Oggi Guylian è uno dei dieci marchi di cioc-

colatini confezionati più venduti del mondo.

“Circa il cinque per cento della produzione

rimane in Belgio, mentre il resto viene esporta-

to”, racconta Bevers nella sala di accoglienza

dell’impresa belga, che tra l’altro alcuni anni fa

è stata venduta al gruppo sud-coreano Lotte.

Per un’azienda che dipende in così larga

misura dalle esportazioni, a prima vista sembra

strano che Guylian produca il cioccolato solo

a Sint-Niklaas. “Gran parte del successo del

nostro marchio è dovuto al cosiddetto Belgian

heritage”, spiega Bevers. “Il fatto che producia-

mo solo in Belgio e che lavoriamo esclusivamen-

te cioccolato di vera qualità belga ci consente

di tenere a distanza la concorrenza. Ed è anche

per tale motivo che optiamo per un processo di

produzione tradizionale. Ad esempio, le noccio-

le, che acquistiamo noi stessi, vengono ancora

tostate nei calderoni di rame, affinché manten-

gano meglio il loro sapore particolare.”

L’inconveniente della produzione in Belgio è

dato dal fatto che il processo logistico diven-

ta più complesso. “Dobbiamo accertarci che

il nostro prodotto raggiunga puntualmente

una remota stazione di servizio in Australia o i

ripiani di una catena di grandi magazzini cinese.

Ciò richiede una pianificazione ottimale e una

preparazione tempestiva.”

L’anello cruciale

Il reparto di confezionamento rappresenta

dunque un anello cruciale della catena. “Nel

periodo di picco qui lavorano mediamente 130

collaboratori temporanei. Per un’impresa che

conta poco più di 200 dipendenti fissi si tratta

naturalmente di un’operazione di grande impat-

to. Dobbiamo avere la certezza che le persone

reclutate possiedano la flessibilità e l’abilità

necessarie. Inoltre devono essere in grado di

sopportare bene lo stress e riconoscersi nella

cultura aziendale. Noi non abbiamo abbastanza

tempo e risorse da dedicare alla formazione di

queste persone. Pertanto affidiamo volentieri

questo compito a uno specialista del settore.

L’uso di un simile fornitore di servizi rappresen-

ta per noi una scelta strategica.”

Da circa dieci anni Unique è il partner pre-

scelto. “Unique ha il vantaggio di conoscere per-

fettamente la nostra azienda e di comprenderne

la dinamica. Rappresentanti della sede di Uni-

que di Sint-Niklaas partecipano settimanalmen-

te alle riunioni di preparazione e, grazie alle loro

visite regolari, conoscono a fondo la situazione

lavorativa dell’azienda.”

Unique ha sviluppato inoltre una soluzione

personalizzata. I 300-400 candidati selezionati

per il lavoro temporaneo vengono sottoposti a

un test volto a misurare le loro competenze, la

resistenza allo stress e la capacità di adatta-

mento. Solo ai migliori viene offerto il lavoro.

Unique organizza e gestisce le visite informati-

ve all’azienda, redige quindi le istruzioni riguar-

“Dobbiamo stimolarci a vicenda per mantenere il miglior rapporto di lavoro possibile”

121


mate) e l’analisi degli abbandoni (quante perso-

ne hanno lasciato il lavoro anzitempo e perché).

Tra l’altro Guylian indice periodicamente una

procedura di gara. “Lo scopo è quello che Uni-

que dimostri di essere sempre il partner miglio-

re, in confronto alla concorrenza, e che operi a

prezzi conformi al mercato. Dobbiamo stimolar-

ci a vicenda per mantenere il miglior rapporto di

lavoro possibile. Nessuna delle due parti, infatti,

può permettersi di dormire sugli allori.”

danti il lavoro e forma i collaboratori prima che

comincino a lavorare. “Il nostro accordo prevede

che Unique fornisca la forza lavoro supplemen-

tare di cui abbiamo bisogno e che si occupi di

tutti gli aspetti correlati.”

Al termine del periodo di picco entrambe le

parti valutano le prestazioni fornite. Vengono

inoltre discussi in modo approfondito aspetti

importanti quali la percentuale di adempimento

(quante posizioni sono state effettivamente col-Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.g

uy

lia

n.b

e

123


proiettati sull’intera squadra. La squadra deve

trarne vantaggio, altrimenti tutti gli sforzi sono

inutili. Vale anche il discorso inverso: la squadra

deve essere disposta a lasciare primeggiare un

giocatore. Le azioni straordinarie di un individuo

possono fare la differenza durante una partita e

se i giocatori non si concedono questo recipro-

camente non raggiungeranno mai la vetta. In

qualità di allenatore puoi esercitare una certa

influenza, anche senza l’aiuto di un giocatore

esperto. Ma non puoi fare miracoli; i giocatori

devono volerlo loro stessi.”

Avversità

“La capacità di gestire i momenti difficili

è un’arte a se stante. Le avversità possono

assumere forme diverse: subire un infortunio,

essere fuori forma, non venire schierato dall’al-

lenatore e naturalmente, l’avversità peggiore di

tutte, perdere la partita. Anche in questo caso

l’allenatore ha un ruolo importante; è necessa-

rio capire, insieme al giocatore, cosa è andato

storto e in che modo è possibile migliorare in

“Ci vuole un po’ di tempo per riconoscere il

talento, non è mai evidente a prima vista. Na-

turalmente si vede subito se una persona ha

predisposizione, ma non se è adatta per il mas-

simo livello. Per quello ci vuole tempo; tempo

per conoscere a fondo la sua personalità e per

capire come si comporta in situazioni difficili,

sotto pressione, ad esempio durante una partita.

Un allenatore deve dunque sapere osservare,

parlare e ascoltare.

Il talento da solo non basta per fare carriera

nello sport di alto livello. Innanzitutto bisogna

avere una certa dose di fortuna, ad esempio

avere un’altezza adeguata o altre caratteristi-

che fisiche necessarie per lo sport prescelto.

Inoltre il ruolo della famiglia è molto impor-

tante. I genitori hanno riconosciuto il talento

dei figli e li hanno aiutati a svilupparlo? Hanno

insegnato loro a sviluppare tutte le altre qualità

necessarie, non solo nello sport ma nella vita in

generale?”

Spirito collettivo

“In qualità di allenatore di giocatori di alto

livello negli sport di squadra, come la pallamano

e il calcio, spesso ti trovi di fronte a un dilemma.

Da un lato vuoi che un giocatore si impegni al

massimo per dare il meglio di sé. Allo stesso

tempo tali sforzi individuali devono essere

“L’essenziale è avere un obiettivo chiaro”

Heiner Brand, allenatore di pallamano:

Heiner Brand (Gummer-

sbach, Germania, 1952) è

stato uno dei più celebri

giocatori di pallamano della

Germania. Con la maglia del

VfL Gummersbach è stato

sei volte campione naziona-

le, quattro volte vincitore

di coppa e sette volte cam-

pione europeo. Ha iniziato

la carriera di allenatore

proprio nel VfL Gummer-

sbach e, dal 1997 al 2011, ha

guidato la squadra nazionale

che ha riscosso grandi suc-

cessi. Heiner Brand è il pri-

mo pallamanista della storia

ad aver conquistato il titolo

di campione mondiale sia in

qualità di giocatore (1978)

che in qualità di allenatore

(2007) della nazionale.

La caratteristica distintiva

di Heiner Brand sono i suoi

enormi baffi, che si è fatto

crescere negli anni Settanta,

quando erano di moda, e che

da allora non si è mai taglia-

to. Heiner Brand è sposato e

ha due figli. Anche i fratelli

maggiori, Klaus e Jochen,

sono stati pallamanisti di

successo della squadra VfL

Gummersbach.

125


“Per un atleta di alto livello la disciplina è una

qualità importante. Per avere davvero successo è neces-sario imporsi dei

sacrifici”futuro. Ciò non significa semplicemente elenca-

re gli errori commessi, ma è necessario capire

che a volte un giocatore può avere una giornata

no e che va trattato in modo rispettoso. Inoltre

è molto importante aspettare che la sconfitta

sia stata digerita. Fare una valutazione mezz’o-

ra dopo la fine di una partita persa non ha molto

senso, poiché la ferita è ancora aperta. Per un

atleta di alto livello la disciplina è un’altra quali-

tà importante.

Per avere davvero successo è necessario

imporsi dei sacrifici, evitare di uscire ogni sera,

mangiare in modo sano, allenarsi abbastanza,

anche quando non se ne ha voglia. Questo è

possibile solo se si prova piacere in ciò che si

fa. Anche la gioia di giocare è uno degli elementi

fondamentali per un atleta di alto livello.

Ma la cosa più importante in assoluto è

sapere ciò che si vuole ottenere. L’essenziale è

avere un obiettivo chiaro, come squadra e come

individuo. Se l’obiettivo da raggiungere è chiaro,

gli sforzi saranno più efficienti e sarà più facile

perseverare nei momenti avversi. Questa regola

non vale solo per lo sport ma anche per il lavoro.

Infatti il piacere, la disciplina e un obiettivo

chiaro sono le condizioni principali per ottenere

un buon risultato.”

127


Il talento senza la disciplina e come una

piovra suipattini a rotelle. Tanto movimento senza

sapere mai se si va in avanti, all’indietro o di lato.

H. Jackson Brownscrittore americano

129


Dave W

itjas

merciale. L’ho fatto per 26 anni con grande

piacere. Si sa come vanno le cose: ti sposi,

hai dei figli e hai delle responsabilità econo-

miche. Inoltre provavo lealtà nei confronti

della famiglia e il lavoro mi piaceva, quindi

l’idea di diventare steward passò in secondo

piano. Ma senza mai svanire del tutto.

A poco a poco i tempi cambiarono.

L’impresa di famiglia cessò di esistere e io

ne rilevai la parte che si occupava dell’im-

portazione di computer portatili per le

aziende. Ma non si tratta di un lavoro che

ti impegna quotidianamente, soprattutto

nei mesi estivi, e ben presto il mio vecchio

sogno fece nuovamente capolino. Ho fatto

domanda presso transavia.com, e tramite

tale società sono venuto in contatto con

Unique, che si occupa dell’intero proces-

so di reclutamento. Mi hanno assistito in

modo professionale, sia durante i colloqui

di orientamento che nell’ambito di un’at-

tività di gruppo con altri candidati, du-

rante la quale il committente osservava

attraverso una webcam. Volevano avermi

tra il loro staff, anche se naturalmente si

rendevano conto che non avevo più 21 anni.

La mia storia personale li ha convinti.

Ho raggiunto il mio obiettivo e non ho

ancora provato un solo momento di delu-

sione. Ovviamente a volte devo alzarmi

presto, ma ne vale la pena. I contatti con

i colleghi e con passeggeri sempre diver-

si – talvolta persone anziane che vanno a

giocare a golf nel sud della Francia, altre

volte giovani che vogliono fare la bella vita

sulle coste della Turchia – fanno sì che non

mi annoi mai. Non ci sono altre parole: alla

fine il mio sogno si è realizzato.”

“Fin da bambino sognavo di volare. Avevo uno

zio in Canada che era commissario di bordo

e ogni mese soggiornava a casa nostra. Ero

impressionato dalla sua bella uniforme e dai

racconti avvincenti e pensavo: anch’io voglio

fare questo lavoro. Ho capito ben presto che

non sarei mai diventato pilota, perché non

ero abbastanza bravo in matematica, quindi

l’alternativa più logica era diventare steward.

Quando ho terminato le scuole medie supe-

riori ero ancora troppo giovane. Intendevo

frequentare la scuola alberghiera, ma le cose

sono andate diversamente.

Sono entrato a far parte dell’azienda di

famiglia: all’inizio facevo il telefonista, poi

il venditore e infine il responsabile com-

“Non ci sono altre parole: alla fine il mio sogno si è realizzato”

Dave Witjas (Haarlem,

OlanDa, 1964) Ha

sempre DesiDeratO

Diventare steWarD. alla

fine ci è riuscitO e nOn

se ne pente neancHe per

un mOmentO.

131


fatti mi dà sicurezza per il mantenimento

della mia famiglia. Ho quattro figli, tutti

nati qui in Germania. Sebbene crescano bi-

lingui, parlano il tedesco meglio dell’arabo.

Ho molti parenti e amici in Libano e

ci torno regolarmente, ma tutto sommato

sono contento di vivere qui. Il paese mi

piace, apprezzo il modo in cui le persone

interagiscono tra di loro, l’interesse che

mostrano nei confronti del prossimo e

la solidarietà reciproca. E naturalmente

apprezzo la famosa puntualità tedesca.

Se non lo facessi, penso che non sarei un

bravo contabile…”

“Le differenze tra il Libano, il paese in cui

sono nato, e la Germania, il paese in cui

lavoro, sono notevoli. Non solo nell’am-

bito della vita familiare e nei rapporti

sociali, ma anche sul lavoro. Per trova-

re un buon posto di lavoro, nel mondo

arabo i contatti personali sono quasi più

importanti delle competenze. In Germa-

nia, e penso anche in altri paesi europei,

contano in primo luogo le qualifiche pos-

sedute. Ciò che un individuo sa fare è più

importante delle persone che conosce e,

sinceramente, preferisco questo sistema.

Dopo avere conseguito il diploma di

scuola superiore in Libano, ho ottenuto un

visto per studenti. Ho studiato economia

aziendale a Magdeburg, nell’ex Germania

dell’Est. Successivamente, nel 1999, sono

andato a lavorare presso Siemens in veste

di controller. Negli anni seguenti ho svolto

numerose mansioni di contabilità presso

diverse imprese. Poi, alcuni anni fa, pur-

troppo sono rimasto disoccupato.

Attraverso il centro per l’impiego

sono venuto in contatto con Unique, dove

infine ho di nuovo trovato un lavoro. In

quel momento cercavano qualcuno con le

mie competenze per la divisione che si oc-

cupa della gestione degli stipendi presso

la sede centrale della società madre USG

People Germania, a Monaco di Baviera.

Unique ha riconosciuto il mio talento, il

che è una cosa che apprezzo enormemen-

te. Il lavoro mi è piaciuto fin dal primo

giorno, non solo nella sostanza ma anche

per l’atmosfera. Il nostro team è molto

unito, a volte sembra quasi una famiglia.

Dopo un contratto temporaneo di due

mesi ho ottenuto un impiego fisso, di cui

naturalmente sono molto soddisfatto. In-

Ayo

ub W

ael

ayOub Wael (seiDe,

libanO, 1972) è arrivatO

in Germania DOpO le

scuOle superiOri cOn un

vistO per stuDenti. in

qualità Di cOntabile, la

puntualità teDesca lO

sODDisfa pienamente.

“Il nostro team è molto unito, a volte sembra quasi una famiglia”

133


“Il talento è importante per avere successo, ma

non è l’unico aspetto che conta. Attualmente

do lezioni di tennis a sedicenni che sotto molti

punti di vista giocano meglio di come giocavo io

alla loro età, ma questo non significa che tutti

loro vinceranno il torneo di Wimbledon. Oltre

al talento, che è inevitabilmente necessario, è

importante possedere perseveranza e forza di

volontà, nonché essere disposti a fare grandi

sacrifici fin da piccoli. Da bambino non trascor-

revo mai tempo con i miei amici dopo la scuola

e durante le vacanze ero impegnato in diversi

tornei. Quando avevo circa otto anni, siamo

andati in Scandinavia con la roulotte. È stata una

vacanza meravigliosa, ma è stata anche l’ultima.

Al quinto anno delle superiori ho abban-

donato gli studi, poiché ho capito che non ero

più in grado di portare avanti entrambe le cose.

All’età di undici o dodici anni ero tra i migliori

giocatori d’Olanda, ma negli anni successivi

le mie prestazioni erano peggiorate. Ho fatto

questo patto con me stesso: per quattro anni mi

dedico al tennis professionale e, se non ottengo

i risultati auspicati una volta trascorso tale

periodo, completo la scuola superiore e scelgo

un’altra carriera professionale. Si trattava di

una scommessa, ma una scommessa calcolata,

e in ogni caso volevo provarci. Temevo che mi

sarei poi pentito se non avessi tentato il tutto

per tutto al fine di raggiungere il mio obiettivo.”

“Il successo può arrivare in fretta se tutto va per il verso giusto”

Australian Open

“Ho sgobbato per due anni senza fare grandi

progressi finché, improvvisamente, ho sfondato.

Avevo giocato all’infinito in numerosi tornei in

paesi con un budget limitato, come ad esempio

la Polonia e il Portogallo, fino a quando non ebbi

l’opportunità di partecipare all’Australian Open,

raggiungendo il quarto turno. Un anno più tardi

arrivai in semifinale, avvicinandomi ai primi 10

tennisti del mondo. Il successo può arrivare

in fretta se tutto improvvisamente va per il

verso giusto. In poco più di un anno diventai il

tennista che era sempre esistito dentro di me,

ma che non si era ancora espresso pienamen-

te. L’allenamento continuo era alla base di tale

trasformazione. Ma imparai anche a fare il mio

proprio gioco, vale a dire a concentrarmi sul

servizio, mentre evitavo il più possibile il tiro

rovescio, che rappresenta il mio punto debole.

Così sono cresciuto; la fiducia in me stesso, ele-

mento fondamentale, è aumentata e soprattutto

gli altri giocatori mi consideravano come un serio

concorrente. Questo faceva una differenza enorme.

Il mio allenatore ha avuto un ruolo crucia-

le. Ho conosciuto Rohan Goetzke troppo pre-

sto, quando non potevo ancora permettermi di

pagarlo. Capii subito che era l’uomo giusto per

me, così gli chiesi ardentemente di non seguire

un altro giocatore ma di aspettare finché io non

avessi abbastanza denaro. Penso che questo si

Richard Krajicek, tennista:

135


possa considerare come uno dei miei talenti: il

fatto che abbia riconosciuto il mio maestro. In

qualità di coach era insuperabile, non solo per-

ché conosceva ogni dettaglio della tecnica del

tennis, ma anche e soprattutto perché sapeva

rasserenarmi. Ero abbastanza motivato da solo,

per quello non avevo bisogno di un coach. Avevo

invece bisogno di un coach che mi invitasse

alla calma, e Rohan era capace di farlo. Una

delle prime cose che mi ha detto è stata: ‘Se

un giocatore è migliore di te, ti togli il cappello

davanti a lui’. Non mi era mai capitato di sentire

che qualcuno potesse essere così tranquillo di

fronte alla possibilità di subire una sconfitta.

Esattamente ciò di cui avevo bisogno, perché

volevo a tutti i costi vincere e questo influiva

negativamente sulle mie prestazioni.”

Scelte

“Lo sport di alto livello significa che è

necessario fare delle scelte, ma non bisogna

avere paura di questo. Nel marzo 2000 ho

avuto una dolorosa infiammazione, conosciuta

anche come gomito del tennista, e cionono-

stante ho deciso di continuare a giocare. Mi era

già successo in passato ed era finita bene, ma

questa volta le cose sono andate diversamente.

Ho giocato per quasi otto mesi provando dolore

e assumendo molti farmaci analgesici, ma la

lesione è peggiorata e alla fine sono rimasto

fermo per venti mesi. Dopo una breve ripre-

sa, nel 2003 ho smesso definitivamente. Con

il senno di poi avrei dovuto dare retta al mio

corpo. Comunque non mi pento di avere conti-

nuato a giocare nonostante l’infiammazione;

prendere decisioni fa parte della vita, a volte

sono giuste e a volte no. Ma servono a imparare

una lezione utile per il futuro.

Sono stato molto fortunato a ricevere

l’offerta di diventare direttore del torneo ABN

Amro di Rotterdam. Anche in questo contesto

ho la possibilità di concentrarmi su ciò che mi

piace fare e che so fare bene: il contatto con i

giocatori e con gli sponsor. Da dieci anni ormai

va tutto benissimo, il torneo fa parte del mondo

del tennis e sono contento di avere potuto dare

il mio contributo. Gli aspetti in cui sono meno

competente, come ad esempio l’organizzazione

pratica di un simile torneo, li lascio volentieri

alle persone che sanno occuparsene meglio di

me. Ritengo che questa distribuzione dei ruoli

sia vantaggiosa per tutti.”

Richard Krajicek, (Rot-

terdam, Olanda, 1971) è

diventato negli anni Novanta

uno dei più grandi tennisti

olandesi di tutti i tempi.

Per anni è stato l’unico

giocatore che riportava più

vittorie che sconfitte negli

incontri con Pete Sampras,

l’allora numero uno del

mondo. Questo è avvenuto

anche durante il torneo di

Wimbledon del 1996, al quale

Krajicek ha partecipato come

unico tennista olandese della

storia. Dopo avere abban-

donato l’attività sportiva ad

alto livello, nel 2003 Richard

Krajicek ha assunto il ruolo

di direttore del torneo ABN

Amro di Rotterdam che, sot-

to la sua guida, è diventato

popolare tra quasi tutti i

primi dieci giocatori del mon-

do. È sposato con l’ex foto-

modella e scrittrice Daphne

Deckers e ha due figli.

“In un anno diventai il tennista che era

sempre esistito dentro di me, ma che non si era ancora espresso

pienamente”

137


dria, nei panni di un clown permettono al

pubblico di dimenticare per un po’ le pre-

occupazioni quotidiane, dietro al bancone

fatto con le loro stesse mani aspettano

pazientemente l’arrivo o meno dei clienti,

pagaiano in un torbido fiume nella foresta

tropicale, posano con orgoglio accanto

alla motocicletta che hanno riparato da

soli. Sono la personificazione del loro la-

voro, ma in modo diverso rispetto agli uo-

mini che ogni giorno scendono dal metrò

nel quartiere degli affari di Amsterdam,

Bruxelles, Francoforte, Roma o Madrid.

Sono più rilassati, più tranquilli e in un

certo senso più sicuri di sé.

Negli anni scorsi Thijs Heslenfeld ha

ritratto questi uomini in ogni parte del

mondo. Ha scoperto qualcosa in ognuno

di loro: possedevano qualcosa a cui anche

lui aspirava. Ed è orgoglioso di avere rag-

giunto il suo obiettivo, di essere in grado

di guadagnarsi da vivere come fotografo

indipendente e di poter organizzare la sua

vita come desidera, nonostante questo a

volte comporti problemi e incertezza.

Men at work (Uomini al lavoro) è il

titolo attribuito da Thijs Heslenfeld a

questa serie fotografica. In questa pagina

sono presentati alcuni suoi scatti, che

suscitano sorpresa e sono fonte di

ispirazione.

Orgogliosi sono gli uomini fotografati

da Thijs Heslenfeld. Orgogliosi del loro

lavoro, orgogliosi di tutto ciò che ruota

intorno ad esso: i bei vestiti, il posto

straordinario in cui operano, l’attenzione e

l’apprezzamento che ricevono… E orgoglio-

si della loro indipendenza naturalmente.

Infatti tutti questi uomini non devono

dare conto a nessuno, sia che si trovino in

una remota zona dell’Australia, in mezzo

alla giungla o in un semplice laborato-

rio di una qualche metropoli del terzo

mondo. L’amministrazione pubblica non si

intromette nelle loro attività, almeno non

più di quanto strettamente necessario.

Nessun ente di controllo delle condizioni

di lavoro, nessuna autorità garante della

concorrenza, nessuna organizzazione di

settore, nessuna mania organizzativa

come quella che in Occidente riteniamo

tanto necessaria e dunque normale per

poter svolgere bene il nostro lavoro.

In realtà tutti questi uomini vantano

un’indipendenza da fare invidia, no-

nostante debbano talvolta affrontare no-

tevoli difficoltà. Sono responsabili della

propria vita e di nessun altro e, benché

spesso non abbiano altra scelta, sono ap-

parentemente soddisfatti. In altre parole,

sperimentano la vera essenza del loro la-

voro. Come cowboy badano alla loro man-

Uomini al lavoroThijs Heslenfeld

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.th

ijsh

es

len

feld

.co

m

Thijs Heslenfeld (Hilver-

sum, Olanda, 1965) ha

lavorato come autista, gior-

nalista, autore e giurista

prima di scoprire la fotogra-

fia. I suoi libri di fotografia

sull’Antartica (2007) e

sull’Australia (2009) gli

sono valsi importanti rico-

noscimenti da parte di rivi-

ste di settore che l’hanno

definito come “uno dei più

grandi fotografi di viaggi

europei”. Il suo libro Men at

Work, dal quale sono tratte

le immagini presentate

nelle pagine seguenti, gli è

valso il riconoscimento Red

Dot Design Award 2012. Le

didascalie che accompagna-

no le foto selezionate sono

brevi riassunti delle storie

di vita raffigurate da Thijs

e contenute nel suo libro.

139


<< Questo park ranger del

Botswana rilascia i permessi

per i viaggiatori che intendono

passare la notte nel Parco

transfrontaliero Kgalagadi nel

deserto del Kalahari. Persino

per questo genere di gite

avventurose sono necessari

moduli, timbri e firme. Thijs

Heslenfeld ha annotato il

nome dell’uomo su un pezzo di

carta che successivamente, lo

stesso giorno, è volato fuori da

un finestrino dell’auto aperto.

Non è andato a riprenderlo a

causa dei leoni che circolavano

intorno al veicolo.

Da oltre quarant’anni l’olan-

dese Ton Pieters conduce i

turisti sull’isola norvegese di

Spitsbergen, a metà strada

tra Capo Nord e il Polo Nord.

Porta un fucile per protegge-

re se stesso e la sua comiti-

va dai tremila orsi polari che

popolano l’isola in numero

quasi uguale a quello degli

abitanti. Dappertutto al di

fuori del piccolo capoluogo

Longyearbyen vi è il rischio

di essere attaccati da uno di

questi animali predatori.

>> Milton Sanchez Vazques

lavora come clown presso il

Circo Gigante Chin Chin in

Perù. Gli otto membri del circo

hanno parcheggiato le loro

roulotte adibite ad abitazione

in un quartiere popolare della

periferia della capitale Lima,

dove si esibiscono in alcuni

numeri sotto un semplice ten-

done. Sono tempi difficili per il

Perù e sempre meno persone

dispongono di due o tre soles

per acquistare un biglietto. È il

mese di giugno e in Sud Ameri-

ca è in arrivo l’inverno, pertan-

to il circo si trasferirà presto in

Amazzonia, con la speranza di

attirare nuovo pubblico.

Malcolm Merchant e sua

moglie gestiscono insieme

una fattoria nei pressi dalla

cittadina mineraria di Wiluna,

in Australia. Sebbene prima di

acquistare la fattoria, Malcolm

avesse esaminato attentamen-

te i dati meteorologici degli

ultimi cent’anni, le precipi-

tazioni di quella zona sono

talmente imprevedibili da im-

pedire l’auspicata coltivazione

di uva. Ora Malcolm affitta le

capanne dei vendemmiatori

ai visitatori di passaggio, che

non si lasciano sfuggire l’oc-

casione di dormire in un vero

letto in una camera con l’aria

condizionata.

141


143


Ahmed Zahir attende i primi

clienti nel suo ristorante di

Zarkian Agballu, un villaggio

marocchino situato sui monti a

est di Marrakech. Svolge que-

sta attività da oltre trent’anni.

I piatti più apprezzati del suo

ristorante sono le tagine e il

couscous. Naturalmente i suoi

clienti consumano anche molti

litri di tè al giorno.

Girovagando per i souk di

Marrakech, Thijs Heslenfeld ha

scoperto un vecchio portone

dal quale usciva una grande

quantità di vapore. All’interno

ha incontrato quest’uomo,

Mohammed, che ha il compito

di mantenere acceso il fuoco

nella cantina dell’hammam, il

bagno pubblico. Come combu-

stibile utilizza i trucioli pro-

venienti dalle numerose fale-

gnamerie della città vecchia.

L’umile casa di Mohammed,

dove è stata scattata questa

foto, si trova al di sopra del

locale caldaia, sulla destra.

145


Steve Anderson è il respon-

sabile dell’Otter Creek Ranch,

nello stato americano del

Wyoming. Con 1200 vacche,

120 tori e numerosi cavalli si

tratta di una fattoria enorme,

delimitata da una recinzio-

ne di 225 chilometri. Steve

ha appena licenziato alcuni

cowboy che avevano perso il

loro cavallo dopo essere usciti

in compagnia di cacciatori del

Michigan ed essersi ubriacati.

“Se non riesci nemmeno a

badare al tuo cavallo, dubito

che tu sia in grado di gover-

nare 1200 capi di bestiame

di proprietà altrui”, è stata la

sua motivazione.

> Il maggiore M.G. Dlamini

è uno dei 209 fratelli del

re Mswati III dello Swazi-

land. Il giorno in cui è stata

scattata la foto il maggiore

indossava l’alta uniforme in

occasione del 38o comple-

anno del re.

147


Spesso le persone pensanoche io abbia avuto fortuna. Ma la fortuna e necessaria

solo per mostrarti le opportunità al momento

giusto. Poi serve il talento.Frank Sinatracantante americano

149


“Suona re dischi tutto il giorno, quello era il mio sogno”

Radio Caroline

“Tuttavia il desiderio di diventare DJ conti-

nuava a tormentarmi. Avevo un ‘drive-in show’,

una discoteca mobile con cui viaggiavo in tutto

il paese. Quando fui scoperto dalla stazione

radio pirata inglese Radio Caroline, un canale

musicale privo di licenza ufficiale, feci i salti di

gioia. Suonare dischi tutto il giorno, quello era il

mio sogno. La nave che ospitava l’emittente di

Radio Caroline era ancorata alla foce del Tamigi.

Oltre a trasmettere musica avevo la possibilità

di organizzare, proprio come da Unique, ma in

condizioni più rudimentali. Acquistare il carbu-

rante, ad esempio, era un’impresa ardua poiché

in realtà operavamo in modo illegale. Ricordo

che una volta ho recuperato alcune taniche di

gasolio da un peschereccio belga in mare aperto.

All’inizio degli anni Ottanta mi sono trasferi-

to a Radio Veronica. Lì ho scoperto di possedere

un’altra qualità: intuizione commerciale, anche

se ebbi modo di svilupparla completamente solo

nel 1992 quando, insieme ad alcuni colleghi,

fondai la stazione radio commerciale Radio 538

di cui diventai direttore nel 1995. In quella posi-

zione ho dovuto sfruttare tutta la mia forza di

persuasione e le mie capacità di contrattazione

per convincere il mondo politico. I funzionari con

cui avevo a che fare volevano solo una radio in

grado di trasmettere un ‘messaggio’ e, nonostan-

te a volte mi sembrasse di lottare contro i mulini

a vento come Don Chisciotte, ho comunque rag-

giunto il mio obiettivo. Ci venne concessa una

frequenza e potemmo così iniziare a lavorare.”

“Ho una bella voce, è iniziato tutto da lì. Un’ot-

tima voce per un DJ, in ogni caso. L’avevo già

capito quando frequentavo le scuole superiori e

animavo una festa scolastica dopo l’altra. Erano

feste stupende, me ne rendevo conto da solo,

anche se così facendo lo studio naturalmente ne

risentiva molto. Già in prima superiore rimasi

bocciato, per la disperazione dei miei genitori.

Ma per fare qualcosa di buono nella vita non

basta avere solo una bella voce. Era il parere

dei miei genitori e anch’io ero d’accordo con

loro. Per tale motivo, dopo gli esami finali, sono

andato a lavorare presso Unique Uitzendburo in

qualità di addetto alla selezione del personale.

Lì è emerso il fatto che possedevo anche altri

talenti. Ad esempio riuscivo a valutare abba-

stanza bene ciò che le persone avevano in serbo

per assisterle successivamente nell’individua-

zione dell’impiego giusto; inoltre avevo la capa-

cità di avviare nuove organizzazioni. In quei

primi anni di Unique sono stato co-responsabile

dell’apertura delle sedi di Rotterdam e dell’A-

ia. Svolgevo quel lavoro con grande piacere. In

una Ford Taunus aziendale, una coupé grintosa,

andavo da un ufficio all’altro con la mia parlanti-

na spigliata. Forse è proprio quella parlantina la

mia principale risorsa.”

DJ Erik de Zwart:

151


Investimento grandioso

“Poi ebbe inizio la lotta per la conquista del-

l’ascoltatore. Registrammo un importante succes-

so nell’anno 2000, quando riuscimmo a reclutare

i noti DJ olandesi Edwin Evers e Jeroen van Inkel.

I nostri azionisti si spaventarono del prezzo, ma

riuscii facilmente a convincerli che si trattava

di un investimento grandioso. Il costo era ele-

vato, ma anche il rendimento era notevole. Non

solo risultati migliori per Radio 538, ma anche

un calo degli ascolti per la concorrenza, da dove

avevamo prelevato i due fantastici DJ. Questo ha

dato un impulso enorme alla nostra stazione.

Penso che i miei principali talenti, in termini

di qualità caratteriali, siano la grande facilità

nei rapporti sociali e la forte perseveranza. Vado

sempre avanti e risolvo i miei problemi da solo (a

tale proposito sono un vero liberale) e allo stesso

tempo stabilisco facilmente contatti. Chiacchiero

con tutti e sono interessato a tutti, anche se a

volte mi piace stare per conto mio. Ad esempio

quando sono indaffarato in giardino con i miei

modellini di treni (i modelli in scala della famo-

sa Rhätische Bahn, la rete ferroviaria svizzera,

sono il mio fiore all’occhiello) non voglio essere

disturbato da nessuno.”

Il Trenino Thomas

“Ma come ho già detto, è iniziato tutto con la

mia voce e mi sono sempre impegnato per miglio-

rarla. Ad esempio mi sono sbarazzato del tipico

accento di Amsterdam. In che modo? Esercitan-

domi all’infinito, accanto alla radio. Ascoltando

la pronuncia dell’olandese standard e cercando di

imitarla più accuratamente possibile.

Ancora oggi devo affrontare nuove sfide in

tal senso. Per anni sono stato la voce del Trenino

Thomas, il protagonista dell’omonima serie tele-

visiva per bambini. È ben diverso dal presentare

un programma radiofonico o un drive-in show;

bisogna usare toni più pacati, fare la voce dolce,

senza sembrare leziosi o sciocchi.

Non è affatto semplice, ma penso di esserci

riuscito. In ogni caso sono popolare tra i bambini

che guardano il Trenino Thomas. O forse lo sono

soprattutto per i loro genitori, che vogliono sem-

pre farsi fotografare con me. Anche per quello

mi piace molto farlo. A dire il vero come tutte le

cose che ho fatto nella vita.”

Erik de Zwart (Amsterdam,

Olanda, 1957) ha iniziato la sua

carriera presso Radio Unique,

una stazione radio pirata via

cavo e nel 1979 è stato reclu-

tato da Radio Caroline. Suc-

cessivamente ha presentato

per Veronica vari programmi

televisivi, tra cui Countdown

e Nederland Muziekland. Nel

1989 ha seguito Lex Harding

alla radio come presentatore

della Top 40 olandese. Tre anni

più tardi ha fondato, insieme

a Harding, la stazione radio

commerciale indipendente

Radio 538, presso la quale

ha lavorato dapprima come

conduttore di programmi; in

seguito ha assunto il ruolo di

direttore generale. Dopo avere

lavorato alcuni anni per Talpa

Radio International, un’impresa

del magnate dei media John

de Mol, dal 2005 è un libero

imprenditore. Dal 2008 Erik è

di nuovo in radio come station

voice di Radio Veronica e, nel

fine settimana, presenta il

programma Top 40 Hitdossier.

Erik de Zwart è sposato e ha

due figlie.

“Mi sono sbarazzato del tipico accento

di Amsterdam esercitandomi

all’infinito accanto alla radio”

153


Passeranno ancora circa dieci anni, forse qual-

cuno in più, ma infine verrà raggiunta la soglia

magica. “Verso il 2025 almeno la metà della

popolazione attiva europea lavorerà su base

temporanea”, è la previsione del futurologo

Adjiedj Bakas. “Una parte sarà costituita da

lavoratori interinali o lavoratori distaccati pres-

so un committente, mentre la parte restante

sarà composta da lavoratori freelance e liberi

imprenditori. La tendenza indica che questo

cosiddetto strato flessibile è destinato a diven-

tare sempre più spesso.”

L’inglese Lynda Gratton, esperta di strategie

delle risorse umane, concorda. “Il futuro è rap-

presentato dall’imprenditorialità seriale”, affer-

ma l’autrice del volume The Shift – The Future

of Work is Already Here. “In futuro la possibilità

di condurre una vita gradevole e interessante

dipenderà dalla capacità di ognuno di riscoprirsi

continuamente. Nessuno può ancora permettersi

di tirare i remi in barca. Questo vale sicuramente

anche per il lavoro e i rapporti di lavoro.”

Bakas: “I lavoratori flessibili sono respon-

sabili della loro posizione di mercato. Devono

occuparsi del proprio sviluppo e fare in modo

che i datori di lavoro ne siano a conoscenza.

Fortunatamente questo approccio riflette per-

fettamente le idee delle giovani generazioni

riguardo al giusto equilibrio tra lavoro e vita

privata. I giovani capiscono molto bene che una

carriera di successo non deve più essere neces-

sariamente una strada ininterrotta. Tutti questi

sviluppi rappresentano il fulcro di una rivoluzio-

ne del mondo del lavoro che avrà un impatto

altrettanto forte della rivoluzione industriale

avvenuta due secoli fa.”

Senza tempo e senza confini

Sembra effettivamente che sia in atto una

rivoluzione del mercato del lavoro europeo. Mai

prima d’ora si era verificato un movimento di

tale entità e gli esiti non sono mai stati così

imprevedibili.

Da tempo ormai i datori di lavoro conside-

rano il lavoro flessibile come un’arma strategica

per consentire alle loro organizzazioni di evol-

vere al passo con i cambiamenti di domanda e

offerta. Si concentrano essenzialmente sulle

attività fondamentali, affidando a specialisti

l’esecuzione di tutte le mansioni non diretta-

mente legate al core business. Inoltre la sempre

maggiore disponibilità di lavoratori flessibili

offre loro più possibilità di acquisire, per un

periodo più o meno lungo, le competenze e la

Sui mercati del lavoro europei è in corso una vera e propria rivoluzione. Il posto di lavoro fisso appartiene ormai al pas-sato e viene sostituito dal lavoro flessibile. Ne conseguono vantaggi per tutte le parti interessate, ma sorgono anche nuove esigenze, come spiegano i due esperti. “In futuro le attuali agenzie di lavoro interinale e i datori di lavoro distac-canti diventeranno consulenti del CdA, addetti al marketing, appaltatori principali, compratori e assicuratori insieme.”

Adjiedj Bakas e Lynda Gratton, futurologi

Il futuro dorato del lavoro flessibile

conoscenza di cui non dispongono (o di cui non

vogliono disporre) internamente.

Ma le esigenze dei datori di lavoro non sono

l’unica causa di questa rivoluzione. Innanzitutto

Bakas e Gratton evidenziano l’effetto del “nuovo

modo di lavorare”. Grazie alla diffusione delle

reti mobili supportate da computer portatili,

smartphone e tablet, e del concetto di “cloud

computing”, che rende la comunicazione indi-

pendente da tempo e luogo, il lavoro a distanza

in team virtuali diventa la norma. Gratton: “La

routine quotidiana del lavoro dalle 9 alle 5

scompare. In linea di principio il lavoro non ha

più né tempo né confini. Gli uffici perdono la loro

funzione di luoghi di incontro fissi e diventano

centri di coordinamento per team virtuali carat-

terizzati da una composizione variabile di dipen-

denti fissi e temporanei. Al massimo una o due

volte alla settimana i colleghi si incontrano per

uno scambio di idee e informazioni e per man-

tenere il contatto umano. Questo naturalmente

interessa in misura minore le aziende produt-

tive e altri ambienti di lavoro in cui è necessaria

la presenza fisica. Ma anche in tali contesti

gli strumenti di ICT migliorano notevolmente

l’efficienza così da rendere superfluo un numero

sempre maggiore di anelli della catena. I rapporti

di lavoro diventano pertanto ancora più flessibili.”

Le domestiche non esistono più

Molti mestieri sono destinati a scomparire,

prosegue Adjiedj Bakas. “Questa non è una

novità. Dei mestieri esistenti intorno al 1900

oggi ne sopravvive al massimo il dieci per cento

nella forma di allora. Nelle grandi città, quali

Londra, Parigi e Madrid, a quell’epoca la metà

della gente lavorava nel settore del servizio

domestico oppure come vetturino o manovale.

Oggi è impossibile trovare una domestica.”

Il processo si ripete. Ma ciò che prima succe-

deva nell’arco di un secolo, ora si compie in un

decennio. Tra dieci anni gran parte delle attuali

professioni non esisterà più, ad esempio nel set-

tore amministrativo. La tecnologia subentra nello

svolgimento di determinate mansioni. L’aspetto

positivo è che compaiono molte professioni nuove.

Nascono altre forme di prestazioni di servizi

per la gestione delle relazioni interpersonali. In

un’economia vivace come la nostra vi è il bisogno

di validi anfitrioni, di responsabili della gestione

delle informazioni e dei cambiamenti e di persone

in grado di aiutarci a dare un senso alla nostra

esistenza. L’attuale segretaria diventa respon-

sabile, in qualità di Assistente Personale, del

bisogno di informazioni dei suoi datori di lavoro e

della gestione delle rispettive reti di social media.

Tuttavia il tempo e la distanza diventano sempre

meno determinanti per chi svolge il lavoro e dove.

In base a questa dinamica il posto di lavoro fisso

è destinato a svanire gradualmente. Una compo-

sizione troppo rigida del personale impedisce a

“Verso il 2025 almeno la metà

della popolazione attiva europea

lavorerà su base temporanea”

155


acquisizione e di marketing dei professionisti.

In futuro dovranno offrire intermediazione per

tutte le persone che scelgono di proporsi sul

mercato del lavoro a titolo individuale e che

necessitano di assistenza nella vendita del loro

tempo e nella ricerca di impiego.”

Per rivestire un simile ruolo in modo effi-

ciente, le organizzazioni del lavoro flessibile

devono svolgere un’attività di consulenza più

che di intermediazione. Il loro compito consiste

nell’adattare la strategia dei committenti in

base alla conoscenza e alle competenze di cui

questi hanno bisogno per raggiungere gli obiet-

tivi prefissati. Quali competenze sono necessa-

rie, oggi e in futuro, e quali devono ancora esse-

re sviluppate o acquisite? Queste organizzazioni

possono quindi aiutare i propri lavoratori fles-

sibili a svilupparsi nella direzione desiderata, in

modo da continuare a rappresentare un valore

aggiunto per i committenti.

Inoltre dovranno operare in qualità di appal-

tatore principale per un pacchetto completo di

servizi di supporto. Un’impresa o un ente che

intende affidare a partner esterni tutte le atti-

vità non direttamente legate al core business

ma che non vuole dipendere da un unico part-

ner, assegna l’incarico alla società fornitrice

di lavoro flessibile. Quest’ultima costituisce i

team necessari, li guida e ne controlla la qualità.

La ricompensa si basa sui risultati in termini

di efficienza e qualità fornite. Per i lavoratori

flessibili l’organizzazione si occupa della distri-

buzione dei redditi, gestisce gli aspetti fiscali e

predispone una rete di sicurezza sociale.

“Prevedo che nell’arco di pochi anni le prime

organizzazioni del lavoro flessibile istituiranno

persino banche delle assicurazioni sociali. I

professionisti associati che si ritrovano momen-

taneamente senza lavoro potranno ricorrere al

risparmio finanziario accumulato collettivamen-

te. Inoltre verranno acquistati collettivamente

assicurazioni malattia e diritti alla pensione

per i lavoratori flessibili associati. In futuro le

attuali agenzie di lavoro interinale e i datori di

lavoro distaccanti diventeranno consulenti del

CdA, addetti al marketing, appaltatori principali,

compratori e assicuratori insieme.”

un’organizzazione di adattarsi abbastanza rapi-

damente ai cambiamenti che si verificano nel

suo ambiente. Ne consegue anche la modifica

dell’essenza del lavoro flessibile, che diventa

uno strumento di innovazione e non solo un

mezzo per risolvere temporaneamente problemi

di capacità o di competenze.

A ciò si aggiunge il fatto che il talento

diventa sempre più scarso a causa degli sviluppi

demografici, sottolineano Bakas e Gratton. Nel

2040 metà della popolazione attiva europea

avrà più di cinquant’anni. Questo enorme poten-

ziale di conoscenza ed esperienza deve pertanto

essere sfruttato più a lungo per prevenire pro-

blemi di capacità e fuga di cervelli. Ma numerosi

dipendenti più anziani si sentono intrappolati

nel loro vecchio lavoro e sono alla ricerca di

nuove sfide. In tal caso il lavoro flessibile rap-

presenta la scelta più logica.

Alla base della piramide del personale i

giovani fanno una scelta diversa che porta allo

stesso risultato. Gratton: “Le nuove generazioni

considerano il lavoro come un mezzo per conti-

nuare ad ampliare lo sviluppo personale e rica-

varne un altro status rispetto, ad esempio, alla

generazione dei baby boomer. Non si aspettano

di lavorare tutta la vita per un solo datore di

lavoro e tengono molto alla loro libertà.”

Bakas: “La mancanza di un datore di lavoro

permanente è un fattore fortemente stimolante

per molti giovani. Sempre più persone ritengono

che il lavoro flessibile possa offrire interessanti

possibilità. Alla ricerca di talenti con competen-

ze particolari, che ormai tendono a scarseggiare,

i datori di lavoro dovranno a loro volta impie-

gare sempre più spesso lavoratori temporanei,

anche per funzioni specialistiche e incarichi di

responsabilità.”

Valore aggiunto per i committenti

Tutti questi cambiamenti richiedono un

nuovo metodo di intermediazione. Le società

che forniscono lavoratori flessibili dovranno

pertanto ridefinire, almeno in parte, la loro stra-

tegia. Bakas: “Potenzialmente queste organiz-

zazioni hanno un futuro dorato. Ma il loro ruolo

cambierà. Devono diventare lo strumento di

Diventare esperti

La forza di attrazione del datore di lavoro

di domani è determinata in parte dalla capacità

di offrire un contributo significativo alla vita

professionale dei lavoratori, pronostica Lynda

Gratton. “Ciò richiede interazione. È necessario

fare in modo che le persone abbiano occasione

di incontrarsi nell’ambito di relazioni di lavoro

elastiche. Insegnare loro a lavorare in team vir-

tuali. Aiutarle a mantenere le loro reti di contat-

ti sociali. L’isolamento rappresenta la maggiore

minaccia per il lavoratore di domani.”

Per avere successo nel nuovo mondo del

lavoro è necessario attuare alcuni fondamentali

cambiamenti di mentalità.”In futuro non ci sarà

più spazio per i generalisti, vale a dire quelle

persone che sono in grado di fare un po’ di tutto

ma che non eccellono in nulla. Le loro attività

verranno svolte da una tecnologia sempre più

intelligente. Anche la specializzazione in una

determinata disciplina sarà ancora utile per un

tempo limitato. Essere specializzati in un solo

settore o ambito non è più sufficiente; il rischio

che tale settore scompaia è troppo grande.

Pertanto è necessario cambiare regolarmente,

continuando ad acquisire nuove competenze, in

altre parole diventare esperti in più discipline.”

Anche Adjiedj Bakas insiste sulla neces-

sità di rinnovarsi continuamente. “È importante

capire che ciò in cui si eccelle oggi probabil-

mente tra dieci anni non esisterà più. Come

dice il proverbio: ripara il tetto quando splende

il sole. Quindi non bisogna aspettare di non

avere lavoro, ma occorre investire in se stessi

quando le cose vanno bene. A questo propo-

sito è utile definire un piano di sviluppo con

l’organizzazione del lavoro flessibile.”

Gratton: “Il futuro appartiene al collabora-

tore innovativo. I professionisti devono quindi

organizzare le proprie reti sociali. Io consiglio

alle persone di costituire una squadra virtuale;

una rete di amici e conoscenti, persone fidate

dalle quali è possibile ricevere sostegno, in

grado di offrire un feedback personale e che

possiedono conoscenza e competenze comple-

mentari. Ciò consente di conservare la propria

intraprendenza. È importante inoltre mante-

nere le proprie reti di contatti professionali. È

utile interagire con un gruppo innovativo di

persone con cui si hanno delle affinità, con le

quali è possibile condividere nuove idee e che

fungono da stimolo per raggiungere sempre

nuovi traguardi. Il futuro appartiene alle per-

sone dotate di una valida rete di contatti e di

spiccata versatilità.”

Bakas: “La vivace economia del 2025 sarà

incentrata su quattro aspetti fondamentali:

efficienza, solidarietà, personalità e capacità

di immedesimazione. È importante eccellere in

tutti e quattro.”

Adjiedj Bakas ha origini

sudamericane, asiatiche ed

europee e riflette, discute

e scrive sulle tendenze per

il futuro. Recentemente ha

pubblicato tra l’altro De

Toekomst van Werk (il futu-

ro del lavoro), in cui esplora

la trasformazione che i

rapporti di lavoro subiranno

in futuro. Svolge attività di

relatore per i dipendenti e i

clienti di Unique nelle ses-

sioni mattutine.

La britannica Lynda

Gratton è professore di

Management Practice

presso la London Business

School nonché fondatrice

del laboratorio di idee Hot

Spots Movement. Il Finan-

cial Times l’ha designata

come uno degli esperti più

autorevoli in tema di futuro

del lavoro per il prossimo

decennio. Il suo ultimo libro

The Shift – The Future of

Work is Already Here è con-

siderato negli Stati Uniti e

in Europa come un’opera

di riferimento basilare per

lo sviluppo dei rapporti

lavorativi.

“La routine quotidiana del

lavoro dalle 9 alle 5 scompare. In linea

di principio il lavoro non ha più né

tempo né confini”

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.ly

nd

ag

ratto

n.c

om

e w

ww

.ba

ka

s.n

l

157


Massim

o Cam

inati

“Ogni mattina mi alzo con questo pensiero: oggi sarà

una splendida giornata”

massimO caminati

(piacenza, italia, 1972)

si è trasferitO in spaGna

cinque anni fa. ama il

suO lavOrO Di recluta-

tOre, ma Gli manca

la pasta italiana.

la società di consulenza internazionale

Accenture, ma ad un certo punto le mie

possibilità di crescita si sono esaurite.

Ho iniziato a cercare un nuovo lavoro in

Spagna, e tramite Unique ho ottenuto

questo incarico. Faccio parte di un pic-

colo team composto da sei professionisti

delle risorse umane. Il lavoro è molto

vario e svolgo le mie mansioni con gran-

de piacere, senza mai annoiarmi. Ogni

mattina mi alzo con questo pensiero:

oggi sarà una splendida giornata.

L’azienda cresce velocemente, no-

nostante la crisi economica che natural-

mente è ben percepibile. Unique mi ha

aiutato moltissimo con corsi, seminari

e altri strumenti che mi hanno consen-

tito di sviluppare ulteriormente la mia

conoscenza e le mie competenze. Anche

le persone di Unique con cui ho a che

fare sono meravigliose: Montaña, Leticia

e Manuel sono sempre disponibili quando

ho bisogno di loro.

Da vero italiano sono flessibile e abi-

tuato al cambiamento, e non so dove lavo-

rerò tra cinque o dieci anni. Mi piacerebbe

lavorare ancora per qualche tempo presso

IBM per acquisire maggiore esperienza

nel settore delle risorse umane; vedo

ancora delle possibilità di miglioramento a

livello personale. Non è escluso che ritorni

in Italia, dove mia moglie ultimamente

deve recarsi spesso poiché, in qualità di

consulente, aiuta le aziende italiane a

orientarsi al mercato spagnolo. Tornare in

Italia avrebbe un grande vantaggio: potrei

di nuovo mangiare la pasta ogni giorno,

perché nonostante la cucina spagnola sia

squisita, la pasta mi manca davvero.”

“Presso IBM International Services Center

di Madrid sono presenti più di cinquanta

nazionalità. Ciò rappresenta naturalmente

una sfida per un reclutatore come me, ma

in qualità di italiano trapiantato in Spa-

gna, per fortuna so perfettamente cosa

significa vivere, lavorare e quindi venire in

contatto con una cultura diversa. Capisco

i miei colleghi e ciò mi consente di fornire

le prestazioni migliori.

Mi sono trasferito in Spagna cinque

anni fa; mia moglie è spagnola e la so-

cietà per la quale lavoravo mi ha offerto

questa opportunità. Lavoravo presso

159


“Mi piacciono l’amministrazione e la mentalità belga”

apanetO KutsHaKOy

(lODja, repubblica

DemOcratica Del cOnGO,

1980) vive in belGiO,

DOve lavOra per bpOst.

apanetO Ha tre fiGli

mascHi e si trOva

perfettamente a suO aGiO

nella vivace bruxelles.

Apaneto K

utshakoy

in grado di capire meglio i miei compagni

di classe. Naturalmente avevo un aspetto

diverso, ma allora non mi piaceva.

Dopo le scuole superiori ho seguito

una formazione professionale infermieri-

stica e sono andata a lavorare nel settore

sanitario, dove mi sono trovata benis-

simo. Ma nel frattempo la mia famiglia

si era trasferita in Belgio, dove poi l’ho

raggiunta insieme con i miei tre figli. Dal

momento che non era possibile con-

vertire facilmente i miei titoli di studio

olandesi, tramite Unique sono approdata

presso Bpost.

La mia funzione attuale prevede lo

svolgimento di numerose mansioni diver-

se. Fisso appuntamenti per la sottoscri-

zione di contratti, fornisco informazioni

ai clienti che fanno domande riguardo ai

prodotti e alle tariffe, assisto le perso-

ne che desiderano sapere quando verrà

consegnato il loro pacchetto… Sebbene il

lavoro sia molto diverso rispetto a quello

che svolgevo nel settore sanitario, si

tratta sempre di prestazione di servizi

ed è quello che mi piace fare. Inoltre mi

interessa l’aspetto amministrativo. E

apprezzo molto la mentalità belga: qui

la gente è spesso più disponibile e più

generosa che in Olanda. Tuttavia alcune

volte mi manca la franchezza olandese:

se agli olandesi qualcosa non va bene,

te lo dicono subito. Qui invece talvolta

bisogna cercare di indovinare.

Ad ogni modo, forse in futuro tornerò

a lavorare in campo sanitario, ma per

adesso mi sento perfettamente a mio

agio dove sono. Nel mio lavoro e in que-

sta città. A volte Bruxelles assomiglia un

po’ a una città africana, così movimen-

tata e vivace; qui mi sento a casa e sono

molto soddisfatta.”

“Lavoro a Bruxelles, presso l’azienda po-

stale Bpost, e ho dovuto fare molta strada

per arrivare fin qui. Sono nata nell’ex

Zaire, mio padre era un rifugiato politico

quando si è trasferito in Olanda. Dopo al-

cuni anni si è trasferita anche mia madre

e successivamente li ho raggiunti pure io.

Alla scuola elementare di Roosendaal ero

l’unica bambina di colore e questo a volte

era piuttosto difficile. Più tardi sono stata

161


Circa l’otto per cento dei quasi quattromila

dipendenti della sede di Passau di ZF Friedri-

chshafen AG, nella Germania meridionale, è

stato reclutato da Unique. Stefan Weichselsdor-

fer, responsabile della divisione HR, ha calcolato

di recente che circa 310 colleghi sono arrivati

nell’azienda in questo modo. “Per noi si tratta

di un’importante fonte di personale”, riferisce

Weichselsdorfer. “In questo modo otteniamo un

duplice vantaggio dai lavoratori flessibili assun-

ti. Soddisfiamo le esigenze di capacità aggiunti-

va nei momenti di maggiore lavoro e allo stesso

tempo selezioniamo i candidati più adatti per

offrire loro un contratto a tempo indeterminato.”

ZF Friedrichshafen AG è un’azienda con una

storia importante. Fondata nel 1915 dal Conte

Zeppelin, ideatore del dirigibile, l’impresa si è

sviluppata fino a diventare uno dei principali

fornitori del mondo del settore automotive,

nell’ambito della tecnica di trasmissione e telaio.

L’azienda conta oltre 72.000 dipendenti e nel

2011 ha registrato un volume d’affari superiore

a quindici miliardi di euro.

La sede di Passau è responsabile della

divisione tecnica industriale. Le attività di que-

sta divisione dell’azienda ZF comprendono tra

l’altro lo sviluppo e la produzione di scatole del

cambio e alberi per macchine agricole. Questa

divisione si occupa inoltre di sistemi di tra-

smissione per carrelli elevatori a forche, veicoli

ferroviari e veicoli speciali, navi e aeromobili; è

responsabile dello sviluppo e della produzione

di trasmissioni eoliche, nonché di componenti

elettronici, sistemi di commutazione e sistemi

di collaudo per tutte le applicazioni.

“La domanda dei nostri prodotti varia a

seconda del mercato di sbocco”, spiega Stefan

Weichselsdorfer. “La maggior parte delle mac-

chine agricole, ad esempio, in inverno rimane

ferma in una rimessa; ne consegue una minore

usura e solitamente una flessione delle vendite.

Il settore edilizio, invece, è parecchio impre-

vedibile. Attualmente in Europa si costruisce

sempre meno, mentre in Asia negli ultimi anni

la domanda di macchine per cantiere e costru-

zione è aumentata in modo esponenziale, anche

se quest’anno il numero di progetti è di nuovo

calato, soprattutto in Cina.”

Il fornitore tedesco del settore automotive ZF

Friedrichshafen lavora con un pool di duecento collaboratori

tecnici immediatamente disponibili. Tale disponibilità è necessaria per soddisfare

il principio “just-in-time”, di importanza fondamentale per la posizione concorrenziale.

“Per noi si tratta di un’impor-tante fonte di personale.”

La dinamica di ZF Friedrichshafen

ZF F

ried

rich

shaf

en

Ste

fan

Wei

chse

lsdo

rfer

163


In qualità di fornitore ZF Friedrichshafen deve

prestare molta attenzione a tali fluttuazioni.

Nel settore automotive viene osservato rigoro-

samente il principio “just-in-time” (consegnare

nel momento richiesto dalla pianificazione della

produzione del cliente), pertanto la posizione

concorrenziale dipende dall’abilità di adattare

la capacità produttiva a questa dinamica.

Affinità

Per tale motivo la sede di ZF di Passau ha

bisogno di un gruppo di circa duecento collabo-

ratori tecnici immediatamente disponibili. Que-

sti devono inoltre essere abituati a lavorare in

un team di produzione. “Ogni team viene costi-

tuito con attenzione. I membri devono essere il

più possibile complementari per quanto riguarda

la loro conoscenza, esperienza e competenza;

insieme sono responsabili della quantità di parti

prodotte e del controllo di qualità del loro lavoro.

In un simile contesto non è possibile inserire

chiunque in modo casuale. Il disturbo compro-

metterebbe la produzione. Pertanto selezionia-

mo persone qualificate, che conoscono il nostro

metodo di lavoro e che, aspetto importantissi-

mo, hanno affinità con il team esistente.”

Il fatto che Unique già da diversi anni sia il for-

nitore prescelto di ZF, per Stefan Weichselsdor-

fer è la dimostrazione migliore che Unique

capisce a fondo le esigenze dell’azienda ed è

in grado di svolgere questo incarico di fidu-

cia. “Data l’importanza strategica che questo

aspetto riveste per noi, siamo esigenti riguardo

alle persone con cui intendiamo lavorare. Uni-

que svolge molto bene l’incarico che le è stato

affidato. Si occupa dell’intera gestione del

pool di risorse e contribuisce proattivamente

a migliorarlo e a renderlo ancora più efficiente.

Unique offre al personale consulenza su misura,

grazie alla quale la percentuale di abbandoni è

estremamente bassa, inferiore all’uno per cento.

Anche l’assistenza fornita ai dipendenti e la

collaborazione con il nostro comitato aziendale

sono eccellenti.”

Programma di formazione

Le prestazioni di Unique nei confronti di ZF

non finiscono qui. I dipendenti di Unique effet-

tuano anche delle valutazioni presso l’azienda,

per stabilire quali competenze sono già presenti

e quali saranno necessarie in futuro. Inoltre

è stato definito uno straordinario programma

di formazione in stretta collaborazione con ZF

e il Centro per l’impiego locale.

Attraverso questo programma, ai disoccu-

pati e alle persone con una prospettiva di lavoro

incerta viene offerta la possibilità di seguire

una formazione per acquisire la qualifica di ope-

raio addetto al montaggio. Un ulteriore vantag-

gio per questi lavoratori è dato dalla possibilità

di ottenere un contratto con Unique per i primi

dodici mesi. “Per noi questo rappresenta un

importante valore aggiunto”, afferma entusia-

sta Stefan Weichselsdorfer. “In tal modo otte-

niamo potenziali nuovi dipendenti. La visione di

ZF prevede inoltre l’assunzione di responsabilità

nei confronti dell’ambiente lavorativo e sociale,

nonché lo sviluppo di iniziative volte al costante

coinvolgimento del maggior numero possibile

di persone nel mercato del lavoro. Ma la nostra

organizzazione non deve più preoccuparsi di

questi aspetti, che ormai vengono gestiti intera-

mente da Unique.”

Pe

r ma

gg

iori in

form

az

ion

i: ww

w.z

f.co

m

165


Tutti hanno talento a venticinque anni.

L’abilità consiste nel possedere ancora

lo stesso talento a cinquanta.

Edgar Degaspittore francese

167


Madrid

“Mi esibivo spesso a Siviglia e nelle località

vicine, ma ad un certo punto desideravo andare

oltre. Si diceva di me che ballavo con grande

passione, ma che avrei potuto migliorare la

tecnica. Pertanto volevo progredire e per farlo

il luogo più indicato era la capitale. Nel 1966 mi

sono trasferita a Madrid da sola. I miei genitori

non erano contenti, ritenevano che fossi ancora

troppo giovane. Sono partita comunque, perché

solo a Madrid avrei potuto raggiungere il mio

obiettivo.

Da quel momento è successo tutto molto

velocemente. Sono entrata a far parte di una

compagnia importante, ho ballato nella Carmen

e in altre opere famose e, nel 1969, mi esibivo

già al teatro Odéon di Parigi e alla Scala di Mila-

no, e non avevo ancora compiuto 25 anni. Avevo

successo, e per me era fantastico. Non avevo

mai pensato di poter ricevere un tale apprez-

zamento dal pubblico, di ottenere critiche così

positive e di essere in grado di procurare così

tanto piacere ad una sala gremita. Era la realiz-

zazione di un sogno.”

“Ho sempre desiderato ballare. Ma non ho mai

pensato che sarei diventata una delle ballerine

di flamenco più famose della Spagna. Vengo

da una famiglia povera; vivevamo in sei in una

casetta nel modesto quartiere Alfalfa di Sivi-

glia. Non c’erano soldi per comprare scarpette

da ballo. Tuttavia i miei genitori sono riusciti a

mettere da parte qualcosa di tanto in tanto e ad

un certo punto mio padre mi ha persino compra-

to una radio. Siviglia è la culla del flamenco e le

stazioni radio locali trasmettono in continuazio-

ne la musica più bella. A me piaceva moltissimo.

Provavo una forte spinta interiore, ma allo

stesso tempo ero molto timida. Preferivo ballare

senza che nessuno mi vedesse. Ma mio padre

mi diceva: “Fai vedere cosa sei capace di fare,

mostra i tuoi talenti”. Questo mi ha aiutato

moltissimo. All’età di dodici anni ho iniziato a

ballare in pubblico e poco tempo dopo ho rea-

lizzato la mia prima coreografia. A sedici anni

sono andata a lavorare in un club di flamenco

di Siviglia, chiamato El Patio Andalúz. Ballavo

sempre meglio e ricevevo solo commenti positi-

vi, così ho finalmente superato completamente

la paura di esibirmi in pubblico.”

“La danza è la mia vita”

Cristina Hoyos, ballerina di flamenco:

169


blico sia sempre soddisfatto. Il pubblico vuole

essere toccato, e il mio compito consiste nel far

sì che ciò accada. Gli ingredienti per ottenere

tale risultato sono l’onestà, nei confronti di se

stessi e degli altri, e il forte impegno. Lo noto

anche direttamente nel mio lavoro di coreografa,

quando faccio ballare gli altri. Se un ballo susci-

ta forte emozione in me, se anch’io mi sento

trasformata, è un segnale positivo.

Naturalmente ho dovuto affrontare alcune

avversità. Quindici anni fa mi è stato diagno-

sticato un tumore al seno. È stato un periodo

difficile, ma ho superato la malattia e questo mi

ha conferito nuova forza. Ballo come mai prima

d’ora e viaggio ancora in tutto il mondo. Per una

Equilibrio

“L’aspetto più difficile è l’equilibrio tra pas-

sione e tecnica. Naturalmente il flamenco è

sinonimo di passione: riflette l’amore, la vita, il

dramma e la perdita, il tutto accompagnato da

un’intensità enorme. Nel flamenco gli uomini

sono più maschili, le donne più femminili, nei

gesti, nei movimenti, praticamente in tutto,

anche se le differenze si assottigliano. Inoltre

nel flamenco i sessi assumono quasi pari valore.

La passione ha dunque un’importanza

fondamentale, ma da sola non basta. È anche

necessario padroneggiare perfettamente la tec-

nica, e questo richiede duro lavoro, durante tutta

la vita. Occorre esercitarsi all’infinito, allenarsi

e allenarsi ancora, perché solo così il pubblico

potrà percepire realmente le emozioni che vuoi

esprimere. L’abilità consiste nel trasformarsi,

nel diventare completamente la persona rappre-

sentata sul palco. È possibile ottenere questo

risultato solo con il giusto equilibrio tra passio-

ne e tecnica. La sola tecnica è bella ma priva

di emozione, la sola passione non segue alcuna

direzione, non trasmette nulla. Ciò che conta è la

combinazione di questi due elementi.”

Sempre avanti

“La danza è la mia vita, niente di più, niente

di meno. Voglio andare sempre avanti, migliora-

re in continuazione, fare in modo che il mio pub-

ballerina, invecchiare ovviamente presenta degli

inconvenienti, poiché la forza fisica diminuisce

e il flamenco richiede molta forza, ma d’altro

canto c’è il vantaggio che l’esperienza aumenta

sempre di più.

Io provo ancora un piacere immenso nel

ballo. Mi ha dato tantissimo: la possibilità di

esprimermi, di svilupparmi, di fare ciò che amo

di più in assoluto, di mantenere la mia famiglia…

Sono immensamente grata di averlo potuto fare.

Gracias a la vida è la mia filosofia di vita e spero

di poterla mantenere ancora molto a lungo.”

Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

w

ww

.mu

se

ofl

am

en

co

.co

m

Cristina Hoyos (Siviglia,

Spagna, 1946) è ballerina

di flamenco, coreografa e

attrice. All’età di vent’anni

è stata scoperta dal cele-

bre Antonio Gades, nella

cui compagna ha rivestito

il ruolo di prima ballerina

per due decenni. Con lui

ha recitato inoltre in tre

film del cineasta spagnolo

Carlos Saura, tra i quali

l’apprezzatissimo Carmen.

Nel 1988 ha deciso di

abbandonare la compagnia

di Gades per creare una

compagnia propria, con la

quale ha riscosso altret-

tanti successi. Nel 1999 ha

assunto il ruolo di direttore

artistico del famoso Ballet

Flamenco de Andalucía;

ha una compagnia propria,

che porta il nome di Ballet

Cristina Hoyos, composta

da oltre trenta persone, e

dirige un sestetto di ballo

denominato Solistas del

ballet Cristina Hoyos. Re-

alizza inoltre coreografie

per compagnie più piccole.

Ha istituito un museo di

flamenco nel quartiere Al-

falfa di Siviglia, dove è nata.

Cristina Hoyos è sposata

con il ballerino Juan Anto-

nio Jimenez, con il quale si

esibisce regolarmente.

“La passione da sola non basta. È anche necessario padroneggiare perfettamente la tecnica, e questo richiede duro lavoro, durante tutta la vita.”

171


Il rispetto di Partenamut

Non tutti furono rassicurati quando i dipendenti

della compagnia di assicurazioni belga Par-

tenamut vennero a sapere che i cambiamenti

all’interno dell’azienda, da lungo tempo attesi,

sarebbero stati effettivamente attuati. Dal

momento che le dichiarazioni delle spese medi-

che vengono elaborate sempre più spesso in for-

mato digitale, e pertanto non devono più essere

codificate e inserite manualmente, un reparto di

sessanta dipendenti doveva chiudere.

Partenamut costituisce la divisione di lin-

gua vallone di una compagnia di assicurazioni

che svolge attività pubbliche e commerciali. Si

occupa della gestione delle assicurazioni sociali,

come ad esempio quelle per l’inabilità al lavoro,

ma offre anche polizze assicurative sanitarie

private. In Belgio tali sistemi mutualistici sono

strettamente connessi alla politica. Ad esempio

esistono mutualità socialiste, cristiano-demo-

cratiche e neutrali; a quest’ultima categoria

appartengono Partenamut e la corrispondente

società fiamminga Partena OZV.

“Quando abbiamo appreso che i posti di lavoro

di sessanta colleghi sarebbero stati soppressi

potevamo scegliere di licenziare queste perso-

ne”, riferisce Christian Leclercq, direttore reclu-

tamento e mobilità interna. “Tuttavia ciò non è

in linea con la nostra cultura aziendale e con la

nostra missione, che riassumiamo con la parola

rispetto. Abbiamo quindi deciso che avremmo

fatto tutto il possibile per reintegrare questi

colleghi all’interno dell’azienda.”

Competenze

Per poter raggiungere tale obiettivo, era

necessario dapprima definire le competenze e le

ambizioni di ogni dipendente. “Per noi era chiaro

fin dall’inizio, e i sindacati erano d’accordo, che

il processo dovesse essere attuato da un partner

esterno e obiettivo”, ricorda Leclercq. “Dal 2009

lavoriamo con Unique nell’ambito del recluta-

mento. Eravamo talmente soddisfatti che non

avevamo alcun dubbio sul fatto di collaborare con

Unique anche per questo importante processo.”

I professionisti di Unique hanno dedicato il

tempo necessario a conoscere Partenamut in

modo approfondito e hanno conversato a lungo

con ognuno dei sessanta dipendenti del reparto

interessato. “Questo è il segreto del successo”,

afferma Leclercq. “Le persone di Unique hanno

approfondito la conoscenza della società e di ogni

dipendente. Si sono impegnati al massimo per

conoscerli a fondo e conquistare la loro fiducia.”

Partenam

utC

hristian Leclercq

Riorganizzazione di compagnia di assicurazioni belga

Presso la compagnia di assicurazioni belga Partenamut

dovevano essere soppressi sessanta posti di lavoro. La società ha deciso di avviare un processo

volto a reintegrare i dipendenti interessati all’interno dell’azienda

stessa. “L’obiettivo è stato raggiunto perché i dipendenti

coinvolti, i sindacati e noi stessi abbiamo avuto la sensazione

che le persone di Unique fossero altamente competenti.”

173


Per la maggior parte dei dipendenti del reparto

interessato ha avuto inizio un processo durante

il quale sono venute a galla numerose insicu-

rezze, talvolta persino accompagnate da una

vera e propria paura per il futuro. “Si trattava di

funzioni per le quali non è richiesta alcuna for-

mazione specifica e diversi dipendenti avevano

superato i cinquant’anni e svolgevano questo

lavoro già da vent’anni”, riferisce Leclercq. “In

un caso simile è difficile essere ottimisti circa

l’esito della faccenda. Ma l’atteggiamento gene-

rale ha subito un rapido cambiamento, poiché i

dipendenti hanno capito di essere in buone mani

e hanno cominciato a guardare in modo positivo

alle prospettive future. Unique lavora secondo

gli stessi nostri valori: con rispetto.”

Parrucchiera

A volte i colloqui portavano a conclusioni

sorprendenti. Ad esempio, una collega che per

anni ha codificato le dichiarazioni manualmente

si è trasferita a lavorare presso il call center.

“Durante la sua valutazione, i test e i colloqui

è emerso che inizialmente lavorava come par-

rucchiera e le piaceva il contatto con i clienti.

Adesso ogni giorno entra sorridente nel suo

nuovo reparto. E la sera va a casa con gli appunti

necessari, motivata a svilupparsi ulteriormente.”

L’obiettivo del processo di reintegrazione

era la ricerca di una soluzione per tutti coloro

che avrebbero perso il posto di lavoro. “Partena-

mut è un’organizzazione dinamica che si impe-

gna a fondo per offrire nuovi servizi al passo coi

tempi: assistenza a domicilio personalizzata,

trasporto di persone disabili, asilo per i bambini

degli assicurati, per citarne solo alcuni. Natu-

ralmente la società ha bisogno di dipendenti per

questi nuovi servizi. Alcuni dei colleghi il cui

impiego è destinato a scomparire possono rein-

tegrarsi grazie a questi nuovi servizi.”

Un processo drastico come questa riorganiz-

zazione richiede determinate qualità: rispetto,

empatia, efficienza e flessibilità, spiega Chri-

stian Leclercq. “Alla fine abbiamo ottenuto il

risultato auspicato, perché durante l’intero pro-

cesso, in cui non sono mancate forti emozioni,

i dipendenti, i sindacati e Partenamut hanno

avuto la sensazione che le persone di Unique

fossero altamente competenti. Le abbiamo

coinvolte in numerosi ambiti diversi, avanzando

molte richieste, e ogni volta hanno dimostrato

di sapersi adattare e di trovare le risposte giu-

ste. Oltre alla conoscenza e alla competenza

professionale, l’aspetto umano fa la differenza.

Su questo siamo perfettamente allineati.”Pe

r m

ag

gio

ri i

nfo

rma

zio

ni:

ww

w.p

art

en

am

ut.

be

“Volevamo fare tutto il possibile per reintegrare

questi colleghi all’interno

dell’azienda”

175


“Per me l’arte è una fuga dalla realtà”

Miguel Ybáñez, pittore e scultore:

“Il talento è un concetto complicato, caratterizzato

da molte sfaccettature. Tutto sommato, penso che

si possa considerare il talento come la fortuna di

poter vivere in un’altra dimensione. Allo stesso

tempo il talento non si sceglie, ma capita di averlo;

praticamente è il talento che sceglie te. È possibile

assecondarlo o meno, ma per entrambe le scelte vi

è un prezzo da pagare.

Personalmente ritengo che il mio più grande

talento consista nella capacità di trasformare una

realtà in un’altra. Traspongo il mondo che vedo,

che vivo, nella mia arte. Non so fare diversamente.

Trovo difficile comunicare a parole, temo di non fare

buona impressione, pertanto mi esprimo attraverso

i dipinti e le sculture.”

Collegio

“Disegnavo già quando ero in collegio dalle suo-

re. Un giorno copiai un dipinto di Manet da un libro

d’arte preso in prestito dalla biblioteca e le suore

ne rimasero molto colpite. ‘Un miracolo, un mira-

colo!’, esclamarono. Alle scuole superiori, presso

la Residencia Estudiantes di Madrid dove avevano

studiato anche il pittore Salvador Dalí e il poeta

Federico García Lorca, mi sono esercitato ulterior-

mente nel disegno e nella pittura. Questo mi dava

una soddisfazione immensa.

In seguito dovetti affrontare la difficile scelta

riguardo alla strada da seguire per continuare la

mia istruzione. Optai per gli studi di architettura,

come mio padre, ma non ero soddisfatto. Due anni

dopo mi sono trasferito all’accademia delle belle

arti, contro il volere della mia famiglia che non

considerava l’arte come una vera disciplina, ma al

massimo come un hobby. Per me era l’unica strada

possibile e l’ho seguita con tenacia.”

177


America

“Dopo un po’ di tempo ho deciso di lasciare

Madrid. La capitale, con il suo regime franchista,

e il mancato sostegno della mia famiglia erano

una motivazione sufficiente per andarmene. Mi

sono diretto a nord e ho raggiunto la città di

Santander con l’intenzione di imbarcarmi per

l’America. Ma un viaggio in nave era costoso,

non me lo potevo permettere, quindi fui costret-

to a rimanere in Spagna. Facevo il lavoratore

portuale e il benzinaio, e dedicavo tutto il tempo

libero al mio vero lavoro di artista.

L’arte diventò per me una fuga dalla realtà.

Ero introverso, avevo difficoltà a stringere ami-

cizie e questo era doloroso, ma con i miei dipinti

creavo un mio mondo, nel quale mi sentivo al

sicuro. Alcuni ammiratori apprezzavano le mie

opere, tuttavia per anni ho fatto fatica e ho

dovuto badare al centesimo. Ma non mi impor-

tava, mi bastava poter lavorare nel mio atelier.

Successivamente, quando iniziai ad avere mag-

giore successo, naturalmente la vita divenne più

facile, ma in fondo all’anima non cambiava nulla.

Volevo esprimermi in questa maniera e facevo in

modo che ciò fosse sempre possibile. Il denaro

non aveva un ruolo determinante.”

“Lo spirito di un artista non è mai

completamente in equilibrio, perché se lo fosse non ci sarebbe più

alcun motivo di lavorare”

179


tuttavia mi arrabbio ancora per tutto quello che

non funziona in Spagna e per ciò che continuo a

non capire, sebbene sia nato in questo paese.

Nel corso degli anni il mio lavoro è diventato

più stratificato, meno univoco, e di questo sono

soddisfatto. Si potrebbe definire più contempla-

tivo, più profondo. Ma alla base vi è sempre una

grande irrequietezza, una certa disarmonia, una

sete di avventura. Come dice sempre il mio amico

scrittore Cees Nooteboom: se tutto è in equilibrio,

non devi fare nulla, tutto va bene così com’è. Lo

spirito di un artista non è mai completamente in

equilibrio, perché se lo fosse non ci sarebbe più

alcun motivo di lavorare. Questo non mi disturba

affatto; non ho mai provato quella sensazione di

inutile armonia e probabilmente non la proverò

mai. Voglio lavorare, nient’altro. Se dovessi smet-

tere di lavorare, morirei di dolore.”

Intuizione

“L’osservazione attenta sta alla base di ogni

arte, in ogni caso della mia. È importante os-

servare con estrema precisione come si presenta

il mondo e quindi rappresentarlo a modo pro-

prio. Per fare questo è necessario saper guar-

dare, naturalmente, ma serve anche l’intuizione.

L’aspetto esteriore delle cose non è tutto; ciò che

sta dietro, ciò che si percepisce ma non si vede è

almeno altrettanto importante.

Molte delle mie prime opere avevano una con-

notazione politica, contro la dittatura di allora e

contro la Guardia Civil, la polizia militare spa-

gnola che negli anni Sessanta poteva agire in modo

incredibilmente violento… La Spagna può essere

un paese spietato, e questo mi ha sempre sorpre-

so. Oggi osservo con ambivalenza le mie opere di

allora, molto critiche nei confronti della società;

Miguel Ybáñez (Madrid,

Spagna, 1946) è scultore

e pittore. La sua opera è a

cavallo tra l’arte astratta e

l’arte figurativa e per tale

motivo i critici ritengono

talvolta che sia difficile da

situare. Lo stesso artista si

sente legato al surrealismo,

anch’esso basato sull’in-

conscio che, a suo parere,

può essere considerato

come un “sito di scoperte

archeologiche per l’artista”.

Miguel Ybáñez vive e lavora

ad Amsterdam ed espone

periodicamente in gallerie di

tutto il mondo. Esposizioni di

sue opere hanno avuto luogo

presso il Museo Nacional

de Bellas Artes di Rio de

Janeiro e il Museo Español

de Arte Contemporaneo di

Madrid. Ha una compagna

olandese e tre figli avuti da

un precedente matrimonio.

181


Non tutti abbiamo gli stessi talenti, ma

ognuno di noi dovrebbe avere pari oppor-

tunità di sviluppare i propri talenti.

John F. Kennedy presidente americano

183


Unique: il partner giusto per le vostre ambizioni

Il mercato del lavoro è in evoluzione e Unique si adatta ai cambiamenti. Si sviluppano nuove reti, emergono nuovi professionisti con esigenze diverse e la nuova organizzazione delle sedi con-sente di rispondere in modo efficiente a tutti questi cambiamenti. Conservando tuttavia l’approccio personale proprio di Unique. “Gli imprenditori sono perso-ne ispirate che hanno un obiettivo ben chiaro, un obiettivo che comprendiamo.”

Se si domanda al responsabile del marchio

François Sepulchre cosa rende Unique diver-

sa dalle altre agenzie di lavoro interinale, lui

risponde: la passione per le persone. “Con que-

sto intendo un interesse autentico, nei confronti

sia dei candidati che dei clienti”, spiega. “Cosa

anima l’uomo o la donna che hai di fronte? Que-

sta è la domanda che ci poniamo sempre. Per

Unique i candidati non sono semplicemente un

CV, ma professionisti che intendono dirigere

da soli la loro vita e che desiderano sviluppare

il loro talento a livello professionale. Ciò che

conta veramente sono le loro ambizioni. Nonché

le ambizioni delle imprese per le quali noi e loro

lavoriamo, naturalmente, perché gli imprenditori

sono persone ispirate che hanno un obiettivo

ben chiaro, un obiettivo che comprendiamo. Non

per niente il nostro motto per i prossimi anni è:

‘Siamo il partner giusto per le vostre ambizioni’.”

Da quarant’anni Unique si distingue dalle

altre agenzie di lavoro interinale, come è confer-

mato dai colleghi di François Sepulchre. “Unique è

sinonimo di calore, affidabilità e profondo rispetto

per l’unicità delle persone”, afferma uno di loro.

“Naturalmente è importante fornire un servizio

rapido a un prezzo ragionevole, ma la volontà di Fra

nç

ois

Se

pu

lch

re

185


zitutto svolgendo bene il proprio lavoro, nel

ruolo di partner dedicato e competente. Un’at-

tenzione particolare meritano le numerose pic-

cole e medie imprese, spesso dedite a un settore

specifico, che richiedono maggiore assistenza

per la gestione del personale flessibile. Non

si tratta solo di reclutare e selezionare nuove

persone, ma anche di fornire consigli validi su

come rendere l’organizzazione più flessibile,

come addestrare i dipendenti per lo svolgimento

di nuove mansioni o come prepararli in vista

di un impiego fisso. È un’ottima opportunità

per accrescere il valore aggiunto, considerato

il legame, che a volte dura da anni, tra nume-

rosi dipendenti di Unique e le suddette imprese.

“Conosciamo questo tipo di impresa meglio di

chiunque altro e le imprese conoscono noi”, si

sente dire spesso in merito a questa collabo-

razione. Il forte legame esistente permette di

ragionare insieme al cliente ancora di più che

in passato, nonché di offrire consigli validi in

merito alle esigenze di personale dell’impresa e,

naturalmente, ai costi correlati.

Una conseguenza logica di questo modo di

pensare è che nei prossimi anni verranno inve-

stiti molto tempo e denaro allo scopo di raffor-

zare i legami con le imprese locali. Unique vuole

aumentare la sua visibilità, ad esempio attraverso

piattaforme di incontro per imprenditori, ammi-

nistratori e impiegati. “Inoltre è importante che i

“La capacità di individuare gli abbinamenti giusti

fa parte del nostro DNA e ora è più importante che

mai. Ogni candidato proposto deve essere valido”

L’importanza di

sentirsi a casa”Se la gente ti apprezza, in

qualità di impresa, marchio,

persona, non vuole fare a

meno di te, e questo è natu-

ralmente interessante dal

punto di vista del marketing.

Ciò vale soprattutto per una

società di servizi come Uni-

que per la quale il contatto

umano è ancora più impor-

tante di quanto non lo sia, ad

esempio, per una società che

gestisce catene di negozi.”

Sono le parole di Arjan Kap-

teijns, CEO dell’agenzia pub-

blicitaria Saatchi & Saatchi

Olanda, che di recente ha

aperto ad Amsterdam un

nuovo flagship store di Uni-

que che intende offrire una

visione lungimirante per un

nuovo modo di lavorare. Pres-

so questa sede la praticità di

un ufficio moderno si combina

perfettamente con la sensa-

zione di essere a casa; l’arre-

damento costituito da comodi

divanetti e scrivanie dall’a-

spetto piacevole facilitano la

discussione e la collaborazio-

ne. “È proprio la generazione

alla quale mi riferisco con il

termine Talent 2.0, i giovani

che affrontano la vita con

sicurezza e che sono abituati

ad avere un accesso illimitato

alle informazioni, ad apprez-

zare un approccio personale”,

riferisce Arjan Kapteijns.

“Per loro l’esperienza e la

sensazione sono valori impor-

tanti, ed è esattamente ciò

che si prova in un ambiente

personale come quello offerto

dal nuovo ufficio di Unique.

Elementi quali l’intimità e la

sensualità possono trasfor-

mare un marchio in un cosid-

detto lovemark. Una società

fornitrice di servizi capace di

dare una propria interpreta-

zione in merito è sicuramente

favorita.”

approfondimento e la sincerità sono qualità che

ci contraddistinguono”, aggiunge un altro. “La

nostra forza sta nel coltivare le relazioni, sia con i

clienti che con i candidati”, dice ancora un terzo.

Solidarietà e partnership sono i concetti in

cui Unique si riconosce, ed è proprio ciò di cui

si sente la necessità in questo periodo di econo-

mia stagnante in cui il ruolo delle organizzazioni

del lavoro flessibile sta cambiando. “La capacità

di individuare gli abbinamenti giusti fa parte

del nostro DNA e ora è più importante che mai”,

afferma François Sepulchre. “Ogni candidato

proposto deve essere valido.”

Inoltre i committenti sono sempre più spes-

so alla ricerca di un partner strategico, di qual-

cuno che li aiuti a trovare le soluzioni giuste.

“Mettiamo che una posizione cruciale all’interno

dell’azienda rimanga vacante per la seconda

volta in un anno. In qualità di agenzia di lavo-

ro interinale potremmo inviare per la seconda

volta un candidato sperando che sia la persona

giusta; invece è molto meglio riflettere insieme

al cliente e cercare di capire quali sono le sfide

più profonde che in questo caso hanno indub-

biamente un peso. Solo in questo modo offriamo

valore aggiunto.”

Fiducia

Nell’approccio di Unique la fiducia è un con-

cetto fondamentale. La fiducia si ottiene innan-

187


nostri consulenti cerchino i clienti nei rispettivi

ambienti”, aggiunge François Sepulchre.

Allo stesso tempo la gestione delle sedi

subisce un adattamento. Sono finiti i tempi in

cui Unique possedeva una propria sede in ogni

località piuttosto grande, poiché le soluzioni

ICT e Internet offrono un’alternativa accettabi-

le e spesso persino migliore; più dell’ottanta per

cento dei candidati giunge a noi attraverso i

canali elettronici. Il contatto personale rimane

comunque molto importante, a maggior ragione

nell’epoca di Facebook e Twitter. Nei prossimi

anni verrà ridotto il numero delle sedi, alcune

delle quali diventeranno dei flagship store a

livello regionale. In tali sedi i dipendenti di Uni-

que possono incontrare i candidati e, aspetto

almeno altrettanto importante, i candidati

possono incontrarsi tra di loro, in un ambiente

caldo e invitante, arredato con comodi diva-

netti e dove vi è la possibilità di bere qualcosa

insieme. I visitatori di queste sedi dispongono

inoltre di una postazione di lavoro flessibile e

possono ottenere informazioni su aspetti quali

la pensione, il loro grado di attrattività sul

mercato del lavoro e, naturalmente, le nuove

opportunità lavorative. La prima sede organiz-

zata secondo questo nuovo approccio è stata

inaugurata di recente ad Amsterdam.

In tal modo Unique può instaurare un rap-

porto di fedeltà con clienti, candidati e dipen-

denti ai quali è stato trovato lavoro, e questo

è molto importante in un mercato dell’impiego

in rapida evoluzione. Anche per tale motivo

l’azienda è fortemente impegnata a ricontat-

tare i candidati che hanno lavorato per Unique

in passato. Queste persone hanno lasciato

temporaneamente il lavoro per diversi motivi,

spesso di natura personale, come ad esempio

una maternità o il proseguimento degli studi.

Spesso desiderano riprendere a lavorare, ma

alle loro condizioni, che solitamente riguardano

il lavoro part time e la flessibilità degli orari.

Nelle nuove sedi regionali l’attività di

collocamento è solo una delle competenze fon-

damentali. I consulenti di Unique gestiscono

anche la rete di consulenti mobili (colleghi che

dispongono di tutti gli strumenti necessari per

individuare i giusti abbinamenti tra committen-

ti e candidati per un settore specifico) e man-

tengono i contatti con le altre reti della regione.

Praticamente sono paragonabili a un impren-

ditore locale che conosce il proprio ambiente

come le sue tasche.

Ampliamento delle prestazioni di servizi

Infine è importante ampliare le prestazioni

di servizi. Negli ultimi anni, ad esempio, è stato

sviluppato un metodo basato su diversi “fattori

di abbinamento” (chi sei? cosa ti piace fare?

in quale ambiente ti esprimi al meglio?) grazie

al quale i candidati vengono valutati in modo

più esatto e affidabile ai fini di un abbinamen-

to corretto. È stato sviluppato un test per le

imprese che consente di delineare le culture

aziendali e di fornire quindi informazioni accu-

rate riguardo al tipo di candidato adatto per

ogni organizzazione. Oltre a ciò è stato avviato

un percorso di apprendimento nel campo della

gestione delle competenze attraverso il quale

i candidati e gli stessi dipendenti possono

ampliare le loro conoscenze e competenze.

Attualmente il “laboratorio di Unique” è impe-

gnato nello sviluppo di nuovi metodi per misu-

rare i miglioramenti della produttività presso i

clienti, in linea con la tendenza dei clienti volta

a stipulare sempre più spesso contratti basati

sulle prestazioni.

Tutto questo significa che la Unique di

domani si muove armoniosamente nel merca-

to del lavoro flessibile in rapida evoluzione. I

talenti diventano sempre più scarsi, i nuovi

professionisti (termine che indica i liberi pro-

fessionisti senza dipendenti, i lavoratori distac-

cati e i lavoratori temporanei) hanno una visio-

ne diversa dell’importanza che il lavoro occupa

nella loro vita, e le piccole e medie imprese

affidano una parte sempre più consistente della

politica delle risorse umane e della pianificazio-

ne della capacità a partner specializzati. “Per

tutti questi sviluppi siamo ottimamente posi-

zionati”, afferma Michael Ammerlaan, Corpora-

te Vice President Strategy della società madre

USG People. “Siamo in grado di offrire un vasto

pacchetto di servizi di supporto e i nostri valori

fondamentali sono la migliore garanzia per il

successo duraturo.”

“Siamo in grado di offrire un vasto

pacchetto di servizi di supporto

e i nostri valori fondamentali sono

la migliore garanzia per il successo

duraturo”

Mic

ha

el

Am

me

rla

an 189


Personal branding

Le mansioni dei consulenti di Unique

cambiano in concomitanza con questi sviluppi.

Per continuare ad attirare professionisti pro-

mettenti, gli attuali operatori del collocamen-

to assumono il ruolo di “personal coach”. La

loro mansione principale diventa dunque aiu-

tare i talenti ad essere sempre interessanti,

per quanto riguarda le rispettive competenze,

rete di contatti e personal branding. Per tale

motivo Unique si occupa attivamente, oltre

che dell’attività di collocamento, della gestio-

ne delle competenze. Ciò implica domande

come: quali competenze possiede oggi il pro-

fessionista e quali sono necessarie affinché

sia ancora altrettanto richiesto tra alcuni

anni? In che misura le persone sono disposte

a investire in se stesse, e fino a dove intende

arrivare Unique? E in che modo possiamo

organizzare e finanziare tutto ciò?

Il collocamento e soprattutto l’assistenza

fornita a questi professionisti, che rappresen-

tano il gruppo in più rapida espansione sull’at-

tuale mercato del lavoro, richiedono altre

conoscenze e competenze. Questi nuovi lavo-

ratori flessibili, infatti, esigono il supporto di

un’organizzazione di cui si possono fidare, che

faccia di più che semplicemente cercare l’in-

carico successivo. Unique può distinguersi in

tale ambito, ad esempio, fornendo validi con-

sigli sugli schemi pensionistici più appropriati.

È persino immaginabile che in futuro Unique

istituisca un proprio fondo pensione. Si sta

valutando anche la creazione di un fondo di

garanzia, ossia un’assicurazione volontaria

che consenta di dare un aiuto economico

temporaneo ai professionisti aderenti che si

ritrovano momentaneamente senza lavoro. Un

altro aspetto per il quale Unique può distin-

guersi come fornitore di servizi veramente

unico per i professionisti è la comunicazione

con il mercato del lavoro, soprattutto onli-

ne. Ciò consiste essenzialmente nell’aiutare

i candidati ad acquisire dimestichezza con i

social network e a presentarsi nel modo giu-

sto attraverso tali canali.

Nei panni del clienteEssere e rimanere interessan-

te per i committenti: questo

è uno dei compiti principali di

Unique per il futuro, afferma

Marcus Schulz, direttore

generale di Unique Germania.

“Vogliamo effettuare un’ana-

lisi accurata dell’organizza-

zione del cliente e dei mercati

in cui opera. Vogliamo sapere

meglio degli altri quali svi-

luppi subiranno tali mercati

e di quali conoscenze e com-

petenze aggiuntive il cliente

avrà bisogno. Di fatto dob-

biamo metterci nei panni del

cliente e imparare a guardare

attraverso i suoi occhi.”Allo

stesso tempo occorre raffor-

zare il legame con i candidati,

aggiunge Gina Opdebeeck,

direttore generale di Unique

Belgio. “Il valore tradizionale

di un’organizzazione come

la nostra, l’abbinamento di

domanda e offerta al fine di

creare posti di lavoro, assu-

me una nuova dimensione. I

lavoratori flessibili di oggi

pretendono un perfect fit con

il datore di lavoro. Vogliono

essere guidati e si aspettano

che Unique li aiuti a valoriz-

zare e ad aumentare la loro

impiegabilità. Le nostre pre-

stazioni devono quindi rispon-

dere a queste esigenze.”

In questo contesto Unique

può svolgere un ruolo fonda-

mentale, sottolinea Raymond

Puts, direttore generale di

Unique Olanda. “In che modo

evolve il mio bisogno di perso-

nale e come posso soddisfare

tale esigenza nel modo più

conveniente possibile e senza

compromettere la qualità? Si

tratta di domande strategi-

che che interessano non solo

il responsabile delle risorse

umane ma anche coloro che

detengono il potere decisionale

ai massimi livelli delle organiz-

zazioni. Noi possiamo assister-

li in questo ambito e aiutarli

a trovare le risposte giuste.

Questo costituirà tra l’altro

il nostro più grande valore

aggiunto nei prossimi anni.”

Se il supporto offerto ai candidati cambia

radicalmente, anche il committente di domani

si aspetta che Unique rivesta un ruolo diver-

so. La tendenza secondo la quale un numero

crescente di imprese e di organizzazioni affida

la pianificazione della capacità e parte della

politica delle risorse umane a intermediari del

mercato del lavoro ha conseguenze più ampie.

I datori di lavoro vogliono collaborare con uno

sparring partner specializzato e bene informa-

to allo scopo di delineare le loro opportunità,

in qualità di datori di lavoro, su un mercato in

evoluzione. In che modo possiamo conservare

più a lungo i nostri validi professionisti? Siete

in grado di gestire per noi un pool di talenti

flessibile e di alto livello? In che modo posso

strutturare la mia organizzazione per rendere

possibile e gestibile tutto ciò? “Unique rispon-

derà anche a queste domande”, sottolinea

Michael Ammerlaan.

L’azienda Unique del 2022 (anno del cin-

quantesimo anniversario della fondazione)

sarà dunque diversa dalla Unique di oggi. Ma

l’anima non cambia, come sostiene François

Sepulchre. “Per battere la concorrenza in

questo mercato è necessario puntare su tre

aspetti: la capacità di immedesimarsi nell’or-

ganizzazione del cliente, la capacità di scopri-

re il candidato giusto dietro al CV e la capacità

di trovare l’abbinamento perfetto tra i due.

Questi sono i nostri punti di forza. Penso quin-

di che siamo pronti per affrontare i prossimi

dieci anni. Con il sostegno della nostra società

madre USG People saremo costantemente

impegnati allo sviluppo di nuove forme di pre-

stazioni di servizi di qualità.

Lo facciamo innanzitutto per i nostri

candidati e clienti, non per noi stessi. A volte

sento dire: ‘Unique è il vincitore di domani’, ma

questa dichiarazione non è del tutto accurata.

I vincitori di domani sono i nostri candidati e i

nostri clienti. Le persone per le quali lavoria-

mo e per le quali abbiamo una grande passione

rimasta invariata nel tempo.”

191


E con questo sguardo al futuro si conclude la ri-vista pubblicata in occasione dell’anniversario. Abbiamo realizzato questa rivista con grande piacere e ci auguriamo che la lettura sia stata altrettanto gradevole.

Saremo lieti di fornire ulteriori informazioni riguardo al contributo che i nostri talenti sono in grado di offrire.

I 1900 colleghi di Unique in Belgio, Germania, Italia, Olanda e Spagna

ColofoneUnique – 40 anni di talento

Questa rivista è stata pubblicata in occasione

del quarantesimo anniversario della fondazione

dell’agenzia di lavoro interinale Unique e viene

distribuita nei cinque paesi in cui Unique ha

sede: Belgio, Germania, Italia, Olanda e Spagna.

Composizione, testi e redazione

Bert Bukman

Inge Hazewinkel

Suzan Kleijn

Hans Kops

Creazione immagine e sviluppo grafica

Studio Saiid & Smale

Fotografia

Marie Taillefer

Casper van Aggelen (p 18-19, 20)

Shodja Alizay (p 176 t/m 181, 188)

Marco Borggreve (p 47)

Raymond Casey (p 124, 126-127)

Luis Castilla (p 170-171)

Rudi Gagel (p 21)

Getty Images (p 76)

Avi Goodall (p 155)

Thijs Heslenfeld (p 138 t/m 147)

Arie Kievit/HH (p 134-135)

Lukas Kroulik (p 157)

Manutencoop (p 74)

Rene van der Meer/FN (p 191)

Sportspeakers (p 136-137)

archief Unique (p 94 t/m 97)

Julio Vergne (p 168-169)

Hans van der Woerd (p 44-45)

Correzione

Féri Roseboom

Agenzia di traduzioni

AVB Vertalingen

Litografia

Spirit & Sketch

Stampa

Drukkerij Snep

Rilegatura

Binderij Hexspoor

Tiratura

30.000

Settembre 2012

Nessuna parte della presente pubblicazione può

essere riprodotta e/o divulgata, in qualsiasi forma

o modo, senza l’autorizzazione scritta di Unique

e/o di USG People (communication@usgpeople.

com, +31 (0)36 529 95 00).

www.unique.eu

Unique Belgio, AnversaT +32 (0)3 800 64 00

E [email protected] www.unique.be

Unique Germania, Monaco di BavieraT +49 (0)89 56 82 70

E [email protected] www.unique-personal.de

Unique Italia, MilanoT +39 (0)2 696 30 11

E [email protected] www.unique-italia.it

Unique Olanda, AlmereT +31 (0)36 529 90 00

E [email protected] www.unique.nl

Unique Spagna, MadridT +34 (0)91 382 22 30

E [email protected] www.unique.es

Unique 40 anni di talento

Career

Transcript of Unique 40 anni di talento