UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNO MA DE LOS ANDES ‘‘ UNI ANDES ’’ MAES TRI A EN GESTI ÓN DE LA EDUCACI ÓN TESI S PREVI A A LA OBTENCI ÓN DEL TÍ TUL O DE MAGI STER TE MA: ‘‘ ESTRATEGI A DE CAPACI TACI ÓN PARA POTENCI AR EL VALOR DEL LI DERAZGO EN DI RECTI VOS DEL COLEGI O TÉCNI CO AGRO- I NDUS TRI AL ‘‘ MORAS PUNGO ’’ ’’ AUTORA: Lc da. Bl anca Parreño A . ASES OR: Dr. C . Fer nando de Jes ús Castro Sánc hez. QUEVEDO - ECUADOR 2013
Transcript of UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS...
UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
‘ ‘ UNI ANDES’ ’
MAESTRI A EN GESTI ÓN DE LA EDUCACI ÓN
TESI S PREVI A A LA OBTENCI ÓN DEL TÍ TULO DE MAGI STER
TE MA: ‘ ‘ ESTRATEGI A DE CAPACI TACI ÓN PARA POTENCI AR EL VALOR
DEL LI DERAZGO EN DI RECTI VOS DEL COLEGI O TÉCNI CO AGRO-
I NDUSTRI AL ‘ ‘ MORASPUNGO’ ’ ’ ’
AUTORA:
Lcda. Bl anca Parreño A.
ASESOR:
Dr. C. Fernando de Jesús Castro Sánchez.
QUEVEDO -- ECUADOR
2013
II
CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR
El Dr. C. Fernando de J esús Castro Sánchez, en cali dad de Asesor de Tesi s asi gnado
por di sposi ci ón de l a Cancill erí a de l a Uni versidad UNI ANDES certifican: Que l a Lcda.
Bl anca El ena Parreño Angul o, est udi ant e de l a Carrera de Gesti ón de l a Educaci ón, ha
concl ui do con el trabaj o de t esi s con el t e ma: ‘ ‘ ESTRATEGI A DE
CAPACI TACI ÓN PARA POTENCI AR EL VALOR DEL LI DERAZGO EN
DI RECTI VOS DEL COLEGI O TÉCNI CO AGRO-INDUSTRI AL
‘ ‘ MORASPUNGO’ ’ ’ ’
La menci onada Tesi s ha si do revi sada en t odas sus pági nas, por t anto aut ori zo l a
present aci ón para l os f i nes l egal es perti nent es, ya que es ori gi nal y cumpl e con l os
requi sitos de f ondo y f or ma exi gi dos por l a Uni versi dad.
Dr. C. Fernando de Jesús Castro Sánchez
ASESOR
III
DECLARACI ÓN DE LA AUTORÍ A DE TESI S
Qui en suscri be Lcda. Bl anca El ene Parreño Angul o, hace const ar que es l a aut ora del
trabaj o de Tesi s de Grado, tit ul ado co mo: ‘ ‘ ESTRATEGI A DE CAPACI TACI ÓN
PARA POTENCI AR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DI RECTI VOS DEL
COLEGI O TÉCNI CO AGRO-I NDUSTRI AL ‘ ‘ MORASPUNGO’ ’, constit uye una
el aboraci ón personal reali zada úni ca ment e con la direcci ón del Asesor de Tesi s.
Lcda. Bl anca El ena Parreño Angul o.
1801277888
IV
DEDI CATORI A
Con t odo a mor t errenal dedi co este modest o trabaj o a Di os porque con su l uz di vi na
me ha conduci do a l a i nspi raci ón y dedi caci ón.
A mi s hij os, mi s verdaderos t esoros: a Oscar Omar ( +), J ónat an Fabri ci o, Bl anca
Susana y Ana Gabri el a, qui enes en t odo mo me nt o son f uent e de a mor, energí a vital y
moral de mi exi stenci a i mpul sándo me haci a l a consecuci ón de esta met a.
A mi s hij os políticos: Di ego y Paol a, en retri buci ón al apoyo y confi anza que me han
bri ndado durant e l a creaci ón de este trabaj o de i nvesti gaci ón.
A mi s ni etecitos: Paúl Omar, Britany Scarl ett y Dori an Fabri ci o, a l os que ll enan mi
vi da de felici dad y al egrí a.
Con cari ño:
Bl anca El ena.
V
AGRADECI MI ENTO
A Di os, dueño y señor de mi vi da, generador de l a ci enci a y el desarrollo hu mano, a l a
estruct ura acadé mi ca de l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes, que se
encargó de mi f or maci ón con un sol o i deal de ser generadora de ci enci a y desarroll o
hu mano. En especi al a mi Tut or de Tesi s Dr. Fernando de J esús Castro Sánchez, por
haber me ori ent ado en l a reali zaci ón de est a i nvesti gaci ón; a l a Dra. Ana Mi ri a m
Her nández y Dr. Heder Barrera, maestros que con su mí sti ca, transparenci a y
honesti dad ll egaron a cada uno de nosotros para enru mbarnos en l a búsqueda de un
sol o hori zont e y ser generadora de ci enci a y de desarroll o humano.
Al Lcdo. Oscar Orti z C. Rect or del Col egi o Técnico Agro-I ndustri al ‘ ‘ Moraspungo’ ’, por
haber me per mi ti do y col aborado en reali zar l a i nvesti gaci ón y l a entrevi sta a l os
di recti vos y especi alistas de este pl ant el educativo para la reali zaci ón de este trabaj o.
Bl anca El ena
VI
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ................................................. 1
CAPÍTULO I ................................................... 8
MARCO TEÓRICO ................................................ 8
1.1 ANTECEDENTES ............................................ 9
1.2 FUNDAMENTACION CIENTÍFICA. ............................... 11
1.2.1 .................................................. Gestión 11
1.2.2 ...................................... Gestión institucional 12
1.2.3 ........................................ Gestión educativa 13
1.3 LIDERAZGO .............................................. 16
1.3.1 ...................................... Origen del liderazgo 16
1.3.2 ................................... Cualidades del liderazgo 17
1.3.3 ..................................... Estilos de liderazgo. 18
1.3.4 .......................... Análisis tradicional de liderazgo 20
1.3.5 ........................... Enfoques modernos del liderazgo: 21
1.3.6 .................... Sobre el liderazgo carismático de House 23
1.3.7 .......................... ¿Qué estilo de liderazgo adoptar? 24
1.4 ................... CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER INSTITUCIONAL 25
1.4.1 El líder nace, pero también se hace. .................... 26
1.4.2 ..................................... Formación de líderes 28
1.5 EL LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA ESCOLAR .............. 28
1.5.1 Características del director profesional con un enfoque hacia la gestión educativa. 32
1. 6 ESTRATEGIA ............................................. 34
1.6.1 .............................................. Definición 34
1.7 ................. ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA DIRECTIVOS 35
1.7.1 ............. Parámetros para la elaboración de la estrategia 37
1.7.2 .................................. Organización estratégica. 38
1.7.3 ............................. Socialización de la estrategia 38
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................... 39
CAPÍTULO II ................................................. 40
MARCO METODOLÓGICO ........................................... 40
2. 1-. ........................... MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN. 40
2. 2-. ....................... TIPO DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 40
2.3-. ....................... TIPO DE INVESTIGACIÓN POR SU ALCANCE. 40
2.4-. POBLACIÓN Y MUESTRA. .................................... 41
2. 5-. ......................... MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS. 41
2.5.1-. Métodos del nivel teórico del conocimiento. ............... 41
2.5.2-. Métodos y técnicas del nivel empírico del conocimiento. .... 42
VII
2.5.3 Instrumentos de la recopilación de la información ........... 42
2.5.4 .............................. Recopilación de información: 42
2.5.5 ............................. Descripción de la institución 42
2. 6-. ................... ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 43
2.6.1 Análisis e interpretación de la encuesta aplicada a docentes, personal administrativo y de servicio. 43
2.6.2 Análisis de los resultados de las encuestas aplicadas al personal docente, administrativo y de servicio. 54
2.6.3 ............. Análisis de la entrevista aplicada a directivos. 55
2.6.4 .......... Análisis de la entrevista aplicada a especialistas. 58
2.6.5 Análisis de la observación realizada al rector del colegio técnico ‘‘Moraspungo’’ 61
3.1 FUNDAMENTACION ......................................... 64
3.2 OBJETIVOS: ............................................. 65
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................ 66
3.3.1 ................................. Estrategia de capacitación 66
3.3.2 ................. Componente de la estrategia de capacitación. 68
3.3.3 .................................... Impacto de la propuesta 71
3.3.4 ...................................... Resultados esperados 71
3.3.5 .............................. Significación de la propuesta 71
3.3.6 .................................. Diagrama de la propuesta. 72
3.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................... 73
3.5 .................................... CONCLUSIONES GENERALES 74
3.6 RECOMENDACIONES GENERALES ............................... 75
BIBLIOGRAFÍA ..................................................
ANEXOS........................................................
RESUMEN EJ ECUTI VO
La present e i nvesti gación ti ene mucha i mportanci a porque l a educación en el úl ti mo
si gl o, se ha vi st o af ectada por un conj unt o de co mpli caci ones i nt ernas y ext ernas que
exi gen ca mbi os si gnificati vos. Di cha causa, consi ste en l a búsqueda y el ecci ón de
estrategi as co mpetiti vas y de val or del li derazgo haci a el personal acadé mi co por
parte de l os di recti vos de l as i nstit uci ones educati vas
VIII
Por l o que en el Col egi o ‘ ‘ Moraspungo’ ’, es necesari o det er mi nar estrat egi as para
pot enci ar el val or de liderazgo de di recti vos. Porque en l a i nstituci ón, l a aut ora de
esta i nvesti gaci ón, qui en se dese mpeña co mo docent e, ha podi do constatar una seri e
de debili dades en l as f unci ones de l os directi vos:
- El Rect or es muy t ol erant e, si endo necesari o más exi genci a en el dese mpeño del
personal porque al gunos de ell os no cu mpl en a cabali dad y no exi ste esa
reci proci dad de col aboraci ón.
- En l a act uali dad l a i nf ormaci ón y oport uni dad es i nsufi ci ent e por l a de manda de
est udi ant es; en el Departa ment o de Tal ento Hu mano entre l a di recci ón y
col aboraci ón de i nspect ores de cursos, , duplicándose l os esf uerzos de qui en
di ri ge.
- El Vi cerrect or, desconoce mucho est as f unciones y mezcl a l a a mi stad con su
responsabili dad de autori dad, no se dese mpeña con i donei dad.
- Dado el escaso co mpr omi so de l os docent es de acuerdo a l as necesi dades de l a
I nstituci ón exi ste escaza co muni caci ón entre sus mi e mbros, y hace f alta l a
i ntegraci ón i nt erna para contri bui r con l a parti ci paci ón en l as di f erent es
acti vi dades que reali za la i nstituci ón.
Por est a razón se ha trazado el obj eti vo: Vali dar una estrategi a de capacitaci ón para
pot enci ar el val or de liderazgo en l os di recti vos del Col egi o Técni co Agro-I ndustri al
‘ ‘ Moraspungo’ ’. Para l a i nvesti gaci ón se cont ó con 3 di recti vos, y 32 entre docent es y
ad mi ni strati vos i nvestigados; con l a i nf or maci ón de l a i nvesti gaci ón y l a estrat egi a de
capacitaci ón para di recti vos, est os benefi ci os pot enci ará el val or de l i derazgo y se
not ará el ca mbi o en el co mport a mi ent o de l os di recti vos para mej ora de sus
f unci ones.
PALABRAS CLAVES: Líder, Estrategi a, Capacitaci ón, Gesti ón I nstitucional.
ABSTRACT
Thi s research i s very i mport ant because educati on i n t he l ast cent ury, has been hi t by
a seri es of i nternal and ext ernal co mpli cati ons requi ri ng si gnificant changes. That
cause i s t he search and sel ecti on of co mpetiti ve strategi es and val ue of l eadershi p t o
t he acade mi c staff by managers of educati onal instit uti ons.
IX
So i n t he Coll ege " Moraspungo", det er mi ne strategi es t o enhance t he val ue of
ma nageri al l eadershi p. Because i n t he i nstit ution, t he aut hor of t hi s st udy, who i s a
teacher, has wit nessed a seri es of weaknesses in t he manage ment f uncti ons:
-. The Rect or i s very t ol erant, requi ri ng more de mandi ng on st aff perf or mance
because so me of t hem are not f ull y observed and t here i s no such reci procal
coll aborati on.
-. At present t he i nf ormati on and opport unity i s i nsuffici ent st udent de mand, i n t he
Depart ment of Hu man Resource and coll aborati on bet ween manage ment i nspect or’ s
courses, doubli ng t he eff orts of who runs.
-. The Vi ce Chancell or, unkno wn l ong t hese f uncti ons and mi xi ng f ri endshi p wi t h t he
responsi bility of aut hority, not pl ayi ng wit h suitability.
-. Gi ven t he l ack of co mmi t ment of t eachers accordi ng t o t he needs of t he i nstit uti on
t here a littl e co mmuni cati on bet ween i ts me mbers and i nt ernal i ntegrati on i s needed
to contri but e to t he partici pati on i n the different acti viti es of the i nstituti on.
For t hi s reason i t has set t he goal: To vali date a trai ni ng strategy t o enhance t he val ue
of l eadershi p i n t he manage ment of t he College " Moraspungo", i s feat ured wi t h 3
ma nagers and 32 bet ween t eachers and ad mi ni strat ors i nvesti gated, wi t h research
i nf or mati on and trai ni ng strategy f or executi ves, t hese benefits will enhance t he val ue
of l eadershi p and notice t he change i n t he behavi or of managers to i mprove t hei r
f uncti ons.
KEY WORDS: Leader, Strategy, Trai ni ng, I nstituti onal Manage ment , Manage ment
Educati on will, executi ves, leadershi p styl e, leadershi p types.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
La educación siempre ha sido uno de los aspectos que ha causado mucha
discusión en los pueblos, ya que es reconocido a nivel mundial que las
sociedades son el reflejo de su nivel educativo; esto ha llevado a
cambios profundos en el Ecuador, reflejados directamente en nuestra
Constitución de la República en diferentes artículos.
‘‘La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un
deber ineludible e inexcusable del Estado, constituye un área prioritaria
de la política pública, garantía de la igualdad de inclusión social y
condición indispensable para el buen vivir. Las personas, las familias y
la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de participar en el
proceso educativo’’. Constitución de la República, Art. 26, (29 de
septiembre de 2008)
En el devenir del tiempo, la humanidad ha gestado grandes hombres y
mujeres que han dejado una huella imperecedera de valores y principios,
con una visión del futuro y de lo que se debe hacer para alcanzar los
grandes sueños e ideales del ser humano (BROWNE, C. G., y COHN. Thomas
(compiladores. 2001, 175).
Las cualidades más importantes del líder han sido y son hasta nuestros
días la de inspirar y visionar (BASS, B.2004). Esta premisa, nos lleva al
plano de la formación misma del ser que inicia en el hogar y se fortalece
en las aulas escolares donde se comparten intereses comunes, se
desarrollan normas de actuación e interacción.
Para una excelente formación académica, la Ley Orgánica de Educación
Superior en el Art. 350, establece con claridad la importancia de la
investigación universitaria al manifestar que serán fines de la educación
superior aportar al desarrollo del pensamiento universal, al despliegue
de la producción científica y a la promoción de las transferencias e
innovaciones tecnológicas y de las culturas para la construcción de
soluciones de problemas internos institucionales.
Este es el reto de una institución pionera en la que se realiza la
presente investigación llamada COLEGIO TÉCNICO AGRO-INDUSTRIAL
‘‘MORASPUNGO’’, situada en la Parroquia Moraspungo, Cantón Pangua,
Provincia Cotopaxi, se encarga de la formación de jóvenes, desde el año
1977 en la que se crea este plantel educativo secundario con Acuerdo
Ministerial N° 1775; desde ese entonces hasta la actualidad han dirigido
el establecimiento nueve Rectores, quienes han utilizado diferentes tipos
de liderazgo en el ejercicio de su gestión educativa.
Esta institución fiscal en la actualidad cuenta con seiscientos quince
estudiantes matriculados, nueve paralelos en el ciclo básico y once en el
ciclo diversificado, tiene la especialidad de Comercio y Administración,
especializaciones en Aplicaciones Informáticas y Contabilidad y
Administración; laboran treinta y dos docentes de los cuales catorce con
2
nombramiento y dieciocho a contrato, en infraestructura el plantel tiene
veinte aulas, tres laboratorios de Cómputo, un laboratorio de Ciencias
Naturales y tres pabellones para la parte administrativa, debido al
elevado número de estudiantes que se ha incrementado en este último año
toda la infraestructura se encuentra ocupada siendo necesario un local
para sesiones con padres de familia, conferencias de carácter educativo,
proyección de videos, actos sociales, culturales e incorporaciones, entre
otras.
Actualmente la gestión institucional del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ es liderada por el Lcdo. Oscar Ortiz C., el mismo que ante
la demanda educativa que ha generado gran competitividad, deberán
infundir en nuestros jóvenes la chispa por liderar y ser los actores de
los grandes cambios y transformaciones de la sociedad en su conjunto.
Esta investigación se ha preparado con el propósito de poner a
disposición de los directivos educativos, el material básico de las
principales temáticas que trata ‘‘La estrategia de capacitación para
potenciar el valor de liderazgo en directivos del Colegio Técnico Agro-
Industrial ‘‘Moraspungo’’.
La amplia variedad de las actividades grupales y los ejercicios
individuales ayudan a comprender mejor la teoría y a implementar la
estrategia por aprender, tendiente a mejorar el clima organizacional,
desde el desarrollo y el crecimiento personal.
Por lo que hasta el presente el liderazgo educativo ha variado
notablemente, hoy se evidencia la necesidad de la presencia de verdaderos
líderes, haciéndose imprescindible la pregunta de hacia dónde va la
institución y quiénes lideran el proceso de formación educativa.
Al estudiarse el tema del liderazgo educativo y ofrecer propuestas para
su potenciación, se espera que quienes están vinculados a funciones:
administrativas (Rector, Vicerrector, Consejo Ejecutivo y Talento
humano), docentes, Consejo Estudiantil y Gobierno estudiantil en el
Colegio asuman verdaderas actitudes formadoras de líderes demostrada en
su actividad diaria en sus actitudes, sus mensajes y su trato con nuevos
enfoques, mayores destrezas y renovado entusiasmo. (Acevedo. 2008, 93)
El liderazgo educativo y la gestión requieren de personas que asuman las
funciones de planificar, organizar, dirigir, controlar actividades y
coordinar el uso de recursos humanos, financieros y físicos para alcanzar
los fines perseguidos por una organización. Los roles de los directivos
se agrupan en torno a la toma de decisiones, el manejo de la información
y las relaciones con las personas vinculadas a la organización. (Acebo
F.2008, 211)
Un directivo debe desarrollar habilidades de tipo conceptual que le
permitan percibir tanto el todo como las partes, de tipo humanístico para
lograr adecuada cooperación de las personas y de carácter técnico
relativo a las formas de trabajo. Otras habilidades relacionadas con la
valoración propia y ajena, el manejo del tiempo, la delegación de
funciones, la comunicación y la creatividad.
3
La capacidad de motivar es clave para un líder, por lo que debe entender
las necesidades de las personas, reforzar comportamientos deseados, ser
equitativo, eliminar obstáculos y crear ambientes en los que exista
participación, reconocimiento y condiciones adecuadas para que los
recursos humanos entreguen todo su esfuerzo para alcanzar tanto sus
propios objetivos así como los de la institución. (Bennis R. 2003, 144)
Es necesario aclarar que la mayoría de conceptos y aplicaciones
desarrollados surgen del campo empresarial propiamente dicho. Sin
embargo, su campo de acción se ha diversificado de tal forma que son
herramientas importantes para cualquier actividad directiva donde los
líderes educativos son la clave para alcanzar el éxito.
Los contenidos con los que se fundamenta el trabajo, son tomados de lo
científico y de la acumulación de experiencias por las que se va
atravesando cotidianamente, las mismas que sirven para establecer una
normativa psicológica y social que conducirá a la comunidad educativa a
redefinir las relaciones interpersonales.
En la conducción de las instituciones educativas, el liderazgo gerencial
ocupa un lugar fundamental e imprescindible para que se lleve a cabo de
manera acertada todas sus acciones de las mismas, ya que como
instituciones formativas tienen problemas que resolver a diario y, es el
líder gerencial quien debe tomar la iniciativa para darles solución pues,
como es de conocimiento de todos los que estamos inmersos en el mundo
educativo conjuntamente con los otros directivos quienes ejercen
funciones de suma importancia en la vida de las instituciones.
Debido a ello se piensa que es necesario dar una visión panorámica acerca
del rol de cada uno dentro de una institución educativa, proceso complejo
que en muchas ocasiones generan problemas entre el desconocimiento o
incapacidad de liderazgo.
La faena emprendida también permitirá a las autoridades y docentes
conocer y tomar conciencia sobre la necesidad de saber liderar pues caso
contrario la institución fracasará.
Tiene factibilidad su aplicación, porque existe en cada uno de los
directivos involucrados el deseo de aplicar cambios por mejorar todo el
proceso educativo para bienestar de la institución y la comunidad que se
prepara en ella.
Es pertinente el tema porque trae consigo aparejado lo presente y lo
futuro en la esencia del real liderazgo, el mismo que tiene la
capacitación, con toda seguridad permitirá la recuperación de la
institución en estudio, dando así trascendentes resultados tanto por la
innovación que genera como por la novedad científica en el contexto,
aspectos claves que permitirán a todos los involucrados dirigirse de
manera acertada, aprender a liderar y lograr un bienestar común.
Hoy en día, se sabe que los distintos estilos para liderar, generan
efectos positivos y negativos en la cultura y en el clima de una
organización, por eso, es necesario efectuar una revisión del liderazgo,
4
con el fin de mejorar la calidad, la eficacia y la eficiencia
organizacionales. (FULLAN, M. 2004, 79)
El liderazgo se considera como una función más del equipo de trabajo, ya
no es un puesto único, por tal razón es necesario que los directivos
aprendan las técnicas necesarias para: La óptima resolución de los
conflictos, la negociación, la participación democrática en la toma de
las decisiones, la empatía, las habilidades comunicativas efectivas, la
delegación de las funciones, con el fin de ejercer un liderazgo
compartido. En definitiva, las herramientas orientadas a lograr la óptima
eficacia en la gestión y en la dinámica de los grupos. (Delgado M. 2007,
200)
Los cambios en las técnicas productivas y de servicios imponen
funcionamientos laborales cada vez más dinámicos y competentes, es de
vital importancia que los objetivos de la organización sean sumidos como
propios, que la visión, la misión y los valores sean aceptados y
compartidos por todos los miembros de la organización.
El líder de una organización debe ser capaz de que los miembros que la
integran, interioricen las metas como propias, para esto, resulta
imprescindible indagar en los principales motivadores del equipo de
trabajo, para poder incentivar al grupo y obtener además de un buen
desempeño, la satisfacción personal de sus integrantes. (Fullan M. 2003,
109)
En cuanto al liderazgo de las instituciones educativas es necesario
considerar un análisis serio de la gerencia y el liderazgo educativo que
debe poseer cada maestro/a dentro del proceso de formación, tomando en
cuenta que su trabajo lo realizan con un grupo de seres humanos, con
quienes deben fortalecerla modificación de actitudes y el fortalecimiento
de valores que permitan unir las voluntades en una causa común (DELGADO.
M. 2007, 201).
Su fin es formar, dirigir o desarrollar la vida de las instituciones
educativas para que estas lleguen a su plenitud. Esto nos permitirá
estudiar los tipos de liderazgo que gerencia una institución educativa
como la nuestra, cuya finalidad es la formación académica, técnica y
científica, mejorar la calidad de vida y el prestigio del establecimiento
escolar.
Al considerar al liderazgo educativo y a la gestión como elementos
altamente novedosos en el accionar de las organizaciones escolares; es
necesario que nuestra tarea se base en la búsqueda de teorías que
permitan formar líderes que determinen verdaderas políticas de cambio y
sean capaces de planificar, organizar, dirigir, controlar actividades y
coordinar el uso de recursos humanos, financieros y físicos para
alcanzar los fines perseguidos en una organización académica escolar
(QUADRACCI Larry, 2008, 143).
Actualmente es necesario determinar propuestas para potenciar la
capacidad del liderazgo de directivos para mejorar la gerencia y la
formación de los estudiantes.
5
Respecto al Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’, la autora de
esta investigación, quien se desempeña como docente, ha podido constatar
una serie de debilidades en el desarrollo de las funciones de los
directivos, en la actualidad la información y oportunidad es aún
insuficiente por la demanda de estudiantes.
Por lo que es necesario conocer ¿Cómo contribuir a elevar la calidad de
la gestión educativa en el Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’
a partir del fortalecimiento del liderazgo en la función directiva?
El Rector funciona con un comportamiento muy tolerante a los Docentes,
más notorio es en el Departamento de Talento Humano entre la dirección y
colaboración por parte de inspectores de cursos, duplicándose los
esfuerzos de quien dirige.
Tratando del Vicerrector, es una persona que funciona guiado y sugerido
por otras personas demostrando incapacidad de liderazgo e indecisión en
sus actos.
Dado el escaso compromiso de los docentes de acuerdo a las necesidades
de la Institución no existe suficiente comunicación entre sus miembros, y
hace falta la integración interna a partir del fortalecimiento de la
cohesión para contribuir con la participación en las diferentes
actividades que realiza la institución.
La presente investigación se desarrolla teniendo como guía los
siguientes: objeto de estudio y campo de acción:
Objeto de estudio: Gestión de procesos en instituciones educativas de
nivel de bachillerato.
Campo de acción: Gestión de la función directiva y liderazgo en
instituciones educativas de nivel de bachillerato.
Línea de investigación: Gestión Educativa y sus ámbitos de desarrollo.
Para poder cumplir con el propósito se plantea el siguiente objetivo
general: Validar una estrategia de capacitación para potenciar el valor
del liderazgo en los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’; y los siguientes objetivos específicos:
-Conocer el estado actual del liderazgo en los directivos del Colegio
Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’
- Identificar las causas de la falta de liderazgo en los directores del
Colegio Técnico Agro-industrial ‘‘Moraspungo’’.
-Conseguir que los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ se capaciten en liderazgo.
-Proponer alternativas para el mejoramiento del liderazgo educativo en la
gestión institucional.
-Diseñar y aplicar una propuesta alternativa de liderazgo para los
directores del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’.
Como guía del presente estudio se planteó la siguiente hipótesis:
La falta de liderazgo de los directores del Colegio Técnico Agro-
Industrial ’’Moraspungo’’ incide directamente en la toma de decisiones.
La idea a defender es que la estrategia diseñada para potenciar el valor
del liderazgo en los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
6
‘‘Moraspungo’’ ayudará preponderantemente para una mejor gestión
institucional.
Además se plantea las siguientes preguntas científicas:
- ¿Cuáles son los fundamentos teóricos metodológicos para orientar una
investigación sobre desarrollo de la capacidad del liderazgo en la
gestión educativa de instituciones educativas?
- ¿Cuál es el estado actual de la capacidad del liderazgo de directivos
del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’?
- ¿Cuáles son las dimensiones, componentes y etapas de una estrategia
de capacitación dirigida a potenciar la capacidad del liderazgo en
los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial Moraspungo’’?
Para cumplir con estas preguntas científicas me propongo varias
tareas de investigación como:
- Identificación de los fundamentos teóricos metodológicos para
orientar una investigación sobre desarrollo de la capacidad de
liderazgo en la gestión educativa de instituciones educativas.
- Caracterización del estado actual de la capacidad del liderazgo de
directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’
- Definición de las dimensiones, componentes y etapas de una estrategia
de capacitación dirigida a potenciar la capacidad del liderazgo en
los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial Moraspungo’’.
El propósito de este trabajo surge de la preocupación y la interrogante
si los directivos del Colegio ‘‘Moraspungo’’ se encuentran capacitados en
liderazgo para un buen desempeño en sus funciones; es necesario conocer
si éstos se desempeñan como tales, por lo que se conocerá en esta
investigación.
Por estas razones se considera que la comunidad educativa en general será
la mayor beneficiada con los resultados que se puedan encontrar en esta
exploración.
Metodología de la investigación.
La metodología aplicada orienta a generar condiciones reflexivas, del
análisis crítico y propósito; en esta tesis se aplicó la investigación
cuali-cuantitativa porque se recogió y analizó datos a través de
encuestas, entrevistas y guías de observaciones; la generalización y
objetivación de los resultados se realizó por medio de una muestra para
hacer inferencia a una población de la cual se obtiene la muestra. Por su
diseño de investigación es no experimental puesto que no se manipularon
las variables y se trabajó en el lugar de los hechos, en el contexto
institucional, acciones que se alcanzan con determinadas propuestas para
el cambio de actitud.
Esta investigación por su alcance es predominantemente exploratoria,
descriptiva y explicativa ya que esta investigación se basa en un tema no
estudiado en el contexto específico donde se desarrolla y los resultados
constituyen una visión aproximada de dicho objeto por lo que se ofrece
una propuesta de solución que deberá favorecer una vez aplicada a la
institución y a la comunidad moraspunguense.
7
Se trabaja con toda la población encontrada siendo dos especialistas,
directivos, docentes, administrativos y personal de servicio, en un total
de 39 de una muestra no probabilística. Los métodos empleados fueron el
de análisis y síntesis, inductivo-deductivo, histórico-lógico y el
enfoque en sistema.
Resumen de la estructura de la tesis.
La presente investigación está estructurada por la introducción, tres
capítulos y conclusiones: En el primer capítulo se describe la teoría
existente realizando un análisis de los conceptos principales del
liderazgo, tipos de liderazgo funciones del líder, la gestión educativa,
estrategia de capacitación y todo lo relacionado con la gestión
institucional.
El segundo capítulo se dedica al análisis de la metodología; se lo
destina a definir el camino a seguir dentro del proceso de la ciencia por
lo que se lo define el método, el tipo de estudio, el universo y
muestra, así como, las técnicas y herramientas, y el análisis e
interpretación de resultados que sirvieron para el desarrollo del
presente trabajo.
El tercer capítulo comprende el marco propositivo de investigación en
donde se plantea la solución al problema encontrado.
Como maestra y formadora; se concibe al liderazgo educacional, no como la
acción de un líder, sino como una acción colectiva, un equipo de líderes
que actúan en los diferentes niveles y áreas del plantel.
Este estudio es novedoso, pues, por primera vez en nuestra institución se
realiza la investigación a los docentes en lo que tiene que ver con los
conflictos de la convivencia; la acción directiva o recurso humano estará
en capacidad de conocer el valor científico de la gestión, organización e
investigación en su relación con el objetivo central. Para lo cual se
requiere una mayor participación donde el profesorado adquiera un
compromiso social y ético de colaboración con el plantel para facilitar
el desarrollo y formación de capacidades en los estudiantes para que
intervengan en el juicio y acción moral, facilitando la formación de
actitudes, integración, aplicación y valoración crítica de las normas que
rigen una sociedad. Un profesorado, que cambie su rol de docente
instructor y transmisor de conocimientos, por el fomento y la
construcción de valores en cada uno de ellos.
El liderazgo debe tratar todos los aspectos y dimensiones que conforman
al ser humano de manera integral. Además, es indispensable impulsar una
formación actualizada y contínua de los maestros, que asegure la
coherencia de los contenidos y de las prácticas educativas con el
propósito de mejorar la calidad educativa que se brinde a los
estudiantes.
Fomentar el desarrollo profesional de los maestros, reforzando una oferta
de formación perenne, variada, flexible y congruente con los propósitos
educativos, así como las condiciones institucionales para esa formación,
8
y un sistema de estímulos que aliente el ejercicio profesional y
retribuya el trabajo eficaz de los maestros.
Nuestra obligación como maestros y seres humanos va más allá de la
preocupación del rendimiento académico escolar de nuestros alumnos, se
trata ahora de responder por su comportamiento que afectan a la
comunidad educativa y sus procesos de dirección.
En la actualidad, los maestros estamos obligados a introducir los valores
que cambie su rol de docente instructor y transmisor de conocimientos,
por el fomento y la construcción de valores en cada uno de sus
estudiantes.
Por todo lo expuesto anteriormente, y tomando los correctivos necesarios
obtenidos en esta investigación, se puede concluir que la gestión
educativa que se realiza dentro de la institución, pretende abarcar la
comunicación o con principios y valores que lo guíen a lo largo de toda
la vida.
La tesis propuesta permitirá apoyar al personal en el ámbito curricular,
creando un clima que facilite el proceso pedagógico profesional, que
conozca la enseñanza de calidad y se logre desarrollar la capacidad
profesional de los docentes.
Con este trabajo los directivos del plantel podrán tener ideas más
claras de todo lo que encierra el liderazgo y llegar a ser líderes más
eficientes y oportunos en la toma de decisiones para resolver problemas.
Generará políticas que supervisen y evalúen el rendimiento del plantel.
Esta investigación se ha preparado con el propósito de poner a
disposición de los directivos educativos, el material básico de las
principales temáticas que trata ‘‘La estrategia de capacitación para
potenciar el valor de liderazgo en directivos del colegio Técnico Agro-
Industrial ‘‘Moraspungo’’.
La amplia variedad de las actividades grupales y los ejercicios
individuales ayudan a comprender mejor la teoría y a implementar la
estrategia por aprender, tendiente a mejorar el clima organizacional,
desde el desarrollo y el crecimiento personal.Ayudará a conducir con más
visión las tareas educativas y hará de este colegio un semillero de
nuevos líderes de la sociedad moraspunguense y ecuatoriana en general.
Esta estrategia pretende ser una guía para los directivos, una
herramienta para mejorar al máximo su trabajo, se espera que sea de gran
ayuda en el ejercicio profesional y en su desarrollo personal.
Por estas razones es imprescindible el interés y participación activa del
sector interno: autoridades, maestros y estudiantes del Colegio Técnico
‘‘Moraspungo" en el logro de un liderazgo educativo, potenciado a corto
plazo que garantice una mejor participación por parte del medio externo
con la comunidad educativa.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
9
1.1 ANTECEDENTES
El liderazgo educativo ha variado notablemente, hoy se evidencia la
necesidad de la presencia de verdaderos líderes, haciéndose
imprescindible preguntarnos entonces hacia dónde va la institución
educativa y quiénes lideran el proceso de formación educativa.
Al estudiar el tema del liderazgo educativo, esperamos que quienes están
vinculados a funciones: administrativas (Rector, Consejo Ejecutivo),
docentes y los recién instaurados gobiernos estudiantiles en el Colegio
‘‘Moraspungo’’, asuman verdaderas actitudes formadoras de líderes
demostrada en su actividad diaria en sus actitudes, sus mensajes y su
trato con nuevos enfoques, mayores destrezas y renovado entusiasmo.
Como antecedentes de esta investigación, se puede citar a un conjunto de
autores que desarrollan el tema de liderazgo en la Institución Educativa.
Quizá el primer investigador que reconoció formalmente la importancia del
líder, el seguidor y la situación en el proceso de liderazgo fue: (Fred
Fiedler, 2002). Fiedler usó estos tres componentes para desarrollar su
modelo de contingencia del liderazgo. (Hollander. 2001) En todo grupo
encontramos un espacio para ejercer el liderazgo.
Por otra parte con respecto al origen del liderazgo (Hollander. 2001)
declara: ‘‘Un grupo posee ciertas características que lo distinguen de
una horda, de una multitud o de un auditorio. Debe ser bastante reducido
de modo que los miembros se conozcan mutuamente, exista una interacción
directa y repetida, como también una técnica para la toma de decisiones;
hay un sentido de comunidad o pertenencia; controla a sus miembros y
posee alguna forma de liderazgo’’. Hollander. (2001,245)
Todo grupo existe por alguna razón. Podría decirse que hay dos principios
fundamentales que unen a las personas. El primero, es el deseo de
compañerismo y de asociarse con los demás, sin los cuales el individuo no
podría desarrollar adecuadamente su personalidad.
Rallp M. Stogdill.(2002, 312) expresa en relación al líder, que es
probable que un grupo elija como líder a aquel que representa mejor su
propio tono emocional. Si el grupo desea emprender una cruzada, el líder
tendrá las cualidades correspondientes a ese cometido. Si el grupo
muestra tendencias conservadoras, el líder representará ese concepto. Por
lo que es posible evaluar el temple de un grupo por medio de su
liderazgo, ya que en éste se refleja las necesidades y los objetivos
colectivos.
‘‘Los estilos de liderazgo no carecen de problemas, ni se ejercen sin
oposición’’, manifestó Ball, (2001, pág.18) Precisamente el problema de
la gestión educativa y de la administración general en el Colegio
‘‘Moraspungo’’ es la falta de confianza entre cada uno de los
participantes. Se puede manifestar que el rol de los directivos en una
institución educativa es fundamental en el desarrollo del plantel, pero
éste debe saberse empoderar de él a través de un buen liderazgo.
Según COVEY, Stephen, (2001, pág.12) ‘‘Los líderes son raros en la
naturaleza humana; nacen pero también se hacen. Los líderes son
10
carismáticos, dinámicos, magnetizan, son joviales, optimistas y poseen
fortaleza’’ Son los mitos que sostienen en relación a los líderes.
En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección (gestión
directiva) porque garantiza que las propuestas se lleven a cabo; por lo
tanto, a la cabeza del centro debe existir una persona o un grupo de
personas que sean capaces no sólo de coordinar el trabajo de todos sino
que puedan mejorar su rendimiento. De esta manera se expresa en cuanto a
la gestión educativa; ya que la dirección de una organización supone una
serie de funciones que es imposible que una sola persona pueda ser
responsable de todas ellas. (Avanzini, 2005, 243)
Los líderes educativos suelen conocer y ser sensibles a los problemas que
genera el proceso de enseñanza-aprendizaje y, sobre todo, han
desarrollado capacidades específicas de liderazgo y dirección
institucional, tales como capacidad de organización, de toma de
decisiones, de relación e interacción, de control, de motivación, entre
otros.
Según ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, (2002,95), quien ha investigado acerca la
gestión educativa; todas estas características definen en cierto sentido
una buena dirección por excepción; pero este estilo que tanto se acerca a
una dirección profesional no puede generalizarse a todo un sistema si no
se plantea de forma rigurosa y seria, de una vez, el modelo de acceso a
la función directiva.
En lo que se refiere a las características de un director profesional con
un enfoque hacia la gestión educativa, ÁLVAREZ FERNÁNDEZ,( 2002,243),
declara que la primera característica de un modelo profesional de
dirección educativa es una cierta independencia de los colectivos
concretos que debe liderar; un buen director es aquel líder educativo
capaz de identificar sus intereses profesionales con los intereses de la
educación de los estudiantes, que son, en definitiva, el fin que da
sentido al centro escolar. A la hora de fijar el modo de selección, el
legislador se juega el perfil del director y el modelo de organización
escolar que se desea para el sistema educativo, porque ambos aspectos
están sutilmente relacionados.
Un director, pongamos por ejemplo, elegido con la intervención
significativa de sus compañeros no va a dirigir el centro de la misma
manera que el director elegido y nombrado directamente por la Dirección o
Ministerio de Educación. El nombramiento de un director profesional
tiene, sin embargo, sus reglas de juego, que a modo de principios definen
claramente un modelo de dirección.
‘‘La gestión institucional involucra las acciones y decisiones
provenientes de las autoridades políticas y administrativas que influyen
en el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en
particular’’; señaló Avanzini, (2005, 231) Por este motivo todos los
miembros de la institución escolar implementan diariamente decisiones de
política educativa cuando organizan equipos de trabajo en el aula y en la
institución, cuando toman medidas administrativas y de gestión del
11
establecimiento educativo. Esto resalta la importancia del liderazgo como
actividad que permita toda la actividad institucional.
En lo que se refiere a la formulación estratégica, Serna Gómez,(2003,
p27), investigó que ‘‘son los planes de acción concretos, con definición
de responsables, proyección de tiempo, definición de objetivos y las
estrategias de cada área funcional y el diseño de planes de acción
concretos’’.
Por otra parte (Hollander. 2001, 310), expresa que la auditoría
estratégica: ‘‘Se definirán unos índices que permitirán medir el
desempeño de la organización’’.
Con relación a los conceptos dados por los diferentes autores resaltando
lo que es plantear o diseñar unas estrategias que les permitan a nuestros
directivos, administrativos y docentes en general, replantear su forma o
estilo de gestión educativa; o apoyarse en esas nuevas acciones para ir
fortaleciendo la manera de realizar su labor como docentes y dirigir la
institución a cabalidad.
1.2 FUNDAMENTACION CIENTÍFICA.
1.2.1 Gestión
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a
la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que
decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la
realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera.
Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un
proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una
compañía o de un negocio. Son guías para orientar la acción, previsión,
visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se
desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse
para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Mediante la gestión se planea, dirige y controla las organizaciones que
dieron lugar a la economía industrial urbana, donde la educación asume un
papel trascendental, y ella, es la formadora de los gestores. Si
apartarnos del contexto que nos ocupa, las organizaciones manejadas por
gestores son los motores que propulsan a las tres economías mundiales
dominantes: Estados Unidos, Japón y Alemania. Es necesario aclarar, que
en el ámbito educativo debemos considerar el talento humano y cuidar su
formación integral.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las
posibilidades reales de una organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la
disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
12
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos
que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento
del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "control de
gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un
grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. En
todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas
que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben
definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus
necesidades para tomar decisiones.
1.2.2 Gestión institucional
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del
mundo de la empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la
ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas
necesarios para la consecución de los objetivos del plantel educativo. La
gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores
con la institución y también con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se
entiende que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de
gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos.
Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación,
resulta necesario resaltar la gestión escolar se vincula con las acciones
que emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en
particular. Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión
escolar son secuencias de acciones deliberadamente elegidas y
planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la
tarea de conducción.
La gestión institucional involucra las acciones y decisiones provenientes
de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el
desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular.
(Avanzini, 2005,207)
Las medidas relativas a la gestión institucional corresponden al ámbito
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes
con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre
una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un
nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su
comunidad educativa de referencia.
Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que
tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de
aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener
determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele entenderse
por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad
educativa particular. Por este motivo -tal como señala Inés Aguerrondo -
todos los miembros de la institución escolar implementan diariamente
13
decisiones de política educativa cuando organizan equipos de trabajo en
el aula y en la institución, cuando toman medidas administrativas y de
gestión del establecimiento, cuando definen los mecanismos de inscripción
de los estudiantes, las modalidades de evaluación de sus aprendizajes.
(Serna Gómez, 2003, 23).
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción
de la institución escolar hacia determinadas saberes, habilidades y
experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como
metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan
necesarios sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas
implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación
con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra
importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de
conducción, administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
El cambio en las instituciones educativas, principalmente en los procesos
formativos que en ellas tienen lugar, no se logra de manera espontánea,
tiene que ser dirigido y gestionado conscientemente y para ello lo
principal que se debe lograr en la educación no es solo modernizar sus
equipamientos y tecnologías, es también y principalmente, cambiar las
tradicionales y obsoletas concepciones y aplicar nuevos estilos de
gestión y dirección con una concepción científica y sistémica, a la luz
de las tendencias contemporáneas de las Ciencias de la Educación y la
Gestión o Dirección Científica.
Asumimos que la formación del hombre, tanto de su pensamiento como de sus
sentimientos, para que sea eficiente no puede tener un carácter
espontáneo, se hace necesario que se desarrolle sobre bases científicas y
con un carácter sistémico. En las instituciones educativas la necesidad
de potenciar el papel de la dirección y la gestión se revela cada día más
como una condición imprescindible para enfrentar los problemas de nuestra
época y alcanzar los objetivos de la educación, propiciando altos niveles
de eficiencia y eficacia mediante la excelencia académica, todo lo cual
condiciona su importancia en la realidad actual.
1.2.3 Gestión educativa
Una gestión educativa que promueva el cambio debe promover la autonomía
en las tomas de decisiones de los educadores en un ambiente que favorezca
la participación, el diálogo y el consenso; y, sobre todo, debe
reflexionar continuamente sobre la misma práctica como método de
aprendizaje permanente en aras de mejorar su desempeño profesional.
En ese itinerario propio de toda gestión, la planificación se convierte
en la etapa de la construcción colectiva del proyecto educativo del
centro; momento importante porque es cuando educadores, educandos y los
mismos padres y representantes tienen la oportunidad de soñar y decidir
en consenso las finalidades de las acciones educativas que se
desarrollarán en la institución educativa. Es esa visión de conjunto la
que permitirá que todo lo que suceda en el centro adquiera sentido en ese
gran rompecabezas que entre todos están armando para que se gesten los
14
verdaderos procesos de transformación social hacia los cuales apunta la
educación. (Serna Gómez, 2003, 248)
Por lo que se entiende por gestión educativa un conjunto de acciones que
se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Este sentido amplio
de gestión abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer,
la ejecución de lo planificado, y el proceso de control y evaluación. En
un centro educativo, sus actores (directivos, docentes, administrativos,
obreros, padres y representantes, vecinos) actúan con intenciones
diversas, a veces no explícitas, pero siempre enmarcadas en un propósito
educativo: el que los educandos adquieran los conocimientos y habilidades
necesarias.
Para que puedan desenvolverse en la vida; por consiguiente, de alguna
manera, todos estos actores son responsables de la gestión de esos
espacios de aprendizaje y convivencia.
Cuando echamos una mirada a la gestión diaria de un centro educativo,
podemos observar que estos actores deben desenvolverse en espacios
diferenciados, inclusive físicamente: existe el aula, el lugar donde
fundamentalmente un grupo limitado de educandos y sus educadores
establecen relaciones de enseñanza y aprendizaje; pero existe el centro
como tal, que comprende tanto las aulas como los espacios comunes, es el
lugar de encuentro, de coordinación entre todos los actores; y, en tercer
lugar, existe el entorno que rodea el centro, de donde provienen los
educandos y sus familias. Estas tres dimensiones (aula, centro y
comunidad) deben también ser tomadas en cuenta cuando intentemos
comprender cómo se desarrollan los procesos educativos en espacios
concretos. (Serna Gómez, 2003, 198)
Habitualmente se piensa que la gestión de una institución es un asunto
que sólo incumbe a sus directivos y que solamente se lleva a cabo en la
dimensión amplia del centro, pero no es así; también forma parte de la
gestión lo que sucede en el aula, ya que los educadores, al enseñar,
planifican un conjunto de actividades que, luego de llevarlas a cabo, son
evaluadas.
Por otra parte, las relaciones que los actores establecen entre ellos y
con el entorno dan lugar a una comunidad donde la convivencia de personas
con distintos intereses y orientaciones exige también que se establezcan
criterios de acción que favorezcan el propósito educativo del centro. Es
posible que las acciones que llevan a cabo los miembros de una comunidad
educativa estén ya determinadas en una normativa establecida por entes
externos o por personas que los antecedieron, o, simplemente, por la
costumbre. En ese caso, una gestión es satisfactoria mientras más próxima
esté de estas normas; por consiguiente, los educadores deben ajustarse a
los programas de estudio y los educandos al reglamento de la institución.
En este tipo de gestión, se dedica muy poco tiempo a la planificación, se
tiende a un gran activismo y a veces se genera una gran dispersión porque
los objetivos se perciben muy ajenos a la realidad circundante.
15
Sin embargo, podemos imaginar otra forma de gestión: los actores
educativos podrían revisar permanentemente lo que ellos desearían hacer,
intentarían responder de manera eficiente a necesidades concretas que
plantean los educandos, sus padres y representantes, y hasta la misma
comunidad. Esto supone que las acciones no pueden ejecutarse de forma
espontánea, según lo que indique la costumbre («eso lo hacemos todos los
años») o algunos intereses particulares («a la directora le gusta así»).
Esta forma de gestión exige que los actores educativos se planteen, de
manera precisa, lo que ellos quieren alcanzar a corto, mediano y largo
plazo; en otros términos, se trata de implementar una gestión por
proyectos con una dinámica muy distinta a lo que podríamos llamar una
gestión normativa. En este caso, el proyecto nunca está acabado, cada
evaluación de las acciones ejecutadas da lugar a un nuevo proyecto que
intenta mejorar lo que se ha hecho hasta ahora e intenta también
adecuarse a las demandas siempre cambiantes del entorno educativo. Como
es de suponer, en este tipo de gestión, la fase de planificación adquiere
mucha importancia, así mismo, la fase de evaluación no intenta tanto
controlar si el objetivo se alcanzó o no, sino recoger información que
pueda mejorar la acción en el futuro.
En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección (gestión
directiva) porque garantiza que las propuestas se lleven a cabo; por lo
tanto, a la cabeza del centro debe existir una persona o un grupo de
personas que sean capaces no sólo de coordinar el trabajo de todos sino
que puedan mejorar su rendimiento. (Avanzini, 2005, 254)
La dirección de una organización supone una serie de funciones que es
imposible que una sola persona pueda ser responsable de todas ellas.
-Una primera función es la de productor (P): a la dirección le compete
que se produzcan resultados finales, por lo tanto, las personas que
dirigen deben saber lo que se tiene que hacer, cómo se hace y lograr que
se haga; generalmente son los que están pendientes de que se hagan las
cosas, sin embargo, a veces tienden a querer hacerlas todas.
-Una segunda función es la de administrador (A): a la dirección le
preocupa la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen y se
implementen; a las personas que dirigen les debe interesar cómo se está
haciendo el trabajo, no solamente el qué y el para qué; deben ser buenas
administradoras, atentas al orden, a la rutina; en algunos casos pueden
resistirse al cambio porque temen que éste pueda generar desorden.
-Una tercera función es la de emprendedor (E): en un ambiente cambiante,
la organización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones
capaces de hacer frente a los nuevos retos; se trata de personas
entusiastas que aprovechan el conflicto para introducir ideas novedosas;
ciertamente en algunas ocasiones tantas ideas nuevas hacen correr el
riesgo de agotar a sus compañeros.
-Una cuarta función es de integrador (I): ‘‘Una buena dirección debe
tender a formar equipos que aseguren la continuidad de la organización;
las personas que dirigen deben integrar las ideas de todos, facilitar los
16
consensos, por lo tanto interesarse en las relaciones humanas; aunque a
veces los procesos de integración tienden a retrasar las tomas de
decisiones’’ Serna Gómez, (2003, p 26) Como puede observarse, todas las
funciones son indispensables en una buena gerencia, pero debe lograrse el
equilibrio entre ellas.
Es muy difícil lograr que una sola persona cumpla estas cuatro funciones
gerenciales, lo que supone que el trabajo directivo se haga en equipo,
con personas en las cuales predomine uno y otro estilo de dirigir a fin
de que puedan complementarse, reconociendo las diferencias de estilo y
opinión, aceptando el conflicto como una oportunidad para mejorar la
gerencia a fin de que puedan aprender a actuar en consenso, tal como
desearía que lo hiciera el colectivo de la organización.
1.3 LIDERAZGO
1.3.1 Origen del liderazgo
Quizá el primer investigador que reconoció formalmente la importancia del
líder, el seguidor y la situación en el proceso de liderazgo fue: (Fred
Fiedler, 2002,301). Fiedler usó estos tres componentes para desarrollar
su modelo de contingencia del liderazgo. (Hollander. 2001,198)
En todo grupo encontramos un espacio para ejercer el liderazgo. Un grupo
es cualquier reunión de personas que se congregan con frecuencia, porque
tienen intereses y fines comunes, o actitudes, valores, sentimientos,
creencias y tradiciones relativamente similares. Consiste en un cierto
número de individuos a lo que se puede considerar como una unidad
colectiva.
Un grupo posee ciertas características que lo distinguen de una horda, de
una multitud o de un auditorio. Debe ser bastante reducido de modo que
los miembros se conozcan mutuamente, exista una interacción directa y
repetida, como también una técnica para la toma de decisiones; hay un
sentido de comunidad o pertenencia; controla a sus miembros y posee
alguna forma de liderazgo. (Hollander. 2001,201)
Todo grupo existe por alguna razón. Podría decirse que hay dos principios
fundamentales que unen a las personas. El primero, es el deseo de
compañerismo y de asociarse con los demás, sin los cuales el individuo no
podría desarrollar adecuadamente su personalidad. En la mayoría de los
casos, el solitario no es una persona sana. Uno de los mayores objetivos
del hombre es estimular a sus semejantes a reunirse, para poder así
enfrentar el medio ambiente y lograr su plena realización.
El segundo objetivo es la necesidad de adquirir una posición social,
lucha que fortalece a las personas y brinda satisfacciones. Cada grupo
proporciona posibilidades de cambio y variación. Esta fluctuación otorga
al individuo la oportunidad de lograr una posición superior.
Hay en cada grupo dos importantes factores que sirven para "condicionar"
a los miembros. Primero, la necesidad de lograr el fin o el objetivo
elegido; segundo, la necesidad de establecer el entendimiento entre los
miembros. En caso de existir rivalidades interpersonales, o cierta
tensión de naturaleza destructiva, la efectividad del grupo se ve
17
proporcionalmente anulada. El grupo es la unidad básica que proporciona
la oportunidad de ejercer el liderazgo.
Esto se evidencia únicamente cuando dos o más personas establecen cierto
tipo de relación interpersonal. La capacidad del líder se refleja siempre
en el modo en que el grupo responde con la acción.
La influencia del líder se pondrá en evidencia en las "utilidades" que
obtendrá el grupo y cada individuo. Esas utilidades estarán determinadas
por los objetivos perseguidos y serán distintas según se trate de una
asociación de padres y profesores, de una agrupación religiosa o de una
empresa o de una agrupación militar. (Rallp M. Stogdill. 2002, 285)
Es probable que un grupo elija como líder a aquel que representa mejor su
propio tono emocional. Si el grupo desea emprender una cruzada, el líder
tendrá las cualidades correspondientes a ese cometido. Si el grupo
muestra tendencias conservadoras, el líder representará ese concepto.
Es posible evaluar el temple de un grupo por medio de su liderazgo, ya
que en éste se refleja las necesidades y los objetivos colectivos. Cuando
las necesidades y los objetivos son tan variados que un solo individuo
no puede satisfacer los requisitos en todas las esferas, entonces
surgirán otras personas para compartir las responsabilidades del
liderazgo, porque los líderes surgen cuando realmente se los necesita.
(Hollander 2000, 176)
Se ha afirmado que, debido a la selección que efectúa el grupo, el
liderazgo lo hará siempre la persona que más coincida con el término
medio de las normas de aquel. De todos modos, el líder debe alcanzar el
nivel que el grupo requiere, para evitar así las frustraciones dentro de
la unidad con los consiguientes resultados: depresión moral, críticas
destructivas, disensión interna y deterioro general.
1.3.2 Cualidades del liderazgo
Las últimas investigaciones resaltan que en el ejercicio del liderazgo es
necesario tener una alta habilidad, tendiente a facilitar la dinámica de
los grupos.
El liderazgo representa el factor central para el funcionamiento y el
logro de los objetivos de una organización, por esa razón, la
coordinación y la motivación constituyen las bases del ejercicio para
liderar. En general, se entiende por liderazgo, a todo proceso de
influencia en la conducta de un individuo sobre otro o sobre un grupo de
personas. (Rogers, C. 2001, 198)
También se puede decir que es el matrimonio perfecto entre lo que debe
hacer el líder, generar, inspirar y guiar hacia una visión del futuro y
lo que debe hacer el directivo construir los planes, cronogramas y buscar
presupuestos y mecanismos de seguimiento para alcanzar esos sueños.
La cualidad más importante del líder es: inspirar y visionar. No solo de
elogios vive el hombre, también nos encanta luchar por resultados
ambiciosos, de corto, mediano y de largo plazo. A los líderes que más se
les recuerda son a los que exigen resultados, los objetivos y metas para
el tercer milenio deben estar en un 80% enfocado y centrado en el cliente
18
(el padre de familia-estudiante) y en el negocio (formación educativa).
El que lo haga será considerado un gran líder.
Ralph M. Stogdill, (2005, 178) en su resumen de teorías de investigación
del liderazgo, señala que ‘‘existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo directivo como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas’’.
Esta definición tiene tres implicaciones importantes: En primer término,
el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra
el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades
del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras.
1.3.3 Estilos de liderazgo.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero
tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.
a) Liderazgo autocrático.
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de
ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.
b) Liderazgo burocrático.
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
están en juego.
C) Liderazgo carismático.
19
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en
sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas
formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en
sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización
entera podrían colapsar el día que el líder abandone la institución
educativa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la
presencia del líder carismático. (Hollander. 2001, 265)
d) Liderazgo participativo o democrático.
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos
invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten un
control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más
que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede
durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo
de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
e) Liderazgo laissez-faire.
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para
describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo
laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia
e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede
darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
f) Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
g) Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como
tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como
líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es
una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
20
líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.
h) Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el
trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar
mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
i) Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La
transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las
tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien
considere que su trabajo no está como él desea. (Torricelli Morales,
2007,35)
j) Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes
por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida
y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de
que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
k) Liderazgo democrático
En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un miembro más del grupo o
equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo
la supervisión, guía y consentimiento del líder. El líder democrático se
caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser
accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideración e interés por los demás, promover la participación de todos
y ser permisivo.
l) Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder,
éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o,
en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por
ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que
suministrará más información sólo si la solicitan.
En conclusión se puede manifestar que el rol de los directivos en una
institución educativa es fundamental en el desarrollo del plantel, pero
éste debe saberse empoderar de él a través de un buen liderazgo.
1.3.4 Análisis tradicional de liderazgo
Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismático.
21
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir
de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes
perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más
conocidas es la ofrecida por Lappi y White, continuadores después de los
años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia
obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se
dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (‘‘dejar hacer’’).
- Democráticos.
- Participativos.
Esta división se hace atendiendo a la manera de:
- Determinar los objetivos del grupo;
- Tomar las decisiones en el grupo;
- Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
- Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
- Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
- Origen y dirección de los flujos de información;
- Forma cómo se realiza el control;
- Promociones en el interior del grupo;
- Quién reparte sanciones y gratificaciones.
Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios,
pero no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes
democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma
clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o
democráticos. En el primer caso los miembros abren relación hacia los
líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la
interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en
los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en
los participativos. (Ralph M. Stogdill, (2005, 47)
El control se consigue mediante normas fija dadas por el empresario o
por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y
autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos
existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su
influencia en la eficacia del grupo.
1.3.5 Enfoques modernos del liderazgo:
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no
hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que
llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo). Sobre este tema
según la bibliografía de mayor impacto, es necesario destacar ocho
aspectos:
22
1. La dimensión de ‘‘consideración’’ o grado en que el líder tiene en
cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer
(2000,243) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder
se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los
subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.
2. La dimensión de ‘‘iniciativa para la estructura’’. En este caso el
líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la
obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta
conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la
consecución de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son
muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que
los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas,
pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la
Universidad de Michigan, han distinguido líderes ‘‘centrados en los
empleados’’ y líderes ‘‘centrados en la producción’’, con resultados en
cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la
Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la
conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la ‘‘consideración’’ y
la ‘‘iniciativa para la estructura’’. Estos creen que la falta de
consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del
empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo. (DELGADO, M. Lorenzo, 2003)
4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,
siguiendo la teoría de McGregor que se basa en modelos coercitivos,
mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no
quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo, fue
desarrollada por (Fiedler. 2000). Fiedler elaboró la llamada escala del
compañero menos preciado para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un
estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias
divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de
la siguiente manera:
Se cree que las personas con un nivel bajo describen al compañero de
trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente
del éxito en su tarea, es decir, están ‘‘centrados en la tarea’’. Por
otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos
apreciado en términos relativamente positivos se las considera como
centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en
conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
23
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-
análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los
investigadores: la teoría de contingencia se induce correctamente de los
estudios en los que estuvo basada; en los estudios de laboratorio para
prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la
teoría.
6. La teoría de los ‘‘caminos de meta’’ ha sido propuesta en la década de
los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir
más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que
cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de
liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
- Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería
hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo
los estándares de rendimiento.
- Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de
los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a
los empleados como iguales.
- Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
- Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el
máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la
excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus
empleados.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton
(2001). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la
participación de los miembros de la organización en la toma de
decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su
falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza
por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos
parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.
1.3.6 Sobre el liderazgo carismático de House
Varios autores han tratado de identificar las características del líder
carismático.
Robert House (conocido por su trayectoria-meta) identificó tres
características: una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y
fuertes convicciones en sus creencias. Warren Bennis, después de estudiar
a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró
que tenían cuatro rasgos comunes: tenían una visión compulsiva o sentido
de propósito; podían comunicar esa visión en términos claros, de manera
que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma;
24
demostraron consistencia y enfoque en la persecución de su visión; y
conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban. Winer (2002,133)
Entre las conclusiones de estos autores, señalan que los líderes
carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte
compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales;
son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como
agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo. La
tabla adjunta resume las características claves que parecen distinguir a
los líderes carismáticos de los no carismáticos.
Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar
cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso
comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión
proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el
presente con un mejor futuro para la organización.
Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su
confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la
autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder
transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores
y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden
imitar. Por último, el líder carismático se auto sacrifica y tiene un
comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca
de la visión.
¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta
sobre sus seguidores? Un cúmulo de investigaciones muestra una
impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto
desempeño y satisfacción entre sus seguidores. Las personas que trabajan
para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo
adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una mayor
satisfacción. (DELGADO, M. 2003, 301) Si el carisma es algo deseable,
¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos?
¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una minoría
piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoría de los expertos
cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un
comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que
se derivan de ser considerado como "líder carismático".
1.3.7 ¿Qué estilo de liderazgo adoptar?
Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario es posible lograr una mayor
cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensión, y falta de
espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; además del hecho de
que el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente.
Bajo un liderazgo netamente liberal suelen obtenerse pobres resultados en
cuanto a calidad y cantidad, además de que las tareas suelen
desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en
discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí.
En un liderazgo solamente democrático el nivel de producción no suele ser
igual al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario,
25
pero la calidad del trabajo suele ser superior; además, bajo este
liderazgo los trabajadores suelen mostrar mayor eficiencia, mayor
creatividad, comunicación, responsabilidad y compromiso.
Adoptar un liderazgo democrático pareciera ser la mejor opción de las
tres, sin embargo, en la práctica esto no es correcto, y se hace
necesario aplicar los tres tipos de liderazgo de acuerdo a la situación
que se esté dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que
se tenga que ejecutar.
1. El tipo de liderazgo más adecuado para una institución educativa debe
estar a tono con las características de ese plantel, con las funciones
básicas que realiza la misma con su misión.
2. Para el caso de una institución educativa se requiere un liderazgo
representativo de la misma, es correcto reconocer que se requieren
elementos de un liderazgo que combine el carisma, la autoridad, la
flexibilidad y la participación.
1.4 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER INSTITUCIONAL
En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada
por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites
compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados).
Aunque no todas las elites poseen técnicos. Conocemos al líder
institucional, por las actitudes en su desempeño, porque debe tener el
carácter de miembro, es decir debe formar parte del grupo que encabeza
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen. La primera significación del líder no
resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o
baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera líder al que
sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador,
el que posee más tacto, el que sea más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones según sea
la necesidad que se tenga.
Estas cualidades del líder Institucional, son llamadas también carisma,
otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca
podrá demostrar su capacidad de líder.
La propia definición de un líder enumera ya varias características:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo
que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (2004,47) definieron inicialmente
la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre
26
ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.-
Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se
puede ser líder.
2. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
3. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las
personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto
también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas. Un líder
crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
4. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las persons. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés
en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder
pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder. (Serna
Gómez, 2003, 105)
5. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
6. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
7. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. Un líder debe saber cómo se procesa la información,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.
1.4.1 El líder nace, pero también se hace.
El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con
capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo
profesional, pues hay quienes, sin dar espacio a la duda afirman que el
líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia
personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al
respecto.
Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al
líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum, (2006,80) quien
plantea que ‘‘Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las
anteriores propuestas; Más que hacerse, al líder -en buena medida- lo
hacen, lo educación es el auténtico baluarte del liderazgo’’.
27
Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican
a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos
factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales,
formación personal, entre otros.
Pueden encontrarse personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto
de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en
generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su
desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos
elementos.
Como nos cuenta la historia, desde el principio de la humanidad, hombres
y mujeres se han destacado por sus grandes cualidades inspiradoras frente
a los seres que les rodean. También se han caracterizado por tomar
decisiones correctas frente a los obstáculos que se les presentan, así
logrando un desempeño personal y global.
Muchos han estudiado la sicología de un líder, entre ellos Peter Drucker,
quien se dedicó a analizar su papel en la sociedad, su comportamiento y
sus metas. Entre las primeras conclusiones que extrajo de ese prolongado
estudio dedujo que: "Aunque los líderes natos existen, son demasiado
escasos para las necesidades urgentes actuales". Por tanto, desde cierto
punto de vista, el ser humano tiene cualidades innatas, las cuales
adquieren desde su nacimiento, porque esa es su naturaleza. Esto no
significa que todas las personas pueden nacer siendo líderes.
La mayoría de las personas tienden a pasar por un proceso personal, de
capacitación y superación, para lograr desarrollar de manera más
eficiente sus habilidades, talentos y cualidades, así más tarde poder
entrar al mundo del liderazgo. (VÁZQUEZ, José Luis. 2005, 18)
En general, un líder es una persona con capacidad de dirigir, guiar y
transmitir confianza, es alguien que no simplemente sabe cómo hacer las
cosas, sino que las enseña. Un líder es un ejemplo a seguir. Es un ser
integrado, no existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su
personalidad es una unidad, que se determina por la complicada mezcla de
sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y se fusionan con
influencias externas.
Por este motivo, cuenta con los siguientes rasgos característicos:
capacidad de comunicarse, inteligencia emocional, establecer metas y
objetivos, capacidad de planeación, conocer sus fortalezas, crecer y
hacer crecer a su gente, tener carisma, ser innovador y ser responsable;
es un luchador nato.
Por otro lado, los líderes innatos, son personas que a lo largo de su
vida, se ven condicionadas por la presión o la influencia de la familia,
de los amigos, de la sociedad, que los lleva a desarrollar aspectos de su
personalidad que normalmente no adquirirían. (Avanzini, 2005, 206)
Muchos de estos condicionamientos, pueden ser y son buenos: se aprende de
los demás y también, incita a crear un camino como ser individual. Esto
no es tarea fácil ni sencilla, puesto que, se requiere de mucha
responsabilidad, de sacrificios, de tiempo personal, mantener un
28
aprendizaje continuo y la peor desventaja, por así decir, es que se
tiene la responsabilidad de los errores del grupo.
1.4.2 Formación de líderes
Como seres humanos somos el resultado de lo que comemos todos los días,
de lo que vemos, escuchamos o leemos. Se va moldeando nuestro ser de
acuerdo con lo que día a día suministramos a nuestro cuerpo y a nuestra
mente. Por ejemplo, si ingerimos- alimentos chatarra o de bajo contenido
nutritivo, un día enfermaremos inevitablemente o quedaremos anémicos en
nuestro desarrollo corporal.
Lo mismo ocurre con nuestras mentes; somos el resultado inevitable de
nuestros pensamientos; si éstos son negativos y agoreros, la tragedia nos
alcanzará irremediablemente. Por tanto, se hace necesario hoy más que
nunca vigilar estrictamente los nutrientes de nuestra mente.
Los líderes tienen la responsabilidad de conducir a su comunidad a
estadios superiores de alta competitividad y de Excelencia; así lo
demanda la nueva competencia y. a los líderes corresponde proporcionar
los nutrientes necesarios para lograr integrar un equipo de triunfadores.
Los seres humanos actuamos conforme a la educación que recibimos, y los
líderes que ha tenido nuestra nación no son la excepción. Algunos nos han
sumergido en las más crueles crisis, pero en contraparte seguimos
trabajando por lograr los ideales que forjaron en su mente aquellos
líderes que nos dieron independencia y el sueño de la democracia.
Invertir en los líderes de una organización es invertir en toda la
institución educativa; recrdando que el seguidor adopta las conductas y
patrones de su líder en forma inconsciente. En la formación de líderes
debemos centrar toda nuestra atención, pues es la única forma de
garantizar el futuro que deseamos.
1.5 EL LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA ESCOLAR
Hablar de liderazgo educativo, de manera lógica, nos sitúa en la figura
de los directivos escolares; sin embargo, en la realidad es algo que no
siempre concuerda.
De hecho, existe bastante confusión entre el término directivo y el de
líder, principalmente porque no cualquier directivo es capaz de liderar
un equipo, y porque no todo líder de equipo ocupa un cargo de
responsabilidad directiva. (Lynch. 2001, 280)
Resulta preocupante la gran cantidad de casos en que el director escolar
no constituye ese elemento esencial en la construcción de la organización
a la que pertenece, que no es líder posibilitador y dinamizador,
condición imprescindible para que se originen y se mantengan procesos de
mejora del plantel educativo, sino que su función la ejerce en el límite
de la conservación de los procesos ya establecidos en la institución, sin
prestar importancia al análisis de dichos procesos en cuanto a si se
trata o no de la manera efectiva de mejorar la calidad del servicio que
presta el centro educativo, o si es lo mejor que su escuela puede
proporcionar de acuerdo con sus recursos.
29
Es conveniente identificar las definiciones que algunos autores proponen
acerca de liderazgo: para Lynch, (2001, 65) "el liderazgo es influencia
en el comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos; según
Kotter. (2001, 87) "es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo
aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata,
creando prospectivas y estrategias para realizar una visión; y en este
proceso motivan a los demás para lograrla superando dificultades y
adaptándose a los cambios".
Haga, un poco más acorde con Lynch. (2003, 109), considera que "es una
disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un
grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas
preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de
las necesidades verdaderas del grupo". Lloyd (2002, 21) menciona que ‘‘el
liderazgo consiste en obtener lo mejor de la gente, su mejor aplicación,
esfuerzo, y su mayor cooperación y lealtad; sin dejar de lado el promover
su bienestar y desarrollo personal’’.
Al hablar de liderazgo, Peter F. Drucker le concede mucha importancia a
la delegación de funciones por parte de los líderes eficaces, ya que de
no hacerlo, dice: ‘‘se ahogarían en rivalidades; no obstante, cree que no
deben delegar lo que ellos saben hacer bien, eso que puede generar que
cambien las circunstancias’’.
Las definiciones anteriores nos llevan al mismo fin: el liderazgo lo
poseen aquellas personas que dirigen y orientan a otras mediante sus
habilidades y conocimientos para que así logren que las personas se
dirijan voluntariamente al logro de objetivos.
Para que el directivo escolar pueda llevar a la práctica las habilidades
que lo constituyen un buen líder, es necesario que posea ciertas
características imprescindibles para tal fin; entre éstas destacan: la
visión, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad
de comunicación, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el
vencer el temor a los errores, así como la energía.
El liderazgo comienza al surgir una visión; cuando un grupo se encuentra
bajo la dirección de una persona que no posee visión, aparecerá la
confusión y el desorden. Sin una visión estratégica, un individuo no
puede convertirse en un dirigente, debe tener la imagen clara de lo que
espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una
visión se ven por adelantado los resultados.
En este punto resulta destacable la capacidad que tenga el director de
involucrar a su personal en la elaboración conjunta del proyecto
educativo, ya que éste constituye la herramienta principal en la que se
clarifican los objetivos principales de la institución, y su importancia
reside en que se elabore de tal manera que llegue a ser el documento que
recopile los compromisos comunes del directivo y del profesorado; es así
el parámetro principal del lugar a donde se espera llegar. (ROSALES,
Mariela. 2006, 65)
30
El líder debe ser un comunicador por excelencia; será él quien
transmitirá la visión a sus compañeros y los estimulará para que venzan
las dificultades. Por esta razón, deben dominar las técnicas de
comunicación verbal y escrita, así como utilizar variadas formas de
expresión. La habilidad que se precisa para comunicarse de manera
efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es sin duda uno de los
rasgos más valiosos de un dirigente, ya que es la comunicación el medio
para unir y dirigir al grupo.
Es importante que el líder sepa reconocer las grandes oportunidades que
en un comienzo existen con la apariencia de problemas insuperables,
aunque para esto se requiere cierta disciplina y un carácter especial
para no desesperarse, para tratar las torpezas de manera productiva,
aprender de los errores a fin de obtener los beneficios esperados.
Otro de los aspectos que hacen identificable a un líder es el entusiasmo;
las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energía es tanto el
esfuerzo vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo. El
dirigente muestra su energía por medio de la entrega y la persistencia.
Éstas requieren energía física, intelectual y emocional para creer y
esforzarse en el cumplimiento de una meta en contra de todos los
obstáculos. (CAUHTEMOC SÁNCHEZ, Carlos.2006, 39)
Si bien el líder educativo debe poseer una serie de rasgos para
desempeñar un buen papel como tal, también ejercerá diferentes tipos de
liderazgo dependiendo en gran parte de su propio estilo, así como del
contexto. Podemos hablar básicamente de dos tipos de liderazgo en los que
se pueden englobar los diferentes estilos de la función directiva:
pedagógico y transformacional.
A pesar de que el aprendizaje y la enseñanza deben ser el centro de los
actos de liderazgo dentro de la escuela, lo que lleva a un tipo de
dirección cuyo estilo pasa de ser el "administrador" o el "gestor" a ser
el "constructor" de la organización, en la práctica no resulta
notablemente visible, ya que en su mayoría los directivos se encuentran
más ocupados en tareas administrativas que en las del currículo y la
instrucción.
En realidad, es poco el tiempo y la energía que dedican a coordinar y
controlar el trabajo de los profesores; casi todas las decisiones
significativas en materia curricular y de instrucción son tomadas por los
profesores.
Se ha destacado el papel que un liderazgo pedagógico fuerte suele jugar
para dirigir el centro como un proyecto colectivo. Esto va a determinar
que mejore su calidad tanto en los resultados globales del centro, como
en la satisfacción del profesorado y las familias.
Como Bressoux (2002, pág. 118), señala ‘‘Los directores eficaces son
líderes pedagógicos, ponen el acento en el aprendizaje de los
estudiantes, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la
capacidad de los dicentes y profesores para alcanzarlos, son muy activos,
31
se sienten responsables de la enseñanza de los estudiantes, y observan
regularmente a los docentes’’.
En cuanto al liderazgo pedagógico, en las instituciones educativas de
contextos desfavorables el Rector debe marcar los límites entre colegio y
entorno social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el
contrario, en un medio social medio-alto, debe involucrar a las familias
en la labor educativa, y favorecer las relaciones entre familia y
profesorado.
Entre algunas otras cuestiones, el líder pedagógico debe darse a la tarea
de conocer los recursos instruccionales que los profesores necesitan;
evaluar y reforzar las estrategias instruccionales utilizadas por los
docentes, y señalar las que sean apropiadas y efectivas; utilizar la
información de los resultados de la evaluación de los estudiantes
referente a los problemas de enseñanza. Debe demostrar habilidad para
usar una variedad de procesos de grupo y destrezas de interacción con los
profesores, padres y estudiantes, así como para el trabajo en equipo como
un miembro más. (VÁZQUEZ, José Luis, 2004, 186)
Una de las barreras para que el director se constituya en un líder
pedagógico es la poca preparación de muchos directivos para asumir dicha
función; llegan a su puesto por razones diferentes a su conocimiento del
currículo y la enseñanza. Además, en los niveles macro políticos ha
prevalecido la preocupación por los procesos, la técnica y las finanzas
en detrimento del contenido de lo que se debería enseñar; también se da
una falta de conocimiento sobre cómo aprenden los estudiantes y los
efectos de las conductas del profesorado con los estudiantes. (SCHULTZ,
Theodore. 2001, 158)
Otro aspecto que influye en este sentido es la defensa de la autonomía en
el aula: con frecuencia los directores confunden profesionalismo con
independencia, y autonomía con aislamiento. Muchas veces, la
administración educativa coloca el liderazgo pedagógico como tarea no
preferente, y da mayor importancia a la gestión del personal y del centro
en general.
En el liderazgo transformacional encontramos un término muy utilizado:
reestructuración, que no es otra cosa que la tendencia de transferir la
gestión y administración a los centros, por medio de una
descentralización de funciones; se otorga una autonomía delegada, lo que
propicia que el director incremente sus funciones y responsabilidades.
La devolución de competencias y autonomía a los centros escolares da
lugar a un fortalecimiento de la autoridad y poder del director o, en
otra vía, a un liderazgo compartido por el conjunto de profesorado. Esto
afecta las estructuras de gobierno y descentralización de los centros,
pues, sin duda, dimensiones como una gestión Basada en la escuela, la
elección de centros, la descentralización de la autoridad y la toma de
decisiones del centro, o un progresivo incremento de la implicación de
profesores y padres en las determinaciones, así como papeles y funciones
32
más diversos y diferenciados de los profesores, altera lo que pueda o
deba hacer el liderazgo y la dirección escolar.(Fred Fiedler. 2002, 264)
El líder deja de ser la cabeza de la pirámide, como en el modelo
burocrático, para redefinirse como dinamizador de las relaciones
interpersonales del centro y con una función de agente de cambio y de
recursos. Esto obliga, a su vez, a considerar la delegación de
responsabilidades en otros miembros y la toma de decisiones compartidas
como objetivos claves en la reestructuración. Es conveniente considerar
que el papel de la dirección no puede ser descontextualizado, sino que se
debe comprender como parte de un conjunto de relaciones ambientales,
personales y organizativas que, combinadas, influencian el buen
funcionamiento del centro escolar.
Ciertamente, el liderazgo del director puede marcar una diferencia en el
aprendizaje de los estudiantes. Parece que es necesario un liderazgo que
logre cambiar las doctrinas burocráticas por dinámicas de mayor
identidad, colaboración y compromiso; en definitiva, hacen falta líderes
que faciliten el cambio, al mismo tiempo que reorganicen el centro. La
solución parece ser la construcción de un modelo de liderazgo pedagógico
o transformacional que gire en torno a la abolición de formas
privilegiadas y elitistas de liderazgo y su reemplazo por una opción que
estimule el diálogo sobre la enseñanza y el aprendizaje.
1.5.1 Características del director profesional con un enfoque hacia la
gestión educativa.
¿Qué características comunes poseen estos directores y directoras capaces
de hacer que su institución educativa responda a las expectativas de
calidad de sus clientes y que el profesorado se sienta satisfecho con su
trabajo? Generalmente poseen largos años de experiencia en puestos
directivos, primero como jefes de estudios, vicedirectores o secretarios
y finalmente como directores. Suelen trabajar en equipo y hacer que la
gente se ilusione y se integre en un proyecto de centro.
Han dedicado tiempo a la formación específica y se han preocupado por
contactar con otros compañeros para intercambiar experiencias. Suelen
conocer y ser sensibles a los problemas que genera el proceso de
enseñanza-aprendizaje y, sobre todo, han desarrollado capacidades
específicas de liderazgo y dirección institucional, tales como capacidad
de organización, de toma de decisiones, de relación e interacción, de
control, de motivación, entre otros. (ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, 2002,23)
Todas estas características definen en cierto sentido una buena dirección
por excepción; pero este estilo que tanto se acerca a una dirección
profesional no puede generalizarse a todo un sistema si no se plantea de
forma rigurosa y seria, de una vez, el modelo de acceso a la función
directiva.
No puede obviarse la dificultad que entraña, dada nuestra trayectoria tan
peculiar, encontrar un modelo de consenso que facilite una elección por
capacidades, y no por fidelidades a un colectivo o a una institución.
33
Porque la primera característica de un modelo profesional de dirección
educativa es una cierta independencia de los colectivos concretos que
debe liderar.
Un buen director es aquel líder educativo capaz de identificar sus
intereses profesionales con los intereses de la educación de los
estudiantes, que son, en definitiva, el fin que da sentido al centro
escolar. (ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, 2002, 132)
Un director, pongamos por ejemplo, elegido con la intervención
significativa de sus compañeros no va a dirigir el centro de la misma
manera que el director elegido y nombrado directamente por la Dirección o
Ministerio de Educación. El nombramiento de un director profesional
tiene, sin embargo, sus reglas de juego, que a modo de principios definen
claramente un modelo de acceso.
Nos referimos a los siguientes factores:
- Principio de objetividad, que impide la dependencia o servidumbre
respecto a cualquiera de los estamentos que constituyen y que ejercen
algún tipo de poder en el centro.
- Principio de idoneidad, que asegura que el candidato sabe y entiende
como experto del objeto de su trabajo, es decir, de la educación y
formación de los estudiantes.
- Principio de capacidad, que asegura que la elección se realizará
teniendo en cuenta las capacidades más que las fidelidades.
(Avanzini, 2005, 211)
- Principio de control, ejercido a través de un proyecto de dirección
que permita conocer sus intenciones y facilite su evaluación
posterior.
- Principio de contexto, por el que se exige al candidato el suficiente
conocimiento del entorno y del centro que va a dirigir.
El nuevo estilo de dirección profesional posee una independencia de
criterio en su gestión, una tecnología propia de saber hacer ejecutivo y,
sobre todo, la capacidad de ejercer un liderazgo educacional.
Frente a muchos modelos de dirección ejecutiva inspirados en el paradigma
eficientista de herencia empresarial, para una institución educativa es
preferible un perfil de dirección que surge de la misma escuela y del
trabajo concreto que en ella se realiza, que no es otro que la educación.
Lo específicamente profesional hace referencia, por consiguiente, a los
siguientes principios: (Serna Gómez, 2003, 13)
- ‘‘Principio de identidad. Preocupación por la docencia y por el
desarrollo del proyecto educativo y curricular.
- Principio del logro. El director debe saber que para alcanzar los
objetivos educativos tiene que trabajar con un recurso valioso y muy
sensible, el profesor, de quien depende su éxito profesional. Por
ello se preocupa del clima y de la satisfacción docente.
- Principio de motivación. Para que el profesorado pueda dedicarse a la
educación y conseguir sus objetivos, es capaz de descargarle de las
tareas burocráticas y de facilitarle recursos y formación inicial.
34
- Principio de interacción. Habilidad para crear equipos colaborativos
y actuar como mediador y conciliador entre los distintos colectivos
ante problemas y conflictos.
- Principio de control de resultados. Capacidad para hacer un
seguimiento del desarrollo de las programaciones y supervisar los
resultados parciales de cada período de evaluación mediante
encuentros y entrevistas con los profesores.
- Principio de orientación.
Capacidad para asesorar al profesorado. Esta función le exige
conocimientos serios tanto de las personas como de la práctica docente,
las teorías educativas, el aprendizaje y los modelos y técnicas de
organización. No cabe duda de que el estilo profesional de carácter
educativo que acabamos de definir exige un perfil administrador
complementario que asuma la gestión administrativa y económica dirigida
expresamente al ámbito educativo.
1. 6 ESTRATEGIA
1.6.1 Definición
Antes que nada, debemos puntualizar el concepto de estrategia.
Según Serna Gómez ‘‘para el proceso de cada proyecto deben definirse las
estrategias mediante las cuales se desarrollará. Las estrategias son el
cómo de los proyectos son aquellas actividades que permiten alcanzar o
realizar cada proyecto estratégico.’’ (Serna Gómez, 2003, p 246)
Desde Sun Tzu hasta Serna Gómez manifiestan que para lograr desarrollar
una estrategia adecuadamente hay que seguir unas fases.
Por el contrario hoy en día todas las actividades a realizar dentro de
una institución educativa deben ser planeadas anticipadamente,
socializadas, ajustadas y evaluadas por todo el personal docente a corto
plazo, con agilidad pero bien realizadas.
- Las opciones, es ‘‘definir los vectores o líneas de acción en el
comportamiento en el futuro’’ (Serna Gómez, 2003, p 26)
- La formulación estratégica: ‘‘Son los planes de acción concretos, con
definición de responsables, proyección de tiempo, definición de
objetivos y las estrategias de cada área funcional y el diseño de
planes de acción concretos’’. (Serna Gómez, 2003, p 27)
- La auditoría estratégica: ’’Se definirán unos índices que permitirán
medir el desempeño de la organización’’ (Serna Gómez, 2003, p 28).
Con relación a los conceptos dados por los diferentes campos del
conocimiento lo que es plantear o diseñar unas estrategias que les
permitan a nuestros directivos, administrativos y docentes en
general, replantear su forma o estilo de gestión educativa; o
apoyarse en esas nuevas acciones para ir fortaleciendo la manera de
realizar su labor como docentes administrativos.
Los objetivos, los propósitos, las tareas, las acciones, los planes
operativos, los planes de evaluación y los planes de ajustes deben tener
unos líderes o responsables para ser implementados, monitoreados,
35
evaluados y ajustados; no podemos dejar esas nuevas estrategias o
acciones al manejo de nadie o de todos.
Teniendo un diagnóstico inicial una propuesta de estrategia alcanza por
lo tanto una certeza de validez científica en la búsqueda de mejorar el
valor de liderazgo en los directivos a través de procesos de gestión
educativa. Debe asignarse con anterioridad un responsable de cada tarea o
línea de acción.
La estrategia es primeramente una guía de acción, en el sentido de que la
orienta en la obtención de ciertos resultados. La estrategia da sentido y
coordinación a todo lo que se hace para llegar a la meta.
Mientras se pone en práctica la estrategia, todas las acciones tienen un
sentido, una orientación. La estrategia debe estar fundamentada en un
método, porque es un sistema de planificación aplicado a un conjunto
articulado de acciones, permite conseguir un objetivo, sirve para obtener
determinados resultados. (Serna Gómez, 2003, p 25)
De manera que no se puede hablar de que se usan estrategias cuando no hay
una meta hacia donde se orienten las acciones. A diferencia del método,
la estrategia es flexible y puede tomar forma con base en las metas a
donde se quiere llegar.
Una estrategia según (Avanzini, 2005, 175) resulta siempre de la
correlación y de la conjunción de tres componentes:
- El primero, y más importante, es proporcionado por las finalidades
que caracterizan al tipo de persona, de sociedad y de cultura, que
una institución educativa se esfuerza por cumplir y alcanzar. Esto
último hace referencia a la misión de la institución.
- El segundo componente procede de la manera en que percibimos la
estructura lógica de las diversas materias y sus contenidos, se
considera que los conocimientos que se deben adquirir de cada una,
presentan dificultades variables. Los cursos, contenidos y
conocimientos que conforman el proceso educativo tienen influencia en
la definición de la estrategia.
- El tercero es la concepción que se tiene del docente y de su actitud
con respecto al trabajo escolar. En la definición de una estrategia
es fundamental tener clara la disposición de los directivos a su
edad y por tanto, sus posibilidades de orden cognitivo.
Una estrategia en un sentido estricto es un procedimiento organizado,
formalizado y orientado a la obtención de una meta claramente
establecida. Su aplicación en la práctica diaria requiere del
perfeccionamiento, de procedimientos y de técnicas cuya elección
detallada y diseño son responsabilidad de los directivos.
1.7 ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA DIRECTIVOS
Es toda acción organizada evaluable que se desarrolla en una institución
educativa para modificar, mejorar y aplicar los conocimientos,
habilidades y actitudes, también es un agente de cambio y de
productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente las necesidades del
36
contexto en tanto la definimos como una herramienta para directivos que
ofrece mejorar la eficiencia del trabajo de la institución.
Los beneficios de la capacitación de los directivos conduce a
rentabilidad más alta y actitudes positivas, mejora el conocimiento del
puesto a todos los niveles, eleva la moral a las fuerzas de trabajo, crea
una mejor imagen, mejora la relación entre directivos y empleados. Ayuda
al individuo a la toma de decisiones y la resolución de problemas,
contribuye positivamente al manejo de conflictos y tenciones, forja
líderes y mejora las actitudes comunicativas, permite el logro de metas
individuales. (Serna Gómez, 2003, 19).
Una estrategia de capacitación puede ser vista como sistema de acciones
concebidas, proyectadas a corto-mediano-largo plazo, ejecutadas,
controladas y evaluadas a escala de una organización, dirigidas al logro
de las competencias técnicas, profesionales y gerenciales requeridas para
que todo su equipo humano alcance, mantenga y desarrolle, de forma
sostenible, los niveles de desempeño individual y grupal necesarios para
la materialización de los Objetivos Estratégicos Organizacionales, a lo
largo de todo el horizonte abarcado por éstos.
Esta Estrategia constituye uno de los pilares fundamentales de la
entidad, por ser el soporte esencial para el logro de una de las tres
condiciones fundamentales que garantizan la efectividad del desempeño
individual y por tanto del organizacional (que las personas sepan,
quieran y puedan hacer en cada momento todo lo necesario para el logro de
las metas de la organización, en la mayor armonía posible con sus propias
metas individuales de desarrollo)
La capacitación y formación ocupa un lugar relevante dentro de la gestión
de los Directivos. El envejecimiento de conocimientos, la necesidad de
nuevas o mayores habilidades y destrezas que acompañan a la introducción
o perfeccionamiento de tecnologías, plantea la necesidad de definir
estrategias de capacitación de los Directivos, el reto mayor está en
lograr la correspondencia entre la capacitación y el desempeño
institucional, que se ajuste al cumplimiento de los objetivos
En este sentido, para las instituciones, la capacitación y formación de
los recursos humanos es de vital importancia por lo que contribuye al
desarrollo personal y profesional de los individuos y a la vez que
redunda en beneficios para la organización, dando respuesta a la
necesidad de contar con un personal calificado, en relación a los
directivos, se considera que el que está más capacitado es el que mejores
resultados obtiene en la gestión por lo que su formación es una meta en
el desarrollo del capital humano.
En esta investigación se asume la definición de estos términos utilizada
por diferentes autores.
El término adiestramiento es definido por Cabrera, (2004) como la
adquisición de destrezas y habilidades por una persona para mejorar el
desempeño de su trabajo; mientras que el término Capacitación, lo define
como la adquisición de habilidades y conocimientos que modifican las
37
aptitudes de una persona en el marco de un proceso diseñado para mejorar
su desempeño laboral actual y futuro.
En cuanto al término formación, Chiavenato, (2003, 188) la define de
forma muy similar a la capacitación y la aprecian con un horizonte a
corto y mediano plazo; mientras que el desarrollo abarca la formación
integral del individuo, y por su carácter globalizador, incluye
capacitación y el adiestramiento es a largo plazo, y orientado al futuro
siendo también conocido como desarrollo de los recursos humanos.
La función directiva como proceso social, ha sufrido cambios en sus
enfoques, motivado a las innovaciones, que se ha presentado en los
últimos tiempos, paralelo a ello, ha traído consigo la exigencia de
tener directivos capacitados, que puedan desempeñar una gestión sindical,
que cumpla las exigencias planteadas por la sociedad.
Dentro de la perspectiva se entiende por capacitación estratégica la
formación sistemática y continua del personal que labora dentro de la
institución, además es una forma de mejorar y preparar al individuo para
la ejecución de las tareas y obligaciones, permitiendo un cambio en el
comportamiento del individuo cuando a través del aprendizaje programado
en las instituciones, se suministran los conocimientos y actitudes
necesarias para satisfacer las metas organizacionales.
1.7.1 Parámetros para la elaboración de la estrategia
Así pues, para implementar una idea o un plan estratégico debemos
desarrollar unas tareas o actividades en el día a día que den cuenta de
nuestro objetivo general que orienta el proyecto a desarrollar, esas
pequeñas tareas realizadas con frecuencia por cada docente o miembro de
la comunidad educativa son las que concretan la idea concertada y
fortalecen la meta a corto plazo que a su vez fortalecen las metas a
largo plazo. Veamos la propuesta de Serna Gómez: ‘‘Plan operativo: en
esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables
de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo
previamente definido. Para ello:
1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos
estratégicos.
2. Defina las tareas que se deben realizar para hacer realidad cada
estrategia.
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Éste
debe definirse.
4. Especifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos,
cualitativos o cuantitativos.
5. Señale el responsable de cada tarea o sub actividad.
6. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos
necesarios.
38
7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que puedan
encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar
acciones contingentes.’’ Serna Gómez, (2003, p. 247)
La idea central en el anterior análisis es determinar una matriz o
planilla de trabajo como lo recomienda el autor ‘‘la cual debe contener
aspectos como:
Proyecto estratégico, estrategia básica, unidad estratégica, indicador de
éxito global y el responsable.’’ Serna Gómez, (2003, p 248)
En la etapa de sensibilización y planeación debe establecerse cuáles son
las tareas básicas y acciones indispensables para alcanzar el logro de
los objetivos. Así mismo debe quedar establecido en el plan operativo, el
tiempo necesario para realizar dichas tareas o acciones y los
responsables de las mismas, qué persona o grupo de personas manejarán los
resultados obtenidos de la evaluación de dichas actividades, los recursos
humanos, técnicos y financieros necesarios que se requieren para la
implementación del proyecto y las posibles dificultades que se puedan
presentar en su realización.
1.7.2 Organización estratégica.
Vale la pena destacar, que el alineamiento institucional es
imprescindible. Esa relación permanente que debe existir entre todos los
niveles de gestión en una institución es la que hace que la comunicación
fluya de manera bilateral como muestran más adelante las gráficas sobre
Alineamientos estratégicos.
Cada persona como capital humano debe experimentar un sentimiento de
innovación que se concretiza en la visión compartida, el alineamiento
estratégico es el proceso mediante el cual una organización construye una
visión compartida y la hace realidad en la gestión diaria de la
institución.
Serna, propone tres tipos de o categorías de alineamiento:
a. Vertical.
b. Horizontal.
c. Integral.
El proceso de comunicación o de relaciones interpersonales que se vive en
una institución educativa debe desarrollarse en varios sentidos. Para la
consecución de la visión y de la meta debe trabajarse desde las
directivas hasta el personal docente y administrativo. Podríamos decir
que esta información fluye de manera lineal y jerárquica, de arriba hacia
abajo.
1.7.3 Socialización de la estrategia
Se debe tener muy en cuenta que para la implementación de cualquier
estrategia es prioritario la difusión y la información oportuna y
completa, para que sea conocida por todos en diferentes niveles de la
institución educativa.
Es importante la argumentación de Serna Gómez, (2003, 249) cuando dice:
‘‘Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al
39
plan, debe diseñarse un programa para la venta interna del plan’’, es
decir lo acordado en asamblea de maestros o en el Consejo Ejecutivo debe
ser socializado por toda la comunidad educativa para su divulgación e
implementación.
De esta manera todo el equipo trabajará en la misma dirección, guardando
un sentido de pertenencia con la estrategia a seguir el mismo propósito.
En este mundo globalizado el personal docente y administrativo deben
entender que las tareas educativas deben realizarse en colectivo y
acordes a la institución en la que se encuentren.
Las personas que no trabajan en equipo no se dan cuenta si están
equivocadas para contribuir más eficientemente en el logro de las metas
institucionales. Todos debemos estar informados sobre nuestras
responsabilidades; en este sentido, Serna Gómez,(2005,39), afirma que el
verdadero rol del nuevo líder educativo, es difundir el direccionamiento
de la institución, lograr que lo internalicen sus colaboradores. Éste
debería ser el resultado de la difusión de la estrategia, cuya
responsabilidad compete al equipo directivo de cada institución.
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
En conclusión referente al marco teórico investigado, se puede decir que
toda institución educativa especialmente de nivel secundario como es el
Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’, para que sobresalga en su
parroquia y en general en su país debe estar bien representado y guiado
por directivos capacitados en liderazgo para poder conducir con idoneidad
los destinos del plantel y por ende a la comunidad educativa para llegar
a la superación, siempre construyendo una visión y misión de la
institución, que aglutine los esfuerzos de cambio aportando un sentido y
propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de
vista.
Es tarea de los líderes la dirección y guía para poner en práctica dicha
visión, proveyendo estímulos intelectuales, experiencias profesionales,
modelos a seguir de prácticas profesionales al personal a quienes
dirigen; transmitir altas expectativas de excelencia, consecución,
calidad, desarrollo personal, exigir profesionalismo comprometiendo al
colegio en centro de cambio, compartiendo el trabajo y experiencias con
los colegas por lo que es necesario crear oportunidades para que todos
los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones.
El liderazgo se ha convertido en una prioridad de los programas de
política educativa a nivel internacional, desempeña una función decisiva
en la mejora de los resultados del plantel al influir en las motivaciones
y en las capacidades de los maestros, así como en el entorno y el
ambiente del plantel educativo; la capacitación del liderazgo a
directivos es eficaz e indispensable para aumentar la eficiencia y la
equidad de la educación.
El trabajo de un Rector consiste en planificar, diseñar e implantar un
sistema eficiente y eficaz de aprendizajes que respondan a las
necesidades de la comunidad educativa y a los retos de la sociedad.
40
Es necesaria la motivación preocupándose los directivos por los recursos
para el personal, que siempre mantengan relación con la comunidad o su
entorno de manera integral. De esta forma el Colegio Técnico Agro-
Industrial "Moraspungo’’ estará bien conducido porque los directivos se
fortalecerán capacitados y valorarán el liderazgo porque esta estrategia
de capacitación a directivos es muy clara, precisa e idónea en gestión de
la educación.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2. 1-. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.
Es una investigación cuali-cuantitativa.
Cuantitativa porque en la presente investigación se recogió y analizó
datos a través de encuestas, entrevistas y mediante una observación
participativa.
Cualitativa por el hecho que esta investigación trata de determinar la
fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y
objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer
inferencia a una población de la cual procede la muestra.
2. 2-. TIPO DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
La tesis por su diseño de investigación es no experimental puesto que no
se manipularon las variables, con estudio transversal; y con
características de investigación-acción pues se trata de construir
una teoría que sea efectiva como guía para la acción y producción
científica.
Presente diagnóstica transversal, porque se aplica el diagnóstico en un
solo momento y tiene características y elementos de investigación porque
trabajo en el lugar de los hechos, en el contexto institucional; acciones
que se alcanzan con determinadas propuestas para cambiar de actitud.
2.3-. TIPO DE INVESTIGACIÓN POR SU ALCANCE.
Por su alcance la investigación es predominantemente exploratoria,
descriptiva y explicativa porque esta investigación se basa en un tema
no estudiado en el contexto específico donde se desarrolla, por lo que
sus resultados constituyen una visión aproximada de dicho objeto y se
41
puede ofrecerse una propuesta de solución que deberá favorecer una vez
aplicada a la institución y a la comunidad moraspunguense.
2.4-. POBLACIÓN Y MUESTRA.
Población: es el conjunto de sujetos en los que se estudió el fenómeno.
Muestra: parte de la población sujeta a la acción investigativa.
En esta investigación se trabajó con toda la población encontrada que se
compone de los siguientes grupos:
Por tanto, hay una
correspondencia entre la población y la muestra.
Tipo de muestra:
Es una muestra de tipo no probabilística.
2. 5-. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
2.5.1-. Métodos del nivel teórico del conocimiento.
Análisis- Síntesis: Permite analizar los conceptos generales de
estrategia de capacitación para potenciar el valor de liderazgo en
directivos del Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’.
Inductivo-Deductivo: Es necesario partir de conceptos generales en
los que se basa la investigación, que me permitió elaborar la
respuesta al problema. A su vez la abundante información para
confirmar y/o reajustar criterios sobre las tendencias que presenta,
en la realidad estudiada.
Histórico -- Lógico:
Se basa en la recopilación de datos para fundamentar el marco
teórico principalmente con información elegida por su aporte
científico.
Para conocer la estrategia apropiada que debe ser aplicada a los
directivos para su capacitación.
Enfoque en sistema
Se desarrolla a lo largo de toda la investigación para la relación de los
presupuestos, técnicas, con el diagnóstico y la integración de ambos con
Población Cantidad
Directivos
3
Docentes
29
Administrativos
3
Auxiliares de
servicio
2
Especialistas
2
Total de la
población
39
42
la propuesta. También la propia propuesta contiene enfoque sistémico para
el liderazgo de los directivos.
2.5.2-. Métodos y técnicas del nivel empírico del conocimiento.
Observación científica: indispensable en toda investigación, ya que
para poder resolver un problema es necesario el estudio directo del
personal involucrado, basándonos en objetivos definidos del objeto de
estudio. En esta investigación la observación será directa, puesto
que se trabajará con los directivos, docentes, personal
administrativo y auxiliar de servicio de la Institución investigada.
Técnicas: Entre las técnicas a utilizarse serán las encuestas y
entrevistas.
Encuesta: Resulta indispensable en el desarrollo de la investigación
ya que proveerá todos los datos necesarios que serán recolectados de
los Docentes, Personal Administrativos y Auxiliares de servicio
involucrados.
Entrevista: Por la posibilidad que ofrece información de forma
independiente, de intercambio, de información y realizar evaluaciones
profundas, para obtener buenos resultados. Será aplicada en los
directivos del Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’
2.5.3 Instrumentos de la recopilación de la información
La presente investigación basará sus resultados en instrumentos como:
Guía de Observación
Guía de Encuesta
Guía de Entrevista
2.5.4 Recopilación de información:
Para poder obtener la información necesaria, adecuada y verídica se
recolectaron los datos basándose en los siguientes parámetros:
Aplicación de los instrumentos.
Codificación de datos.
Tabulación de la información en el programa Excel.
Establecer una técnica estadística para cuantificar los datos
obtenidos en la encuesta.
Presentación de la cuantificación de datos, mediante diagramas.
2.5.5 Descripción de la institución
La Institución en donde se realizó la investigación lleva el nombre de
Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’, está ubicada en la
Parroquia Moraspungo del Cantón Pangua Provincia Cotopaxi, una breve
reseña de la creación se considera así: El 15 de enero de 1975, varios
ciudadanos y padres de familia fueron invitados por el señor Director de
la Escuela central ‘‘Gabriela Mistral’’, Señor Prof. Romeo Trujillo A. a
las pruebas finales que rendían los estudiantes de sexto grado, luego de
43
haber terminado el acto, en los estudiantes y padres de familia rodaron
lágrimas por las mejillas de cada uno, las cuales fueron la causa y la
respuesta de la separación.
Impulsada por esta preocupación la señora Ana Villacreses de Pino,
profesores y demás ciudadanos como el Rvdo. César Balarezo, hermana
misioneras, señor José Mondragón, señores Supervisores de la zona se
reunieron y luego de tantas opiniones manifestaban que la salvación de la
juventud sería la creación de un Colegio de Ciclo Básico; por lo que
formaron un comité fundador llamado Pro-Colegio de la Parroquia
Moraspungo.
Luego de un extenso trabajo el 18 de agosto de 1977 con Decreto Supremo
N°1775 el Ministerio de Educación autoriza el funcionamiento del primer
curso de ciclo básico correspondiente al año lectivo 1977 -- 1978 con
régimen de costa.
De esta manera el colegio continuó funcionando y creciendo con el
bachillerato en Agro-Industria de los Alimentos, después de funcionar
algunos años con esta especialidad se presenta el reordenamiento de
Bachiller Técnico en Comercio y Administración, especializaciones
Contabilidad y Aplicaciones Informáticas hasta la actualidad, con un
número de 616 estudiantes entre varones y mujeres, y el personal que
labora un número de 37.
2. 6-. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Se aplicó las guías de encuestas, entrevistas y observación a directivos,
docentes personal administrativo y auxiliares de servicio del Colegio
Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’.
A través de estas guías tabuladas se valorarán aspectos importantes que
se detallan en cuadros estadísticos a continuación y dan mayor realce a
este trabajo de investigación.
2.6.1 Análisis e interpretación de la encuesta aplicada a docentes,
personal administrativo y de servicio.
PREGUNTA 1.- ¿EL RECTOR POSEE LAS ATRIBUCIONES ADECUADAS PARA LA
SELECCIÓN Y DESVINCULACIÓN DE PROFESORES?
Cuadro 1
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
44
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’
Elaboración: Blanca Parreño A. Gráfico 1
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En la encuesta realizada se detecta que la mayoría están completamente de
acuerdo en que el Rector posee las atribuciones adecuadas para la
selección y desvinculación de profesores; por lo que los encuestados
distinguen las funciones del Rector y sus condiciones al seleccionar al
personal tomando en cuenta el perfil de una persona idónea, de todas
maneras es necesaria la capacitación de liderazgo a este directivo para
un excelente desempeño.
PREGUNTA 2. ¿EL RECTOR POSEE LAS ATRIBUCIONES ADECUADAS PARA DEFINIR Y
UTILIZAR EL PRESUPUESTO Y ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL PLANTEL?
Cuadro 2
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 1 4%
3. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
1 3%
4. De acuerdo 14 48%
5. Completamente de acuerdo 13 45%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
0% 14%0%
34%52%
¿EL RECTOR POSEE LAS ATRIBUCIONES ADECUADAS PARA LA SELECCIÓN Y
DESVINCULACIÓN DE PROFESORES?
1.completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
1.Completamente en desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 4 14%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
0 0%
4. De acuerdo 10 34%
5. Completamente de acuerdo 15 52%
Total 29 100%
45
Gráfico 2
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Los resultados obtenidos manifiestan estar de acuerdo en forma
mayoritaria, esto refleja que el Rector posee las atribuciones adecuadas
para definir y utilizar el presupuesto y administrar eficientemente el
plantel, se debe capacitar al Rector para potenciar el valor de liderazgo
de manera eficaz con el fin de engrandecer día a día en infraestructura y
en lo académico.
PREGUNTA 3. ¿EL VICERRECTOR VALORA, RECONOCE Y ACOMPAÑA EL TRABAJO QUE
HACEN LOS PROFESORES?
Cuadro 3
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en
desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 16 55%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
7 24%
4. De acuerdo 5 17%
5. Completamente de acuerdo 1 4%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 3
0% 4% 3%
48%
45%
¿EL RECTOR DEFINE Y UTILIZA EL PRESUPUESTO Y ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL PLANTEL?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
46
B. Parreño 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Al analizar las respuestas se observa que en un porcentaje mayor está la
alternativa en desacuerdo en lo que se refiere a que el vicerrector
valora, reconoce y acompaña el trabajo que hacen los profesores, en
opiniones menores expresan estar de acuerdo y el 24% ni de acuerdo ni en
desacuerdo; por lo que es evidente la función de la segunda autoridad del
plantel no existe un compromiso real y decidido de su función dejando
entrever que este cargo es la célula en el aspecto pedagógico de la
Institución.
Pregunta 4. ¿EL VICERRECTOR ES CAPAZ DE SOBREPONERSE FRENTE A
SITUACIONES ADVERSAS?
Cuadro 4
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
4 14%
2. En desacuerdo 12 41%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
10 35%
4. De acuerdo 2 7%
5. Completamente de acuerdo 1 3%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 4
0%
55%24%
17%4%
¿EL VICERRECTOR VALORA, RECONOCE Y ACOMPAÑA EL TRABAJO QUE HACEN LOS PROFESORES?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
47
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Los resultados expresados en esta tabla se inclinan a un alto porcentaje
del 41 % de la alternativa en desacuerdo y un 35 % estar ni de acuerdo
ni en desacuerdo; se puede decir que esta Autoridad no demuestra
capacidad para afrontar y resolver situaciones negativas de ninguna
índole en la que viven los docentes diariamente; siendo necesaria la
capacitación de liderazgo para este directivo.
PREGUNTA 5. ¿EL COLEGIO POSEE UNA ORIENTACIÓN CLARA A SEGUIR?
Cuadro 5
Fuente: Colegio
Técnico
‘‘Moraspungo’’
Elaboración: Blanca Parreño A. Gráfico 5
14%
41%35%
7% 3%
¿EL VICERRECTOR ES CAPAZ DE SOBREPONERSE FRENTE A SITUACIONES ADVERSAS?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en
desacuerdo
1 3%
2. En desacuerdo 0 0%
3. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
2 7%
4. De acuerdo 4 14%
5. Completamente de acuerdo 22 76%
Total 29 100%
48
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Observando los datos obtenidos en el gráfico se encuentra que hay un 76%
en la alternativa estar completamente de acuerdo y con un bajo porcentaje
refleja estar de acuerdo; a lo que se puede detectar que la institución
funciona con dirección y el primer personero se entrega al compromiso
encomendado.
PREGUNTA 6. ¿LA INSPECTORA GENERAL QUE ATIENDE TALENTO HUMANO FOMENTA
LA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALIZACIÓN DE OBJETIVOS GRUPALES?
Cuadro 6
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en
desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 17 59%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
8 27%
4. De acuerdo 4 14%
5. Completamente de acuerdo 0 0%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 6
3% 0% 7%
14%
76%
¿EL COLEGIO POSEE UNA ORIENTACIÓN CLARA A SEGUIR?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
49
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Los encuestados en un porcentaje muy significativo consideran estar en
desacuerdo y en un 27% estar de acuerdo; por consiguiente se considera
que la Talento humano no fomenta la construcción y materialización de
objetivos grupales para que la comunidad educativa se encuentre aunando
esfuerzos y caminen juntos cogidos de la mano por un mañana mejor de la
institución.
PREGUNTA 7. ¿LA INSPECTORA GENERAL QUE ATIENDE A TALENTO HUMANO INTEGRA
CONSTRUCTIVAMENTE AL PLANTEL CON SU REALIDAD Y ENTORNO?
Cuadro 7
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en
desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 14 48%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 14%
4. De acuerdo 11 38%
5. Completamente de acuerdo 0 0%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 7
0%
59%27%
14% 0%
¿SE FOMENTA LA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALIZACIÓN DE OBJETIVOS GRUPALES?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
50
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Al analizar las respuestas, se observa el predominio de la alternativa
estar en desacuerdo y luego un 38% estar de acuerdo; por lo tanto se
divisa que la Talento humano no integra constructivamente al plantel con
su realidad y entorno siendo necesario que la encomendada actúe con
decisión y responsabilidad para cumplir su compromiso como la tercera
autoridad de la institución porque nos encontramos inmersos en la
comunidad social.
PREGUNTA 8. ¿EL VICERRECTOR POSEE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ADECUADAS
PARA REALIZAR SU TRABAJO?
Cuadro 8
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
1 4%
2. En desacuerdo 17 59%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
3 10%
4. De acuerdo 5 17%
5. Completamente de acuerdo 3 10%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’
Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 8
0%
48%
14%
38%
0%
¿SE INTEGRA CONSTRUCTIVAMENTE AL PLANTEL CON SU REALIDAD Y ENTORNO?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
51
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Al analizar las respuestas es evidente la alternativa en desacuerdo que
se manifiestan en su mayoría y el 17% de acuerdo, ni en desacuerdo que el
vicerrector posee los recursos y capacidades adecuados para realizar su
trabajo; por tal razón se deduce que la segunda autoridad del plantel no
dispone de recursos ni demuestra capacidades apropiadas en su trabajo,
porque por sí solo es imposible funcionar siempre espera que alguien le
conduzca.
PREGUNTA 9. ¿LA INSPECTORA GENERAL QUE ATIENDE A TALENTO HUMANO
SANCIONA ADECUADAMENTE LAS CONDUCTAS Y ACCIONES INAPROPIADAS DE LOS
ESTUDIANTES?
Cuadro 9
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 6 21%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 14%
4. De acuerdo 10 34%
5. Completamente de acuerdo 9 31%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’
Elaboración: Blanca Parreño A. Gráfico 9
4%
59%10%
17%10%
¿EL VICERRECTOR POSEE CAPACIDADES PARA REALIZAR SU TRABAJO?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
52
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Observando los datos obtenidos en el gráfico se encuentra que el 34% de
los encuestados se inclinan por la alternativa estar en de acuerdo y un
31% están completamente de acuerdo acerca de que la talento humano
sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los
estudiantes; es evidente que no existe una adecuada aplicación de la LOEI
por lo que en muchos casos ha tratado de aplicar las sanciones a
capricho o sin ningún sustento.
PREGUNTA 10. ¿EL RECTOR EJERCE SU LIDERAZGO CONSISTENTEMENTE CON LOS
VALORES Y LAS METAS DEL COLEGIO?
Cuadro 10
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 0 0%
3. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
0 0%
4. De acuerdo 8 28%
5. Completamente de acuerdo 21 72%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 10
0%21%
14%34%
31%
¿SE SANCIONA LAS CONDUCTAS Y ACCIONES INAPROPIADAS DE LOS ESTUDIANTES?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
53
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo al resultado obtenido en el gráfico se puede manifestar que
está presente una verdadera aceptación de los encuestados en las
alternativas completamente de acuerdo y de acuerdo en lo que respecta
que el rector ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las
metas del colegio; esto lleva a interpretar que el primer personero
institucional se desempeña a cabalidad de manera acertada para
satisfacción de la comunidad educativa.
PREGUNTA 11. ¿CONSIDERA USTED NECESARIO QUE EN LA INSTITUCIÓN SE APLIQUE
UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA POTENCIAR EL VALOR DEL LIDERAZGO EN
LOS DIRECTIVOS?
Cuadro 11
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Completamente en desacuerdo
0 0%
2. En desacuerdo 0 0%
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
0 0%
4. De acuerdo 2 7%
5. Completamente de acuerdo 27 93%
Total 29 100%
Fuente: Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ Elaboración: Blanca Parreño A.
Gráfico 11
0%0% 0%
28%
72%
¿SE EJERCE LIDERAZGO CON VALORES Y METAS DEL COLEGIO?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
54
B. Parreño. 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De los resultados obtenidos 93% nos expresan que están completamente de
acuerdo y un 5.88% de encuestados manifiestan estar de acuerdo que es
necesario que en la institución se aplique estrategia de capacitación
para potenciar el valor del liderazgo en los directivos; esto lleva a
interpretar que es muy necesario aplicar estas estrategias a los
directivos para elevar el conocimiento de liderazgo en las autoridades,
para que tengan un buen desempeño en sus funciones y de esta manera que
haya calidad y calidez en la institución.
2.6.2 Análisis de los resultados de las encuestas aplicadas al personal
docente, administrativo y de servicio.
En el análisis de las encuestas aplicadas al Personal Docente,
Administrativo y de Servicio se puede apreciar que el Rector no
selecciona adecuadamente al personal idóneo ni tampoco tiene atribución
para utilizar el presupuesto para la comunidad educativa es una persona
más aceptable que los otros directivos por su función, pues es quien
propone, lidera, gestiona, organiza y concreta su desempeño educativo a
las medidas de su capacidad, perjudicándole notoriamente su temperamento
porque es muy tolerante y paciente con el personal del plantel
educativo.
Esta aceptación demostrada por su función la ejerce consistentemente con
los valores y las metas del colegio; esto lleva a interpretar que el
primer personero Institucional se desempeña de manera aceptable para
satisfacción de la mayoría del personal encuestado, por lo que es
notoria la necesidad de la capacitación de liderazgo para un mejor
desenvolvimiento y excelente comportamiento ante la comunidad educativa.
En cambio el Vicerrector siendo la segunda Autoridad del plantel no
dispone de recursos ni demuestra capacidades apropiadas en su trabajo,
porque por sí solo es imposible funcionar, siempre espera que alguien le
0%0%0% 7%
93%
¿SE DEBE CAPACITAR PARA POTENCIAR EL VALOR DEL LIDERAZGO?
1. Completamente en desacuerdo 2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo
55
conduzca para afrontar y resolver situaciones negativas de ninguna índole
en la que viven los docentes diariamente.
En lo que respecta a la Talento Humano no integra constructivamente al
plantel con su realidad y entorno siendo necesario que la encomendada
actúe con decisión y responsabilidad y colaboración para cumplir su
compromiso como la tercera autoridad de la institución porque se
encuentran inmersos en la comunidad social. Debiendo involucrarse con
certeza y dedicación para ser entes activos en dirigir los destinos de la
Institución, por lo que les hace mucha falta una verdadera capacitación
de liderazgo a los tres directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ para que se desempeñen a cabalidad en sus funciones.
2.6.3 Análisis de la entrevista aplicada a directivos.
La presente entrevista se aplicó a:
Lcdo. Oscar Ortiz C. Rector del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’
Lcdo. Marco Luspa C., Vicerrector (E)
Lcda. Irma Paguay, Inspectora General que atiende a Talento Humano.
(Ver Anexo -, con una síntesis de la hoja de vida de los directivos
entrevistados)
El presente cuestionario se aplica con la debida autorización de la
Universidad UNIANDES y tiene por finalidad contar con una herramienta
útil y necesaria para potenciar el valor de liderazgo en directivos del
Colegio Técnico Agro-industrial ‘‘Moraspungo’’. Invito a contestar las
preguntas formuladas a continuación con la seriedad que el caso lo
amerita, se recuerda que de sus respuestas dependerá el éxito de esta
investigación.
1.- ¿Cómo considera usted al nivel de comunicación y liderazgo que
ejerce su cargo con respecto al desarrollo de la Institución?
El Rector del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’ ante esta
entrevista manifiesta que la comunicación y el liderazgo en la
Institución es aceptable, más allá de las diferencias existentes entre
docentes; el Vicerrector dice que su cargo lo funciona a medida de sus
conocimientos para buscar el adelanto de la institución pero lo considero
que hay un nivel de comunicación y liderazgo un poco aceptable; la
Talento Humano se refiere que su cargo con respecto al desarrollo de la
institución considera que el nivel de comunicación y liderazgo no es muy
aceptable porque le falta carisma y confianza para poder llegar a la
comunidad educativa.
Se puede dar cuenta con facilidad que los directivos del plantel
educativo manifiestan que no hay una excelente comunicación y liderazgo
haciendo falta carisma, estrategias y capacitación para ser buenos
líderes y llegar con éxito a la comunidad educativa.
2.- ¿El trabajo en la Institución Educativa que usted dirige se basa
en la consecución de objetivos?
Ante esta interrogante el Rector expresa que sí, todo trabajo se planea a
56
la consecución de algún objetivo y por supuesto en esta institución
educativa se proyecta a obtener bachilleres competentes y con valores; en
lo que concierne a esta pregunta el Vicerrector contesta que todo trabajo
debe ser elaborado con planificación para poder alcanzar los objetivos
propuestos en un tiempo determinado; la Talento Humano dice que no es
necesario trazarse objetivos porque la institución está al servicio de la
juventud. Consecuentemente se detecta que cada uno de los entrevistados
tienen diferentes criterios, por lo que es necesario la capacitación para
un mejor conocimiento y por ende un mejor desempeño en la mayoría de
ellos.
3.- ¿La dirección de la Talento Humano responde positivamente a los
procesos planteados por la Dirección de la Institución?
Al respecto el Rector expresa que sí responde pero con dificultad a los
procesos planteados por la dirección de la institución, solicitando ayuda
a otros; el Vicerrector opina que sí responde pero no positivamente
porque siempre está buscando ayuda a la Secretaria; la Talento Humano
contesta que responde en partes a los procesos planteados por la
dirección de la institución porque no conoce a cabalidad su
funcionamiento. Es evidente la necesidad de la capacitación de liderazgo
para un buen desenvolvimiento en las funciones encomendadas.
4.- ¿Cómo evalúa usted el desempeño de los docentes en forma general en
la Institución?
El Rector expone que el desempeño de los docentes en un porcentaje
mayoritario colaboran a satisfacción, pero no faltan algunos que
pretenden obstaculizar las acciones positivas; el Vicerrector evalúa como
bueno el desempeño de los docentes porque no cumplen a cabalidad con el
trabajo encomendado por las autoridades; la Talento humano evalúa como
bueno porque algunos docentes no colaboran con gusto y responsabilidad.
Con estas referencias claras hay la necesidad de la capacitación de
liderazgo a los directivos para que dirijan idóneamente y la comunidad
educativa se encuentre bien motivada en su desempeño.
5.- ¿Considera usted que desde la función directiva atiende a las
necesidades individuales de los Docentes?
El Rector dice que sí atiende a las necesidades de los docentes a medida
de las posibilidades de la institución; el Vicerrector señala al respecto
que sí atiende a los docentes cuando se encuentra dispuesto porque pasa
solo ocupado en su oficina; en cambio la Talento Humano indica que
atiende a los docentes siempre que sea permitido por la LOEI. o la LOSEP.
En tal virtud hay la necesidad de la capacitación de liderazgo para que
funcionen con idoneidad y con la mentalidad de servicio.
6.- ¿Considera usted que desde la función directiva monitorea los
resultados de aprendizaje?
57
El Rector señala que sí monitorea los resultados de aprendizaje
trimestralmente y cuando el caso lo amerita para hacer notar los errores
y las falencias de los docentes y buscar los correctivos oportunamente;
el Vicerrector señala que sí porque está verificando documentos
existentes de la planificación; la Talento Humano explica que no porque
a ella no le corresponde sino los valores ya que es parte de la vida
misma y de su función. Al respecto se detecta que los dos directivos
últimos carecen de información que deben monitorear de cualquier manera
resultados de aprendizaje como directivos.
7.- ¿Considera usted que desde la función directiva resuelve problemas
complejos?
Ante la interrogante presentada el Rector da a conocer que sí resuelve
problemas complejos que se van presentando a diario del personal y
estudiantes porque es necesario solucionarlos dentro de la institución;
el Vicerrector manifiesta que los resuelve cuando está al alcance de sus
condiciones; la Talento Humano indica que no porque acude a la autoridad
superior.
8.- ¿Desde su punto de vista adecua su comportamiento y estilo de
liderazgo a las necesidades de la situación?
El Rector en cuanto a esta interrogante considera que el comportamiento y
el estilo de liderazgo adecua dependiendo del estado de ánimo porque cree
que cada momento es diferente; el Vicerrector manifiesta que sí adecua su
comportamiento y estilo de liderazgo a las necesidades de la situación ya
que cuando se presentan inconvenientes, se trata de solucionar mediante
el diálogo; la Talento Humano considera que es importante adecuarse para
brindar mejor confianza y hacer el ambiente agradable.
Lo expuesto por los directivos se considera que están aptos para cambiar
su comportamiento de acuerdo a las necesidades de situaciones que se
presenten en el buen desenvolvimiento del plantel educativo, siendo
necesaria la capacitación de liderazgo para reforzar y retroalimentar las
diferentes actitudes.
9.- ¿Desde su punto de vista Influye positivamente en la comunicación?
Luego de la interrogante, el Rector manifiesta que influye mucho
positivamente en la comunicación porque por medio de ella nos entendemos,
a pesar que en ocasiones se torna complicada; el Vicerrector señala que
sí influye porque la comunicación es la primera herramienta para llegar a
acuerdos resolutivos en bien de la comunidad educativa; la Talento Humano
expresa que hace lo posible, a pesar que en ocasiones puede ser difícil.
Estas manifestaciones dan a entender que no es tan fácil influir
positivamente en la comunicación en la comunidad educativa por lo que se
considera necesaria la capacitación de liderazgo para que tengan una
visión clara de cómo debe ser su procedimiento y se sientan seguros con
sus aportes comunicativos.
10.-¿Considera usted necesario en la institución el desarrollo de
estrategias de capacitación de liderazgo?
58
Una vez interrogado el Rector dice por su puesto, es bueno cada día
aprender para poder desenvolverse de mejor manera en nuestra actitud
diaria; el Vicerrector considera muy necesaria conocer estrategias de
capacitación ya que con el tiempo y la tecnología va cambiando por lo
que debemos estar capacitados para el bien de los demás; la Talento
Humano expresa que sería importante la capacitación de liderazgo ya que
deben estar abiertos a los cambios en bien de la institución y de los
estudiantes. Estas manifestaciones de los tres directivos en lo que
consideran necesario conocer estrategia de capacitación de liderazgo
ratifican la necesidad e importancia de ser capacitados para funcionar
con idoneidad y conocimiento y guiar los destinos del colegio por los
mejores senderos.
Luego de realizar un análisis de las entrevistas aplicadas a los
Directivos del Colegio Técnico Agroindustrial ‘‘Moraspungo’’, se conoce
que todos están inmersos en la necesidad del buen desempeño en la
Institución de una u otra forma, ya sea en comunicación, en el desempeño
docente, en el proceso del aprendizaje, en trazar vías de diálogo entre
los docentes, demuestran preocupación por los problemas y su posible
solución y consideran muy necesario conocer estrategia de capacitación
para potenciar el valor de liderazgo, por lo que se encuentran dispuestos
al cambio en bien de la institución educativa.
2.6.4 Análisis de la entrevista aplicada a especialistas.
ENTREVISTA REALIZADA AL MSC. HERNANI ENRÍQUEZ, FUNCIONARIO DEL DISTRITO
DE EDUCACIÓN DE COTOPAXI Y AL Lcdo. HUGO MOLINA, SUPERVISOR PROVINCIAL
DE EDUCACIÓN DE LA INSTITUCIÓN. (Ver Anexo----con síntesis de hoja de vida
de los especialistas entrevistados)
El presente cuestionario se aplica con la debida autorización de la
Universidad UNIANDES y tiene por finalidad contar con una herramienta
útil y necesaria para potenciar el valor de liderazgo en directivos del
Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’. Invito a contestar las preguntas
formuladas a continuación con la seriedad que el caso lo amerita, le
recuerdo que de sus respuestas dependerá el éxito de esta investigación.
1.- ¿Cómo considera usted al nivel de comunicación y liderazgo que
ejerce su cargo con respecto al desarrollo de la Institución?
En lo que concierne al nivel de comunicación y liderazgo en el desarrollo
de la institución lo considera aceptable porque el diálogo ha existido
abierto con el personal, se manifiesta el Máster Hernani Enríquez; el
Lcdo. Hugo Molina expresa que por mucho trabajo en el Distrito provincial
ha visitado el plantel pocas veces pero el nivel de comunicación y
liderazgo es aceptable. Al respecto se debe manifestar que los
especialistas piensan que hay nivel aceptable de comunicación y liderazgo
pero se ve necesaria la capacitación de los directivos para la
superación.
59
2.- ¿El trabajo en la Institución Educativa que usted atiende como
asesor se basa en la consecución de objetivos?
El Máster Hernani indica que a veces se basan en objetivos para los
trabajos que realizan en la institución a la que visito; el Lcdo. Hugo
Molina señala que no se basan con frecuencia en la consecución de
objetivos en el trabajo de la institución que superviso. Con este
antecedente se debe señalar que es necesaria la capacitación de liderazgo
a los directivos del plantel.
3.- ¿La Talento Humano responde positivamente a los procesos planteados
por la Dirección de la Institución?
Luego de la interrogante el Máster Hernani Enríquez indica que
lastimosamente la Talento Humano no ha respondido a cabalidad a las
expectativas puestas en este importantísimo departamento del plantel,
rezagando ciertos procesos; el Lcdo. Hugo Molina manifiesta que es
lamentable que la Talento Humano no ha respondido con los procesos
planteados por la institución. Como se observa que los dos especialistas
indican la negatividad de esta directivo al cumplir positivamente con los
procesos planteados por la dirección de la institución, esto hace
necesaria la capacitación de liderazgo para que cumpla a cabalidad y
atienda con eficacia los requerimientos del plantel educativo.
4.-¿ Cómo evalúa usted el desempeño de los docentes en forma general en
la Institución?
Una vez interrogado el Máster Hernani Enríquez manifiesta que el
desempeño de los docentes en forma general es buena aunque el equipo de
docentes podría ser excelente pero existe un grupo minúsculo resistente
al cambio de mentalidad institucional; El Lcdo. Hugo Molina expresa que
evalúa el desempeño de los docentes como más o menos porque la mayoría de
ellos han respondido a las expectativas del plantel y un grupito tratan
de obstaculizar la marcha de la institución.
Se puede decir al respecto que los directivos deben actuar como
verdaderas autoridades, para no permitir la negatividad de aquellos
docentes que obstaculizan el desarrollo de las funciones, para ello
deben estar capacitados para que respondan como buenos líderes.
5.- ¿Atiende a las necesidades individuales de los Docentes?
El Máster Hernani Enríquez dice que ya ha mencionado que ciertos docentes
se oponen al cambio de mentalidad, aunque la mayoría son y están abiertos
al diálogo, eso es precisamente uno de los puntos fuertes lo que me
permite acercarme al grupo de docentes en su mayoría; el Lcdo. Hugo
Molina expone que se atiende a las necesidades de los docentes porque
siempre está abierto al diálogo y eso es lo mejor para llegar a cualquier
entendimiento sintiéndose a gusto y trabajen con esmero y dedicación bien
motivados, por lo menos los docentes que se comunican. Es entendible que
los especialistas entrevistados se comunican con la mayoría de los
docentes quienes están abiertos al diálogo ya que en una minoría no lo
hacen se vuelven renuentes al cambio, siendo necesaria la intervención de
60
los directivos una vez capacitados con conocimientos de liderazgo.
6.- ¿Monitorea los resultados de aprendizaje?
Al respecto el Máster Hernani Enríquez expresa que no monitorea los
resultados de aprendizaje porque no ha habido la oportunidad y esa
actividad es responsabilidad de los directivos de la institución; El
Lcdo. Hugo Molina dice que no monitorea los resultados de aprendizaje
porque no frecuenta a la institución y es trabajo de los directivos. Se
puede expresar que los especialistas entrevistados no monitorean los
resultados de aprendizaje del colegio por no haber oportunidad y siendo
responsabilidad directa de los directivos.
7.- ¿Resuelve problemas complejos?
El Máster Hernani Enríquez indica que cuando se ha presentado la
oportunidad sí lo ha hecho; El Lcdo. Hugo Molina da a conocer que en
alguna ocasión sí ha tenido esta oportunidad. En tal virtud los
especialistas han resuelto problemas complejos de la institución en
ciertas ocasiones, lo que se puede apreciar que debe haber más
preocupación por parte de los directivos.
8.- ¿Adecua su comportamiento y estilo de liderazgo a las necesidades de
la situación?
En lo que respecta a la adecuación del comportamiento y estilo de
liderazgo a las necesidades del plantel el Máster Hernani Enríquez señala
que sí cuando es necesario; el Lcdo. Hugo Molina explica que sí lo hace
cuando hay oportunidad. Lo que se detecta claramente que los
especialistas se preocupan por la institución.
9.- ¿Influye positivamente en la comunicación?
En lo que se refiere a la influencia en forma positiva en la
comunicación el Máster Hernani Enríquez dice que siempre ha creído y ha
querido que la comunicación es la base de un ambiente agradable y
productivo, por lo que ha intentado que dentro de la institución exista
una vía de comunicación estable; El Lcdo. Hugo Molina expone que siempre
influye positivamente en la comunicación, porque como seres racionales
debemos estar en contacto y pendiente de que todos estén en comunicación.
Como se puede notar los especialistas se manifiestan preocupados a que
haya comunicación en la institución.
10.- Considera usted necesario el diseño e implementación de una
estrategia de capacitación para el desarrollo del liderazgo en esta
institución?
El Máster Hernani Enríquez expresa que sí es muy necesario conocer
estrategia de capacitación de liderazgo para poder guiar a los docentes
de la institución. El Lcdo. Hugo Molina está completamente de acuerdo que
61
es necesario conocer estrategia de capacitación de liderazgo para poder
guiar a los personeros del colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’.
Como es claro los especialistas están de acuerdo con la capacitación de
liderazgo para tener más conocimientos y guiar con bases a directivos de
la institución.
En la entrevista realizada al Máster Hernani Enríquez Director de
Planeamiento del Distrito Provincial de Cotopaxi y al Licenciado Hugo
Molina, Supervisor Provincial del Colegio Técnico Agroindustrial
Moraspungo se puede notar la amplia visión que tienen los funcionarios y
la disposición de trabajo que estos poseen hacia esta Institución
educativa, se nota de igual forma el vasto conocimiento y disposición que
ellos tienen en cuanto a la problemática del colegio y cómo se preocupan
por lo menos en las oportunidades que se presentan.
Además se puede puntualizar que demuestran preocupación y conocimiento de
las debilidades y fortalezas de la Institución por lo que se encuentran
en contacto con la Autoridad para fortalecer el atinado
desenvolvimiento y decidido progreso del plantel educativo.
2.6.5 Análisis de la observación realizada al rector del colegio
técnico ‘‘Moraspungo’’
DESCRIPCIÓN DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN
DESENVOLVIMIENTO DEL RECTOR FRENTE A LOS
DOCENTES
Grupo: DOCENTE DEL PLANTEL
Plantel: COLEGIO
‘‘Moraspungo’’
NOMBRE: Lcdo. Oscar Ortiz Clave: Observación
62
INSTRUCCIONES: Observe si la ejecución de las actividades que se
enuncian las realiza el capacitando que se está evaluando y marcar con
una ‘‘X‘‘el cumplimiento o no en la columna correspondiente, así mismo es
importante anotar las observaciones pertinentes.
No Acciones a evaluar
OBSERVACIONES
SI NO
1 El Rector posee las atribuciones adecuadas para la selección de
profesores.
X
2 El Rector selecciona el personal
idóneo para la institución.
X
3 El Rector se preocupa por el incremento de la matrícula del
colegio.
X
4 En el Colegio existe un clima de superación y altas expectativas de
rendimiento en los profesores.
X
5 El Rector da a conocer adecuadamente
la visión de futuro del colegio a la comunidad educativa.
X
6 El Rector fomenta la construcción y
materialización de objetivos grupales.
X
7 El Rector organiza programas sociales para fomentar el
compañerismo en los docentes.
X
8 Maneja la situación y a sus participantes con interés
X
Durante el lapso de la investigación realizada se ha podido observar el
desenvolvimiento en las funciones del Rector del plantel como primer
personero, no selecciona correctamente al personal idóneo con el debido
perfil; constantemente se preocupa por el incremento de matrícula, rara
vez cuando hay oportunidad en las reuniones de la comunidad social con
autoridades da a conocer el trabajo y aspiración de su plantel por lo que
tinosamente maneja la situación que se le presente.
En el Colegio no existe un clima de superación y altas expectativas de
rendimiento en los profesores, no fomenta la construcción y
materialización de objetivos grupales, no organiza programas sociales
para fomentar el compañerismo en los docentes, maneja la situación y a
sus participantes con interés, se presenta dificultad trasladarse a la
capital de provincia y a la Dirección Zonal N°3 a atender llamadas de
TEMA:. DESEMPEÑO DE LIDERAZGO Fecha de aplicación: 2013-
01-03
63
las Autoridades superiores por la distancia y por no disponer fondos en
el presupuesto del plantel.
Esta observación al Rector del plantel educativo sirve para ratificar la
necesidad de aplicar la estrategia de capacitación de liderazgo a los
directivos para que funcione como un verdadero líder.
Luego de haber conocido los resultados de esta investigación aplicada a
los directivos y personal del plantel, se manifiesta que existe falencias
en las funciones de los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’, siendo muy necesario aplicar una estrategia de
capacitación para mejorar y potenciar el valor del liderazgo en los
directivos, fomentando el amor al trabajo y autoestima, generando
acciones para persuadir a los miembros de la comunidad a través de
talleres con facilitadores internos y externos.
De esta manera los directivos alcanzarán un nivel de preparación que les
permitirá dirigir acertadamente a la Institución, convertidos en
verdaderos líderes asumiendo un cambio de actitud para mejorar la calidad
de educación en la mencionada institución educativa.
CONCLUSIONES
En lo que concierne a este capítulo se puede concluir con lo siguiente:
- Que existe en mínima parte un liderazgo educativo en el Colegio
Técnico Aro-Industrial ‘‘Moraspungo’’, pero falta mejorarlo por medio
de la estrategia de capacitación.
- Los líderes consiguen la confianza de sus seguidores por su posición
firme y tenaz.
- La puesta en práctica del liderazgo educativo da buenos resultados en
la gestión institucional.
- El Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’ potenciará el equipo
humano con la utilización de la estrategia de capacitación de
liderazgo para directivos con sistemas innovadores de enseñanza.
- La aplicación de un liderazgo educativo ocasionará un impacto
favorable en la sociedad moraspunguense.
- Deben emplearse estrategias de liderazgo educativo que garantice la
capacitación y formación de los directivos.
- Los especialistas validan la estrategia de capacitación a directivos.
64
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA, CON SU VALIDACIÓN.
TÍTULO: ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA POTENCIAR EL VALOR DEL LIDERAZGO
EN LOS DIRECTIVOS DEL COLEGIO TÉCNICO AGRO-INDUSTRIAL ‘‘MORASPUNGO’’
3.1 FUNDAMENTACION
Luego de haber realizado las investigaciones necesarias mediante los
instrumentos de encuestas, entrevistas y observaciones directas, las
mismas que llevaron a corroborar la existencia de un problema de
liderazgo en los Directivos del Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’, que se
propone la aplicación de estrategia innovadora de liderazgo, el mismo que
contiene elementos dinamizadores y necesarios para cumplir un verdadero
liderazgo en las gestiones: Institucional, Pedagógico y Administrativo
que van dirigidos hacia la búsqueda de la eficiencia, eficacia y
efectividad en el accionar Institucional, aspectos que con total
seguridad lo llevará al Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ a recuperar o
ubicarse en el sitial anhelado por todos quienes conforman la
Institución.
Se concluye que hace falta la capacitación porque se detecta falencias
muy notorias, por eso esta tesis está dirigida a los señores: Rector,
Vicerrector y Talento Humano.
La creciente presión de la opinión pública para conocer lo que hacen las
instituciones y cómo lo hacen obliga a las diferentes instituciones
educativas a potenciar el papel del liderazgo como medio fundamental
para diferenciarse de las demás bajo estos preceptos el proceso educativo
debe entrar en una etapa de renovación e innovaciones cuyo objetivo
preponderante será el estimular sus funciones Con el presente trabajo de
investigación se quiere hacer notar la importancia del desarrollo de un
pensamiento estratégico que permita fomentar el liderazgo y
participación entre las diferentes partes implicadas en la educación
optimizando la utilización de las propias habilidades y recursos
personales. Knickerbocker, (2006, 324)
Este tema de investigación es muy importante realizarlo puesto que el
liderazgo educativo constituye una responsabilidad que debe ser asumida
por los directivos de la Institución Educativa especialmente el Rector.
Constituye un problema el hecho de que un directivo no sea líder
posibilitador y dinamizador pues, es condición imprescindible para que se
originen avances en el proceso educativo de la Institución a la que
65
pertenece; se trata de mejorar la calidad de servicios que presta el
plantel, y proporcionar todo lo que pueda de acuerdo con sus recursos.
En el Colegio Técnico Agroindustrial ‘‘Moraspungo’’, objeto de estudio,
se ha observado una escasa participación de los directivos; todo
directivo posee ciertas características como la visión, el amor a la
actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de comunicación, la
capacidad de saber identificar las oportunidades y el vencer el temor a
los errores, así como la energía para dirigir y orientar a las personas
mediante sus habilidades y conocimientos para que se encaminen
voluntariamente al logro de objetivos.
Se está seguro que el poder de los Directivos en el ejercicio de su
liderazgo, reside en que posea ciertas características como la visión,
el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de
comunicación, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el
vencer el temor a los errores, así como la energía para dirigir y
orientar a las personas mediante sus habilidades y conocimientos para que
se encaminen voluntariamente al logro de objetivos.
El liderazgo comienza al surgir una visión, cuando los directivos
trabajen con ello evitará la confusión y el desorden, tendrá una imagen
clara de lo que espera o llegue a ser el Plantel al que dirigen.
El líder debe ser un comunicador por excelencia, dominar las técnicas de
comunicación verbal y escrita y utilizar varias formas de expresión. Ha
de conocer las grandes oportunidades para resolver problemas o
enfrentarlos, inculcará disciplina y afán de lucha, tratará las torpezas
de manera productiva, procurará aprender de los errores a fin de obtener
los beneficios esperados y valorará potenciando la capacitación de
liderazgo. Ministerio de Educación. (2003, 199)
Debe demostrar habilidad para usar una variedad de procesos de grupo y
destrezas de interacción con los profesores, padres de familia y
estudiantes, así como para el trabajo en equipo como un miembro más.
Para responder a las exigencias y cubrir las demandas que el ser humano
necesita como es, proveerse de una buena educación que lo lleve a
integrarse al mundo actual y a mejorar posteriormente sus niveles de
vida, es que se requiere de un líder eficaz que satisfaga dichas
exigencias y cumpla con su verdadero rol, dialogar, motivar, y sobre todo
orientar hacia el camino del éxito a quienes dirigen.
Por lo que se encuentra la necesidad de un liderazgo fuerte y de carácter
pero a la vez abierto al diálogo y con mucho calor humano, conscientes
para potenciar el valor de liderazgo.
3.2 OBJETIVOS:
General
Diseñar una estrategia de capacitación basada en principios de
eficacia y equidad para potenciar el valor del liderazgo en
Directivos del Colegio Técnico Agroindustrial ‘‘Moraspungo’’.
66
Específicos
Generar un espacio de capacitación a través de talleres para
directivos en donde se traten temas de liderazgo como refuerzo
constante dentro de sus labores en la institución.
Valorar los resultados de la estrategia de capacitación mediante
instrumentos de evaluación de los aprendizajes obtenidos.
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La presente propuesta está destinada a la estrategia de capacitación de
liderazgo en los directivos del colegio Técnico Agro-industrial
‘‘Moraspungo’’, siendo muy necesaria esta aplicación porque se conoce de
cerca las falencias que existen en el desempeño de sus funciones, para
esta capacitación se cuenta con la participación de la Orientadora
Vocacional, personal que dispone el plantel y funcionarios externos del
Distrito Provincial de Educación de Cotopaxi Máster Hernani Enríquez y
Lcdo. Hugo Molina Supervisor Provincial del Plantel.
Además se cuenta con el recurso humano mencionado y material como:
internet, proyector de imágenes, hojas de papel A4, marcadores y más
materiales que dispondrán los capacitadores entendidos involucrados en
esta propuesta, se realizarán talleres de capacitación en el aula
múltiple de sesiones del plantel por lo menos una vez por mes ejecutado a
corto plazo de manera urgente ya que es muy necesaria esta capacitación
al Rector, Vicerrector y a la Talento Humano según información de los
resultados arrojados de las encuestas aplicadas al personal Docente,
Administrativo y de servicio de la Institución.
El presupuesto tentativo entre materiales, subsistencias de los
capacitadores y refrigerios sería ($1000).
La capacitación a los personeros del plantel para que adquieran un cambio
notorio muy preponderante de su actitud y el comportamiento sea mejor
actuando en forma decidida y con toda responsabilidad para mejoras y del
prestigio de la Institución educativa y de esta manera se solucionará las
discrepancias en las funciones. Es necesario señalar que luego de la
aplicación de cada taller se realizará una evaluación para controlar su
compromiso de cambio y comprensión, también de ser necesario serán
visitados los directivos en su oficina esporádicamente por los
capacitadores ya sea internos o externos.
Como se puede observar esta propuesta está conformada por los siguientes
componentes: objetivos y metas, tiempo de ejecución, el lugar, los
capacitadores, lo beneficiarios, el presupuesto, acciones a ejecutarse,
materiales a utilizar y la evaluación.
3.3.1 ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN
67
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin. ‘‘Es la teoría que la alta dirección tiene
sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.’’ (Burgelman, 2002, 67).
La estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los
factores que influirán en que se consiga o no. La estrategia es una
teoría de la relación causa-efecto.
Además es un sistema de planificación aplicado a un conjunto articulado
de acciones, permite conseguir un objetivo, sirve para obtener
determinados resultados. De manera que no se puede hablar de que se usan
estrategias cuando no hay una meta hacia donde se orienten las acciones.
La estrategia es flexible y puede tomar forma con base en las metas a
donde se quiere llegar.
Una estrategia según, Avanzini (2006,89) resulta siempre de la
correlación y de la conjunción de tres componentes:
- El primero, y más importante, es proporcionado por las finalidades
que caracterizan al tipo de persona, de sociedad y de cultura, que
una institución educativa se esfuerza por cumplir y alcanzar. Esto
último hace referencia a la misión de la institución.
- El segundo componente procede de la manera en que percibimos la
estructura lógica de las diversas materias y sus contenidos. Se
considera que los conocimientos que se deben adquirir de cada una
presentan dificultades variables. Los cursos, contenidos y
conocimientos que conforman el proceso educativo tienen influencia en
la definición de la estrategia.
- El tercero es la concepción que se tiene del directivo y de su
actitud con respecto al trabajo de su responsabilidad. En la
definición de una estrategia es fundamental tener clara la
disposición de los directivos, su edad y por tanto, sus posibilidades
de orden cognitivo
Esta estrategia está formada por los componentes como son:
Misión: Brindar una estrategia de capacitación para mejorar y potenciar
el valor del liderazgo en los directivos, fomentando el amor al trabajo y
autoestima, generando acciones para persuadir a los miembros de la
comunidad.
Visión: Los directivos alcanzarán un nivel de preparación que les
permitirá dirigir acertadamente a la Institución, convertidos en
verdaderos líderes asumiendo un cambio de actitud para mejorar la calidad
de educación.
68
3.3.2 Componente de la estrategia de capacitación.
DIAGNÓSTICO
TEMA
ACCIONES
RESPONSABLES
EJECUCIÓ
N
RESULTADOS
ESPERADOS
EVALUACIÓN
Insuficienc
ia en el
desarrollo
de
acciones
para la
relación
escuela
en torno.
1. Educación
y
sociedad.
Convocator
ia a
sesiones
de
trabajo
Identifica
ción de
necesidade
s
Priorizaci
ón de las
temáticas
a
tratarse.
Tipificar
los
problemas
que
enfrentará
n.
Evaluación
COBE
Comisión
Téc.
Pedagógica.
Facilitador
es
externos.
80 horas
Docentes
comprometido
s al
Cambio.
Desarrollo
de
acciones
para la
relación
escuela
entorno.
Los
particip
antes
discutir
án los
resultad
os del
taller
y sus
perspect
ivas de
aplicaci
ón.
Falencias
en el
dominio de
los
procesos
sustantivos
2. Dirección
de
instituci
ones
educativa
s en el
Convocator
ia a los
participan
tes.
Desarrollo
Facilitador
es
externos.
COBE
80 horas
Dominio de
los
procesos
sustantivos
de las
institucione
Evaluaci
ón de
los
nuevos
conocimi
entos
69
de las
institucion
es
educativas.
nivel
básico y
bachiller
ato.
de la
temática a
tratarse.
Discusión
en equipos
de
trabajo.
Evaluación
s
educativas.
Directivos
practicando
el
liderazgo.
adquirid
os y
presenta
ción del
informe
final.
Necesidad
de un mejor
desarrollo
de valores
típico del
liderazgo,
como: la
pro
actividad,
planeación,
la
responsabil
idad, el
control
sistemático
.
3. Formación
de
valores
éticos
para los
directivo
s en
instituci
ones
educativa
s.
Priorizaci
ón de las
temáticas
a
tratarse.
Trabajo en
equipo.
Evaluación
COBE
Comisión
Téc.
Pedagógica.
Facilitador
es
externos.
80 horas
Obtención de
un mejor
desarrollo
de valores
típico del
liderazgo,
como: la
pro
actividad,
planeación,
la
responsabili
dad, el
control
sistemático.
Directivos
con
autoestima
positiva.
Práctica
de los
valores
en la
instituc
ión
educativ
a.
70
Necesidad
en el
dominio de
los
cuatro
componentes
clásicos de
gerencia y
gestión,
Planeación,
organizació
n,
ejecución y
control
sistemático
.
4. Gerencia
Educativa
en
instituci
ones
educativa
s.
Convocator
ia a los
participan
tes.
Desarrollo
de la
temática a
tratarse.
Discusión
en equipos
de
trabajo.
Evaluación
COBE
Comisión
Téc.
Pedagógica.
Facilitador
es
externos.
80 horas
Dominio de
los
cuatro
componentes
clásicos de
gerencia y
gestión,
Planeación,
organización
, ejecución
y control
sistemático.
Directivos
comprometido
s al cambio.
Los
particip
antes
discutir
án los
resultad
os del
taller y
sus
perspect
ivas de
aplicaci
ón.
Presenta
ción de
informe
final.
71
FORMA DE ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN: TALLER
3.3.3 Impacto de la propuesta
Concienciar en los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ la importancia que tiene el valor de liderazgo educativo y
la gestión institucional, para lograr un cambio de comportamiento y nuevas
formas de dirigir la institución educativa para satisfacción de la comunidad
educativa y de la comunidad social, el plantel estará bien representado por
directivos capacitados en liderazgo y motivados para velar por el buen
desenvolvimiento del plantel.
Con esta capacitación mejorará la gestión administrativa y la pedagógica.
3.3.4 Resultados esperados
Luego de haber terminado la aplicación de los talleres la institución se
encontrará fortalecida, el personal directivo elaborará planes para el
desarrollo de la institución porque han desarrollado habilidades de
liderazgo y están en la capacidad de actuar correctamente como unos
verdaderos líderes porque se encuentran capacitados y motivados por lo que
ejercerán su liderazgo de acuerdo al rol y funciones que cumple en la
institución, el trabajo en equipo permitirá buscar consensos en la toma de
decisiones.
1. Incrementar la efectividad del equipo de líderes.
2. Analizar las fortalezas y debilidades de los líderes educativos.
3. Utilizar el potencial de los directivos para ser líderes efectivos.
4. Comprender que hay tiempo para lo importante.
5. Enfocar los esfuerzos de quienes hacen dirección en las prioridades de la
Institución.
6. Potencializar al personal académico del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’
3.3.5 Significación de la propuesta
La aplicación de la propuesta tiene un significado muy preponderante para
el Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ porque se sumerge al mejoramiento
institucional con la capacitación a los directivos acerca del valor del
liderazgo haciendo una concientización de los resultados científicos, por lo
cual éste, tiene que estar presente en todo el sistema de trabajo de la
dirección de la institución, órganos colectivos de trabajo deben brindar
pues a este proceso una atención sistemática. Los capacitadores internos y
externos son los encargados de capacitar a los directivos en el proceso de
introducción de los resultados y su correspondencia es continua, por ello
los directivos deben estar adecuadamente preparados. En el aspecto social o
colectivo, tiene que reconocer y practicar la ética de trabajo en equipo y
la ética de progreso social, creando una comunidad humana unida por el
72
vínculo del trabajo, capacidad, excelente liderazgo y la amistad,
encaminando hacia la felicidad compartida.
En resumen, los roles del líder se orientan a lograr un desarrollo humano
sostenido; esto es un progreso económico con un desarrollo equitativo,
apoyándose en la creatividad humana en la propiedad intelectual, en el
poder de la mente y en el trabajo en equipo, y no en el trabajo personal.
Muy significativo resulta la aplicación de la propuesta para la comunidad
social, pues tiene que reconocer y practicar la ética de trabajo en equipo
y la ética de progreso social, creando una comunidad humana unida por el
vínculo del trabajo y la amistad, encaminando hacia la felicidad compartida
con la Institución porque cuando los Directivos son excelentes líderes la
participación del plantel en cualquier actividad sobresale en su
participación donde sea necesario con orgullo de que la institución
pertenezca a tal o cual comunidad.
3.3.6 Diagrama de la propuesta.
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN
IMPLICADOS Rector
Vicerrector Talento Humano
TALLER 1 TALLER 2 TALLER 3 TALLER 4
EDUCACIÓN
Y
SOCIEDAD.
DIRRECCIÓN
DE
INSTITUCIO
NES
EDUCATIVAS
.
FORMACIÓN DE
VALORES PARA
LOS
DIRECTIVOS
DE
INSTITUCIONE
S EDUCATIVAS
GERENCIA
EDUCATIVA
EN
INSTITUCION
ES
EDUCATIVAS Insuficien
cia en el
desarrollo
de
acciones
73
3.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Con este trabajo de investigación social educativo la autora de esta tesis
que corresponde a la propuesta, quiere demostrar la importancia y necesidad
de que exista una estrategia de capacitación para potenciar el valor de
liderazgo en los Directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ la misma que permita mejorar el desempeño y la calidad
institucional. Los Directivos institucionales, debe ejercer un liderazgo
efectivo, orientado a buscar la excelencia del Colegio, con el apoyo de
todos los miembros de la comunidad educativa, previamente motivados a
alcanzar objetivos comunes.
Conscientes de la necesidad urgente de proyectarse; con nuevos bríos, con la
ejecución de la propuesta de estrategia a la Institución logrará grandes
cambios y obtendrá así también, los siguientes beneficios: El Colegio tendrá
directivos capacitados en liderazgo que permitirá direccionar
equitativamente con cultura de trabajo en equipo, orientado a la
participación creativa e innovadora de sus miembros para solucionar
problemas de los Docentes y acercarse más a ellos y a su entorno
Las actividades institucionales se desarrollarán en un marco de liderazgo
creativo y con espíritu emprendedor, requisitos básicos para adoptar
desempeños directivos que otorguen significatividad a la vida cotidiana y
social, pues responden a la necesidad creadora de una nueva cultura humana.
Se realizará un liderazgo comunicativo y de puertas abiertas con los
docentes, estudiantes y demás involucrados, el mismo que servirá para
retroalimentar su desempeño y obtener informe de las situaciones que puedan
afectar el buen clima y el logro de los objetivos dela Institución.
Al contar el Colegio con Directivos capacitados en liderazgo, mejorará la
acción entre los miembros de la comunidad educativa; permitiendo así, que
Falencias
en el
dominio
de los
procesos
sustantiv
os de las
instituci
ones
educativa
s.
Dominio
de los
procesos
sustantiv
os de las
instituci
ones
educativa
s.
Necesidad de un
mejor
desarrollo de
valores típico
del liderazgo,
como: la pro
actividad,
planeación, la
responsabilidad
, el control
sistemático.
Obtención de un
mejor
desarrollo de
valores típico
del liderazgo,
como: la pro
actividad,
planeación, la
responsabilidad
, el control
sistemático
Necesidad
en el
dominio de
los cuatro
componentes
clásicos de
gerencia y
gestión,
Planeación,
organización
, ejecución
y control
sistemático.
Dominio de
los cuatro
componentes
clásicos de
gerencia y
gestión,
Planeación,
organización
, ejecución
y control
sistemático.
74
todo trabajo ejecutado por el grupo sea un elemento propiciador de
crecimiento, profesional, humano y axiológico.
La conducción de liderazgo será ejecutada valiéndose de la herramienta que
permitirá diagnosticar, planificar, controlar y evaluar acorde a la realidad
del Colegio y, tomar decisiones sobre los planes a realizarse, para lograr
desarrollar la Institución de acuerdo a propósitos comunes de los actores de
la comunidad educativa.
El afán de realizar innovaciones en el Colegio y de entrar al ámbito
competitivo, llevará a los directivos líderes a la búsqueda de capacitar al
cuerpo docente, clave para el logro de la excelencia académica.
3.5 CONCLUSIONES GENERALES
- El liderazgo se ha convertido en una prioridad de los programas de
política educativa a nivel internacional, desempeña una función
decisiva en la mejora de los resultados del plantel al influir en las
motivaciones y en las capacidades de los maestros, así como en el
entorno y el ambiente del plantel educativo; la capacitación del
75
liderazgo a directivos es eficaz e indispensable para aumentar la
eficiencia y la equidad de la educación.
- Se propone una estrategia de capacitación de directivos para
potenciar el valor de liderazgo en el Colegio Técnico ‘‘Moraspungo,
esta estrategia es particular y específica de acuerdo a los resultados
arrojados por las encuestas aplicadas a los directivos.
- El Rector posee las atribuciones adecuadas para la selección y
desvinculación de profesores, también posee las atribuciones
adecuadas para definir y utilizar el presupuesto y administrar
eficientemente el plantel, además ejerce su liderazgo consistentemente
con los valores y las metas del colegio, por tal razón es notoria la
necesidad de la capacitación de liderazgo para que ejerza sus
funciones el directivo a cabalidad y de una mejor manera, es necesario
señalar también que le dificulta los viajes a atender llamados
constantes de las Autoridades superiores que se encuentran ubicadas en
la capital provincial y Dirección Zonal N°3, lo cual se debe a la
falta de recursos económicos del Presupuesto del Plantel.
- El Vicerrector no valora, no reconoce ni acompaña el trabajo que
hacen los profesores, además tampoco es capaz de sobreponerse frente
a situaciones adversas, y no posee los recursos y capacidades
pedagógicas adecuadas para realizar su trabajo; por lo que es
necesario mayor capacitación, decisión, voluntad y preocupación para
un mejor desempeño en las funciones encomendadas.
- En cuanto a la Talento Humano no fomenta la construcción y
materialización de objetivos grupales, tampoco integra
constructivamente al plantel con su realidad y entorno y no sanciona
adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los
estudiantes; en tal virtud hace falta de capacitación de liderazgo,
administración de personal, firmeza en su actuación para un buen
desempeño.
3.6 RECOMENDACIONES GENERALES
-Se socialice la propuesta entre todos los directivos y docentes en función
de que se sugiera la aplicación de la estrategia para la capacitación del
liderazgo.
-Se cree una comisión de trabajo encabezada por la responsable de la tesis
como investigadora y se valoren los resultados de la aplicación de la
estrategia para que se pueda perfeccionar.
-Se debe implementar la propuesta de la estrategia de capacitación para
potenciar el valor de liderazgo en directivos del Colegio Técnico
‘‘Moraspungo’’, este instrumento debe ser valorado por instancias superiores
para la eficacia en beneficio de otras instituciones educativas y
multiplicar a otras que lo necesiten.
76
-Generalizando este resultado es que se considera necesario que en el
Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’ se aplique una estrategia de
capacitación para potenciar el valor del liderazgo en los directivos; se
puede advertir que es inevitable capacitar al personal Directivo, la misma
que servirá para una mejor coordinación y un buen resultado administrativo
institucional.
-Toda la comunidad educativa sin excepción debe estar informada de la
capacitación que se implementará en la institución, su participación es
valiosa en el aspecto de la colaboración, motivación y evaluación de las
actividades, Esta etapa es la que permite al cuerpo de docentes disponerse
en una actitud positiva y proactiva para interiorizar la propuesta de
cambio.
-Con la ejecución de la propuesta de estrategia en la Institución logrará
grandes cambios y obtendrá así también, los siguientes beneficios: El
Colegio tendrá directivos capacitados en liderazgo que permitirá direccionar
equitativamente con cultura de trabajo en equipo, orientado a la
participación creativa e innovadora de sus miembros para solucionar
problemas de los Docentes y acercarse más a su entorno.
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- RALLPH M. Stogdill, (20010). ‘‘Teorías de Investigación del
liderazgo’’ Ediciones, Honduras.
- SENLLE, Andrés. (2006). ‘‘Calidad y Liderazgo’’. Ediciones
Gestión de la Educación, Barcelona.
- SENLLE, Andrés. (2003). Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión
de la Educación, Honduras.
- VILLEGAS GIL, Francisco, (2006). "Liderazgo", Ed. Instituto de
Capacitación Política, México.
- Vroom Yelton (2001) El liderazgo centrado en principios. Buenos
Aires.
- ZABAL, A. (2004). Servicios de Formación del Consumidor. Ed.
Jardines 8.Éibar.
LINKOGRAFÍA
http://contexto-educativo.com.ar/2006/6/nota-3., htm.
htt p: // www. ohchr. org/SP/Issues/Pages/ What areHu manRi ghts. aspx
htt p: // www. derechos. org. ve/recursos/l obasi co/caracteri sticas. ht m
htt p: //j ai bana. udea. edu. co/producci ones/guiller mo_r/concept o. ht ml .
htt p: // www. revi staparadi g ma. org. ve/Doc/Paradi gma 96/doc2. ht m
ANEXOS
ANEXO 1
PERFIL DE LA TESIS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
‘‘UNIANDES’’
FACULTAD: EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
ESPECIALIDAD: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
PERFIL DE LA TESIS DE MAESTRÍA
TEMA:
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA POTENCIAR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS DEL COLEGIO TÉCNICO AGRO-INDUSTRIAL ‘‘MORASPUNGO’’.
AUTORA:
Lcda. Blanca Parreño A.
ASESOR:
Dr. C. Fernando de Jesús Castro Sánchez.
EXTENSIÓN QUEVEDO UNIANDES
JUNIO, 2012
I. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
PALABRAS CLAVES: Líder, Estrategia, Capacitación, Gestión
Institucional, Directivos, Estilo de liderazgo, Tipos de liderazgo.
La educación siempre ha sido uno de los aspectos que ha causado mucha
discusión en los pueblos, ya que es reconocido a nivel mundial que las
sociedades son el reflejo de su nivel educativo; esto ha llevado a
cambios profundos en el Ecuador, reflejados directamente en nuestra
Constitución de la República en diferentes artículos.
‘‘La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y
un deber ineludible e inexcusable del Estado, constituye un área
prioritaria de la política pública, garantía de la igualdad de
inclusión social y condición indispensable para el buen vivir. Las
personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la
responsabilidad de participar en el proceso educativo’’. Constitución
de la República, Art. 26, (29 de septiembre de 2008)
En el devenir del tiempo, la humanidad ha gestado grandes hombres y
mujeres que han dejado una huella imperecedera de valores y
principios, con una visión del futuro y de lo que se debe hacer para
alcanzar los grandes sueños e ideales del ser humano (BROWNE, C. G., y
COHN. Thomas (compiladores). 2001).
Las cualidades más importantes del líder han sido y son hasta nuestros
días la de inspirar y visionar (BASS, B. 1996). Esta premisa, nos
lleva al plano de la formación misma del ser que inicia en el hogar y
se fortalece en las aulas escolares donde se comparten intereses
comunes, se desarrollan normas de actuación e interacción.
Para una excelente formación académica, la Ley Orgánica de Educación
Superior en el Art. 350, establece con claridad la importancia de la
investigación universitaria al manifestar que serán fines de la
educación superior aportar al desarrollo del pensamiento universal, al
despliegue de la producción científica y a la promoción de las
transferencias e innovaciones tecnológicas y de las culturas para la
construcción de soluciones de problemas internos institucionales.
Este es el reto de una institución pionera en la formación de jóvenes
en la Parroquia Moraspungo, desde el año 1977 en el que se crea este
plantel educativo secundario; desde ese entonces hasta la actualidad
han dirigido el establecimiento nueve rectores, quienes han utilizado
diferentes tipos de liderazgo en el ejercicio de sugestión educativa.
Por lo que hasta el presente el liderazgo educativo ha variado
notablemente, hoy se evidencia la necesidad de la presencia de
verdaderos líderes, haciéndose imprescindible, la pregunta de hacia
dónde va la institución y quiénes lideran el proceso de formación
educativa.
Al estudiarse el tema del liderazgo educativo y ofrecer propuestas
para su potenciación, se espera que quienes están vinculados a
funciones: administrativas (Rector, Vicerrector, Consejo Ejecutivo y
Talento humano), docentes, Consejo Estudiantil y Gobierno estudiantil
en el Colegio asuman verdaderas actitudes formadoras de líderes
demostrada en su actividad diaria en sus actitudes, sus mensajes y su
trato con nuevos enfoques, mayores destrezas y renovado entusiasmo.
(Acevedo, 2008)
El presente trabajo investigativo ayudará a conducir con más visión
las tareas educativas y hará de esta institución educativa un
semillero de nuevos líderes de la sociedad moraspunguense y
ecuatoriana en general.
Actualmente la gestión institucional del Colegio Técnico Agro-
Industrial ‘‘Moraspungo’’ es liderado por el Lcdo. Oscar Ortiz C.,
catorce docentes de planta y dieciocho contratados, los mismos que
ante la demanda educativa que ha generado gran competitividad, deberán
infundir en nuestros jóvenes la chispa por liderar y ser los actores
de los grandes cambios y transformaciones de la sociedad en su
conjunto.
II. SITUACIÓN PROBLÉMICA
La educación en el último siglo, se ha visto afectada por un conjunto
de complicaciones internas y externas que exigen cambios
significativos (FULLAN, M. 2004).
La brevedad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada
día más inflexible e inconstante, han llevado a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de perfeccionamiento hacia el
logro de la calidad de formación del ser humano.
Adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos y orientados
hacia la reestructuración funcional, formal y la implementación de
estrategias en el manejo delos recursos materiales y muy especialmente
de los humanos (BENNIS, 2003).
Dicha causa, consiste en la búsqueda y elección por parte de los
directivos de las instituciones educativas escolares de estrategias
competitivas y propuestas de valor del liderazgo hacia el personal
académico sin perder de vista el futuro, que permita asegurar una
competitividad sustentable en el tiempo y espacio (RUBIO CARIACEDO, J.
2005).
Como resultado de lo anterior, la subsistencia en el gran mercado del
futuro que es sin duda la juventud del mundo.
Por lo que en el Colegio Técnico Agroindustrial ‘‘Moraspungo’’, de la
Parroquia Moraspungo, Cantón Pangua, Provincia de Cotopaxi,
actualmente es necesario determinar propuestas para potenciar la
capacidad del liderazgo de directivos para mejorar la gerencia y la
formación de los estudiantes.
Porque en nuestra institución, la autora de esta investigación, quien
se desempeña como docente, ha podido constatar una serie de
debilidades en el desarrollo de las funciones de los directivos. Por
ejemplo:
-. En la actualidad la información y oportunidad es aún insuficiente
por la demanda de estudiantes; más notoria es en el Departamento de
Talento Humano entre la dirección y colaboración por parte de
inspectores de cursos, siendo notorio el celo profesional y el egoísmo
lo que no permite funcionar como tales, duplicándose los esfuerzos de
quien dirige.
-. Dado el escaso compromiso de los docentes de acuerdo a las
necesidades de la Institución no existe suficiente comunicación entre
sus miembros, y hace falta la integración interna a partir del
fortalecimiento de la cohesión para contribuir con la participación en
las diferentes actividades que realiza la institución.
-. En lo que se refiere al Vicerrector es otro caso que le falta
personalidad para su desempeño como tal, desconoce mucho estas
funciones y mezcla la amistad con su responsabilidad de autoridad,
haciéndose compromisos, por lo que no le permite funcionar con
idoneidad y demuestra su inmadurez.
III. PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo contribuir a elevar la calidad de la gestión educativa en el
Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’ a partir del
fortalecimiento de la función directiva?
JUSTIFICACIÓN
El surgimiento del liderazgo en el desarrollo de la humanidad, como
por medio de él, se han podido alcanzar grandes logros en beneficio de
las diversas áreas del conocimiento y sobre todo en el fortalecimiento
de ideales, principios y valores.
Ante ello, es importante investigar los beneficios de la capacitación
para potenciar el valor de liderazgo de directivos y poner en
práctica en el Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’, que
infunda libertad y entusiasmo, para dar la vuelta a un mundo que se
nutre en la indolencia, la corrupción y la insuficiencia de
conocimientos (SENLLE, Andrés, 2006).
En la actualidad este tipo de liderazgo ha pasado a un segundo plano.
Por ello, es necesario considerar un análisis serio de la gerencia y
el liderazgo educativo que debe poseer cada maestro/a dentro del
proceso de formación, tomando en cuenta que su trabajo lo realizan con
un grupo de seres humanos, con quienes deben fortalecerla modificación
de actitudes y el fortalecimiento de valores que permitan unir las
voluntades en una causa común (DELGADO. M. 2007).
Su fin es formar, dirigir o desarrollar la vida humana para que esta
llegue a su plenitud. Esto nos permitirá estudiar los tipos de
liderazgo que gerencia una institución educativa como la nuestra, cuya
finalidad es la formación académica, técnica y científica, mejorar la
calidad de vida y el prestigio del establecimiento escolar.
Al considerar al liderazgo educativo y a la gestión como elementos
altamente novedosos en el accionar de las organizaciones escolares; es
necesario que nuestra tarea se base en la búsqueda de teorías que
permitan formar líderes que determinen verdaderas políticas de cambio
y sean capaces de planificar, organizar, dirigir, controlar
actividades y coordinar el uso de recursos humanos, financieros y
físicos para alcanzar los fines perseguidos en una organización
académica escolar (QUADRACCI Larry, 2008).
Como maestra y formadora; concibo al liderazgo educacional, no como la
acción de un líder, sino como una acción colectiva, un equipo de
líderes que actúan en los diferentes niveles y áreas del plantel.
La tesis propuesta permitirá apoyar al profesorado en el ámbito
curricular, creando un clima que facilite el proceso pedagógico
profesional, que conozca la enseñanza de calidad y se logre
desarrollar la capacidad profesional de los profesores.
Finalmente que se generen políticas que supervisen y evalúen el
rendimiento del plantel.
Este estudio es único en su género, pues, por primera vez en nuestra
institución la acción directiva o recurso humano estará en capacidad
de conocer el valor científico de la gestión académica para cada área
de la organización y su relación con el objetivo central.
Por estas razones es imprescindible el interés y participación activa
del sector interno autoridades, maestros y estudiantes del Colegio
Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’ en el logro de un liderazgo
educativo potenciado a corto plazo que garantice una mejor
participación por parte del medio externo con la comunidad educativa.
IV. OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
Objeto de investigación: Gestión de procesos en instituciones
educativas de nivel de bachillerato especializado.
Campo de acción: Gestión del talento humano en instituciones
educativas de nivel de bachillerato especializado.
V. IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Educativa y sus Ámbitos de Desarrollo.
VI. OBJETIVO GENERAL
Validar una estrategia de capacitación para potenciar la capacidad del
liderazgo en los directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’.
VII. PREGUNTAS CIENTÍFICAS Y TAREAS DE INVESTIGACIÓN
PREGUNTAS CIENTÍFICAS
- ¿Cuáles son los fundamentos teóricos metodológicos para orientar una
investigación sobre desarrollo de la capacidad del liderazgo en la
gestión educativa de instituciones educativas?
- ¿Cuál es el estado actual de la capacidad del liderazgo de directivos
del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’?
- ¿Cuáles son las dimensiones, componentes y etapas de una estrategia de
capacitación dirigida a potenciar la capacidad del liderazgo en los
directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial Moraspungo’’?
- ¿Cómo validar la estrategia propuesta?
TAREAS DE INVESTIGACIÓN
- Identificación de los fundamentos teóricos metodológicos para orientar
una investigación sobre desarrollo de la capacidad de liderazgo en la
gestión educativa de instituciones educativas.
- Caracterización del estado actual de la capacidad del liderazgo de
directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial ‘‘Moraspungo’’
- Definición de las dimensiones, componentes y etapas de una estrategia de
capacitación dirigida a potenciar la capacidad del liderazgo en los
directivos del Colegio Técnico Agro-Industrial Moraspungo’’
- Validación mediante el criterio de expertos de la estrategia de
capacitación propuesta.
VIII. METODOLOGÍA A EMPLEAR
Por su modalidad paradigmática, la investigación es cuali-cuantitativa.
Tipo de diseño de investigación
- No experimental, transversal y con elementos de investigación acción.
- Por su alcance, inicia como una investigación exploratoria y descriptiva
pero asume con su avance aspectos de investigación explicativa.
Métodos a emplear. Métodos del nivel teórico del conocimiento:
- Inductivo- deductivo
Deductivo: Me permite analizar en base a conceptos, principios, leyes
o normas de lo general hasta lo particular para extraer conclusiones.
Inductivo: Me permite hacer un estudio de las particularidades para
llegar al principio general de la investigación de un proceso.
- Analítico- sintético.
Analítico: Me permite descomponer y comparar los diferentes tipos de
liderazgo y la gestión institucional.
Sintético: Me permite sintetizar la investigación en elementos
específicos y reconstruir sus partes en un todo.
- Histórico Lógico: Me permite relacionar el pasado con el presente y con
perspectiva al futuro.
- Enfoque en sistema: Por la presentación en sus relaciones sistémicas de
la estrategia de capacitación que se propone.
Observación científica: a utilizar para registrar rasgos y cualidades de
liderazgo durante el desarrollo de actividades centrales de la
institución.
- Técnicas de recolección de datos
Encuesta y entrevistas; se utilizarán para poder recoger la información
y apoyar el desarrollo de la tarea de diagnóstico.
IX. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS. ESQUEMA DE CONTENIDOS.
1.1. LIDERAZGO
1.1.1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
1.1.2 LÍDER
1.1.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
1.2 TIPOS DE LIDERAZGO
1.2.1 LIDERAZGO AUTORITARIO O AUTOCRÁTICO.
1.2.2 LIDERAZGO PATERNALISTA
1.2.3 LIDERAZGO PERMISIVO O LIBERAL. (LAISSEZFAIRE).
1.2.4 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO.
1.2.5 SUS CARACTERÍSTICAS:
1.2.6 EL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE
1.2.7 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1.2.8 LIDERAZGO COGNOSCITIVO
1.2.9 EL LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA ESCOLAR
1.3 EL LÍDER
1.3.1 EL LÍDER NACE, PERO TAMBIÉN SE HACE
1.3.2 CUALIDADES DEL LÍDER
1.3.3 JOHN GARDER
1.3.4 INDICADORES DE UN LÍDER CARISMÁTICO SEGÚN HOUSE
1.3.5 PROPOSICIONES SEGÚN HOUSE
1.3.6 MITOS EN RELACIÓN CON EL LÍDER
1.3.7 FORMACIÓN DE LÍDERES
1.3.8 EL GERENTE EDUCATIVO ES UN LÍDER
1.3.9 LIDERAR
1.4 ESTRATEGIA
1.4.1 LÍNEAS DE TRABAJO PARA VISUALIZAR UNA ESTRATEGIA.
1.4.2 PARÁMETRO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
1.4.3 PRESUPUESTO PARA LA ESTRATEGIA.
1.4.4 SOCIALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
1.4.5 ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA.
1.4.6 ESPIRAL ESTRATÉGICO.
X. BIBLIOGRAFÍA
Acevedo. F. (2008). Formación de líderes. Ed. Capeluz. Madrid.
BASS, B. (2005). ‘‘Del liderazgo transaccional al liderazgo
transformacional: Aprendiendo a compartir la visión
organizacional’’ Ed. dynamics NO 3. La Paz.
BENNIS, (2003) ‘‘Líderes prominentes’’ Editorial Merlín Libros,
México.
BROWNE, C. G., y COHN. (2004). Thomas compiladores. El Estudio
del Liderazgo. Buenos Aires.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO. (2008). Quito-
DELGADO. M. (2007). El liderazgo educativo en los centros
docentes. Madrid.
FULLAN, M. (2005). ¿Hay algo por lo que merezca la pena luchar
en la escuela? Trabajar unidos para mejorar. Ed. Kikiriki
Cooperación Educativa. Barcelona-España.
FULLAN, M. (2003).Los directivos en acción. México.
RUBIO CARIACEDO,J. (2005). ‘‘Educación moral’’, Ed.
postmodernidad. Madrid.
QUADRACCI Larry, (2008). ‘‘liderazgo inspirador’’ Plaza &janes
editores, Barcelona.
RALLPH M. Stogdill, (20010). ‘‘Teorías de Investigación del
liderazgo’’ Ediciones, Honduras.
SENLLE, Andrés. (2006). ‘‘Calidad y Liderazgo’’. Ediciones
Gestión de la Educación, Barcelona.
SENLLE, Andrés. (2003). Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión
de la Educación, Honduras.
VILLEGAS GIL, Francisco, (2006). "Liderazgo", Ed. Instituto de
Capacitación Política, México.
ZABAL, A. (2004). Servicios de Formación del Consumidor. Ed.
Jardines 8.Éibar.
ANEXO 2
Carta de aprobación del perfil.
ANEXO 3
Carta de solicitud para que autorice la investigación en el Colegio
ANEXO 4
Aprobación para la investigación.
ANEXO 5
Carta de satisfacción del señor Rector por la investigación realizada.
ANEXO 6
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN. ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA
POTENCIAR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS.
ENCUESTA APLICADA A DOCENTES, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO.
El presente cuestionario se aplica con la debida autorización de la Universidad UNIANDES y tiene por finalidad contar con una herramienta útil y necesaria para potenciar el valor de liderazgo en directivos del Colegio
Técnico ‘‘Moraspungo’’. Invito a contestar las preguntas formuladas a continuación con la seriedad que el caso lo amerita, le recuerdo que de sus respuestas dependerá el éxito de esta investigación.
Lea las preguntas y responda con una X las respuestas que Ud. Considera conveniente.
1.-¿El Rector posee las atribuciones adecuadas para la selección y desvinculación de profesores?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo
2.-¿ El Rector posee las atribuciones adecuadas para definir y utilizar el presupuesto y administrar eficientemente el plantel?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 3.- ¿El Vicerrector valora, reconoce y acompaña el trabajo que hacen los profesores?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 4.-¿El Vicerrector es capaz de sobreponerse frente a situaciones adversas?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 5.- ¿El Colegio posee una orientación clara a seguir?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo
6.- ¿La Talento Humano fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 7.-¿ La Talento Humano integra constructivamente al Plantel con su realidad y entorno?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 8.- ¿El Vicerrector posee los recursos y capacidades adecuadas para realizar su trabajo?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo
9.-¿ La Talento Humano sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los estudiantes?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo 10.-¿El Rector ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas del Colegio?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo
11.- ¿Considera usted necesario que en la Institución se aplique estrategia de capacitación para potenciar el valor de liderazgo en los directivos?
1 Completamente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Completamente de acuerdo
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
ANEXO 7
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN.
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA PO
TENCIAR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS.
ENTREVISTA APLICADA A DIRECTIVOS DEL COLEGIO. El presente cuestionario se aplica con la debida autorización de la
Universidad UNIANDES y tiene por finalidad contar con una herramienta útil y
necesaria para potenciar el valor de liderazgo en directivos del Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’. Invito a contestar las preguntas formuladas a continuación con la seriedad que el caso lo amerita, le recuerdo que de sus
respuestas dependerá el éxito de esta investigación.
1.- ¿Cómo considera usted al nivel de comunicación y liderazgo que ejerce su cargo con respecto al desarrollo de la Institución? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
2.- ¿El trabajo en la Institución Educativa que usted dirige se basa en la consecución de objetivos?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3.- ¿La dirección del Talento Humano responde positivamente a los procesos planteados por la Dirección de la Institución?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
4.- Cómo evalúa usted el desempeño de los docentes en forma general en la Institución?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
5.- Considera usted que desde su función directiva atiende a las necesidades individuales de los docentes?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
6.- Considera usted que desde su función directiva monitorea los resultados de aprendizaje?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7.- Considera usted que desde su función directiva resuelve problemas complejos?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8.-Desde su punto de vista adecua su comportamiento y estilo de liderazgo a las necesidades de la situación?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..……………………………………………………………………….
9.- Desde su punto de vista influye positivamente en la comunicación?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………….……………………………………………………………………
10.- Considera usted necesario conocer estrategias de capacitación de liderazgo?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
ANEXO 8
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN.
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA PO
TENCIAR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS.
ENTREVISTA APLICADA A ESPECIALISTAS. El presente cuestionario se aplica con la debida autorización de la Universidad UNIANDES y tiene por finalidad contar con una herramienta útil y
necesaria para potenciar el valor de liderazgo en directivos del Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’. Invito a contestar las preguntas formuladas a
continuación con la seriedad que el caso lo amerita, le recuerdo que de sus respuestas dependerá el éxito de esta investigación.
1.- ¿Cómo considera usted al nivel de comunicación y liderazgo que ejerce su cargo con respecto al desarrollo de la Institución? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
2.- ¿El trabajo en la Institución Educativa que usted atiende como asesor se basa en la consecución de objetivos?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3.- ¿La Talento Humano responde positivamente a los procesos planteados por la Dirección de la Institución?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
4.- Cómo evalúa usted el desempeño de los docentes en forma general en la Institución?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
5.- Atiende a las necesidades individuales de los Docentes?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 6.- Monitorea los resultados de aprendizaje?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
7.- Resuelve problemas complejos? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8.- Adecua su comportamiento y estilo de liderazgo a las necesidades de la situación?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
9.- Influye positivamente en la comunicación?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
10.- Considera usted necesario el diseño e implementación de una estrategia de capacitación para el desarrollo del liderazgo en la institución? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
ANEXO 9
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN.
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN PARA PO
TENCIAR EL VALOR DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS.
DESCRIPCIÓN DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN
DESEMPEÑO DE LIDERAZGO:
DESENVOLVIMIENTO DEL RECTOR FRENTE A
LOS DOCENTES
grupo: DOCENTEL DEL
PLANTEL
Plantel: C OLEGIO
‘‘Moraspungo’’
NOMBRE: Lcdo. Oscar Ortiz Clave:
TEMA: SOCIALIZACIÓN DEL PLAN DE
INTEGRACIÓN ESTUDIANTIL.
Fecha de aplicación:
INSTRUCCIONES: Observe si la ejecución de las actividades que se
enuncian las realiza el capacitando que se está evaluando y marcar
con una ‘‘X‘‘ el cumplimiento o no en la columna correspondiente,
así mismo es importante anotar las observaciones pertinentes.
No Acciones a evaluar
OBSERVACIONES
SI NO
1 El Rector posee las atribuciones adecuadas para la selección y
Desvinculación de profesores.
2 El Rector selecciona el personal
idóneo para el proyecto Educativo del colegio.
3 El Rector se preocupa por la matrícula
de la Institución.
4 En el Colegio existe un clima de
superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores.
5 El Rector da a conocer adecuadamente la visión de futuro del Colegio a la comunidad educativa.
6
El Rector fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales.
7
El Rector da a conocer adecuadamente la visión de futuro del Colegio a la
comunidad educativa.
8 Maneja la situación y a sus participantes con interés
ANEXO 10
CURRÍCULUM VITAE DE LOS DIRECTIVOS ENTREVISTADOS
1. RECTOR: El Lcdo. Oscar Ortiz Campaña, es oriundo de la Parroquia
Moraspungo del Cantón Pangua Provincia de Cotopaxi, su estado civil
es casado, la instrucción primaria lo realizó en la Escuela ‘‘Gabriela
Mistral’’ de la parroquia del mismo nombre, se graduó de Bachiller en
Fima --Quibio en el Colegio ‘‘13 de Abril de la ciudad de Ambato; los
estudios superiores lo realizó en la Universidad Técnica Particular
de Loja UTPL., obtuvo la licenciatura en Administración y Supervisión
Educativa y actualmente está sacando un pos grado de maestría en
Gestión de la Educación en esta prestigiosa Universidad Extensión de
Quevedo.
Se desempeñó como Alcalde del Cantón Pangua y treinta y tres años
presta sus servicios en el Colegio Técnico Agro-Industrial
‘‘Moraspungo’’ como docente en la disciplina de Ciencias Naturales y
en la actualidad se desempeña como Rector de la Institución.
2. VICERRECTOR: Es el Lcdo. Marco Luspa C. es nativo de la Parroquia
Moraspungo de la Provincia de Cotopaxi, el estado civil es casado, la
instrucción primaria lo hizo en la Escuela ‘‘Capitán Galo Molina’’ del
Recinto Las Juntas, se graduó de Bachiller en Estudios Sociales en el
Colegio Nicolás Infante Díaz de la ciudad de Quevedo; los estudios
superiores lo realizó en la Universidad de Babahoyo especializándose
de licenciado en Estudios Sociales; presta los servicios en el
colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ veinte y cinco años dictando la
asignatura de EE.SS.y en la actualidad se desempeña también como
Vicerrector.
3. TALENTO HUMANO: La Inspectora General que atiende Talento Humano
es la Lcda. Irma Paguay, es oriunda de la ciudad de Riobamba, su
estado civil es casada, la instrucción primaria lo realizó en la
Escuela Cristóbal Colón en Riobamba, la secundaria en el Colegio a
distancia Monseñor Leonidas Proaño de la misma ciudad y la
licenciatura lo hizo en la Universidad de Chimborazo en Estudios
Sociales; en la actualidad presta sus servicios como docente dictando
la disciplina de sociales un año y medio en el plantel, está egresada
en la Maestría de Gestión de la Educación en la UNIANDES extensión de
Quevedo.
ANEXO 11
CURRÍCULUM VITAE DE LOS ESPECIALISTAS ENTREVISTADOS
1. Máster Hernani Enríquez es funcionario del Distrito Provincial de
Educación de Cotopaxi, Director de Planeamiento, unos treinta años
trabaja en esa institución; su estado civil es casado oriundo del
Cantón Pujilí, la primaria lo hizo en la Escuela Velasco Ibarra, la
secundaria en el Instituto Belisario Quevedo y los estudios
superiores en la Universidad Técnica de Ambato obteniendo la
licenciatura en Química, luego hizo el Pos grado en Comunicación
Social en la Universidad Equinoccial extensión de Latacunga.
Siempre está pendiente del Colegio ‘‘Moraspungo’’, informando y
capacitando a su personal.
2. Lcdo. Hugo Molina es Supervisor Provincial de Cotopaxi encargado
de supervisar el Colegio Técnico ‘‘Moraspungo’’ y otros colegios más
de la provincia, su estado civil casado, oriundo de la ciudad de
Latacunga, los estudios primarios lo hizo en la Escuela Isidro Ayora,
el bachillerato en Ciencias lo obtuvo en el Colegio Vicente León de
la misma ciudad de nacimiento, los estudios superiores los realizó en
la Universidad Particular de Loja UTPL. En matemática; no visita al
colegio con frecuencia por su apretada agenda de sus funciones.
