MÓDULO 5 Liderazgo Periodístico...

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© 2010 D.R. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. MÓDULO 5 Liderazgo Periodístico Introducción Las organizaciones modernas demandan hoy ejecutivos que dominen las más avanzadas y eficientes técnicas de gerencia y administración de empresas. Pero también demandan líderes capaces de dirigir equipos de trabajo que estén llenos de motivación, visión y retos. Los medios de comunicación contemporáneos -Radio, televisión y Prensa- tradicionalmente han tenido estructuras jerárquicas de mando muy cerradas. Pero hoy presentan áreas de oportunidad para estimular la formación y desarrollo de líderes a medio y alto nivel. Este liderazgo se presenta en dos facetas bien definidas. Por un lado, aparece un notable liderazgo hacia dentro de las organizaciones que tiene el objetivo de encauzar las operaciones tradicionales con talento y esfuerzo. Por otro lado, se demanda también un liderazgo hacia afuera de la organización, más allá de un Liderazgo de Opinión Pública, sino también un liderazgo más proactivo y gestor en la comunidad. Dentro de las empresas, los problemas cotidianos, el manejo del personal y la toma de decisiones deben encararse con técnicas comunes de administración y gerencia. Pero estos asuntos también deben manejarse con liderazgo, es decir, con una visión más amplia, experta, flexible, que se anticipe a los riesgos y visualice áreas de oportunidad. En lo que respecta al liderazgo exterior o fuera de la empresa, el entorno político, social y económico de nuestros países latinoamericanos requiere también de profesionales de medios de comunicación con mentalidad contemporánea que entiendan las señales de cambio, las interpreten y las traduzcan en entregas de información que contribuyan al desarrollo sostenible de sus comunidades. Objetivo General Al terminar este módulo, el participante: Revalorará el compromiso del periodista latinoamericano para practicar un periodismo de desarrollo social y de comunidad más comprometido, aplicando técnicas de planeación y considerando también el desarrollo de la gente.

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MÓDULO 5 Liderazgo Periodístico Introducción

Las organizaciones modernas demandan hoy ejecutivos que dominen las más avanzadas y eficientes técnicas de gerencia y administración de empresas. Pero también demandan líderes capaces de dirigir equipos de trabajo que estén llenos de motivación, visión y retos. Los medios de comunicación contemporáneos -Radio, televisión y Prensa- tradicionalmente han tenido estructuras jerárquicas de mando muy cerradas. Pero hoy presentan áreas de oportunidad para estimular la formación y desarrollo de líderes a medio y alto nivel.

Este liderazgo se presenta en dos facetas bien definidas. Por un lado, aparece un notable liderazgo hacia dentro de las organizaciones que tiene el objetivo de encauzar las operaciones tradicionales con talento y esfuerzo. Por otro lado, se demanda también un liderazgo hacia afuera de la organización, más allá de un Liderazgo de Opinión Pública, sino también un liderazgo más proactivo y gestor en la comunidad.

Dentro de las empresas, los problemas cotidianos, el manejo del personal y la toma de decisiones deben encararse con técnicas comunes de administración y gerencia. Pero estos asuntos también deben manejarse con liderazgo, es decir, con una visión más amplia, experta, flexible, que se anticipe a los riesgos y visualice áreas de oportunidad. En lo que respecta al liderazgo exterior o fuera de la empresa, el entorno político, social y económico de nuestros países latinoamericanos requiere también de profesionales de medios de comunicación con mentalidad contemporánea que entiendan las señales de cambio, las interpreten y las traduzcan en entregas de información que contribuyan al desarrollo sostenible de sus comunidades.

Objetivo General

Al terminar este módulo, el participante:

Revalorará el compromiso del periodista latinoamericano para practicar un periodismo de desarrollo social y de comunidad

más comprometido, aplicando técnicas de planeación y considerando también el desarrollo de la gente.

  

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Mapa conceptual

 

Liderazgo en el desarrollo social

El oficio de hacer periodismo en todo el mundo ya no es el mismo de hace diez años. En América Latina la creciente brecha económica y de conocimiento entre los diferentes sectores sociales, aunado a deficiencias serias de gobernabilidad y de falta de responsabilidad social en el servicio público por parte de los políticos, requiere de periodistas diferentes "líderes" que orienten, expliquen, aclaren, interpreten y, sobre todo, alerten de las convulsiones que se viven. Hoy son tiempos ciertamente en que el lector actual quiere conversar, por lo que nuestra "misión" y liderazgo del periodista del Siglo XXI también tienen que redefinirse. Son tiempos de ver el periodismo como un detonador del progreso de nuestras comunidades latinoamericanas y de involucrar a sus habitantes en ello.

Por ello el reto de los periodistas latinoamericanos es revalorar su compromiso para practicar un periodismo de desarrollo social y de comunidad más comprometido. En este sentido, el periodista Carlos Jornet (2006) de La Voz del Interior de Córdoba Argentina, comenta que un medio de prensa sólo sobrevive y perdura cuando logra interpretar a la comunidad en la que nace y se consolida, cuando refleja sus necesidades y se alegra por sus triunfos o se conduele de sus desgracias y, fundamentalmente, cuando acompaña a esa comunidad en la búsqueda del progreso. La prensa, dice Jornet, actúa en muchos casos como "gestora" ante los poderes públicos para buscar soluciones que beneficien a la comunidad. Por ello, la

sociedad le puede reclamar a la prensa algo más que responsabilidad social. Le puede demandar también que los medios sean "empresas ciudadanas" y que asuman un compromiso de liderazgo con el desarrollo cívico.

  

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Como líder el periodista debe garantizar veracidad, independencia, libre expresión de las ideas y pluralismo. Estos son elementos distintivos de la responsabilidad social que le reclama la sociedad.

La educación del lector 

Como líder el periodista debe garantizar veracidad, independencia, libre expresión de las ideas y pluralismo. Estos son elementos distintivos de la responsabilidad social que le reclama la sociedad.

Existen muchas oportunidades para que los periodistas eduquen a los lectores. Le invito a conocer algunos ejemplos.

El reportero y editor El reportero y editor no sólo puede dar información a través de artículos sobre problemas que se dan en el desarrollo social, sino también puede educar en notas complementarias que acompañen a noticias del momento, como las inundaciones cada vez más comunes en las comunidades latinoamericanas debido al cambio climático.

Diferentes ángulos Además de reportear sobre una inundación (la magnitud del diluvio, duración, aspectos geográficos, daños económicos o humanos), se pueden cubrir ángulos que traten sobre los factores del medio ambiente que contribuyeron a dicho fenómeno destructor (el quién, qué, por qué, cuándo y dónde de la deforestación, la desertificación o cambios en el clima). El buen periodista de temas de desarrollo social deberá también cubrir los efectos de mayor plazo que se provocan por la inundación, como contaminación bacterial y química del agua, erosión excesiva y daños a la fauna.

Los temas que no son noticia Otra forma en que se puede educar a los lectores es ayudándoles a tener siempre en mente los temas de desarrollo social incluso cuando no sean noticia. Debido a que los problemas en las comunidades son contemplados desde una óptica de largo plazo, éstos no desaparecen de la noche a la mañana, incluso la gente se olvida de ellos muy rápidamente cuando no hay noticias al respecto.

En vista de que los fenómenos ligados al desarrollo social tienen repercusiones a largo plazo, los periodistas deberían tratarlos como noticias de cobertura continua que merezcan secuela o revisión a los pocos meses. Los ciudadanos deben entender que los problemas de este tipo no desaparecerán en el corto plazo. Estarán siempre presentes atentando contra ellos y sus hijos.

El periodismo de desarrollo social se convierte así en un periodismo que asume una responsabilidad en los procesos sociales de la comunidad y que invita a reflexionar sobre su rol como líder, preocupándose por la búsqueda de soluciones.

Misión de Servicio

El periodismo con misión de servicio está muy relacionado con el periodismo de "agendas", en donde el reportero y/o editor ofrecen informaciones que necesita el público pero también incluye la información que termina haciéndose necesaria.

Guía Aún cuando el ciudadano dispone hoy de diversas alternativas para informarse y formarse, el periodista sigue sirviendo de "ayuda" o "guía" tratando de descifrar las complejas problemáticas urbanas y rurales. Servicio Para muchos, el periodismo no tiene otra razón de existir que la de servicio público, un servicio que ha sido indispensable para la democracia. El servicio público va intrínsecamente ligado al periodismo de desarrollo social en su sentido de ayudar y asistir al ciudadano. Profesional El periodista no es sólo un fabricante de noticias, es un profesional que intenta ayudar a los ciudadanos a comprender el mundo que le rodea. Objetivo El periodismo de servicio es el que va más allá de la entrega de información y consigue que el lector haga algo con el resultado de la lectura. Soluciones El periodismo de servicio dentro del desarrollo social busca soluciones y no se debe limitar a informar únicamente de problemas.

  

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Aún con las redes sociales expandiéndose y la comunicación viral en su apogeo (los emails con advertencias o historias urbanas tienen en muchos casos mayor efecto que una nota en primera plana del diario local) los periodistas seguirán siendo necesarios.

Carlos Jornet (2006) dice que sobreabundancia de noticias no es sinónimo de buena información, ni cantidad equivale a calidad. Y los periodistas con su liderazgo deberán seguir siendo los más capacitados para bucear en ese mar de datos y plantear un mapa que ayude a entender la realidad.

Como dice Jornet, en definitiva los periodistas como líderes de sus comunidades deberán:

• Aprender a dialogar.

• Integrarse más con las audiencias.

• Desarrollar redes sociales.

• Incorporar nuevas habilidades.

• Reinventar la actividad y el lenguaje del periodismo.

Acercamiento con la comunidad

Como agente y promotor de cambio social, un periodista puede establecer "preocupaciones" o expectativas nuevas de tipo social o comunitario e incluso generar nuevas necesidades que impulsen a las personas a seguir atentos a los acontecimientos. Su misión, es:

• Darle relevancia a la vida cotidiana del ciudadano. • Atender sus necesidades diarias y sus emociones. • Darle sentido al "rompecabezas" de información que bombardea al público todos los días.

En su rol de promotor de un desarrollo sustentable en sus comunidades, el periodista puede actuar como guía desempeñando los siguientes papeles.

1. "Remitente” Orientar a la gente en cuanto a con quién puede dirigirse para obtener algo, alguna información adicional o de quién aprender, obtener los datos precisos, dónde acudir para solicitar la ayuda. 2. "Valuador" Encontrar el sentido utilitario de las cosas, es decir, qué valor puede sacarse de cierta información. 3. "Reciclador" Aclararle a la gente cómo puede hacer uso de la información proporcionada y encontrar ciertas gratificaciones en su uso. 4. "Alerta" Crear una conciencia de "acción" futura, en donde el ciudadano participe y aporte un valor. El periodista "alerta" cuándo es oportuno hacer algo frente a una acción determinada, el horario en el que se puede obtener un servicio concreto, etc. El periodista como líder debe justificar por qué es necesaria esa acción de la que se está informando y señalar qué beneficios pueden derivarse del hecho y/o de la información.

Para apuntalar tu liderazgo en la sociedad es importante promover en mayor grado los llamados grupos de enfoque ("Focus Groups"). Esto permitirá recoger mayores necesidades y expectativas de contenidos útiles que tienen los lectores.

¿Qué son los Grupos de Enfoque? Los "Focus Groups" o sesiones de discusión moderada son por definición un acercamiento directo y cualitativo para emprender un proyecto de periodismo de desarrollo social. Estos grupos funcionan a manera de reuniones conducidas por un líder (el periodista), con un formato estructurado y natural en donde participa un pequeño grupo de lectores.

¿En qué consiste la investigación con estos grupos? En llevar a cabo un trabajo de campo controlado en instalaciones especialmente preparadas para ello y con un número reducido de personas que constituye una muestra representativa del segmento de lectores que se quiere analizar. ¿Cuáles son algunas de sus características esenciales y objetivos?

  

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• Es una técnica cualitativa de recolección de información de tipo exploratoria que consiste en generar una discusión libre y guiada sobre un tema específico que preocupa a la comunidad.

• El valor principal se logra de la interacción de la dinámica de grupo, es decir, la idea de que la respuesta de una persona es capaz de convertirse en estímulo para otra, con lo que se genera un intercambio de respuestas con mejores resultados que si las personas del mismo grupo hubiera hecho su contribución de forma independiente.

• Se produce así una rica sinergia entre los participantes resultando, si no se descuida el efecto individuo dominante, una interacción en la cual las personas suelen ser más creativas, interesadas y reflexivas que si se los entrevista individualmente.

• La afinidad de los participantes les crea un sentimiento de coparticipación, proporcionan seguridad y libertad, pues en algunos temas el grupo puede ayudar a desinhibir a los participantes y a sentirse cómodos. Esto estimula la diversión y el sentido lúdico de la participación en la dinámica.

¿Cómo se organizan los grupos? El tamaño general de los grupos de enfoque es de 8 a 12 participantes. Se recomienda una estructura homogénea de acuerdo a las características de nivel económico y social de la comunidad. Incluso se puede trabajar con grupos generacionales (jóvenes, adultos jóvenes, adultos mayores) para medir expectativas diferentes. Para analizar un tema como la inseguridad pública, por ejemplo, se pueden establecer tres grupos de discusión.

• Grupo 1 Lectores jóvenes entre 18 y 35 años A, B, C

• Grupo 2 Lectores entre 35 a 49 años A, B, C

• Grupo 3 Lectores mayores 50 años A, B, C

¿Cuál es la dinámica de trabajo? Uno o varios moderadores presentan a los participantes escenarios o preguntas y uno o más observadores toman notas de la discusión e interacción resultante. Si se emplean preguntas, éstas tienden más a ser herramientas para guiar la discusión, buscar mayor detalle o fomentar la exploración de tópicos relacionado. A partir de la información expuesta y a medida que van surgiendo nuevos temas, los lectores intervienen aportando sus conocimientos y experiencias. Se analizan bajo una perspectiva FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Una vez finalizado el debate los asistentes eligen entre los temas comentados a lo largo de la sesión los tres temas que consideran que tienen un impacto más relevante.

¿Qué es lo que el periodista líder tiene que preguntarse? Los grupos de enfoque serán una herramienta valiosa para ampliar nuestra perspectiva de nuevo diario. El periodista líder tiene que preguntarse:

1. ¿Lo que presentamos en nuestros periódicos es lo que el lector necesita para conducirse en la vida diaria y

ampliar su conocimiento de su ciudad y del mundo?

2. ¿Qué es lo que realmente espera como información?

¿Qué es lo que el periodista líder tiene que preguntarse? Los grupos de enfoque serán una herramienta valiosa para ampliar nuestra perspectiva de nuevo diario. El periodista líder tiene que preguntarse:

1. ¿Lo que presentamos en nuestros periódicos es lo que el lector necesita para conducirse en la vida diaria y

ampliar su conocimiento de su ciudad y del mundo?

2. ¿Qué es lo que realmente espera como información?

  

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¿Por qué no invitar al lector a aportar más información sobre algún caso denunciado o de investigación, así como con el envío de fotografías in-fraganti, cándidas o de paparazzi político?

Se podrían premiar incluso las mejores y hasta detectar nuevos valores y recursos humanos que llenen las filas del diario.

El trabajo de equipo con el lector será logrado en buena medida mediante el funcionamiento de consejos ciudadanos o de lectores, en donde se puedan recoger valiosas sugerencias y aportaciones que enriquezcan el producto editorial.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Involucrando a los lectores” en la página web del diplomado]

Difusión de contenidos de alto valor

La generación y difusión de contenidos de alto valor social son fundamentales en esta labor proactiva de los medios impresos. En este sentido, la información debe tener un criterio de "utilidad" para que los ciudadanos sepan cómo realizar cosas por sí mismos. Se trata de dar al público los datos necesarios para que los ciudadanos puedan realizar aquellos trámites o acciones que necesiten en un momento dado en su vida diaria. Por otro lado, en momentos clave de la vida social surgen dramas o crisis en donde la información es vital para actuar en un sentido determinado de apoyo o beneficio social, sobre todo en comunidades que lo requieren más.

Llegará el momento, incluso, en que el término "noticia" podría redefinirse según los canales y los emisores nuevos que aparezcan en escena. Pero la noticia convencional seguirá teniendo los siguientes criterios para presumir de su valor periodístico:

Consecuencia Es el impacto o efectos posteriores que puede tener una noticia en la comunidad en que vive el lector o en su vida privada, familiar o profesional.

Magnitud Se refiere a la intensidad y fuerza de la noticia o evento. Las circunstancias que rodean a este tipo de acontecimientos indican que es de interés público.

Proximidad Indica la distancia en que aconteció la noticia, cuya cercanía o lejanía determinan si le impacta al lector.

Prominencia Tiene que ver con el grado de credibilidad, estatus, posición, reputación, etc. de la persona. La noticia, muchas veces, es el personaje, más que algún tema o problema.

Oportunidad o Primicia Implica qué tan fresca o reciente es la noticia, qué tan original. Hay que actuar con inmediatez y actualidad, evitando publicar notas viejas, a menos que no hayan trascendido aún o en el mejor de los casos con ángulos novedosos, de última hora o no explorados.

  

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Exclusividad Significa si el tema se ha logrado gracias al acceso a determinada fuente original y/o se maneja entre un grupo selecto.

Insólito Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia, más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.

La presencia de uno o varios de estos "criterios" harán que la información represente algo más que simples datos o elementos de rumor entre un grupo de personas.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Calificando noticias” en la página web del diplomado]

El periodismo de tipo "preventivo"

El periodismo de tipo "preventivo" juega así un rol fundamental en ese aspecto, proveyendo de contenidos que ayuden a prevenir enfermedades o desgracias sociales y estableciendo formas de actuación frente a posibles problemas que puedan surgir. Especificar el "cómo" actuar y señalar "quiénes" deben actuar de manera preventiva (los grupos responsables) es parte importante de esta tarea.

Bajo esta perspectiva, el periodismo de desarrollo social tiene como uno de sus objetivos crear sentimientos de "solidaridad" y "altruismo" en las comunidades (un espacio antes sólo promovido por instituciones más antiguas, como la Iglesia).

El periodismo de este tipo crea condiciones favorables para involucrar a las personas que comparten una misma situación proporcionando información útil con el que puedan solventar sus problemas más apremiantes en la comunidad.

Ser un fuerte líder de opinión

Hasta hace sólo unos años, a los periodistas les bastaba ser llamados "líderes de opinión" y su labor se limitaba a ser críticos y denunciar vicios en el quehacer de los grupos de poder. Sin embargo, surge hoy un nuevo paradigma de Liderazgo de opinión en nuestros países de América Latina - Las realidades que viven los países latinos demandan que estos líderes de opinión asuman un mayor protagonismo para contribuir al desarrollo sostenible de sus comunidades. Como líderes, la labor en los diarios es presentar los hechos como ocurren, pero los periodistas pecarían de mediocres si sólo se limitan a la contemplación y exposición simplista de los mismos. Hoy se demanda mayor labor preventiva y de análisis social de toda esta violencia que sacude a nuestro entorno. La meta final es crear lectores más alertas, protegidos y cautelosos. Al mismo tiempo luce prioritario estimular la conducta del servidor público decente y exponer fórmulas de combate al crimen institucional que han tenido éxito en otras fronteras. Los lectores son víctimas permanentes no sólo del crimen rampante de la delincuencia organizada común, sino también del crimen de "cuello blanco". Insólito Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia, más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.

Exclusividad Significa si el tema se ha logrado gracias al acceso a determinada fuente original y/o se maneja entre un grupo selecto. Insólito Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia, más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.

La fiscalización permanente a la autoridad y la

  

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denuncia de corrupción, ineficiencia y mal gobierno deben de ser temas permanentes en la agenda informativa.

El manejo de temas de escándalos financieros, la corrupción y la impunidad del sector público, así como la exposición de los abusos de las instituciones públicas y paraestatales serán fórmulas de liderazgo editorial que funcionarán porque el lector quiere ver el ejercicio de la justicia y la defensa de sus derechos.

El reto será "diversificar" más los géneros para presentar estos temas con ángulos de interés diferentes, incluso cuestionando la doble moral o paradojas en que incurren los protagonistas.

El valor agregado frente a la competencia se logrará por su voluntad propositiva al:

1. Exponer los hechos, superando la mera lamentación o denuncia de los problemas que aquejan a las comunidades. La vocación por la gestoría comunitaria será uno de los valores que más deben promoverse como se mencionó anteriormente.

2. Contestar la siguiente pregunta: ¿Cómo podemos (los periodistas) ayudar al lector a convertirse en un mejor ciudadano y en un consumidor "inteligente" en su comunidad?

El periodista Carlos Jornet (2006) asegura que en los últimos años los medios impresos han aprendido poco a poco a convertir al lector en su mejor aliado y ejecutar acciones que los convierten en agentes de cambio buscando trazar escenarios y anticipar tendencias. Y como meta ideal, intentar poner a las autoridades y al ciudadano a buscar soluciones. Esto obliga ahora a los periodistas a confeccionar diarios de "código abierto". Es decir, buena parte de su edición de noticias y temas se debe de hacer en cierta medida con las aportaciones de sus lectores. Los espacios de conversación con el lector serán en el futuro cercano fundamentales en todas las secciones del periódico. En lo posible hay que contestar con algún comentario las cartas. Cada vez será más importante crear espacios para dirigir al lector a la página de Internet en donde podrá encontrar más opiniones y réplicas.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad 2“Análisis de lectura y creación de nota” en la página web del diplomado]

Ser promotor de negociación

Tradicionalmente los medios de comunicación en los países latinoamericanos han estado muy ligados a la esfera política.

Muchos de ellos son una extensión de los sistemas políticos, algunos son pieza clave en su funcionamiento.

A diferencia de Estados Unidos, sin considerar algunos medios muy identificados con la actividad política, en el resto de

América Latina prácticamente todos los medios masivos de importancia se mueven u orbitan alrededor de los sistemas

políticos.

Los medios tienen que ser sensibles a la nueva multiplicidad de agendas, complementarias de mayores multipartidismos en la sociedad. Su participación tenderá a ser una más en el papel de "moderadora" de las diferentes agendas sociales ante la imposibilidad de lograr consensos o acuerdos.

  

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El nuevo liderazgo de opinión demanda que alguien ponga orden al caos, al desorden y a la anarquía que podrían manifestarse eventualmente en la mesa de debates. Es por eso que los periodistas tienen el reto de ser más promotores de negociación y de los acuerdos para lubricar estos nuevos sistemas políticos que emanan ya de las luchas de fuerzas que se libran en este nuevo siglo, entre obsolescencia de ideologías y partidismos y entre mayores demandas de pragmatismo en el gobernar.

Las señales indican que los periodistas seguirán siendo pieza clave en la politización de la sociedad. Por eso es que más que misión, el reto es llegar a un compromiso con los lectores.

Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para encarar este nuevo liderazgo periodístico con los lectores latinoamericanos.

El reportero y editor líder tienen que preguntarse qué pueden hacer para aliviar esa permanente sensación de ser víctima y de desorientación que experimenta el lector todos los días en su vida cotidiana.

Hoy se percibe la existencia de mercados urbanos cada vez más incrédulos y apáticos, con una menor capacidad de asombro, y con mayores muestras de actitudes de cinismo y sarcasmo. Ello como respuesta a la incapacidad de las autoridades para responder y solucionar sus demandas sociales, así como la creciente burocracia que frustra al ciudadano y los procesos complicados para pagar impuestos, realizar trámites públicos y recibir permisos.

¿Cómo se redefinirá el rol del periodista?

La respuesta es que pasará de ser sólo un informador a ser conversador y generador de conversaciones.

De simple "misionero mediático" pasará a ser líder organizador de comunidades e "intermediario" entre las fuentes ciudadanas (lectores) y las fuentes tradicionales de poder (gobiernos, grupos de interés, figuras públicas, etc.). Sobre ello el periodista Carlos Jornet (2006) dice que si bien el periodista ve trastabillar o directamente caer su papel de mediador privilegiado entre las instancias de poder y la comunidad, puede y debe aprovechar las herramientas que brindan las nuevas tecnologías para estimular un diálogo ciudadano con potencialidad para producir cambios en las políticas públicas.

¿Qué es un líder?

¿Cómo definir el término liderazgo? Se podría decir que es la habilidad para influenciar las actitudes y comportamientos de otros con el objetivo de sacar adelante las tareas y cumplir con las responsabilidades de todos los días, sin temores ni presiones.

El periodista Carlos Jornet (2006) dice que un auténtico líder en la sala de redacción es como un hábil director de orquesta, que transmite pasión al equipo, lo impulsa hacia el logro de objetivos colectivos, marca los errores y permite al mismo tiempo que se destaquen las individualidades. Como gestores de cambio dentro de la empresa periodística ¿Cuáles son las habilidades que deben tener?

• Ser estrictos en el rumbo, aunque flexibles en la elección de los caminos. • Revisar continuamente los procesos. • Capacitar al personal para ponerlo a la par de los avances tecnológicos. • Saber aplicar las estrategias pertinentes para reducir la resistencia al cambio.

  

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La llegada de nuevas tecnologías de edición y producción, así como de nuevos sistemas para diseñar un diario ha sacudido la mayoría de las salas de redacción de América Latina. Y el cambio no ha parado, sino por el contrario, sigue transformando la manera en que se hace periodismo en la actualidad. Muchos directivos, editores y periodistas se han convertido así en "gestores del cambio" interno. La transición de la redacción será más efectiva si estos líderes gestores se alinean con la estrategia del medio y luchan porque ésta incluya los valores editoriales, si involucran al personal en sus decisiones, si desarrollan modalidades de medición sobre el desempeño y, sobre todo, si periodistas y editores se mantienen alerta ante los desafíos externos presentes y futuros y los encaran con una voluntad de cambio y excelencia.

James Breiner (2008) experto en liderazgo de diarios, comenta que el periódico es un ejemplo de la organización que depende cien por ciento de la creatividad, inteligencia e iniciativa de su personal.

Dice que el líder de un medio de comunicación tiene una gran responsabilidad sobre este grupo, para poder sacarle valor y desarrollar sus habilidades y creatividad, sin dejar de respetar el individualismo de su personal. En esta organización creativa, donde los productos son de propiedad intelectual, no hay nada más que los corazones y la mente de los integrantes, y por eso el papel número uno del líder de un medio de comunicación es tomar en cuenta a este activo: los periodistas.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Foro de discusión” en la página web del diplomado]

Ser líder vs Ser simplemente jefe En muchas ocasiones se confunde el ser "jefe" con el ser "líder". Sin embargo, existen diferencias importantes al respecto. Revisa en el siguiente cuadro comparativo algunas de ellas.

Diferencia entre jefatura tradicional y liderazgo

Jefatura tradicional Liderazgo

• Un jefe puede planear y organizar, pero tal vez no puede influir como un líder.

• En la operación cotidiana, por ejemplo, un jefe de la sección Deportes podrá planificar y repartir las órdenes de trabajo a sus reporteros y estos cumplirlas pero por simple compromiso de trabajo.

• Un auténtico líder es visionario. • Comunica dicha visión de tal manera que

compromete a los demás en ella, mantiene el rumbo aún cuando surgen obstáculos y diseña una estructura organizacional para dirigir los esfuerzos de sus empleados a concretizar dicha visión.

• El mismo jefe de Deportes podrá optar por pedir a sus reporteros algunas ideas de temas para diseñar las órdenes de trabajo y luego podrá complementarlas con ángulos alternativos. Es decir, inspira a sus subordinados a ver más allá de la periferia normal de información.

Poder y Liderazgo

Peter Drucker (1993), el gurú de la Teoría de Administración y Liderazgo, dice que el verdadero líder ve el proceso de

liderazgo como una responsabilidad más que como un privilegio.

El ejercicio del liderazgo en la sala de redacción tiene un catalizador importante: el poder. Pero como en todo debe existir un sano contrapeso para evitar tener pequeños dictadores o tiranos en los diarios que inyecten incertidumbre y problemas en la operación.

  

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¿Qué es el poder? ¿Cuáles son sus límites? El poder se podría definir como la capacidad para lograr que otros hagan lo que el jefe quiere que hagan, por las buenas o por las malas.

El ejercicio del poder en las salas de redacción, no es necesariamente maligno o peligroso. Es importante recordar que el ejercicio periodístico está muy ligado a los círculos de la política nacional y local, entornos en donde se manifiestan escenarios de poder todos los días.

James Breiner (2008) menciona que poco a poco se observan más organizaciones de diarios en donde los talentos de un empleado están involucrados para alcanzar las metas y descarta aquellos sistemas donde el personal espera una instrucción del mandamás, y no hay nada que ocurra sin ello. Las empresas modernas tienden a ser más planas, con menos niveles de autoridad, y con mayor eficiencia.

El riesgo aparece cuando algunas de las expresiones de poder se imponen más sobre la deseada práctica de liderazgo limpio, sobre todo para satisfacer intereses individuales o de "mi grupo" más que de equipo. Es aquí en donde hay que poner límites.

Cuando el líder encabeza una organización donde él es el encargado de repartir las órdenes de trabajo, por ejemplo, muchas veces no pide la opinión o las ideas de las personas a su cargo, y de esa manera desperdicia su talento, habilidad e inteligencia.

Mito

El siguiente es otro mito común en las salas de redacción tradicionales: El encargado de un grupo debe ser autoritario; aunque, eso sí, éste debe ejercer autoridad, porque alguien debe tomar las decisiones.

Liderazgo

Ciertamente, advierte James Breiner (2008), es necesario que el jefe sea una persona decidida, firme en sus determinaciones, a pesar de que sea impopular o muy difícil de aceptar. Es su responsabilidad, y el líder debe aceptar eso. Empero, ello no quiere decir que debe dar órdenes todo el día.

¿Cómo pierde poder el líder?

• Por falta de capacidad para tomar decisiones • Por contra-órdenes de un jefe superior. • Por manejo de "señales" en la organización; por ejemplo, "ley del hielo".

Estilos de manejo del poder

Revisa a continuación seis estilos típicos de manejo de poder:

  

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Coercitivo Se basa en el miedo, las amenazas y el castigo. La gente responde por temor a ser ridiculizada o suspendida. En una junta de órdenes de trabajo el Jefe de la Sección Deportes puede llegar a burlarse de aquéllos que llegan tarde. Entonces, el periodista a su cargo responde con puntualidad por temor a ser humillado.

De experto Se fundamenta en el grado de conocimientos o experiencia del jefe o líder en cierta área. Los periodistas reconocen así el poder de un reportero veterano que llegó a ser editor, luego de pasar por diferentes áreas de cobertura y llegar a dominar ciertos temas informativos.

De recompensa Se basa en premios a quien obedece. Es un poder que otorga resultados rápidos y a corto plazo, pero que no corrige patrones de irresponsabilidad o mal comportamiento en los subordinados.

De personalidad Es el llamado “Poder de carisma” o de atributos personales. A veces se da en un plano informal. En las salas de redacción es frecuente encontrar a algún corrector de estilo o reportero que no tiene ningún título de mando, pero que llega a influir de manera notoria por su capacidad de relaciones y un agudo manejo de la diplomacia organizacional.

De información Este poder se define por la calidad y cantidad de información a la que tiene acceso el líder. La información puede ser utilizada para fines positivos o de manipulación. Es decir, el jefe o editor puede llegar a ocultar cierta información para evitar que otros tomen decisiones y así proteger ciertos intereses.

De contactos Se basa en las conexiones que tiene el líder con otros líderes importantes dentro o fuera de la organización. Uno de los estados más peligrosos en que puede caer el periodista, sea jefe o no, es en el aislamiento o lo que se conoce como “ostracismo informativo”. Cultivar fuentes de calidad, frecuentarlas en “el café” y llegar a obtener información privilegiada de utilidad para sus lectores le dará un poder importante para consolidar sus metas.

El jefe o editor en un diario tendrá todos los días diferentes pruebas para ejercer su liderazgo en un plano más individual o situacional. Es decir, tendrá que diagnosticar y actuar en base a situaciones específicas y adaptar su comportamiento de acuerdo a las circunstancias. Revise a continuación qué es lo que determina el liderazgo situacional.

Su intervención en la tarea

El grado en que el líder se involucra en guiar y dirigir, dar instrucciones y definir responsabilidades a un reportero, fotógrafo o un grupo de periodistas. Esto implica decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, etc.

Su interrelación personal

El grado en que el líder se comunica y relaciona con un individuo o grupo. Esto incluye saber escuchar, motivar, facilitar y clarificar.

La predisposición de la gente a hacer las cosas

El grado en que la gente tiene habilidades y determinación para trabajar. Esto incluye conocimiento, experiencia, auto-confianza, voluntad y motivación para realizar la tarea.

A continuación se presentan algunos casos y ejemplos que definen la predisposición o madurez.

Caso 1

Poca motivación y deseos de aprender. Nulo conocimiento de las cosas.

Ejemplo

Reporteros, editores, que llegaron a la empresa por la vía familiar o afectiva y mientras se decide qué hacer con ellos, hay que trabajar con ellos.

Caso 2

Poca habilidad, pero muchos deseos de aprender. Muestran iniciativa.

Ejemplo

Reporteros aprendices o novatos, que muestran ansia por crecer y escalar, pero que hay que moldearlos y orientarlos.

  

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Caso 3

Tienen habilidad y conocimientos, pero muestran pocas ganas de trabajar y una actitud negativa. Buscan el camino fácil de las cosas (“se duermen en sus laureles”).

Ejemplo

Periodistas veteranos, empíricos, con intereses creados, que además se resisten a evolucionar por comodidad, inseguridad o miedo al cambio.

Caso 4

Tienen la habilidad y motivación suficiente para trabajar. Muestran pasión por el periodismo y requieren de poca supervisión.

Ejemplo

Los llamados “reporteros goleadores” a quienes hay que cuidar que no caigan en la arrogancia o soberbia. Un buen líder logrará canalizar este estado de “celebridad” a fines prácticos y benéficos, como motivarlos a que enseñen cómo reportear a las nuevas generaciones de periodistas.

Técnicas de planeación y seguimiento Tipos de planificación

En una sala de redacción se dan por lo menos dos tipos de planificación.

Planificación Programada Implicaciones Implica la distribución de cargas cotidianas de tareas. Aquí entran las órdenes de trabajo del periodista y del fotógrafo, las cuales deben estar lo más específico posible para cumplir los resultados deseados Eduardo Rojas (2009), consultor de jefaturas de información en periódicos, comenta que en la planificación ordinaria hay ciertas fechas anunciadas o naturales a cubrir. Son días que siempre van a ocurrir. Por ejemplo, el Día del Trabajo, Día de la Madre, Día del Amor y la Amistad, Día de la Independencia Nacional. Siempre, salvo que ocurra algo extraordinario, se va a celebrar esa fecha, por lo que el jefe o editor debe contar con una agenda en papel o electrónica que le facilite su seguimiento. Órdenes de trabajo En cuanto a las órdenes de trabajo, muchos editores trabajan con reporteros que cuentan con alta predisposición y madurez al trabajo, por lo que se manejan en un plano más verbal ("Te encargo la visita del delegado de Educación, pregúntale sobre el recorte a su presupuesto"). Generalmente el reportero de este tipo, con esa simple señal, ideará ángulos creativos y preparará buenas preguntas camino al lugar del evento, por lo que el editor confiará en obtener los resultados deseados. Sin embargo, nunca queda de más tener una constancia impresa o electrónica de las órdenes de trabajo, sobre todo para especificar con mucho detalle aspectos particulares que está visualizando el editor para diferenciar la nota de aquélla que pudiera llevar la competencia. El consultor gerencial Héctor Castillo (2002) dice que es necesaria una clara definición del trabajo que desarrollará un subordinado (en este caso el reportero o el fotógrafo), ya que los vacíos, lagunas e imprecisiones provocarán que el ejecutor redefina por sí mismo su trabajo de acuerdo a su propia interpretación de la orden. El reto por parte del editor es elaborar un documento impreso o electrónico que sea claro, breve y práctico de ejecutar.

Planificación Táctica Descripción La planificación de tipo táctico comprende aquellos planes diseñados con anterioridad para enfrentar eventos noticiosos inesperados, como terremotos, accidentes, etc. Existe un plan de acción listo para aplicarse, en el cual la gente ya sabe qué hacer. Son planes "enlatados". Eduardo Rojas (2009) comenta que este tipo de planificación es muy común,

  

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por ejemplo, previo a la muerte próxima de una importante figura pública (un gobernante, un Papa, un artista de fama). Trabajando en equipo con los departamentos de fotografía y de Diseño se preparan así notas y páginas especiales sobre el tema a manera de reportaje, biografía o semblanza del personaje. Cuando la fecha finalmente se cumple generalmente se lleva la nota del suceso en portada mientras que en interiores o en otra sección se dedica un buen espacio de análisis, reflexión y documentación al respecto. Obstáculos La experiencia cotidiana ha demostrado que practicar la planeación en la operación de un medio de comunicación no es tarea sencilla. Todos los días los profesionales de los medios de difusión encuentran obstáculos o barreras que les impiden aplicar con éxito esta función gerencial, la planificación. En primer lugar, se presenta la falta de previsión. Muchas veces el jefe o editor reacciona ante los eventos al momento en que se presentan, en lugar de anticiparlos. Ciertamente en los medios de comunicación es difícil anticipar o planear las cosas, porque el tipo de producto que generamos o difundimos -noticias, entretenimiento, etc. - no avisa, sino simplemente ocurre. Sin embargo, se olvida que en muchas ocasiones es posible identificar posibles ocurrencias porque el mismo entorno da señales de acción temprana. En segundo lugar, no se planifica por conveniencia propia, por mantener un coto de poder. En los medios de comunicación, persisten estilos autoritarios que relegan la planeación a un segundo término. Por ciertas razones, el jefe evita planear para que cuando se presenten situaciones de crisis se sienta requerido e importante. Se puede llegar a tener control de la situación, pero a costo de no planear en equipo. Esto provoca que su gente no tengan sentido de dirección y actúe al momento, según el criterio o humor del jefe en ese instante, improvisando acciones. Y en tercer lugar, no se planifica con eficacia por falta de información. La ausencia de datos o información inexacta impiden prever situaciones que merecen planeación. Como ironía, aun cuando este tipo de jefes o gerentes trabajan en medios de información, muchas veces carecen precisamente de información estratégica para tomar decisiones. Sobrevienen, por ende, también mecanismos de improvisación.

¿Cuáles son las barreras al planificar?

1. Falta de previsión: el editor reacciona ante los eventos al momento en que se presentan, en lugar de anticiparlos.

2. Conveniencia del Editor: por ciertas razones, el editor evita planificar sentirse “necesario”.

3. Falta de información: La ausencia de datos o información inexacta impiden prever situaciones que merecen planificación.

¿Cuáles son las condiciones para la planeación exitosa?

Se pueden resumir en cuatro condiciones:

1. Los planes deben de ser realistas: es decir, que correspondan con las necesidades del medio.

2. Los planes deben de ser específicos: esto es, deben de contener detalles que indiquen qué metas se habrán de alcanzar, cómo se lograrán, cuánta inversión requerirán, etc.

3. Los planes deben de tener una fecha límite: ello permite un control para monitorear su ejecución.

4. Los planes deben involucrar a la gente: Todo mi equipo debe estar bien informado de los objetivos que buscan alcanzarse, pero tengo que definir muy bien las responsabilidades.

Ruta de planeación cotidiana

Generalmente durante las mañanas los editores de turno proceden a planificar sus tareas en dos direcciones.

1. Asignaciones de información

2. Asignación de elementos gráficos

1. Asignaciones de información

  

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Para muchos esta es una estrategia inteligente para romper lo que el periodista Carlos Jornet (2006) denomina "la comoditización creciente de la información". Este fenómeno ha tomado fuerza recientemente debido a la multiplicación de canales o vías para transmitir noticias, en donde hoy es fácil acceder mediante el Internet y los medios electrónicos a una base informativa homologada. Este fenómeno, advierte Jornet, se traduce en la necesidad de incorporar valor que diferencie los contenidos propios de los que generan los demás. Ello obliga a trabajar una agenda propia, no contaminada por la influencia de las fuentes tradicionales que buscarán eventualmente describir la realidad de acuerdo a sus conveniencias e intereses. De una postura reactiva (escuchar a la fuente) el periodista deberá pasar a una actitud proactiva (yo le pregunto lo que mis lectores tienen derecho a saber). Procedimiento en la asignación de información

1. Se evalúan los eventos importantes del día y se procede a jerarquizarlos de acuerdo a su relevancia para ser

cubiertos.

2. Se planifica el seguimiento que se dará a las notas publicadas por el diario para obtener mayor información que

contenga reacciones, nuevos ángulos o detalles complementarios que quedaron fuera en la versión original.

3. Se procede también a planificar un seguimiento a notas de la competencia buscando aumentar informativamente

un ángulo que quedó relegado a un párrafo perdido en la nota y explorar ángulos complementarios que quedaron

sin cubrir. Todavía es común encontrar editores arrogantes y soberbios que laboran para periódicos igual de

arrogantes y soberbios que minimizan la información de la competencia. Pero hay que admitir que los

competidores de repente pueden anotar un "gol de media cancha" y pueden traer un tema interesante al cual se le

puede todavía sacar provecho informativo.

4. Se procede a generar una agenda de temas exclusivos a explorar; el editor es quien la elabora.

En el proceso de planificación programada los periodistas deben tener como objetivo general lo que se conoce como "agendas de discusión" que pongan sobre la mesa temas de preocupación e importancia para ser discutidos por la sociedad civil y los grupos de interés. El liderazgo de un diario generalmente se reconoce cuando es capaz de colocar en la opinión pública un tema que otros medios se ven forzados a seguir porque las fuentes y los lectores están hablando de ello.

2. Asignación de elementos gráficos Los editores líderes tienen que ver más allá de los hechos, la documentación que apoye a los hechos y las opiniones. Es decir, deben de ver más allá de los simples textos informativos para incluir en su planificación ideas y recopilación de materiales que permitan visualizar la noticia. ¿Qué impacto gráfico le podemos sacar a la noticia? Es una pregunta obligada que debe hacerse todo periodista, sea reportero o editor. Impacto gráfico de la noticia En este aspecto es prioritario en las órdenes de trabajo asignar al reportero o redactor gráfico ciertos ángulos o tomas específicos de fotografías. Ciertamente resultará difícil para el editor imaginar las condiciones y el lugar del evento, pero a través de bocetos puede sugerir al periodista que procure lograr cierto género fotográfico en especial (fotos de acción, cándidas), con un ángulo y elevación determinados. En esta etapa de la planificación, tanto reportero como editor deben también preguntarse lo siguiente:

  

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• ¿Se puede ilustrar el evento o tema con alguna infografía? • ¿Específicamente qué tipo de infografía?

Un periódico bien organizado y diseñado contará seguramente con un manual de gráficos que mucho servirán de referencia para los periodistas de tal manera que cuando estén cubriendo sus temas o eventos piensen de manera paralela en traer también "notas gráficas" (que serán futuras infografías) para presentar un diario más rico visualmente.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad 3“Trabajar notas” en la página web del diplomado]

Las juntas de información

La planificación continúa a través de un seguimiento individual con cada uno de los reporteros y/o fotógrafos del equipo. Es recomendable durante la mañana o en la mediodía comunicarse por lo menos una vez con ellos para ver avances o ideas de nuevos ángulos que hayan surgido allá en la zona de trabajo o acá en las oficinas del diario.

Cuando se convoca a juntas es porque el director o propietario tienen un mensaje importante qué transmitir.

Las juntas de información son muy comunes en los grandes periódicos nacionales o de ciudades metropolitanas. En los llamados periódicos del Interior o de poblados pequeños no es muy común observar la realización de juntas. Las juntas de información deberían de realizarse todos los días, aún en periódicos pequeños.

Es una oportunidad excelente para que el líder fomente un espíritu de trabajo de equipo Puede solicitar opiniones externas (de editores de otras secciones) sobre temas que van a trabajar o ya traen sus colegas. No todos los editores dominan tan bien el tema del fútbol como el jefe de Deportes, pero sí pueden dar sus puntos de vista como aficionados o seguidores de un equipo. El periodista Carlos Jornet (2006) dice que el trabajo en equipo debe ser un objetivo a lograr y no una imposición. El editor o jefe, en su función de líder en la Sala de Redacción, debe cultivar la labor de equipo como una filosofía de trabajo, un modo de enfrentar los dilemas y problemas cotidianos. Pero esta filosofía, dice, debe convivir con una sólida capacidad de decisión por parte del líder, en especial cuando se acerca el crítico momento del cierre de una edición.

Las Juntas de Información En los periódicos modernos se presentan estos tres ingredientes básicos en las juntas de información.

1. Una agenda a discutir 2. Una conducción efectiva 3. Un set de compromisos a

alcanzar

El periodista, como editor de medio o alto nivel, jugará el papel de asistente muchas veces, pero también ocasionalmente será conductor de la junta.

  

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Asistente

Como asistente se recomienda tomar en cuenta los siguientes consejos:

1.- Aprenda a escuchar Sea receptivo para evitar tocar de nuevo asuntos ya comentados en la junta. 2.- Intervenga con oportunidad Conozca el momento preciso para hablar, opinar o dar un contrapunto. 3.- Vaya informado a la junta Prevea las preguntas que podrían hacerle tanto colegas como el conductor de la junta. 4.- Sea diplomático A la hora de la confrontación; recuerde que el que se enoja pierde y que el periodista puede convertirse en foco de escándalo si no guarda la compostura en la junta. Conductor Como editor o periodista usted podría jugar eventualmente el papel de conductor de la junta. ¿Qué consejos podría seguir como rol de conductor, qué estilo tengo? Por lo general destacan tres estilos de conducción a practicar, según las circunstancias de las juntas. 1.- Democracia por Consenso El rol se limita a ser un simple moderador, dejando que la agenda y el rumbo de la misma se definan en grupo. Los acuerdos o toma de decisiones se llevan a cabo en consenso o votación. Este estilo opera en niveles de equipo altamente maduros. 2.- Democracia Dirigida La intervención del jefe o editor como líder es más evidente, actuando como director de la junta. Éste define la agenda, pero la deja abierta para nuevas aportaciones. Su rol clave se manifiesta a la hora de definir claramente los compromisos de cada quien. Aquí no se vota; el editor define las responsabilidades de cada quien. Este estilo opera en niveles de equipo medianamente maduros. 3.- Autoritario Su papel es altamente dirigente, estableciendo la agenda a discutir, el orden de intervención y los tiempos respectivos. La última palabra la tiene el jefe o editor. Este estilo opera en situaciones extraordinarias (crisis, urgencias, etc.) o con niveles de equipo en conflicto. Hay dos juntas de información que el editor no debe de pasar por alto: Junta de Evaluación y Planeación Básicamente implica la evaluación de los productos que edita la empresa periodística en donde labora el editor. Generalmente ocurre en las mañanas o a más tardar al mediodía. En dicha junta los asistentes se deben preguntar:

¿Cómo salimos hoy, cómo salió la competencia? ¿Salimos como acordamos? ¿Qué errores cometimos y qué debemos aprender de estos errores?

Si es por la mañana, se debe también dedicar tiempo a visualizar el día de trabajo para cada área, definir planes estratégicos y agendas informativas a generar. Las Juntas de Revisión y Edición Implican examinar el material que ha trabajado el equipo de producción o de reporteros. Estas acontecen por las tardes o al caer la noche.

Se toman decisiones para jerarquizar las noticias recopiladas en adelantos informativos o “budgets”. Se prediseñan formatos de entrega de información a los lectores (fotos, infografías, etc.). Se dictan instrucciones para darle seguimiento a la información importante el día siguiente.

Organización

La planificación le ayudará al líder de la sala de redacción para visualizar resultados deseados. Pero la organización

será clave para ejecutarlos.

  

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Como líder en el diario, el editor tiene el reto de mantener bajo control las actividades que se realizan en su área para responder con eficiencia a las demandas de la empresa periodística. Después de planificar en la mañana su día de trabajo, es importante que el editor defina de manera muy específica las siguientes tareas a realizar para alcanzar los objetivos del periódico: Tiene que tomar en cuenta, por ejemplo: ¿Cuántas notas y páginas habrá que editar ese día?

1. ¿Están asignadas claramente las tareas delegadas (redacción de adelantos o budgets informativos, apoyos en

infografía o cajas de datos, etc.?

2. ¿Están definidos qué ángulos incluirán las notas del reportero?

3. ¿Se ha comenzado en establecer las jerarquías en la información? (para distribuir las notas en diferentes páginas

y posicionamientos).

4. ¿Tiene el editor suficiente información para participar en la junta de la tarde en donde se valorará la edición

general y se verán últimos detalles de la hora de cierre?

La autoridad y la organización son dos aspectos que deben tenerse siempre presente. Autoridad Al momento de organizar las tareas el factor de autoridad es determinante para distribuir eficazmente el trabajo general. La autoridad varía, según el estilo gerencial de cada jefe o editor. La presencia de autoridad evita el caos y -en cambio- permite un sentido de dirección para que haya flujo rápido en el manejo de la información del periódico.

¿Qué consejos debo seguir para organizar una sección del periódico? A continuación se presentan algunos consejos que ayudarán a organizar mejor una sección del periódico o un grupo de proyectos:

1. Haga una lista de pendientes. Revísela durante el día.

2. Organice pendientes desde un día antes en lo posible.

3. Aprenda a decir NO cuando esté imposibilitado de cumplir con algo.

4. Aprenda a terminar una conversación que no le esté dejando nada.

5. Haga cosas similares al mismo tiempo.

6. Intente acabar lo que comience. De lo contrario, tendrá varias cosas inconclusas.

7. Coloque un reloj en un lugar estratégico. El factor tiempo es ineludible en un periódico.

8. Diferencie entre lo "urgente" y lo "importante".

9. Evalúe durante la mañana los avances en elementos gráficos para evitar cuellos de botella vespertinos.

10. Vaya conceptualizando cómo podrían ir quedando las páginas, hora tras hora.

Desarrollo de la gente Los recursos humanos

Decir que la gente es el activo más importante de la organización suena a "cliché", a expresión ya muy gastada. Sin embargo, decir que la organización le concede finalmente importancia a su gente es excepción, más que regla. Cuando las cosas salen mal no les echa la culpa a los demás, pero cuando salen bien le da crédito también a los demás.

  

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Esto se refleja principalmente en nuestro tipo de organización latinoamericana, y más en un medio de comunicación como en un periódico en donde el control de lo que se hace y se dice está ligado íntimamente a la naturaleza propia del negocio. Históricamente, los medios de comunicación en América Latina han tenido un fuerte enfoque paternalista. Hoy persiste este modelo en muchas de nuestras empresas de comunicación en donde la mecánica del negocio se rige más por las relaciones políticas y la actualización tecnológica que por modelos de desarrollo humano. Cuando las cosas salen mal no les echa la culpa a los demás, pero cuando salen bien le da crédito también a los demás. Pero esto comienza a cambiar, poco a poco, y las organizaciones tienden a ser más horizontales que verticales. La gente empieza a ganar mayor espacio de acción y como prueba de ello está el surgimiento de mayores niveles intermedios con autoridad de decisión. Los jefes o ejecutivos de medio nivel, que son representantes de estas nuevas organizaciones, enfrentan el reto de desarrollar más a sus equipos de trabajo, a probarlos, retarlos y evaluarlos con efectividad.

Es la cadena del desarrollo humano, del desarrollo organizacional sano. De esta manera, los medios de comunicación tienden forzosamente a desarrollar conceptos de:

• trabajo de equipo, • solución conjunta de metas, • compartir logros y fracasos.

La gente es el apoyo elemental en cualquier organización para desarrollar tareas y alcanzar metas.

Evaluación del personal

Estilo de liderar

El trato que tenemos con nuestros subordinados, sean reporteros, fotógrafos o diseñadores depende grandemente de nuestro estilo personal de liderar, pero también de considerar variables muy importantes. ¿Qué tanta información comparto con mi personal? La información es ciertamente una variable estratégica a manejar según criterios de prioridad y seguridad. Ciertamente hay información de tipo privilegiada que no se puede difundir a todo el personal (por motivos de seguridad), pero en muchas ocasiones los editores tienden a retener información para sentirse poderosos y temidos. La información en un diario debe extenderse para garantizar el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa. ¿Qué tanto delego tareas y superviso su realización? La delegación de tareas también es esencial y esto se manifiesta de manera especial en la asignación de órdenes de trabajo y la redacción y edición de notas. La delegación siempre debe de ir acompañada de instrucciones precisas, expectativas de resultados y seguimiento. ¿De qué manera evalúo a la gente? La gente debe también recibir retroalimentación constante para reafirmar sus puestos y sus tareas, así como para corregir vicios y errores.

Las reuniones matutinas de planificación son el mejor momento para dedicarle al menos diez minutos para evaluar el desempeño. Cada empresa periodística tiene su propio sistema convencional para contratar personal. Los aspirantes a un puesto tienen que llenar requisitos comunes, tales como: currículum, papelería universitaria, solicitud con fotografía, copias de documentos oficiales, exámenes médicos, cartas de recomendación. En lo que respecta a la contratación de periodistas, el Departamento de Recursos Humanos nos ayuda con todo este papeleo básico. El rol del líder se enfoca más bien a sondear y evaluar si el aspirante presenta las habilidades necesarias para cumplir el puesto y -una vez contratado- incorporarlo al equipo de trabajo.

  

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Como líder en la sala de redacción tiene que actuar en 3 pasos específicos para garantizar un proceso de contratación y selección de personal periodístico que cumpla con las expectativas:

1. Realizar entrevistas con cuidado

2. Practicar un proceso de inducción

3. Ejercer motivación permanente

En muchos periódicos, ya existen mecanismos avanzados de evaluación de personal que se aplican por lo menos cada dos años. Sin embargo, la evaluación debería ser diaria y enfocada tanto a destacar los aciertos ("les ganamos esta nota a la competencia") como los fracasos ("nos faltó trabajar el ángulo humano de esta historia"). Entrevistas

El editor debe reservar tiempo para ejecutarlas bien. Más vale dedicar una o dos horas a sondear a fondo al futuro aspirante que pasar días enteros después en hacer correcciones o entrenamientos adicionales. Antes de la entrevista...

• Lea el currículum del aspirante. • Prepare preguntas que no hayan sido contestadas en

el currículum. • Trate de platicar con el anterior patrón del solicitante o

alguno de sus maestros de la universidad a la que asistió el aspirante.

En la entrevista observe si el candidato...

¿Fue puntual? Esto habla de responsabilidad.

¿Procuró cuidar su apariencia personal? Esto indica cuidado de imagen y organización personal.

¿Está tranquilo o está nervioso? El factor seguridad en sí mismo es clave para entrevistar al funcionario en el futuro.

¿Encendió un cigarro sin preguntar si lo podía hacer?

Hacerlo podría indicar cierta insubordinación.

Escuche si el candidato por sí solo...

¿Habla sobre el periódico? ¿Conoce algo de su trayectoria? Esto revela interés en la investigación.

¿Comenta algo sobre mí como editor? ¿Me conoce?

Ello son señales de colaboración y buena comunicación.

¿Hace preguntas? ¿O sólo las contesta? Esto revela capacidad periodística.

¿Habla de lo que ha hecho en lo individual?

Con ello conocemos su capacidad para promoción de ideas.

  

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¿Tiene algo que ofrecer al periódico, dice cómo podría contribuir?

Ello comunica lealtad y capacidad de servicio.

Usted deberá realizar preguntas básicas relacionadas con el puesto, pero es importante que pruebe la capacidad de reacción y proposición del aspirante. Por ejemplo, pregunte: Pruebe la capacidad de reacción y proposición del aspirante

¿Cómo se ve a sí mismo en 2 años? ¿en 5 años? Para probar su visión y sus intereses.

Determinado caso periodístico pasado, ¿qué opina? ¿Cómo ve el tratamiento que le dio nuestro periódico? ¿Qué hubiera hecho él?

Para probar su conocimiento y valores éticos.

¿Cuál es el mejor premio que puede recibir un periodista? Para probar sus metas de oficio.

¿Tiene complicaciones de horario? Para probar su disponibilidad.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Planeando entrevistas” en la página web del diplomado]

Inducción

La iniciación en los rituales cotidianos del periódico es un punto clave para ayudar al nuevo reportero o editor a adaptarse al

nuevo puesto, lograr legitimidad y ganárselo.

Muchos puestos se otorgan por accidente o por urgencia. Abundan los casos de mensajeros o "pilotos" (como les llaman en algunos países) que se han convertido en excelentes fotógrafos o suspicaces reporteros de policía porque era el único personal que estaba a la mano en un caso de emergencia, o reporteros de deportes que se convierten en jefes por la renuncia inesperada de alguien.

Sin embargo, cuando la contratación y nombramiento se hacen de manera planeada hay que ayudar a la gente de nuevo ingreso a incorporarse a la dinámica cotidiana. El nuevo miembro del periódico debe recibir:

• Instrucciones claras de la distribución de oficinas en el diario y sus instalaciones (baños, cafetería, caja, etc.).

• El protocolo administrativo que debe seguir (registrar su entrada en la mañana, portar gafete de identificación, cajones de estacionamiento, horarios, etc.)

• Un manual de políticas generales, un código de valores y ética del diario y la descripción de su puesto y responsabilidades a cumplir.

El proceso de integración la primera semana también es primordial:

• Hay que presentarlo con el equipo que conforma la sección. • Hay que presentarlo con nuestros superiores inmediatos para evitar sorpresas en ellos ("¿Y este

muchacho de dónde salió...?").

  

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• Orientarlo y advertirlo sobre circunstancias muy especiales que suceden o no se toleran en el diario (fumar en los pasillos, trabajar con Ipods, usar el Internet y los programas de mensajería instantánea para asuntos personales, etc.).

• Solicitar a los reporteros y editores de la sección que apoyen al nuevo periodista para que empiece a adaptarse a sus fuentes o abordar los temas que le tocará cubrir.

• Darle en lo posible un espacio de trabajo propio. • Evaluar si requiere algún entrenamiento especial antes de iniciarse. Ejemplo, si es reportero novato la

primera semana procure que acompañe a sus colegas a trabajar para conocer la dinámica de campo. Pida que redacte notas de complemento.

• La retroalimentación diaria de nuestra parte es esencial para hacerle sentir que es bienvenido y que su primera semana no tiene que ser necesariamente un proceso doloroso de adaptación.

Plan de Carrera

Los periódicos modernos entienden que sus líderes no sólo deben limitarse a localizar a los mejores recursos humanos periodísticos para llenar necesidades de puesto y retenerlos en lo posible para evitar que emigren a la competencia.

Parte fundamental es también potenciar esos recursos a nuevos niveles de trabajo que complementen el proyecto de expansión y crecimiento de la empresa. Hoy se habla de implementar un Plan de Carrera Periodístico, diseñado para "mover" los recursos humanos del diario de acuerdo a expectativas personales de los involucrados y las expectativas de negocio de la organización, mediante estrategias organizacionales y de capacitación modernas.

Debemos de ser capaces de:

• Detectar para qué es buena nuestra gente y potenciar sus talentos (con evaluaciones y entrenamiento). • Inyectarle variedad a la profesión y promover la rotación de puestos para evitar desgaste o frustración temprana.

La idea es que la gente "emigre" dentro de la organización y no hacia otras organizaciones. • Desarrollar nuevas áreas para practicar el periodismo (diversificarse), preparar a la gente para ello y potenciarla

(ejemplo: Internet o medios electrónicos).

Surge así la necesidad de un Plan de Carrera que consiste en:

1. Práctica de puestos por niveles (reportero A, AA, AAA)

2. Definición de los requisitos de especialidad y "expertise" de estos niveles (idiomas adicionales, cursos técnicos,

años de trabajo necesarios, etc.

3. "Rutas" disponibles de avance en puestos (hacia asistente de edición, co-editor, editor, etc.)

4. Opciones para "emigrar" hacia otras áreas que no sean de la especialidad actual

5. Programas de capacitación para apuntalar los niveles

6. Sistema real de compensaciones y beneficios

Funciona definitivamente mejor en un periódico de tamaño mediano o grande por las posibilidades reales que tiene de expansión. Pero algunas de sus características se pueden aplicar a periódicos chicos, como los programas de capacitación, las compensaciones y los puestos por niveles.

El Plan de Carrera es una estrategia organizacional eficaz que se complementa con las políticas de definición de puestos y flujos de trabajo para mantener al diario siempre operativo, muy funcional y flexible para expanderse o diversificarse.

  

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Dirección y Control

Una función clave en el proceso de liderazgo en una Sala de Redacción tiene que ver con el conjunto de habilidades para dirigir y controlar la operación diaria. El acto de "dirigir" representa algo más que un acto de mandar (no hacer nada) o monopolizar (hacer todo).

Dirigir es motivar a la gente a lograr cumplir las tareas y a lograr que lo hagan con entusiasmo, convencidos y hasta que disfruten lo que están haciendo. Un buen director, en el sentido gerencial de la palabra, es aquél que asume un rol flexible de acuerdo a las circunstancias.

En la práctica, los jefes y editores pueden ser moderadores (democráticos) o coaches (instructores) de sus equipos, pero en ocasiones también se demanda que sean líderes totales y que tomen decisiones contundentes.

Controlar plantea el reto de darle seguimiento a las tareas para garantizar su eficiencia y calidad. El jefe o editor realmente controla cuando:

1. Anticipa comportamientos o consecuencias Aplica un control preventivo. El manejo estratégico de roles de vacaciones es un buen ejemplo (para evitar sobrecargas de trabajo o "abandono" de tareas).

2. Da seguimiento y mide resultados Aplica un control directo. Aquí funciona, por ejemplo, cuando procura mantenerse en contacto durante todo el día con su personal para reorientar órdenes de trabajo.

3. Toma nota de experiencias y las capitaliza para el futuro En esta etapa el jefe o editor aplica un "control posterior" y contempla los errores como un proceso de aprendizaje (…se nos fue la nota, ¿cómo puede el periódico reivindicarse?).

Expectativas de los directivos ¿Y qué es lo que generalmente esperan los directivos de los jefes o editores a su cargo?

• Lealtad: No sólo con el periódico, sino con los miembros de la Sala de Redacción.

• Disciplina constructiva: Seguir los procesos de trabajo y las reglas del periódico.

• Honestidad: Ser ético en su comportamiento profesional.

• Iniciativa: Aprender a tomar decisiones. Acompañar problemas con posibles soluciones.

• Acercamiento: Aportar ideas que mejoren el periódico.

• Consulta: Presentar una idea y pedir sugerencias. Evita romper la regla de No Sorpresas.

• Comunicación efectiva: Ser breves, claros, al punto.

• Que defiendan a sus reporteros: Saber velar por los intereses de su gente y justificar sus acciones.

Diferencias entre "Jefe" y "Coach"

Jefe Tradicional Coach

Se limita a dar órdenes Enseña a reportear y escribir

Corrige los textos Hace que el reportero encuentre sus errores

  

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Se fija en el presente Planifica a futuro

Busca soluciones rápidas Ve soluciones graduales

Enmienda errores Corrige vicios y malos hábitos

Se enfoca en el texto Se enfoca en el reportero Recomendaciones para ser un buen "coach":

• Dejar hablar al reportero y escuchar con atención su mensaje, sus opiniones. • Encontrar cosas en él dignas de elogio. • Revisar problemas que existan con él por separado y no "de golpe". • Hablar con él enfocándose en las necesidades del lector y no sólo en las reglas gramaticales o el manual

de estilo • Ayudarlo a identificar sus puntos débiles y a superarlos. • Darse tiempo para hablar con el reportero.

Beneficios al practicar el Coaching

1. Se crea una atmósfera de confianza para que se de la comunicación y el aprendizaje.

2. Esto ayuda al reportero a crecer profesionalmente

3. Aumenta el flujo de comunicación entre subordinados y jefes.

4. Se establece un clima de colaboración y cooperación.

5. Se ahorra tiempo en la edición de notas

A sentarse con el reportero... Parte fundamental del proceso de "coaching" es trabajar uno-a-uno con el reportero. Es importante reconocer que poco tiempo tenemos como jefes y editores para sentarnos a trabajar en los problemas de un reportero. Pero también es importante reconocer que si el jefe se da el tiempo para hacerlo evitará posiblemente muchas horas extras de edición.

Manejo de Conflicto

El Líder en Conflicto Los conflictos son parte natural de la Sala de Redacción. Lo peligroso son las consecuencias que puedan traer por no ser manejados correctamente o ser controlados a tiempo. Ciertamente los conflictos se producen por cuestiones "personales" en la mayoría de las ocasiones, pero también tienen su origen en otras causas, por ejemplo:

• Choque de valores, intereses y metas entre individuos y la empresa

• Cesconocimiento del perfil de puesto y las funciones en la Sala de Redacción

• Diferencias salariales y de cargas de trabajo • Diferencia de estilos y personas • Ambigüedades en la comunicación

  

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Choque de valores, intereses y metas entre individuos y la empresa Esto raramente ocurre al inicio, cuando empieza la carrera del reportero o editor en el diario. Más bien ocurre con el tiempo debido a cambio en políticas o maneras de pensar. Desconocimiento del perfil de puesto y las funciones en la Sala de Redacción Todavía hay diarios en donde los organigramas de trabajo son simples cadenas de mando y no están sustentadas por descripción de tareas y capacidades para llenar los puestos. Esto acarrea mucha confusión, invasión de áreas de responsabilidad y estrés laboral. Diferencias salariales y de cargas de trabajo La labor "de día" en un diario es generalmente menos pesada que la vespertina (el cierre de edición), por lo que esto puede generar insatisfacción entre el personal cuando se aplican políticas similares de compensación en los diferentes turnos, así como cuando se asignan descansos y vacaciones. Un líder efectivo debe ser justo en este tipo de situaciones y saber justificar ante su equipo de trabajo las decisiones tomadas al respecto. Diferencia de estilos y personas Cada periodista presenta diferentes niveles de madurez y predisposición a las tareas. Los periodistas en especial tienen fama de "inestables" emocionalmente, por lo que el carácter y temperamento fuertes (necesarios para lidiar con las fuentes de información), aparecen también en la interacción cotidiana en la Sala de Redacción. Aquí el editor líder tiene que conocer bien a su gente para poder actuar con liderazgo situacional. Ambigüedades en la comunicación Paradójicamente el periódico es un "medio de comunicación", pero la mayoría de las veces lo último que hace el periodista es aprender a ¡comunicarse! Órdenes de trabajo incompletas o mal interpretadas, personal sentido por la forma y tono en que "le habló" el editor y sentimientos personales encontrados son parte de conflictos que aparecen por no utilizar la retroalimentación o la supervisión constante.

Cuando aparece cualquier conflicto, sea menor o mayúsculo, es importante que el editor se pregunte: ¿Qué grado de responsabilidad tengo en el problema o conflicto? Muchas veces vemos el mundo y las cosas no realmente como son, sino como somos o queremos que sean. Si la gente está en desacuerdo con nuestra visión, creemos que algo anda mal. Creamos así "paradigmas" o esquemas mentales estáticos, sin ganas de cambiarlos, y llenos de prejuicios y estereotipos. Por ejemplo, un paradigma típico es referirse a que "el reportero es el problema" ¿Acaso no será "La Relación" que llevo con el reportero el problema de fondo?

El líder reactivo será aquél que le gusta y se le acomoda el papel de víctima, esperando que los demás resuelvan los problemas por él. En cambio, el líder proactivo estudia el conflicto desde su periferia e identifica el grado de responsabilidad en la generación o desarrollo del mismo, con el ánimo de trabajarlo y superarlo bajo una óptica de honestidad.

¿Qué hacer en un conflicto?

No existen fórmulas precisas para enfrentar los conflictos y salir airosos de ellos. Las circunstancias del momento y las características de la otra persona serán determinantes para proceder con determinado tipo de acción. A continuación se presentan una serie de opciones para encarar un conflicto y conductas comunes que se presentan:

  

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En los conflictos en la Sala de Redacción debe de:

a. Enfocarse en el problema

b. Informarse bien

c. Practicar la Persuasión

d. Ser diplomático

e. Negociar (detectar áreas fáciles)

f. Respetar la otra posición

g. Procurar ser honesto (para ganar credibilidad)

h. Pasar de la pelea al diálogo

Reglas que rigen el manejo inteligente de conflictos

1. No se enoje. El que se enoja pierde.

2. Justifique sus argumentos con base en metas de la empresa

3. Procure emplear la empatía

4. Sea paciente. Y más paciente...

Si las críticas que se hacen generan conflictos. Procure...

• Evitar los prejuicios y ataques • Compartir responsabilidad • Evitar hacer comparaciones • Suavizar el tono, pero no el mensaje • No hacer suposiciones • No criticar cuando usted esté enojado "Viene Montado en Cólera..."

¿Qué hacer con el reportero o colega encolerizado?

1. Adopte la calma

2. Trátelo con cortesía: ofrézcale una silla, un café...

3. Muestre interés en su caso

4. Invítelo a exponer tranquilamente su problema

5. Evite distracciones

6. Comprométase a ayudarlo

Disciplina en la sala de redacción

  

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Los motivos de conflicto en la Sala de Redacción tienen que ver en muchas ocasiones con acciones de indisciplina entre reporteros y/o fotógrafos. Disciplinar se convierte así en una práctica cotidiana entre jefes y editores. Hay que practicar la "disciplina constructiva". Esto es, seguir un proceso de aprendizaje que contribuya al

crecimiento del subordinado.

¿Cómo aplicar la disciplina?

• Procure intervenir a tiempo Para no promover intereses creados o malos hábitos difíciles de cambiar.

• Evite la avalancha de críticas No acumule puntos negativos y los descargue de golpe; no saque una tarjeta roja... procure ir sacando amarillas, corrigiendo en goteo.

• Procure un tono diferente, según las circunstancias ¿Problemas graves?... Sea rígido y directo. ¿Problemas menores?... Sea correctivo y brinde asesoría.

• Especifique bien su regaño Enfóquese al problema, no lo personalice o aproveche para ataques o venganzas personales.

• Y recuerde, siempre es mejor disciplinar en privado y felicitar en público.

Redacte buenos mensajes… Con la llegada de los sistemas de textos y el Internet, los correos electrónicos internos o los sistemas de mensajería instantánea se han convertido en canales ideales para comunicarse dentro de la Sala de Redacción. Estos medios nunca podrán sustituir a la efectividad de la comunicación verbal o "cara a cara". Sin embargo, para comunicar cierta información o políticas de la empresa, estos sistemas serán un medio adecuado.

El líder de la Sala de Redacción que emplee estos sistemas internos para correos, memorándums, etc. deberá cuidar mucho el tono y la claridad de su mensaje.

• ¿Es felicitación?…entonces se recomienda especificar en el texto del memorándum cómo la acción de alguien ayudó al diario a salir con una nota exclusiva que le permitió definir la agenda nacional ese día y obligar al resto de los medios a seguirla.

• ¿Es llamada de atención?… entonces se sugiere especificar, en dos o tres puntos, cómo la acción mal emprendida repercute en la eficiencia y calidad del diario y lo que podemos aprender de estos errores.

• No descargue temperamentos ni acidez en los memorándums, sino inyecte razones y argumentos para que éstos tengan peso, convenzan y motiven.

Los líderes como "coaches" de la redacción Los equipos ganadores, los triunfadores, tienen detrás de ellos a un buen entrenador, a un buen coach que domina el conocimiento del juego y sabe cómo transmitirlo a sus jugadores. En la cancha empresarial, el juego está en ganar-ganar. El editor de medio o alto nivel juega una posición estratégica en el juego laboral de todos los días. Más que supervisor, es un "coach". Más que un instructor, es un maestro y mentor de su gente. Al asumir el papel de coaches:

1. Nos comprometemos cien por ciento con el uso de las habilidades comunicativas para motivar al personal y sacar adelante las tareas.

2. Logramos crear una un ambiente de confianza, la gente crece profesionalmente y se establece un clima de sana cooperación.

3. El espíritu de triunfo, organizacional e individual, radica en la dirección efectiva del personal, en la manera como tratamos a la gente, en la calidad y cantidad de información que compartimos con ellos, en la disposición de buena fe para relacionarnos en el trabajo.

  

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Comunicación Multinivel

Una frase o expresión común en cualquier organización al aparecer los problemas suele ser la siguiente:

Nos falta comunicación Falta que nos comuniquemos mejor

La ausencia o mal uso de la comunicación es origen común de los conflictos. Pero, ¿qué me puede a ayudar a prevenir y enfrentar conflictos cuando ocurra esto?

Un editor con liderazgo:

• Sabe Observar: ver los detalles • Saber Escuchar: sin prejuicios ni estereotipos • Saber Retener: datos, nombres, casos • Saber Preguntar: de manera específica • Saber Justificar: dar evidencias, no sólo "dicen que tú dijiste que yo

dije.."

Habilidades no verbales Por otro lado, las habilidades no verbales son también clave para mostrar interés a la contraparte. Un líder efectivo podrá hacer uso de los siguientes consejos para comunicarse mejor:

• Inclinarse hacia la persona • Levantar las cejas, mirarlo a los ojos • Llevarse la mano a la barbilla • Asentir con la cabeza (de repente, no continuamente) • Cruzar las manos y desplazarlas al frente en una mesa (si están en

un restaurante) • Retirarse para atrás de repente para dejar que explique. • Evitar tener el celular encendido, bostezar, hacer cosas que

distraigan

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Comunicación con superiores Los jefes y editores no sólo deben de aprender a comunicarse con sus reporteros, sino también con sus superiores y colegas del mismo nivel. Los directivos o propietarios de los diarios generalmente se quejan que los editores o gerentes de medio nivel llegan a presentar problemas y no opciones de solución a los mismos, que tienden a acarrear quejas o simplemente no informan de lo que acontece en sus áreas de responsabilidad.

El auténtico líder reconoce bien el "timing" o momento oportuno para acercarse a sus directivos y comunicarse efectivamente.

¿Pero cómo logran esto?

Estas son algunas recomendaciones para comunicarse con sus superiores:

  

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Cómo Delegar

¿Cómo poner en práctica de una manera real, medible, el rol de coach en la ejecución y las tareas? Una delegación de responsabilidades y tareas depende cien por ciento del factor comunicación.

La manera en que los superiores se comunican y delegan tareas es sin duda una decisión que puede hacer crecer al personal de la Sala de Redacción y combatir de esta forma la apatía en el trabajo y eliminar la actitud de invertir el menor esfuerzo para hacer las cosas.

Delegar tareas y responsabilidades implica:

• Comunicar claramente las instrucciones y expectativas de resultados. • Enseñar a la gente cómo hacer las cosas y ponerle pequeños ensayos, pequeñas pruebas, para probar y

medir su capacidad. • Pedir retroalimentación continua y exhortarlo a consultarnos de manera frecuente, monitoreando su

trabajo, haciéndole las preguntas prudentes, utilizando la comunicación como arma efectiva de delegación.

Surgirán problemas. Nadie escapa a ellos. Pero antes de solucionarlos nosotros, los jefes tenemos que valorar hasta qué punto la gente es capaz de resolverlos por sí misma. Decirle a la gente qué podemos hacer juntos e indicarle de qué manera el editor puede ayudar para solucionar los problemas. Comunicar no es sólo lograr que la gente haga lo que el jefe quiere que hagan. Comunicar es lograr que la gente se sienta motivada y disfrute lo que debe de hacer. Si se logra este objetivo, entonces el editor estará realmente motivando de manera efectiva a su personal.

Riesgos al no aprender a delegar

En su carrera como periodistas seguramente les ha tocado a muchos reporteros ser promovidos a un puesto de mando. Quizá también hayan tenido la responsabilidad de promover a alguien como asistente suyo o a otro puesto de autoridad. Esta transición puede tener riesgos muy lamentables, que pueden acabar con la carrera de un periodista.

La falta de entrenamiento, una delegación de tareas precipitada (sin orientación) y la falta de información sobre el tipo de trabajo a desempeñar puede orillar a que el nuevo jefe:

Se forme expectativas o ilusiones falsas Evada responsabilidades a la hora los problemas Reduzca la confianza en sí mismo Dude de sus habilidades

El jefe inmediato piensa que hizo una mala decisión y lo remueve. Los compañeros de trabajo del nuevo jefe cuestionan su autoridad y capacidad. Baja su imagen en la organización.

  

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Acabe en la frustración

Sus enemigos le ponen obstáculos para hacerlo tambalear. La calidad de la sección y el periódico se vienen abajo. Mandamos un mensaje equivocado a los demás (ser editor tiene riesgos).

Entonces, ¿cómo prevenir transiciones de mando equivocadas?

1. En lo posible, el jefe en la Sala de Redacción debe anticipar los cambios y tener siempre en la banca a un

elemento que pueda servir el día de mañana como apoyo.

2. Se sugiere aplicar pruebas de "autoridad" y organización. Por ejemplo, se puede encargar un proyecto de grupo

(investigación) en donde el futuro asistente o editor sea el líder o cabeza del mismo. Es importante pedirle un

reporte de cómo manejó la situación y preguntar a los "subordinados" como sintieron que él manejó la situación.

3. Se deben dar señales constantes al grupo de que su compañero se perfila como nuevo jefe o asistente, para evitar

sorpresas y facilitarle así la transición.

4. Hay que entregarle material de apoyo, ideas, artículos, libros, todo lo que le sirva de referencia.

5. En lo posible, enviarlo a un curso de Formación de Gerentes o Líderes.

6. Entregarle la responsabilidad por goteo y no de manera repentina.

7. Y en particular, hay que darle muchos consejos personales. Esos son los más valiosos...

La capacitación permanente de la gente en el día a día es la mejor garantía para lograr mejores resultados. Es parte ineludible del liderazgo en el área humana y en el área operativa. Por eso es importante recordar que no sólo somos periodistas o editores en jefe; también debemos ser líderes, coaches, mentores de nuestros asistentes y reporteros.

Motivación

Motivar viene de "mover", y tiene que ver con la capacidad para movilizar a el equipo de trabajo a cumplir las metas

de la sección, sus metas personales y las metas de la empresa.

El área humana o afectiva lo sigue por todos lados en el quehacer periodístico. El periodista no puede escapar a ella. El proceso de contratación e inducción del nuevo personal es tan sólo una prueba de liderazgo y mide el grado en que el jefe es capaz para inyectar confianza y seguridad al nuevo reportero o asistente. El resto es proveer constantemente de vitaminas "M" (motivadoras) al personal.

El objetivo es lograr que la gente disfrute aprendiendo. Permitir que se involucre en las tomas de decisiones. Generar niveles de confianza y credibilidad para emprender tareas. Actuar como un ejemplo para motivar el comportamiento de la gente a través del manejo de habilidades comunicativas.

Recomendaciones

Comunicador y motivador

Aquí se recomiendan tres puntos esenciales para ser un buen comunicador y motivador:

1. Hay que premiar a la gente personalmente por lo que hace, con comentarios sencillos, pero de manera cotidiana

y no cada fin de año. Hay que aprender a sembrar confianza dando retroalimentación de manera frecuente a los

reporteros por su desempeño.

  

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Esa llamada telefónica con la que sacó la nota exclusiva previo a la hora de cierre debe de ser recompensada con

un comentario alentador.

2. Cuando regañe, hágalo en privado, uno-a-uno, y especifique bien el regaño. Es mejor enfocarse en la falta

cometida, que atacar o reprochar directamente a la persona que lo cometió. Que le quede claro al reportero que

usted no tiene nada personal contra él, sino que su molestia tiene que ver con la forma en que él trabaja.

3. Hay que saber emplear el tono de voz de acuerdo a la ocasión: alzar la voz se asocia inevitablemente con una

"cerrazón" a cualquier negociación y una intención de meter miedo a la conversación. Un tono pausado, ecuánime,

sincero encontrará mayor seguridad consigo mismo y la gente verá al líder como un negociador y no como un

enemigo.

Y estudie bien a la gente. Trate de llevar un récord del comportamiento del subordinado para que logre

conocerlo mejor. Un mayor conocimiento de su gente le permitirá anticipar conductas y lograr un mejor trato

personal.

[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Mis dos brazos están peleados” en la página web del diplomado]