Una soluzione integrata per i rischi aziendali, in Italiano

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Sapendo che un tracollo è gestibile, la definizione di un approccio efficiente è diventata la nostra missione

25 minutiMesi o anni vs.




Due aziende in una joint venture ed un avvenimento nefasto: l’azienda più proattiva

soffre molto poco, mentre l’altra subisce perdite catastrofiche!

Val

ore

rela

tivo

delle

azi

oni




Cosa ci vuole per essere Proattivi?

Non implica la pianificazione super- dettagliata di “tutti” i potenziali disastri.

Significa analizzare le probabilità di scenari diversi e le loro potenziali conseguenze.

Comporta pianificare ed agire in anticipo, in maniera sensata.




Case Study: una crisi ben gestita

Perdita del valore azionario:

pressochè nulla in quanto la

crisi è stata perfettamente

contenuta.

Il periodo di latenza non è

applicabile a questo caso

In 25 minuti la crisi era terminata!




E’ nella fase di latenza che si possono ottenere i migliori risultati nel comprendere:

-ciò che può andare storto e quanto “costerebbe” all’azienda: Risk Assessments

-i mezzi per portare il rischio ad un livello tollerabile in modo sostenibile: Risk Management

-come comportarsi quando si viene colpiti da un rischio residuale: Crisis Management




Al giorno d’oggi i rischi sono acuiti da una “nuova” componente: il danno di immagine/crisi.

Potenziale di peggioramento dovuto alla crisi




Soglia mitigativa“Accettabile”

Rischio zero

ALARAALARPBACT

RISCHIO

Come dovrebbe funzionare l’Operational RM

Investimento

mitigantivo

Costi per raggiungere un livello di

rischio residuale

accettabile

Rischio residuale accettabile




In altre parole

E investiamo per arrivare a:Esempi:Autobus scortati su strade private in montagna per accesso alle miniereProcedura di checkin negli alberghi per executivesConsigli comportamentali per le persone

Trasferimento di dati sensibiliDiverse tipologie di monitoraggioModifiche nel network di trasportoImplementazione di corrette procedure di crisis communication

Per esempio: iniziamo da




Previsioni sulla crisi, Novembre 2008

Probabilità di durata: 30% meno di 1,5 anni Primavera 201080% meno di 3 anni Autunno 201110% più lunga di 6 anni dopo il 2014

Probabilità di intensità:20% la situazione presente persisterà

25% significativo peggioramento55% evoluzione critica: disservizi




Previsioni sulla crisi, Novembre 2008

0.2

0.25

0.55

Crisis' Magnitude ProbabilitiesPersistance of Present SituationSignificant Worsening

Critical Evolution of Disservice

Less than 1.5 yrs36 yrs

0.3

0.5

0.1 0.1

Crisis' Duration Probabilities




Definizione delle conseguenze

TSaranno differenti per ogni cliente/settore o organizzazione




Esempio: una azienda che fa manutenzione di veicoli a motore

potrebbe avere:

-Una riduzione del 40% nei servizi di routine se la flessione persiste (4 M/anno)

�

-Una riduzione del 60% sul fatturato se la crisi peggiora significativamente (6 M/anno)

�

-Una riduzione del 30% sul fatturato se la crisi ha una evoluzione critica (3 M/anno)

�




P

C4 M/anni

0.200.25

0.55

Tollerabile

Intollerabile

Persistente

Peggioramento significativo

Evoluzione Critica

6 M/anni3 M/anni

Intollerabile: 0

Risk: 1.5

Intollerabile: 0.01 Rischio: 1.65

Rischio: 0.8 Intolerable: 0.24

Il risultato: il rischio più elevato non implica necessariamente unapriorità più alta!




Pertanto, una azienda che fa manutenzione di veicoli a motore

dovrà concentrarsi su queste possibilità:

1) Significativo peggioramento2) Evoluzione critica3) Persistenza

Anche se il rischio di una evoluzione critica è più elevato,la parte intollerabile del significativo peggioramento è molto più critica. Possibile mitigazione: pubblicità e riduzione dei prezzi immediata!




Gli scenari saranno priorizzatisecondo la loro parte di rischio intollerabile

Si avrà a disposizione quindi una chiara road map.

Decisioni trasparenti potranno essere prese andando verso un RM/ERM razionale e

sostenibile




I rischi di terrorismo sono gestiti allo stesso modo.

(il rischio già esiste ma la probabilità cambia proprio

a causa del terrorismo!)

a




Lo stesso approccio può essere utilizzato per le istituzioni finanziarie

Rischi finanziari legati alla gestione del debito e degli investimenti (mercato & liquidità)

d

Rischi di credito: legati all’insolvenza dei debitoriRischi operativi: generati da problematiche interne, frodi, problemi connessi alle tecnologie

Ma anche:Terremoti, incendi, alluvioni, attacchi terroristici/criminali, black-out elettrici, cali di tensione




I'ERM quantitativo con ben definiti criteridi tollerabilità costituisce la chiave per una rinascita nel periodo successivo alla recente crisi economica.

Il passo successivo sarà quello di utilizzare i rischi come parametro decisionale chiave e di valutare i costi delle alternative“risk inclusive”

nel lungo periodo.




Nel corso degli anni abbiamo identificato una lista di rischi potenziali

per progetti e alternative




3 fasi e cinque steps nella vita di un progetto/alternativa

Design/Implementazione/CostruzioneInfrastruttura (definizione delle basi)

�

Superstruttura (implementazione)

�

Vita/ServizioServizio (utilizzo, sviluppo)

s

Maintenance (adattamenti…)

�

Eliminazione/demolizione (termine)

�

Ogni passo ha i suoi pericoli e relativi rischi




Ogni parametro contribuisce al rischio di una alternativa durante tutto il suo ciclo di vita.




I NPV sono inadeguati quando si vogliono integrare i rischi specifici delle alternative nel

processo di comparazione.

RBDM permette agli utenti di comparare e

valutare progetti diversi in modo trasparente ed

obiettivo.




Riskope & Credience Migliorano la consapevolezza dei rischi

dei propri clienti. Vengono valutati gli scenaridi rischio in modo trasparente e quantitativo

comparandoli ai criteri di tollerabilità propri dei clienti.Le indicazioni che ne derivano sono chiare, sostenibili e

facili da comunicare.

Ora più che mai, una analisi critica della gestione dei rischi di impresa è necessaria

per ogni CRO e la sua azienda.




Ecco perchè Riskope ha attuato una alleanza strategica con Credience .

• Nessun altro vendor Basel II ha implementato una interfaccia per automatizzare il modelling PD, LGD e EAD.

• Lo strumento Automated Regulatory Capturing (ARC) tool rapidamente converte ogni regolamento nazionale in un albero gerarchico che viene utilizzato per verificare tutte le esposizioni.

• Piuttosto che fornire solo un buon modello, Credience fornisce un vettore di modelli ottimizzati per maggiore tranquillità ed accuratezza.




-Gli Strumenti funzionano-Le Esperienze sono positive-Desideriamo tutti avere successo e non fallire-Pensare e risolvere prima che qualcosa

accada è più economico rispetto al risolvere a posteriori

-Grazie a tecniche specifiche ogni decisione viene supportata da valutazioni trasparenti e razionali

-ERM non eliminerà i rischi, ma li ridurrà sensibilmente consentendo un rapido recupero




Cosa possiamo ottenere?Usando un approccio trasparente e quantitativo

possiamo:

-selezionare scientificamente i rischi più significativi , -porre attenzione sulle maggiori esposizioni oggettive

(filtrando percezioni emozionali) e-metterle in ordine di priorità in modo da consentire

una mitigazione ragionevole, molto focalizzata.

Potenziamo l’abilità di fissare priorità nei rischi per uno sviluppo razionale e sostenibile.




MA, meglio ancota

Creiamo le basi per evitare di

scivolare nelle crisi, controllando proattivamente la

situazione.




L’approccio più logico è il Risk Based Decision Making perchè

I rischi operativi influenzano le decisioni e operare significa

decidere.



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