Thomas Schael: Lettura della domanda delle prestazioni cup e liste d'attesa

Butera e Partners s.r.l.

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Thomas Schael

Responsabile Hospital & Healthcare Butera e Partnersgià Commissario Amministrativo ASL Napoli 2 Nord

Milano, 23 Marzo 2011

Lettura della domanda delle Lettura della domanda delle

prestazioni CUP e liste dprestazioni CUP e liste d’’attesaattesa

Milano, 23 marzo 2011 Thomas Schael: Lettura della domanda delle prestazioni CUP e liste d’attesa 2

� oltre 1 milione assistiti

� oltre 1,1 miliardo di euro di budget

� 5 ospedali e 5 cliniche accreditate

� 13 Distretti Sanitari

� 4200 dipendenti e 1800medici convenzionati di cui oltre 400 specialisti ambulatoriali

LL’’azienda ASL Napoli 2 Nordazienda ASL Napoli 2 Nord


� 32 Comuni di cui 11 costieri e 7 sulle isole di Ischia e Procida

� territorio: oltre 450 kmq

� 40,34% della popolazione al di sotto dei 30 anni [ASL ‘10]

� 14% disoccupazione in provincia di Napoli (media nazionale 7,8%, media regionale 12,9%) [ISTAT ‘09]

� 261.000 imprese in Provincia di Napoli (prevalentemente PMI) di cui circa il 5% nei settori ristorazione e alberghi [Unioncamere ‘08]

Il territorio dellIl territorio dell’’ASL Napoli 2 NordASL Napoli 2 Nord


Il problema dei tempi di attesaIl problema dei tempi di attesa

Secondo il 70,6% dei cittadini italiani è il nodo che più necessita di un intervento migliorativo (rapporto Censis “Aspettative e soddisfazione dei cittadini rispetto alla salute e alla sanità –Sintesi dei risultati”, commissionato dal Ministero della Salute e presentato ad Aprile 2010)

Non riguarda esclusivamente l’Italia, ma accomuna tutti i sistemi sanitari che offrono un livello di assistenza avanzato

� si manifesta in maniera più marcata nei sistemi pubblico-universalistici, finanziati attraverso il sistema fiscale nazionale (cosiddetto “modello Beveridge”)

� non ne sono immuni i sistemi basati sull’assicurazione sociale obbligatoria (cosiddetto “modello Bismark”)


� Progetto Mattone 06 - Tempi di attesa

� Piano Nazionale di contenimento dei tempi di attesa per il triennio 2006-2008 (PNCTA, Intesa in Conferenza Stato-Regioni del 28/3/2006)

� Piano Nazionale di governo delle liste di attesa per il triennio2010-2012 (PNGLA, Intesa in Conferenza Stato-Regioni del 28/10/2010)

Principali iniziative nazionaliPrincipali iniziative nazionali


Progetto Mattoni SSNProgetto Mattoni SSN

Obiettivo:Obiettivo: definire e creare un linguaggio comune a livello nazionale per garantire la confrontabilità delle informazioni condivise nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario (NSIS)

� definizione del set di informazioni rilevanti per la descrizione del fenomeno dei tempi di attesa

� individuazione di una metodologia per la rilevazione sistematicadei tempi di attesa prospettati ed effettivi e delle modalità di lettura ed interpretazione degli stessi, sia per le prestazioni erogate in regime di ricovero ordinario che per quelle erogate in ambulatorio

� definizione di Linee Guida per la progettazione dei Centri Unificati di Prenotazione (CUP), per la stratificazione della domanda secondo criteri di priorità e per la misurazione dei tempi di attesa sui percorsi diagnostico-terapeutici


Sistema CUPSistema CUP

“Centro Unificato di Prenotazione (CUP) […] sistema

centralizzato informatizzato di prenotazione delle prestazioni

sanitarie, deputato a gestire l'intera offerta (SSN, regime

convenzionato, intramoenia, ecc.) con efficienza,

strutturando in modo organizzato l'attività delle unità

eroganti per ciò che attiene l'erogazione delle prestazioni,

interfacciandosi a questo scopo con le diverse procedure di

gestione dell'erogazione, degli accessi e delle relative

informazioni, supportando modalità di programmazione

dell'offerta e comunicazione ai cittadini. Tale Sistema

consente di facilitare l’accesso alle prestazioni sanitarie e

di monitorare la domanda e l’offerta complessiva, attraverso

idonei strumenti di analisi, che forniscano informazioni

rilevanti ai fini del governo delle liste di attesa.”


Aspetti rilevanti riguardo lAspetti rilevanti riguardo l’’organizzazione organizzazione

dei servizi CUP aziendalidei servizi CUP aziendali

� soggetto attuatore

� offerta gestita (comprensiva dell’offerta convenzionata e dell’attivitàerogata in ALPI e dei ricoveri)

� gestione delle agende di prenotazione (sotto il diretto controllo della direzione aziendale)

� canali di accesso (omogeneità del servizio telefonico: fasce orarie ampie, accesso gratuito, adeguato dimensionamento)

� personale addetto al front-office (conoscenza delle norme in materia di “privacy”, di esenzione dal ticket, di accesso alle prestazioni in regime istituzionale ed ALPI, sulle garanzie dei tempi massimi di attesa,…)

� gestione delle disdette (anche via sms, e-mail, fax, …)

� gestione del “recall” (acquisizione dei recapiti, procedure operative,…)

� servizio di pagamento (anche attraverso bollettini postali, carte di credito, bancomat, casse automatiche)


Internet Posta E-Mail ChioschiSportello Call Center

Gestire la Gestire la multicanalitmulticanalitàà con i cittadinicon i cittadini


Percorso assistenzialePercorso assistenziale

Accoglienza ValutazioneAssegnazionepercorso

Trattamento Dimissione

RegistrazioneContatto

Richiestainformazioni

Segnalazionireclami

Diagnosiclassificazione

Compilazionescheda

Attribuzioneesito

Individuazionepercorso

Inserimentolista attesa

Assegnazioneposto

Presa incarico

Inserimentoattività

Rivalutazione/dimissione

Chiusurapratica

Altrotrattamento


CUP: esempio percorso CUP: esempio percorso specialistica ambulatorialespecialistica ambulatoriale


In ogni caso bisogna considerare il cittadino come persona

L’Amministrazionecome Servizio

L’ASL al servizio dei

cittadini

Il cittadino come cliente

Tutti i cittadini sono i nostri clienti

Soddisfare le aspettative e i bisogni

dei clienti

Il cittadino come clienteIl cittadino come cliente


1.1. Customer focusCustomer focusIl progetto per il rilancio della sanità locale parte dall’identificazione e dalla centralità dei clienti e e dei loro bisogni.

2.2. Innovare i serviziInnovare i serviziI progetti d’innovazione come occasione per rendere servizi nuovi in precedenza impensabili, aumentare il valore di quelli già erogati, sviluppare nuovi servizi integrati in rete.

3.3. Mettere in rete le istituzioni e il privatoMettere in rete le istituzioni e il privatoPotente leva per “indurre” le istituzioni (ASL, Comuni, Provincia) ad introdurre cambiamenti , proponendo nuove modalità di offerta di servizi alle altre strutture pubbliche e private e nuovi elementi di competizione tra i soggetti privati.

4.4. Integrare ilIntegrare il frontfront--officeofficeRealizzare un’ASL semplice e friendly (one-stop-shopping). Gli “Sportelli Sanità” propongono servizi integrati in rete, interfacce e front-office fisici e virtuali comuni tra diversi enti per tutto il territorio di competenza dell’ASL.

La strategia di servizioLa strategia di servizio


EmpowermentEmpowerment del del cittadino in sanitcittadino in sanitàà

� Maggiore accesso a conoscenze e informazioni di carattere sanitario

� Maggiore autodeterminazione nelle scelte di tutela della propria salute (dalla prevenzione alla cura delle malattie)

� Declino della tradizionale asimmetria informativa tra medico e paziente


PatientPatient Web Web EmpowermentEmpowerment IndexIndex::modellomodello

PATIENT

EMPOWERMENT

INFORMAZIONE

CONTROLLO

Informazioni sanitarie on line

Comunità e gruppi di supporto on line

Comunicazione medico paziente on line

Personal Health Records

Trasparenza attività e CV professionisti

Telemedicina

PWEI Clinic

PWEI Community

PWEI MD2P

PWEI PHR

PWEI Choice

PWEI Telemed

PWEI Site

PWEI Innovation

Fonte: Bocconi 2009


PatientPatient Web Web EmpowermentEmpowerment IndexIndex::risultatirisultati

0,370,39

0,630,760,790,820,84

0,930,98

1,011,061,091,14

1,331,36

1,592,67

2,802,99

3,36

1,501,52

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Piemonte

Molise

Marche

Sicilia

Campania

Sardegna

Calabria

Alto Adige

Veneto

Toscana

Lazio

Abruzzo

Liguria

Puglia

Basilicata

Italia

Umbria

Friuli-Venezia Giulia

Valle d'Aosta

Trentino

Lombardia

Emilia-Romagna

Fonte: Bocconi 2009


PatientPatient Web Web EmpowermentEmpowerment IndexIndex: : considerazioniconsiderazioni

� sostanziale immaturità delle web strategy aziendali, ancora modulate sulle strutture e sulle responsabilitàorganizzative e non sui bisogni e sulla domanda dei pazienti.

� scarsa consapevolezza della necessità di assumere un ruolo di interlocutore attivo per i propri pazienti attraverso i siti web e di diventare garanti della qualità delle informazioni e dei servizi sanitari su internet.

� elevata resistenza all’utilizzo del web per un significativo incremento del grado di trasparenza (es. liste d’attesa)


Gli Gli ““ElementiElementi”” del del FrontFront OfficeOffice

Organizzazione

Persone

Canali

Cittadini e Società


Gli Gli ““elementielementi”” del del frontfront officeoffice

Gli “elementi” chiave che si debbono considerare nella progettazione di un front-office sono:

� Organizzazione, intesa come strutture, risorse e ripartizione diruoli e responsabilità, messe a disposizione dall’Azienda;

� Persone, pensate non come “risorse”, ma come primario punto di contatto fra cittadini e Azienda;

� Canali, ovvero i supporti “fisici” attraverso i quali si abilita la gestione del contatto con il cittadino (sportelli, telefono, email, internet, ecc.);

� Cittadini e Società, il “mondo esterno”con il quale l’Azienda interagisce.

Organizzazione

Persone

Canali



Organizzazione del Organizzazione del FrontFront--OfficeOffice

Come tutti i processi complessi in organizzazioni complesse, gestire il front-office di una ASL richiede un importante supporto in termini organizzativi.

Organizzare il front-office significa:

� definire gli obiettivi in termini di servizio al cittadino;

� identificare ruoli e responsabilità, a livello dell’intera Azienda, per tutte quelle “aree di contatto” con il cittadino;

� quantificare le risorse necessarie in modo coerente con ruoli, responsabilità ed obiettivi assegnati (persone, tecnologie, infrastrutture);

� prevedere un dettagliato piano di changemanagement con l’obiettivo di rendereeffettivo il progetto organizzativo.

Organizzazione

Persone

Canali



Una ipotesi di Una ipotesi di modello organizzativomodello organizzativo

Direzione Aziendale

Ospedale TerritorioPrevenzion

e

Front-Office e Centro Servizi ASL

Altre realtà locali

ASL

Cittadinie

Associazioni

Erogazione prestazioni


Una ipotesi diUna ipotesi dimodello organizzativomodello organizzativo

Supporto verso l’interno

dell’azienda

Direzione Aziendale

Ospedale Territorio Prevenzione



ASL

Cittadinie

Associazioni


Interfaccia con l’esterno:

• facilità di accesso;

• pluralità di servizi fruibili;

• miglior livello di servizio;

• maggior disponibilità

• pluralità di canali di contatto

• supporto multilingue.

Centralizzazione e gestione dei

flussi informativi


Una ipotesiUna ipotesidi modello organizzativodi modello organizzativo

Data la sua natura di “interfaccia” fra Azienda e “esterno”, il front-office si colloca in posizione baricentrica dal punto di vista organizzativo.

Nella sua implementazione pratica, il front-office può essere “centralizzato” oppure “decentrato”:� un unico centro servizi (ad esempio un contact center) supportato

da un’unità di back office;

� diversi centri servizi dislocati strategicamente all’interno dell’organizzazione;

� un centro servizi che coordinae supporta unità dislocatesul territorio.

In tutti questi casi, tuttavia,è indispensabile che vi siaun coordinamento centralizzatodei flussi informativi.

Direzione Aziendale




ASL

Cittadinie

Associazioni



Una ipotesiUna ipotesidi modello organizzativodi modello organizzativo

Il front-office non è soltanto un’interfaccia con l’esterno, ma riveste il ruolo di vero e proprio centro servizi.

Data la sua peculiare collocazione a livello organizzativo, il front-office è in grado di svolgere funzioni di supporto verso le altre unità organizzative interne alla ASL:

� supporto nell’erogazione diservizi/prestazioni che prevedono un’interfaccia telefonica o peremail con il cittadino;

� supporto di workflowmanagement verso tutti queiprocessi che prevedono una“risposta” al cittadino.

Direzione Aziendale




ASL

Cittadinie

Associazioni



I vantaggi del modelloI vantaggi del modello

Miglioramento del servizio al cliente:

� numero ridotto di punti di accesso e conseguente semplificazione per il cittadino;

� maggiore disponibilità del servizio sfruttando il mix di canali di contatto (telefono e email vs. sportelli e uffici);

� possibilità di impostare e monitorare il livello di servizio offerto attraverso il canale telefonico.

Miglioramento del servizio al cliente:

� numero ridotto di punti di accesso e conseguente semplificazione per il cittadino;

� maggiore disponibilità del servizio sfruttando il mix di canali di contatto (telefono e email vs. sportelli e uffici);

� possibilità di impostare e monitorare il livello di servizio offerto attraverso il canale telefonico.

Accentramento di servizi interni sfruttando le economie di scala generate dalla concentrazione di risorse (personale, informatiche, connettività, ecc.).

Accentramento di servizi interni sfruttando le economie di scala generate dalla concentrazione di risorse (personale, informatiche, connettività, ecc.).

EfficienzaEfficienzaEfficaciaEfficacia


I canali di contattoI canali di contatto

Costo medio per contatto

Basso Alto

Basso

Alto

Liv

ell

o d

i d

isin

term

ed

iazio

ne

Telefono

Internet,e-mail

Sportello



� l’e-mail o il sito internet istituzionale sono a basso costo ma non permettono un’interazione in tempo reale, talvolta necessaria, soprattutto in alcuni casi “critici” (si pensi al problema della scarsa informatizzazione soprattutto in alcune fasce di età);

� gli sportelli permettono la migliore interazione con il cittadino, ma oltre ad essere lo strumento più costoso, comportano diversi problemi logistici (difficoltà a spostarsi, code);

� il telefono, pur non essendo paragonabile alcontatto diretto, può essere reso a livelli eccellentiin termini di “vicinanza” al cittadino, facendo levasulla formazione delle persone addette allaricezione delle chiamate.

Organizzazione

Persone

Canali


Il grafico precedente mostra chiaramente che, in termini di canali di contatto, non esiste il migliore in termini di costo edi efficacia.



La soluzione è quella di impiegare un mix di canali in funzione della tipologia di servizio da erogare.

Servizio #1

Servizio #2

Servizio #3


Le personeLe persone

Indipendentemente dai canali utilizzati, le persone sono il fattore critico di successo per il funzionamento del front-office.

Le attività critiche nella gestione delle risorse umane per il front-office:

� selezione, sia di personale esterno sia di personale proveniente da altre aree aziendali;

� formazione e sviluppo, principalmente di tipo comportamentale, per dare una visione comune alle persone che lavorano in un settore che impatta direttamente sulla soddisfazione del cittadinonei confronti della ASL;

� incentivazione e riconoscimento, perpremiare coloro che si impegnano in mododiretto nei confronti dei cittadini.

Organizzazione

Persone

Canali




Lavorare a contatto con il pubblico richiede un’attitudine ai rapporti umani che può essere individuata già al momento della selezione.

E’ indispensabile evitare il “classico” fenomeno del piazzare al front-office i dipendenti “non di prima scelta”, oppure persone con problemi fisici che, di fatto, renderebbero difficile il loro impiego.

Organizzazione

Persone

Canali


Il front-office deve diventare un punto di

sviluppo, non un punto di arrivo (o terminale), nel percorso di carriera.



I percorsi di sviluppo e formazione dovrebbero puntare a sviluppare le seguenti competenze:

� capacità di visione d’insieme del problema posto dal cittadino, ossia passaggio da una risposta specialistica ad una risposta globale;

� capacità di responsabilizzarsi rispetto alle richieste del cittadino, ossia farsi carico del problema e seguirne l’iter (accompagnamento);

� capacità di problem solving, ossia di fronte a reclami del cittadino, saper trovare soluzioni ed alternative nel giungere ad una risposta soddisfacente.

Organizzazione

Persone

Canali


Creare il senso di appartenenza e omogeneizzare il

gruppo


Vendere salute:Vendere salute:il nuovo il nuovo SportellaSportella SanitSanitàà

Sportello unico di consulenza al cittadino organizzato su tre livelli


Vendere salute: Dispensatore Vendere salute: Dispensatore automatico farmaci con CUPautomatico farmaci con CUP

Videoconferenza con farmacista o operatore

Riconoscimento tramitetessera sanitaria

Erogazione farmaci mediante lettura ricetta

Integrazione CUP e altri servizi


La farmacia dei serviziLa farmacia dei servizi

� partecipazione delle farmacie all’assistenza domiciliare;

� collaborazione ai programmi di educazione sanitaria, la realizzazione o la partecipazione a campagne di prevenzionedi patologie a forte impatto sociale, anche effettuando analisi di laboratorio;

� prenotazione di visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private convenzionate, compreso il pagamento ticket o dei relativi oneri ed il ritiro dei referti;

� preparazione e consegna delle miscele per la nutrizione artificiale e dei medicinali antidolorifici;

� messa a disposizione di infermieri e fisioterapisti per prestazioni a domicilio;

� erogazione di servizi sanitari di secondo livello, anche avvalendosi di personale infermieristico e prevedendo che la farmacia sia fornita di defibrillatore.


Conferma prestazione al CUPConferma prestazione al CUP

Obiettivi di miglioramento del servizio verso i cittadini:

� Ricordare ai cittadini a ridosso della scadenza l’esistenza di una impegnativa sanitaria

� Limitare il fenomeno dei MALUM e successivo ricorso a richiesta di indennizzo della prestazione mancata che può arrivare a svariate centinaia di Euro, con conseguente contenzioso con i cittadini

� Ottimizzare la lista di attesa riutilizzando immediatamente il posto che si èliberato

IERI:

� il cittadino doveva ricordarsi di chiamare il numero verde del CUP, recarsi allo sportello o accedere via Internet per disdire una prenotazione.

� il numero dei MALUM è di parecchie decine al giorno.

OGGI:

� il sistema automatico può aiutare a ricordare e quindi ad abbattere il numero di MALUM con vantaggi per il cittadino e per l’ASL

� Ulteriori servizi informativi a valore aggiunto per il cittadino possono essere appoggiati al sistema automatico: informazioni generali, disponibilitàreferti, liste di attesa etc..


Sistema Sistema recallrecall CUPCUP

Sistema CUP

esistente

Numero verde con operatore

Sportello

Laboratori Farmacie

WEB

•Recall automatico outbound

•Disdette dirette inbound

•Recall automatico outbound

•Disdette dirette inbound

Chiamata

ConfermaDisdetta

Disdetta

NuovaDisdettaModifica

Nuova DisdettaModifica

Piattaforma di integrazione e

controllo multiutenza

Piattaforma di integrazione e

controllo multiutenza

Statistiche integrateStatistiche integrate

Integrazione over IP

IVR

benvenuto

IVR

benvenuto

CENTRALINO


Prenotazioni per fascia dPrenotazioni per fascia d’’etetàà


Distribuzione per specialitDistribuzione per specialitàà


Risultati chiamate per fascia dRisultati chiamate per fascia d’’etetàà


Risultati risposte per fascia dRisultati risposte per fascia d’’etetàà


Risultati conferme per tentativiRisultati conferme per tentativi


Gradimento Gradimento recallrecall CUPCUP


Introduzione nuovi ticketIntroduzione nuovi tickete riordino esenzionie riordino esenzioni


Progetto ASL NA2 Progetto ASL NA2 ««Contenimento Contenimento liste di attesaliste di attesa»» (DGR 170/2007)(DGR 170/2007)


La matrice per il successo del progettoLa matrice per il successo del progetto

CentralitàCittadini

CentralitàCittadini

MarketingTerritoriale

MarketingTerritoriale

Rapporti diFiducia

Rapporti diFiducia

InnovazioneInnovazione

Coinvolgimentoprofondo

Coinvolgimentoprofondo

CoerenzaImmagine

CoerenzaImmagine

Logica diProcesso

Logica diProcesso

Make itSimple

Make itSimple

Make itHappen

Make itHappen

Saper fareSaper fare

Coinvolgimento a tutti i livelliCoinvolgimento a tutti i livelli

Comprensione delle logicheComprensione delle logiche

Orgoglio di Orgoglio di ““esserciesserci””


Azione 1


Azione 2

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Health & Medicine

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