THEMA - Politiche Sanitarie · di servizio, che per le Aziende della ... Direttore Generale...

THEMAProtagonisti della sanità numero4 2011

Centralizzazione degli acquistiEsperienze a confronto

SILVIA GALASSIGIANLUCA PRATI

MASSIMO FABIDUILIA MARTELLUCCI

CLAUDIO GIURICINFRANCESCO LUCIANO

Speciale Regione ToscanaMONICA PIOVI

CLAUDIO MARINAIBRUNERO BALDACCHINI

MARCELLO PANIGUIDO BELLINI

Supplemento a Politiche sanitarie, n 4, ottobre-dicembre 2011 Sped Abb Post – DL 353/2003 (conv in L 27/02/2004 n 46) art 1, comma 1, DCB Roma

Thema-4-2011:Layout 1 17/01/12 13:13 Pagina 1

Centralizzazione degli acquisti: esperienze a confronto

Fuori ThemaNegli ultimi anni abbiamo assistito all’affermarsi dimodelli di centralizzazione degli acquisti nell’ambitosanitario che hanno consentito di avviare un processodi semplificazione e razionalizzazione dell’attività am-ministrativa con un conseguente contenimento dei co-sti e un miglioramento nella qualità dei servizi eroga-ti e nell’accesso all’innovazione.L’eterogeneità dei modelli attuati a livello regionale sispiega con le caratteristiche specifiche del territorio nelquale le singole esperienze di aggregazione sono staterealizzate e costituisce un’opportunità importante perfronteggiare l’evoluzione continua del mercato e i ra-pidi cambiamenti delle normative di riferimento, inparticolare riguardo alle procedure di appalto.Dalle risposte dei nostri interlocutori si delinea una de-scrizione delle caratteristiche delle diverse soluzioniadottate, per il successo delle quali è indispensabile lapartecipazione attiva delle Aziende Sanitarie che ope-rano sul territorio e il coinvolgimento di tutti gli ope-ratori del sistema.

Supplemento al n. 4 – 2011 di Politiche sanitariewww.politichesanitarie.itDirettore responsabile: Giovanni Luca De FioreRedazione:Mara LosiIl Pensiero Scientifico Editore srlVia San Giovanni Valdarno, 8 – 00138 Romawww.pensiero.ittelefono +39 06 862821fax +39 06 [email protected] grafico e impaginazione: Typo, RomaImmagini:©2011 Photos.comStampa: Arti Grafiche TrisVia delle Case Rosse, 23 – 00131 RomaFinito di stampare nel mese di dicembre 2011© Il Pensiero Scientifico Editore srlLa riproduzione e la divulgazione dei contenuti di Themasono consentite fatti salvi la citazione esaustiva della fonte e il rispetto dell’integrità dei dati utilizzati.

THEMAnumero42011

Il processo di centralizzazione: un tassello importante della catena di distribuzione

SILVIA GIANLUCAGALASSI PRATI

La condivisione tra gli utilizzatori come punto di forza del modelloAVENMASSIMO FABI

Centralizzazione degli acquisti: gli obiettivi della Regione SiciliaDUILIA MARTELLUCCI

Un modello sofisticato di strategia centralizzata degli acquistiCLAUDIO GIURICIN

Contenimento dei costi e standardizzazione dei beni: i primi risultati dellacentralizzazione degli acquisti nella Regione CampaniaFRANCESCO LUCIANO

Modelli multidimensionali per una valutazione delle areestrategiche di intervento e degli obiettivi da ottenereMONICA PIOVI

Il ruolo dell’Health TechnologyAssessment nella centralizzazionelogistica degli acquistiCLAUDIO MARINAI

Progetti di razionalizzazione e miglioramento della qualità per liberare risorse a favore delle Aziende SanitarieBRUNERO BALDACCHINI

L’innovazione al servizio dei modelli di centralizzazionedegli acquistiMARCELLO PANI

Un set di indicatori per monitorare e valutare efficacia ed efficienza del processo di centralizzazioneGUIDO BELLINI

3

56

7

9

11

13

14

16

18

SpecialeRegione Toscana


In base a uno studio del Cergas Bocconi, nel 2009 la spesa per l’acquisto di beni e servizi nel settore sanitario è stata di circa 32,2 miliardi di euro con un tasso di crescita dal 2001 dell’8,4%, il più alto tra le voci di spesa del nostro Servizio Sanitario Nazionale. Il processo degli acquisti si conferma quindi come un punto critico sul quale intervenire per ottenere un controllo o, ancor meglio, una riduzione della spesa. Quali sono stati i vantaggi più importanti

ottenuti grazie al processo di centralizzazione degli acquisti avviato nel territorio di competenza dell’Area Vasta Romagna?

L’Area Vasta Romagna (AVR) siestende su un territorio di oltre1.100.000 abitanti e coinvolge quat-tro Aziende Sanitarie Locali oltrel’Istituto Scientifico Romagnoloper lo Studio e la Cura dei Tumori(IRST): complessivamente sono ol-tre 3500 posti letto.Le sfide che ci attendono, su sistemicomplessi quali quelli sanitari, sonovolte a migliorare l’organizzazionesecondo logiche di centralità del pa-ziente e snellimento dei processiburocratico-amministrativi di sup-porto per lo sviluppo dell’efficacia,dell’efficienza e della qualità del ser-vizio reso.Il processo di centralizzazione degliacquisti si identifica quale primofondamentale tassello di un più ge-nerale progetto di business reengi-neering dell’intera supply chain.I principali vantaggi ottenuti ri-guardano sia la riduzione dei costidel personale amministrativo, im-pegnato complessivamente nel pro-cesso di acquisto, sia la riduzionedei costi di acquisizione e gestionedi beni e servizi, che – se coordina-ti centralmente – conducono adevidenti economie di scala.

3


GIANLUCA PRATIResponsabile Gestione Logistica di Area Vasta Romagna

INTERVISTA A

SILVIA GALASSIDirettore Farmacia Centralizzatadi Area Vasta Romagna

Il processo di centralizzazione: un tassello importante della catena di distribuzione


Si ritiene che la centralizzazione de-gli acquisti debba innescare un cir-cuito virtuoso volto al cambiamen-to dell’intera supply chain al fine diunificare anche magazzini, uffici or-dini, liquidazione fatture, gestionianagrafiche dei beni, evitando diduplicare localmente le attività e ri-ducendo conseguentemente i costidi servizio, che per le Aziende dellaRomagna riguardano qualche cen-tinaio di milione di euro all’anno.Ciò al fine di ottenere quanto giàdocumentato dalle evidenze inter-nazionali, ossia che l’efficienza ot-tenuta con interventi strutturali(fusioni, concentrazioni, etc.) e dibusiness reengineering in media pro-duca qualche punto percentuale diefficienza nei costi sul totale deiprocessi oggetto di lavoro.

Quali sono ruolo e finalità delle Commissioni Acquisti dei Dispositivi Medici attive nell’Area Vasta Romagna e a che punto è la creazione di una Commissione Unica dei Dispositivi Medici di Area Vasta Romagna?

Attualmente in AVR sono attive 4Commissioni Aziendali dei Dispo-sitivi Medici (DM) con compiti so-

vrapponibili, secondo quanto indi-cato nella delibera regionale (DGR1523/2008 del 29 settembre) cheistituisce le CADM (CommissioniAziendali dei Dispositivi Medici) intutte le Aziende Sanitarie della Re-gione Emilia Romagna. In analogia con la Commissionedel Farmaco di AVR, è in progettoa breve l’istituzione di una Com-missione Unica dei Dispositivi Me-dici, la cui finalità è costituire unarete integrata fra le quattro Azien-de di AVR e l’IRST. In particolare leattività della Commissione verte-ranno su: valutazione delle richieste d’inse-rimento nel Repertorio di nuovidispositivi medici, tramite l’ana-lisi della documentazione dispo-nibile e nel rispetto delle indica-zioni e/o delle Linee Guida dellaCRDM (Commissione Regiona-le Dispositivi Medici);

monitoraggio dei consumi diDM di particolare interesse;

monitoraggio dell’appropriatez-za d’uso dei nuovi DM inseriti;

definizione e aggiornamento del-la Procedura sulla vigilanza DMe relativa modulistica;

supporto tecnico-scientifico perla predisposizione dei contenutitecnici dei capitolati d’acquistoper le gare di AVR e regionali;

definizione di un Repertorio deiDM di AVR secondo la “Classifi-cazione nazionale dei dispositivimedici”;

adozione di anagrafiche comuniper tutti i DM.

Questo progetto di integrazione econdivisione delle scelte relative aiDM ottimizzerebbe le risorse dedi-cate e favorirebbe il processo di ag-gregazione dei beni sanitari nel Ma-gazzino Centralizzato di AVR. n

La centralizzazionedegli acquisti deveinnescare un circuitovirtuoso che incidasull’intera catena di distribuzione

THEMAnumero42011

4


INTERVISTA A

MASSIMO FABIDirettore Generale dell’AUSL di Parma e Presidente AVEN

La condivisione tra gli utilizzatori come punto di forza del modello AVEN


Si parla sempre più spesso della necessità di innovazione non solo nell’ambito delle tecnologie, ma anche nelle procedure. Quali sono state, secondo lei, le innovazioni più significative che hanno interessato il settore dell’acquisto di beni e servizi negli ultimi anni?

Sicuramente le ‘tecniche di acquistoelettronico’, le ‘tecniche di centra-lizzazione delle committenze’ e lapossibilità di sottoscrivere ‘accordiquadro’: queste sono innovazionipreviste dalla Direttiva Comunita-ria 2004/18, poi recepita nel nostroordinamento con il DLgs 163/06.Tra queste innovazioni, quella cheha prodotto maggiori esperienze edefficacia di risultati è rappresentatadalla cosiddetta ‘centralizzazionedegli acquisti’, espressione che inrealtà non rende appieno la varietàdi esperienze di aggregazione degliacquisti che si sono sviluppate inquesti anni e, in particolare, la dif-ferenziazione di prospettiva strate-

gica che molto spesso distingue ta-li esperienze. Nel caso dell’Area Va-sta Emilia Nord, per esempio, lacentralizzazione degli acquisti sicollega in maniera indissolubile adaltri due aspetti: l’attivazione di unapiattaforma e di un sistema di logi-stica integrata fra le Aziende del-l’Area Vasta e la creazione di una re-te di condivisione delle scelte, nonsolo di acquisto, fra i professionistied i clinici delle Aziende.

Vuole descriverci i punti di forza del modello di centralizzazione degli acquisti sviluppato nell’Area Vasta Emilia Nord e le criticità ancora da superare?

Il principale punto di forza del no-stro modello di centralizzazione de-riva proprio da ciò che potrebbe ap-parire una criticità dello stesso:l’AVEN infatti non è una strutturache produce contratti ad adesione‘obbligatoria’ e tale caratteristica –che in alcuni casi ha rappresentatoun elemento di debolezza – ci ha

orientati a sviluppare un approccioal percorso di individuazione, valu-tazione e rilevazione dei prodotti dainserire nelle gare di Area Vasta, cheprivilegia in primo luogo la condi-visione fra i professionisti utilizza-tori. Ciò richiede certamente unlungo e paziente lavoro da svolgerea monte della procedura di gara insenso stretto, ma garantisce notevo-li risultati in relazione all’effettivaadesione ai contratti sottoscritti inesito a tali procedure. n

Logistica integrata e rete di condivisionedelle sceltecaratterizzano il modello AVEN

5


filo diretto

I dati emersi da una ricerca del Cergas Bocconi sottolineano l’importanza di avviare programmi di contenimento dei costi nei processi di acquisizione di beni e servizi: nel 2009 la spesa in questo settore è stata infatti la più alta dopo quella del personale per il Servizio Sanitario Nazionale. Quale strategia ha adottato la sua Regione per avviare un programma di centralizzazione degli acquisti e quali sono i risultati concreti nel contenimento dei costi e nella velocizzazione dei tempi di acquisto ottenuti fino ad ora?

Gli obiettivi principali della centra-lizzazione degli acquisti nel serviziopubblico sono così individuabili: economie di scala per la riduzio-ne del costo unitario d’acquistodi beni o servizi conseguito per irisparmi significativi sulla based’asta, coniugato ad un decre-mento del costo globale del pro-cesso di approvvigionamento,grazie anche all’abbattimento deicosti di transazione, quali quellirelativi alle pubblicazioni, ai co-sti dell’organizzazione, etc. (im-patto economico-finanziario);

impiego più efficiente del perso-nale dedicato (impatto di carat-tere organizzativo);

snellimento del processo per mi-gliorarne non solo l’efficienzama anche l’efficacia (impatto dinatura strategica).

Il Legislatore regionale siciliano,con la legge del 14 aprile 2009 n. 5,ha individuato l’impianto del mo-dello a cui uniformare il SistemaSanitario Regionale siciliano nellaprogrammazione degli acquisti dibeni e servizi e nello sviluppo e ra-zionalizzazione delle attività ospe-daliere in rete, prevedendo: l’aggregazione delle Aziende Sa-nitarie in due bacini: occidenta-le e orientale;

l’individuazione di un organi-smo gestionale per bacino, de-nominato Comitato, compostodai direttori generali delle Azien-de Sanitarie territorialmente ri-cadenti nel bacino.

La strategia per avviare il processodi centralizzazione adottata dallaRegione Sicilia è consistita nell’in-dividuazione di volta in volta diun’Azienda capofila, secondo lametodologia del ‘lead buying group’,in base a una logica di specializza-

zione su specifiche macrocategoriedi prodotti individuati a priori. Lagara è stata svolta su base regionaleper i prodotti con elevata caratteri-stica di standardizzabilità (farmaci,vaccini, servizi assicurativi), a livel-lo di bacino per i prodotti/servizimediamente standardizzabili, a li-vello aziendale per l’approvvigiona-mento di prodotti facilmente depe-ribili (derrate) o di modesta entità.Si stima che i risparmi che sarannoconseguiti dalle Aziende Sanitariedel Servizio Sanitario Regionale neiprimi anni di gestione centralizza-ta, che ha avuto inizio sostanzial-mente dall’anno 2010, oscillerannotra il 5% e il 15%, in linea con le va-lutazioni espresse dall’americanoJohnson (1999).

Il cosiddetto ‘Decreto sviluppo’ (DL 70/2011) ha portato importanti novità in tema di appalti e lavori pubblici, che incidono sia sul Codice degli appalti (DLgs 163/2006) sia sul Regolamento generale di attuazione ed esecuzione da poco entrato in vigore

6

THEMAnumero42011

Centralizzazione degli acquisti: gli obiettivi della Regione SiciliaINTERVISTA A

DUILIA MARTELLUCCIResponsabile Servizio 3 ‘Gestione degli Investimenti’, Dipartimento Regionale per la Pianificazione Strategica, Assessorato della Salute, Regione Siciliana


(DPR 207/2010). Che cosa cambia nelle procedure di gara per le stazioni appaltanti?

L’introduzione del nuovo comma3 bis all’art. 81 del Codice degliAppalti per effetto del Decreto svi-luppo risulta di rilievo e impattoper tutte le procedure di gara(aperte, ristrette e negoziate) intutti i settori e per qualunque im-porto. Per i contratti relativi aservizi e forniture tale inno-vazione normativa com-porta che il Responsa-bile del Procedimentocuri la redazione del pro-getto del servizio o dellafornitura necessaria. Il pro-getto è redatto in modo da tene-re separato dalla spesa quantifica-ta per la fornitura del bene e/o ser-vizio il costo del personale (sala-rio, oneri previdenziali e assisten-ziali), che viene direttamente im-piegato per effettuare la commes-sa, con esclusione del personaleche attiene all’organizzazione ge-nerale dell’impresa. Tale costo nonè assoggettabile a ribasso.L’importo contrattuale risulteràdalla somma del valore comples-sivo della fornitura di due voci: ilcosto del personale come sopradetto e l’importo soggetto a ribas-so risultante dopo l’applicazionedel ribasso di offerta.Può ritenersi, dunque, superata lanormativa contenuta nel Codice enel Regolamento di attuazione ri-guardante la conduzione di veri-fica dell’anomalia per la compo-nente di costo della manodopera,quale conseguenza diretta del fat-to che il costo del personale non èpiù elemento di offerta. n


Un modello sofisticato di strategiacentralizzata degliacquisti

Il Friuli Venezia Giulia, insieme a Toscana e Emilia Romagna, è tra le Regioni che ha scelto un modello più sofisticato e strutturato dal punto di vista organizzativo nella realizzazione di una strategia degli acquisti centralizzata. Vuole descriverci l’esperienza del Dipartimento dei Servizi Condivisi attivo nella sua Regione?

La struttura è stata istituita con Leg-ge Regionale nel 2004 come CentroServizi Condivisi, quale consorziopartecipato da tutte le Aziende delServizio Sanitario Regionale (SSR).Dal 2010, per effetto di una succes-siva norma che ha ridefinito l’ar-chitettura direzionale e organizza-tiva del SSR, la struttura è configu-rata come Dipartimento (Diparti-mento Servizi Condivisi - DSC),collocato nell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Udine, con funzio-ni e operatività a favore di tutte le

La centralizzazione delle gare garantisceservizi con livelli qualitativi più omogenei e elevati a costi più contenuti

7

INTERVISTA A

CLAUDIOGIURICINDirettore del Dipartimento Servizi Condivisi, AOU SantaMaria della Misericordia Regione Friuli Venezia Giulia


THEMAnumero42011

8

Aziende, che sono definite da speci-fico mandato espresso dalla Giuntaregionale.Attualmente il DSC, oltre ad essereunica ‘centrale di acquisto’ del SSR,ha i mandati, fra l’altro, di gestire: la logistica centralizzata di ma-gazzino;

la responsabilità civile RCT/RCO(con un’unica polizza assicurati-va per i sinistri sopra franchigia,pari a 500.000 euro, e un fondoper i sinistri sotto franchigia);

il servizio esternalizzato di callcenter per le prenotazioni telefo-niche di prestazioni sanitarie;

il progetto di PACS regionale e ilcoordinamento delle struttureaziendali di gestione delle tecno-logie;

la logistica degli screening onco-logici (prevenzione cancro allamammella, cervice uterina, co-lon-retto);

il supporto amministrativo e tec-nologico alle progettualità sovra-ziendali (piano sangue, elisoc-corso, sistema regionale emer-genza sanitaria, etc.);

la conduzione operativa delle at-tività derivanti da numerose con-venzioni di collaborazione e sup-porto nel settore dei dispositivimedici con il Ministero della Sa-lute, l’AGENAS, l’ISS e alcuneRegioni.

Il settore degli acquisti centralizza-ti riguarda sia i beni (di consumo edi investimento) sia i servizi. Il DSCvi opera in qualità di ‘stazione ap-paltante’ sulla base del fabbisognoespresso dalle Aziende annualmen-te o alla scadenza dei contratti vi-genti. Il DSC coordina i gruppi tec-nici, costituiti con i referenti azien-

dali, per la definizione del capitola-to di gara, indice la gara, nomina lacommissione giudicatrice (previaindicazione dei possibili compo-nenti da parte delle Aziende), ag-giudica e stipula il contratto (tran-ne che per i beni di investimento).Alle Aziende compete pertanto laprogrammazione del fabbisogno dibeni e servizi e la gestione della fa-se postcontrattuale (ordini, verifi-che di fornitura e servizi, pagamen-ti, etc.).Nel 2010 sono state trattate oltre800 procedure di acquisto e aggiu-dicate circa 550 gare, con una me-dia di partecipazione di 4 Aziendeper gara.

Un’indagine condotta dalla Fiaso e dal CEIS Tor Vergata ha messo in luce, tra i punti critici della centralizzazione degli acquisti, il pericolo di duplicazione dei costi del personale nel caso di esternalizzazione dei servizi e il problema della standardizzazione dei prodotti in un mondo, come quello della sanità, che utilizza poco i prodotti standardizzabili. Condivide queste osservazioni?

Per quanto riguarda i servizi, il pro-blema della duplicazione dei costisussiste indipendentemente dallacentralizzazione e appartiene allavalutazione preventiva dei pro e deicontro del ‘buy or make’ e alla capa-cità di riorganizzazione interna del-le Aziende. Semmai la centralizzazione dellegare di servizi può garantire alleAziende, ed ai i cittadini che usu-fruiscono del SSR, modalità gestio-

nali dei servizi con livelli qualitativipiù omogenei ed elevati e costi piùcontenuti.Per quanto attiene alla standardiz-zazione dei prodotti, la centralizza-zione dell’acquisto, assommando ilfabbisogno espresso dalle singoleAziende, consente di dare maggio-re visibilità ed evidenza alle varietàdel mercato e costituisce uno sti-molo al confronto fra i ‘professio-nisti’ e gli utilizzatori. Per questi aspetti la centralizzazio-ne può indurre a consistenti mi-glioramenti qualitativi ed economi-ci, purché supportata da processi di‘governo clinico’ e di technology as-sessment, sulla base di una chiaradefinizione della programmazionesanitaria regionale relativa ai man-dati sanitari e alla distribuzione nel-la rete sanitaria delle funzioni e deilivelli funzionali. n



9

Contenimento dei costi e standardizzazione

dei beni: i primi risultati della centralizzazione degli acquisti nella RegioneCampania

INTERVISTA A

FRANCESCOLUCIANOResponsabile Area GareSoReSa Spa, Regione Campania

Dal 2005 la Regione Campania ha scelto di intraprendere la strada della centralizzazione degli acquisti di beni e servizi per Aziende Ospedaliere e Aziende Sanitarie Locali, affidandone in esclusiva la gestione alla Società Regionale per la Sanità (SoReSa spa). Vuole descriverci le caratteristiche di questo modello, i risultati raggiunti e gli obiettivi che vi proponete di realizzare nel prossimo futuro?

La centralizzazione degli acquisti inCampania è di fatto iniziata nel2007. L’assetto istituzionale e il mo-dello organizzativo di SoReSa pre-sentano rilevanti peculiarità rispet-to ad altre centrali di committenza.


THEMAnumero42011

10

In particolare è stato adottato il mo-dello istituzionale di gestione ac-centrata attribuita ad una Spa a to-tale capitale pubblico. Inoltre è sta-ta effettuata la scelta di ‘presidiare’tutte le fasi del processo di approv-vigionamento, dalla programma-zione, attraverso il marketing d’ac-quisto, all’espletamento di gare cen-tralizzate, fino al pagamento diret-to dei fornitori. La centralizzazionedegli acquisti sanitari è stato unodei principali interventi individua-ti nel quadro del Piano di Rientroper la Regione Campania ed ha por-tato a significativi risultati di conte-nimento di costi e standardizzazio-ne dei beni. In particolare nel pe-riodo 2008-2011 sono state aggiu-dicate 35 gare, per un importo com-plessivo di oltre € 2.664.645.686,68,ed un risparmio, rispetto alla spesastorica, di circa € 605.094.142,17.

Piattaforme tecnologiche e e-procurement sono strumenti ormai indispensabili per il funzionamento efficiente delle centrali di acquisto: a che punto è il processo di informatizzazione delle procedure di acquisizione di beni e servizi nella Regione Campania?

L’informatizzazione delle procedu-re di acquisizione ha generato daparte di SoReSa l’implementazionee l’utilizzo di più sistemi informati-ci per la gestione delle diverse fasidelle gare d’appalto. In particolarevengono gestite per via telematica leraccolte fabbisogni, le adesioni alleconvenzioni-quadro per i beni eservizi, nonché la realizzazione digare telematiche. Più in generale lacentralizzazione acquisti di SoReSasi sviluppa secondo un flusso basa-to su un modello di governance de-gli acquisti che comporta un fortecontrollo di attività delle AziendeSanitarie Locali e Aziende Ospeda-liere della Campania. Per rendereoperativo, sicuro ed efficace talemodello è stato realizzato un com-plesso sistema informatico tramitecui SoReSa, le Aziende SanitarieLocali e le Aziende Ospedalierecampane gestiscono gli ordini in-viati alle ditte nonché i documenticontabili. Va ricordato infine cheSoReSa Spa ha istituito il primo Si-stema Dinamico di Acquisizione inItalia per la fornitura di protesi or-topediche. n


La centralizzazionedegli acquistisanitari è uno degli interventiindividuati nel Piano di Rientroper la RegioneCampania


SpecialeRegione ToscanaCentralizzazione degli acquisti: esperienze a confronto

11

Modelli multidimensionali per una valutazione dellearee strategiche di intervento e degli obiettivi da ottenere

INTERVISTA A

MONICA PIOVIDirettore Generale ESTAV Centro, Regione Toscana

Con la creazione degli ESTAV (Enti per i Servizi Tecnico-Amministrativi di Area Vasta) la Regione Toscana si è posta come un modello di riferimento originale sul piano nazionale nell’organizzazione centralizzata dei servizi tecnico-amministrativi, che va oltre quello di mera centrale acquisti. Vuole descriverci gli obiettivi che vi siete proposti, i risultati raggiunti e le criticità emerse dalla vostra esperienza?

La nostra mission è fornire servizitecnico-amministrativi di eccellen-za alle Aziende Sanitarie nelle fun-zioni trasferite: acquisti beni e ser-vizi, logistica, concorsi e stipendi,tecnologie sanitarie ed informati-che affinché le Aziende Sanitariepossano dedicarsi a rispondere pie-namente alla domanda di salute deicittadini. Creiamo qualità per crea-re salute.Fra i risultati raggiunti emergonosicuramente una razionalizzazionedelle risorse umane ed economiche,l’unificazione di standard, percorsioperativi e procedure con l’obietti-vo costante di innalzare il livello diqualità dei servizi erogati, l’esporta-zione di best practice, la valorizza-zione delle professionalità tecnico-amministrative, l’erogazione di ser-vizi tecnico-amministrativi ad altocontenuto innovativo.Le criticità più rilevanti riscontrateriguardano:a. la fase di start up, in cui gli ESTAVhanno dovuto contemporanea-mente mantenere i previgenti li-velli di servizio, ridisegnare in si-

Fornire servizi tecnico-amministrativi di eccellenza alle Asl è la mission degli ESTAV


SpecialeRegione ToscanaTHEMAnumero42011

12

nergia con le Aziende Sanitarieil nuovo modello organizzativodelle funzioni trasferite, valuta-re gli impatti organizzativi conl’obiettivo dell’innovazione;

b. la comunicazione tra gli ESTAVe le Aziende Sanitarie e lo scam-bio di flussi informativi;

c. una complessa gestione finan-ziaria, peraltro non legata al mo-dello organizzativo, che si tradu-ce, purtroppo, in ritardi di paga-mento delle fatture ai fornitori.

Un’attività importante, considerata la varietà di modelli presenti sul territorio nazionale, è quella della valutazione della performance del modello adottato, che tenga in considerazione non solo gli aspetti economici e di organizzazione, ma anche di impatto sociale e di miglioramento della qualità in seguito all’aggregazione della domanda. La Toscana rappresenta in questo senso una best practice di riferimento, avendo avviato studi che permettono anche una comparazione dei risultati raggiunti dai tre ESTAV. Vuole descriverci le variabili utilizzate e i risultati ottenuti, soprattutto per quanto concerne la valutazione

del miglioramento della qualità dei servizi?

Il sistema di valutazione degli ESTAVsi basa su modelli multidimensio-nali, in cui vengono individuate learee strategiche di riferimento (almomento efficienza/efficacia opera-tiva, equilibrio economico, orienta-mento all’innovazione o di sistema,comunicazione), i relativi ‘key per-formance indicators ’ (KPI) e conse-guentemente gli obiettivi parame-trizzati da conseguire.Fra i principali risultati conseguitisi evidenziano:a. il monitoraggio degli standard diservizio relativi alle funzioni tra-sferite (per esempio, consegna dibeni di magazzino entro 24 oredalla richiesta);

b. l’esecuzione delle gare entro ter-mini brevi e prestabiliti;

c. lo sviluppo dell’e-procurement ;d. la realizzazione di economie digara;

e. lo sviluppo di progetti informa-tici orientati a razionalizzare ul-teriormente i servizi in Area Va-sta (per esempio, dematerializza-zione, carta sanitaria elettronica,CUP Area Vasta);

f. l’omogeneizzazione dei servizi dimanutenzione di attrezzature sa-nitarie e manutenzione di HW e SW. n


SpecialeRegione ToscanaCentralizzazione degli acquisti: esperienze a confronto

13

Una delle prime funzioni assegnate agli ESTAV è stata la centralizzazione logistica di farmaci, dispositivi medici e diagnostici. Quali sono stati i vantaggi in termini di costi e organizzazione derivanti dalla creazione del Magazzino farmaceutico di Area Vasta gestito dall’ESTAV Centro?

Innumerevoli vantaggi sono statigenerati dalla centralizzazione logi-stica del Magazzino di Area Vasta.Razionalizzazione delle risorse uma-ne, degli spazi e del servizio: ESTAVCentro ha concentrato tutta la logi-stica del farmaco, dei DispositiviMedici, dei Diagnostici e dei pro-dotti economali in un solo Magazzi-no industriale di Area Vasta (MAV).Ovviamente la centralizzazione lo-gistica ha prodotto una drastica ri-duzione degli addetti (da oltre 180magazzinieri si è passati a 50).Il MAV fornisce direttamente equotidianamente i beni richiesti aiCentri di prelievo delle Aziende con

notevole semplificazione del flussologistico e conseguente riduzionedei costi. Senza contare che un ser-vizio certo e quotidiano aiuta il per-sonale sanitario nella programma-zione delle scorte aumentando difatto la rotazione delle stesse.Economie gestionali: le Aziende Sa-nitarie ora hanno un unico forni-tore; 1-3 fatture mensili a fronte didecine di migliaia di fatture; rice-vono i beni nel giorno successivoalla richiesta, riducono le giacenzedi magazzino e conseguentementele esposizioni finanziarie. Le fattu-re contengono file di dettaglio conle consegne per Centro di prelievonel periodo di riferimento per faci-litare le verifiche dei sistemi di con-trollo. Riduzione dei costi: la razionalizza-zione delle risorse e le economie ge-stionali hanno inciso in maniera si-gnificativa sui costi complessivi del-la logistica sensibilmente inferiorialla situazione ante ESTAV; i prezzidi aggiudicazione delle gare di for-nitura di beni sono inoltre inferiorianche grazie ai derivati vantaggi im-

Il ruolo dell’Health TechnologyAssessmentnella centralizzazionelogistica degli acquisti

La centralizzazionelogistica ha favoritoanche l’HTA

INTERVISTA A

CLAUDIOMARINAIDirettore del Magazzino ESTAV Centro, Regione Toscana



Quale ritiene sia l’aspetto veramente innovativo del modello toscano di organizzazione centralizzata dei servizi tecnico-amministrativi?

Ritengo che l’aspetto oggi vera-mente innovativo del ‘modello to-scano’ relativo alla centralizzazionein Area Vasta dei servizi tecnico-amministrativi vada ricercato nel-la riprogettazione delle singole fun-zioni trasferite.Ovvero, per ognuna di esse (logisti-ca-magazzini, tecnologie sanitarieed informatiche, gestione procedu-re concorsuali ed emolumenti alpersonale) non possiamo pensare dieffettuare una semplice sommatoriadelle situazioni esistenti nelle singo-le Aziende Sanitarie e, poi, sempli-

14

THEMAnumero42011

putabili agli ordini e alle consegnecentralizzati in un unico punto.

Che ruolo gioca l’Health Technology Assessment nei processi di riprogettazione e razionalizzazione della funzione acquisti avviata con le esperienze di centralizzazione?

La centralizzazione logistica ha fa-vorito anche la funzione di HTA. Laprogettazione di gare di acquistocentralizzato ha fatto scaturire unulteriore bisogno per la strutturaappaltante, come quello di indivi-duare strategie di gara adeguate.Per individuare le strategie di garapiù opportune per l’acquisto diprodotti è necessario progettareun’attività di analisi puntualedelle caratteristiche e posizio-namento terapeutico deglistessi.Per questo il Dipar-timento Logistica eMagazzini si è recente-mente dotato di un’appo-sita Struttura di HTA in col-laborazione con il Dipartimen-to di Farmacologia dell’Universitàdegli Studi di Firenze.Tale struttura, insieme al Diparti-mento di Farmacologia, elaboradelle minischede di HTA sui nuoviprodotti richiesti (i più significativiper costo e/o impatto assistenziale).Oltre a ciò la Struttura di HTA col-labora con la funzione acquisti perl’elaborazione di strategie di garavolte a sviluppare al massimo laconcorrenza tra fornitori. n

INTERVISTA A

BRUNEROBALDACCHINIDirettore Generale ESTAV Nord Ovest Regione Toscana

Progetti di razionalizzazionee miglioramentodella qualità per liberare risorse a favore delleAziende Sanitarie



15


cemente gestire tale ‘sommatoria’.Al contrario, occorre studiare, pre-sentare e condividere in Area Vastaun nuovo progetto organizzativoche sfrutti le best practice esistenti,ottimizzi le competenze professio-nali, riduca i costi, massimizzi gliinvestimenti, migliori la qualità delservizio.Al di là delle enunciazioni teoriche,la mia esperienza in ESTAV NordOvest in questi ultimi 14 mesi mi haconvinto che la teoria può tramu-tarsi in pratica ed in parte ciò è giàavvenuto.Sarebbe troppo lungo descrivere neldettaglio i singoli progetti ma, adesempio, nell’ambito della funzio-ne logistica il Magazzino Unico diArea Vasta ha completato un per-corso che, partito con lo stoccaggioe distribuzione dei farmaci, è poi ar-rivato alla completa gestione dei di-spositivi medici, acquisendo infineanche la competenza relativa ai pro-dotti economali. Quindi, oggi, ogni

giorno ed almeno una volta al gior-no, parte dal magazzino centraliz-zato un mezzo che, secondo le esi-genze delle Aziende Sanitarie, puòconsegnare le tre tipologie di pro-dotti nello stesso luogo e nello stes-so momento. Appare chiaro che ciòpermette di superare la precedenterealtà fatta di tanti magazzini azien-dali con i tanti problemi ad essiconnessi, dal personale, ai costi digestione, costi per la sicurezza, etc.Anche in altri ambiti, comunquecollegati o consequenziali alle fun-zioni trasferite, si possono indivi-duare aree di attività che ogni Azien-da Sanitaria svolge, in relazione al-le quali ESTAV può operare un pro-getto di razionalizzazione ed anchedi miglioramento qualitativo.Vi sono già progetti che stanno an-dando a completamento e sui qua-li proporrò a breve una fase di con-fronto anche esterno all’Area Vasta:la gestione completa delle cartellecliniche, una stamperia di Area Va-

sta, la gestione del parco ausili diArea Vasta, la gestione degli auto-mezzi ed altro ancora.Ecco, questi sono tutti progetti cheporteranno secondo me da unaparte la liberalizzazione di risorseeconomiche non indifferenti a fa-vore delle Aziende Sanitarie di AreaVasta (costi prima sostenuti per ta-li attività che verranno ora a ridur-si), dall’altra un significativo saltoqualitativo nella gestione di tali at-tività e nell’approccio con l’utente,sia esso il cittadino o il professioni-sta interno aziendale.

Quali risultati avete ottenuto nella valutazione del miglioramento della qualità dei servizi?

In merito alla valutazione dei ri-sultati raggiunti posso affermareche il sistema di valutazione tosca-no da anni attivato in collabora-zione con il Mes della Scuola Su-periore Sant’Anna di Pisa, l’ormaifamoso bersaglio, aiuta gli ESTAVa superare un empasse generato almomento della loro costituzione,quando ancora si parlava quasiesclusivamente di centrale acquisti.Allora era ricorrente l’affermazio-ne “come si fa a misurare le effet-tive economie generate dalle garedi Area Vasta?”. Oggi tale sistemadi valutazione entra nel meritodelle varie attività da noi svolte esempre più si sposta dall’origina-ria prospettiva, solo economica,per esaminarne l’ambito comples-sivo, economico e qualitativo. n

Il sistema di valutazione toscano esaminal’ambito complessivo, economico e qualitativo, delle attività svolte dall’ESTAV



Quali sono gli aspetti più significativi che caratterizzano il modello di logistica farmaceutica centralizzata di Area Vasta della Toscana ed in che modo questo modello è integrato nel Servizio Sanitario Regionale?

Attraverso la modernizzazione del-le strutture, l’adozione di innova-zioni tecnologiche ed informatichein parte mutuate dal settore priva-to, in parte personalizzate sulle spe-cifiche esigenze del Servizio Sanita-rio Pubblico, si è recentemente rea-lizzato un cambiamento che pochianni fa sembrava inimmaginabile.Con il recupero di efficienza e di ri-sorse di tutti i processi che vannodal fornitore al letto del paziente, lacentralizzazione di Area Vasta dellalogistica farmaceutica rappresentaun modello efficiente che contri-buisce a raggiungere gli obiettivi disviluppo e di sostenibilità del Servi-zio Sanitario della Regione Toscana.

La logistica farmaceutica centraliz-zata, attraverso le interazioni e le si-nergie che si realizzano a livello diArea Vasta con il Dipartimento Ac-quisti (gare dei prodotti farmaceu-tici) e con la Commissione Tera-peutica (Prontuari Terapeutici deiFarmaci e dei Dispositivi Medici),contribuisce a mio avviso anche aperseguire l’appropriatezza.Infatti se si specializzano le specifi-che competenze e si eleva la profes-sionalità di alcuni farmacisti che sidedicano a tempo pieno in questoambito (Magazzino FarmaceuticoCentralizzato – MFC – e gare), siconsente a tutti gli altri colleghi didedicarsi al rischio clinico, alla far-macovigilanza, al polo centralizza-to di allestimento degli antiblastici,alla sperimentazione clinica, all’in-formazione scientifica indipenden-te dei medici, alla farmacia clinica(farmacista di reparto o di diparti-mento), a perseguire cioè l’appro-priatezza.Con la logistica farmaceutica cen-tralizzata in un ambito di Area Va-sta come quella Nord Ovest della

16

THEMAnumero42011

La logisticafarmaceuticacentralizzatacontribuisce a perseguirel’appropriatezza

L’innovazioneal servizio dei modelli di centralizzazionedegli acquisti

INTERVISTA A

MARCELLO PANIDirettore DipartimentoMagazzino e LogisticaUOC Magazzino FarmaceuticoCentralizzatoESTAV Nord Ovest - ServizioSanitario Regione Toscana



17


Toscana, comprendente 4 province,1,4 milioni di abitanti, 6 Aziende Sa-nitarie, 1 Azienda Ospedaliera Uni-versitaria, 18 Presidi Ospedalieri, ol-tre 2000 tra reparti, sale operatorie,ambulatori, DH o distretti territo-riali, si hanno a disposizione e sicondividono preziose informazioni.Il monitoraggio e la valutazione deidati di consumo e di spesa dei far-maci e dei dispositivi medici, non-ché degli obiettivi di appropriatez-za e di budget, rappresentano un in-cisivo e persuasivo strumento disupporto decisionale per i medicied i farmacisti clinici, per le Com-missioni Terapeutiche e per le AlteDirezioni (Aziendali, di Area Vastae Regionale).

Quali obiettivi persegue il

Centralizzato dell’Area Vasta Nord Ovest?

In termini generali il MFC dell’AreaVasta Nord Ovest deve erogare ipropri servizi nel rispetto di uno‘Standard di Servizio’ regionale del-la Toscana che fissa i livelli minimied essenziali di attività che il siste-ma di logistica centralizzato devegarantire nella propria Area Vasta.Tali attività prevedono l’approvvi-gionamento dai fornitori, lo stoc-caggio, la conservazione idonea edil controllo delle scorte, l’allesti-mento e la distribuzione quotidia-na ai singoli Centri di Richiesta ditutti i prodotti farmaceutici (far-maci e dispositivi medici).Più specificatamente, il MFC del-l’Area Vasta Nord Ovest si è dotato

nel tempo di un innovativo sistemaorganizzativo che, attraverso l’im-piego di specifiche competenze pro-fessionali e l’adozione di evolute so-luzioni tecnologiche, consente –con le risorse disponibili – di ri-spondere con accuratezza, puntua-lità, completezza ed efficienza allenecessità di logistica farmaceuticadei propri utenti nonché di contri-buire al meglio nel realizzare signi-ficative economie di scala nell’am-bito della propria Area Vasta.Per poter attuare nel miglior mo-do possibile la propria mission, lastruttura ha adottato un proprio‘approccio metodologico alla qua-lità’ con lo scopo di raggiungere imigliori risultati qualitativi otteni-bili, in considerazione del contestoin cui opera la struttura nonchédelle risorse a disposizione. Al riguardo sono stati definiti degliobiettivi organizzativi generali cosìriassumibili:

migliorare il ‘sistema delle rego-le esterne’ su cui si basano sial’erogazione dei servizi fornitiagli utenti che la fruizione deiservizi delegati in outsourcing avari fornitori esterni;migliorare il ‘sistema delle regoleinterne’ affinché le varie compe-tenze professionali e le risorsestrumentali e strutturali impe-gnate nei processi possano inte-ragire ed operare nel miglior mo-do possibile in termini di omo-geneità, completezza, correttezza,sicurezza, efficienza ed efficacia;migliorare la capacità di misura-re e valutare la soddisfazione (ol’insoddisfazione) degli utentiserviti;migliorare la capacità di cono-scere ed interpretare le aspettati-ve qualitative ed i bisogni espres-si da tutti i ‘portatori di interes-se’ (utenti, fornitori, risorse in-terne, alta direzione).


Magazzino Farmaceutico


L’ESTAV Sud-Est ha messo a punto un set di indicatori per il monitoraggio dei propri processi con l’obiettivo di creare un ‘sistema informativo dei servizi’ con il quale valutare la propria efficacia e efficienza. Può fare un primo bilancio di questa esperienza?

Prendendo come riferimento glistandard di servizio, concertati a li-vello regionale per l’attivazione del-le funzioni trasferite ad ESTAV dal-le Aziende della propria Area Vasta,una volta concluso il processo dipassaggio della funzione della logi-stica, che non è avvenuto in unicafase bensì in quattro distinti mo-menti, ESTAV Sud-Est ha promos-so una profonda revisione degli in-dicatori iniziali.

Sul piano pratico il MFC ESTAVNord Ovest cerca ogni giorno di ge-stire efficacemente i propri proces-si utilizzando vari ‘tool’ che vengo-no gradatamente definiti, avviati emigliorati nel tempo in funzionedei risultati ottenuti con le risorsedisponibili. Tali ‘strumenti di lavoro’ compren-dono: procedure e disposizioni condi-vise (affinché le varie attivitàpossano essere svolte con la do-vuta completezza, appropriatez-za, sicurezza ed omogeneità datutti gli operatori, secondo le de-leghe e le responsabilità loro af-fidate);

accordi con gli utenti ed ifornitori (‘Service LevelAgreement’ che defini-scono con chiarezzala natura, le moda-lità, gli output, itempi ed i criteri divalutazione dei vari ser-vizi affidati);

strumenti di verifica (con-trolli di processo tramite cui po-ter intercettare gli errori, le ano-malie, etc. prima che i servizierogati giungano agli utenti inmodo anomalo o errato);

indicatori di processo (con cuimisurare e valutare il rispetto deirequisiti qualitativi chiave du-rante l’erogazione dei servizi);

indicatori di risultato (con cuimisurare e valutare, attraversofeedback degli utenti, sia tangi-bili che percepiti, il rispetto deirequisiti qualitativi pattuiti). n

18

THEMAnumero42011

INTERVISTA A

GUIDO BELLINIDirettore Dipartimento LogisticaESTAV Sud-EstTeam Leader Processo F&DM,Regione Toscana

Un set di indicatoriper monitorare e valutare efficaciaed efficienza del processo di centralizzazione



19


Da un’accurata analisi è emerso chenumerosi indicatori erano tipici del‘primo avvio’ e che non erano piùsignificativi per un’effettiva valuta-zione del servizio proposto e svoltoper le Aziende Sanitarie dell’AreaVasta. L’esperienza maturata sia sul ver-sante ESTAV sia su quello azienda-le ha consentito agli operatori, pro-venienti dalle singole realtà checompongono il ristretto gruppo in-caricato di rivedere gli indicatori, disvolgere un interessante lavoro chesi sta concludendo e che ha visto ilquarto trimestre 2011 come bancodi prova per affinare le nuove pro-poste e mettere a regime nel 2012 inuovi parametri di valutazione.L’occasione di confronto fra glioperatori tutti impegnati nel setto-re, ma provenienti da realtà diverse,ha poi consentito di ottimizzaresingoli processi anche riferiti allesole realtà aziendali.

L’evoluzione del profilo dei buyer pubblici rende la formazione del personale

uno strumento importante per lo sviluppo di competenze in grado di supportare i nuovi assetti organizzativi e procedurali della funzione acquisti e le iniziative di aggregazione della domanda. Qual è l’approccio del vostro ente riguardo a questo aspetto e le esperienze in atto?

ESTAV Sud-Est intende portareavanti un nuovo modello organiz-zativo che si basa sulla re-ingegne-rizzazione delle attività trasferitedalle Aziende della propria Area Va-sta, non più per funzioni, ma se-condo una logica per processi in cuiviene valorizzata l’integrazione trale strutture e le competenze tecni-

co/professionali, al fine di miglio-rare la capacità di risposta verso leAziende ‘clienti’.Fra i processi ipotizzati, quello de-nominato Farmaci & dispositivimedici, che deriva dall’integrazionedi componenti delle funzioni logi-stica, acquisti e ICT, è sicuramenteil più significativo vista la mole de-gli atti e delle procedure che lo in-teressa (dispositivi medici, farmaci,diagnostici e beni economali).La programmazione delle attivitànell'ambito del processo, la loro rea-lizzazione e le funzioni di monito-raggio e di verifica sono assicuratecon la partecipazione attiva dei di-rigenti e degli operatori assegnati aisingoli processi.Tutto ciò ha un buon indice di suc-cesso solo se si ottiene una raziona-le ottimizzazione e valorizzazionedelle risorse e integrazione dellecompetenze professionali coinvol-te, che non può prescindere da unaoculata ed attenta programmazio-ne della formazione del personale atutti i livelli. Sono già stati effettuati in sede deicorsi ‘trasversali’ sulle attività pro-prie del settore appalti e del settorelogistica con un livello di interesseparticolarmente elevato. n

Il confronto tra gli operatori ha ottimizzato i processi riferiti alle singole realtà aziendali


THEMA - Politiche Sanitarie · di servizio, che per le Aziende della ... Direttore Generale...

Documents

Transcript of THEMA - Politiche Sanitarie · di servizio, che per le Aziende della ... Direttore Generale...