Convegno Business Management e ICT Manager: un

dialogo possibile?

26 settembre 2012, Fondazione CUOA Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI)

Attivazione nuovo sistema informativo aziendale:

un caso

di

insuccesso: lessons learned

giuseppe

pilotto

L’esperienz

a

Il contesto

L’azione

1. L’azienda2. Il progetto3. Situazione al momento dell’intervento

4. Presa di coscienza5. Lo scenario decisionale6. La strada intrapresa

7. Osservazioni conclusive: Lessons learned

Percorso illustrativo

3

• Tipologia di business:– azienda di processo: conceria. Lavorazione della pelle dal “wet blue” al prodotto finito

• Forza lavoro– Un centinaio

• Caratteristiche specifiche del tipo di business:– Alta concentrazione di manodopera– Elevata fluidità nel ciclo produttivo– Elevata personalizzazione delle commesse

L’azienda

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Inserimento e attivazione di un nuovo sistema informativo di pianificazione e controllo avanzamento della produzione

• Scopi:– Migliorare la pianificazione della produzione– Seguire in dettaglio l’avanzamento delle commesse– Pianificare l’uso delle risorse di lavoro (uomini e mezzi)– Attivare dettagliato sistema di rilevamento costi, margini per commessa, cliente,

tipologia di lavorazione, fase di lavoro, reparto….Tipologia di progetto

– Progetto “chiavi in mano”

Il progetto

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Attori in gioco:a) Società fornitrice del prodotto software scelto per gli scopi previsti (SF)b) Società committente il progetto (SC)c) Consulente esterno chiamato (CE)Criticità che hanno attivato la chiamata di un esterno per gestire la situazione:

1. Sollevate da SF:1. Continue richieste di cambiamento agli standard previsti nel pacchetto software2. Incertezze nelle scelte operative di processo (disegno processi non ben definito)3. Aumento radicale delle giornate previste per l’attivazione del progetto, sforamento costi previsti

2. Sollevate da SC:1. Progetto in ritardo2. Utenti riportano situazione confusa3. Difficoltà di comunicazione4. Troppi cambiamenti richiesti

Assenza responsabile ITPresenza responsabile interno di progettoEntrata nel progetto di CE: circa tre/quattro mesi dopo l’inizio dello stesso, chiamato da SFDurata di permanenza di CE: circa tre mesi (non tempo pieno)

Situazione sistema informativo: semplici applicazioni scritte con strumenti “office automation” (data base), legate al lavoro dei vari reparti

Situazione al momento dell’intervento

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Le criticità rilevate:

Dipendenti dal tipo di businessDipendenti dall’habitat aziendaleDipendenti dalla conduzione del progetto

Ex anteIn fase di definizioneIn itinere

Presa di coscienza (1/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dal tipo di business

A. Il processo di lavorazione della pelle manipola una materia prima “viva”, che viene continuamente sottoposta a trattamenti chimici con una molteplicità di sostanze. Ciò rende particolarmente instabile il risultato della lavorazione, e costringe, durante il ciclo di commessa:1. Ad alterare le fasi previste come “standard”, per il tipo di prodotto finale che si deve ottenere2. A sospendere la lavorazione su tutto o parte il lotto in lavoro, per ricominciare con un lotto

diverso. Questo comporta la presenza di semilavorati accantonati, che possono essere riusati in successive commesse, quando si ravvisi la loro migliore aderenza alla lavorazione richiesta

conseguenze: conseguenze: difficoltà di seguire e di definire la distinta cicli di lavoro, con conseguente difficoltà nella pianificazione delle commesse

Presa di coscienza (2/8)

8

Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale

A. Il livello di preparazione dell’azienda al recepimento di un nuovo sistema informativo che entrava nel cuore dell’attività era del tutto inadeguato al passo che si stava per compiere. Le motivazioni di questa affermazione derivano dai seguenti rilievi:1. Mancanza di un vero promotore del progetto. Assenza di un convincente messaggio da

parte della direzione aziendale e dei livelli direzionali prima dell’inizio del progetto. Non c’è stato una chiara spiegazione del progetto, con coinvolgimento delle persone chiave, che spiegasse che cosa si stava per fare, motivazioni, benefici attesi e rischi, chiedendo il loro impegno e dissipando dubbi e perplessità (si veda anche punto A1 nelle criticità nella conduzione del progetto). Conseguenze: Conseguenze: mancanza di obiettivi condivisi, scarsa attitudine al raggiungimento del successo nel progetto, tiepido appoggio allo stesso

Presa di coscienza (3/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale (cont.)A. Livello di preparazione (continua):

2. Mancato coinvolgimento dei livelli operativi aziendali, con spiegazione di ciò che l’azienda intendeva fare: scarsa attenzione alla gestione del cambiamento, prevenendo gli eventi con informazione, partecipazione e attenzione alle eventuali modifiche richieste dallo sforzo previsto. Scarsa illustrazione degli scenari futuri, delineando i vantaggi del cambiamento.

Conseguenze: Conseguenze: potenziale ostilità al cambiamento, poi realmente verificatasi in alcuni reparti, forzando modifiche al nuovo sistema informativo per conservare lo status quo, ostacolando le attività da farsi con SF con giustificazioni di mancanza di tempo, risorse e informazioni.

3. Mancata preparazione dell’azienda alla corretta attitudine nella introduzione di un nuovo sistema informativo.

Conseguenze: Conseguenze: marcata tendenza a imporre cambiamenti al sistema, spesso per cose estetiche, senza considerare le motivazioni delle richieste, né l’alternativa dell’adattamento del processo al sistema

4. Sistema informativo in uso molto elementare: elevata differenza di supporto ai processi presente nel sistema in introduzione.ConseguenzeConseguenze: difficoltà di recepire vantaggi, elevata tendenza a percepire sconvolgimenti possibili.

Presa di coscienza (4/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale (cont.)

B. Processi:1. Forte concentrazione di attività vitali in singole persone, con accentramento della

conoscenza del processo, dell’operatività;2. Scarsa formalizzazione del disegno e delle regole di esecuzione dei processi

Conseguenze:Conseguenze: colli di bottiglia nel processo corrente, severa difficoltà ad oggettivare il processo nel comportamento di un sistema informatico, anche conseguenza del mancato coinvolgimento e stimolo citato nel livello di preparazione

Presa di coscienza (5/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto

Ex ante:1. Assenza di business case ( o di documenti analoghi)

1. Il business case è il documento principe di un progetto, descrivente obiettivi, rischi, benefici, percorso temporale, possibilità di affrontare i budget…… Esso è anche utile per :

1. Illustrazione e condivisione del progetto internamente all’azienda2. Illustrazione del progetto al potenziale fornitore

Anche gli scopi illustrati in precedenza erano stati delineati in modo impreciso conseguenze:conseguenze: scarsa definizione delle mete da raggiungere, della strada e dei mezzi per arrivarci

2. Metodo di scelta della soluzione:1. Assenza di metodo nella scelta del prodotto: non si è delineato un percorso per arrivare alla

soluzione. Esistono prassi consolidate (sotware selection) per ridurre il rischio di discrepanze tra le necessità aziendali e quanto offerto dai fornitori. Tali prassi possono essere attinte tramite consulenti esterni, o con l’assunzione di un responsabile del progetto che ne sia informato (non fatto in questo caso), possono essere adattate alle circostanze, semplificandone i passi in funzione della realtà aziendale, senza comprometterne la validitàconseguenze:conseguenze: poca coscienza di cosa si stava acquistando

Presa di coscienza (6/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto (cont.)

In fase di definizione:1. Analisi del business (Business analysis)

1. Scarsa attenzione da parte di SC e SF alla fase di analisi dei processi di business: conseguenzeconseguenze: scarsa presa di conoscenza da parte di SF della realtà aziendale

2. Analisi delle differenze (Gap analysis )1. Scarsa attenzione da parte di SC e SF alla fase di rilevo delle differenze tra il modello di supporto

ai processi presente nella soluzione proposta e i processi aziendali.conseguenzeconseguenze: scarsa percezione del costo di adattamento del prodotto software al caso in essere. Errori nella definizione dei costi e dei tempi di fornitura del progetto

Presa di coscienza (7/8)

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Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto (cont.)

Nella conduzione del progetto1. È risultata evidente una assenza di project management, in particolare

1. Mancanza di una programmazione attività e risorse (Gantt)2. Mancanza di controllo dell’avanzamento3. Mancanza di coordinamento, con l’attitudine alla risoluzione dei problemi

conseguenze:conseguenze: confusione nel definire chi fa cosa e perché, nella catena decisionale e di responsabilità

Presa di coscienza (8/8)

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Al delinearsi delle varie criticità esposte, il quadro che si veniva formando esponeva uno scenario di forte difficoltà, del resto già percepita da tutte le parti in azione.

Dal punto di vista del CE le criticità derivate dall’habitat aziendale sono apparse come le più importanti per minare il successo del progetto: come spesso accade in questi casi, la consapevolezza di queste criticità era del tutto assente sia in azienda, sia da parte di SF

In sintesi:– Il progetto non poteva continuare nello stesso alveo, perché:

• Il sistema informativo che si stava clonando in azienda era un collage di soluzioni nuove (ove i reparti avevano accettato gli standard presenti nel pacchetto) e riproduzione dell’esistente (ove l’accettazione non era avvenuta), con evidenti disomogeneità e snaturazione della logica intrinseca nel sistema stesso

• Avrebbe sforato in modo rilevante tempi e, soprattutto costi, con una non chiara idea di chi li avrebbe pagati

• I rapporti erano deteriorati: ogni soggetto addossava all’altro la maggior parte della responsabilità della situazione

• Appariva sempre più evidente il rischio di non raggiungere i risultati previsti

Lo scenario decisionale

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Il CE ha portato all’attenzione dei soggetti coinvolti i risultati del suo rilievo sul campo, motivando ogni considerazione con eventi e casi concreti di cui era stato testimone.

Le criticità relative all’habitat aziendale e quelle derivate dalla conduzione del progetto , la scarsa coscienza delle stesse, e l’impossibilità di apportare cambiamenti significativi nell’area in corso di progetto, hanno determinato l’indirizzo suggerito dal CE.

Tale indirizzo proponeva l’abbandono del progetto: esso è stato accettato da entrambe le parti.

La strada intrapresa

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Il caso qui presentato è emblematico, perché concentra una serie di approcci non corretti a tali tipi di progetti. La letteratura sulla attivazione dei sistemi informativi riporta come “classici” gli errori qui rilevati.

Pur essendo raro il caso di abbandono di un progetto di questo tipo in corso di realizzazione, è frequente la casistica di insoddisfazione, problemi, ritardi, maggiori costi e aspettative deluse.

La preparazione in questi campi delle aziende committenti e, spesso, di chi le assiste nel percorso, è, specialmente in Italia, insufficiente

Il progetto viene spesso sottovalutato, per fretta, scarsa consapevolezza dell’impatto, scarsa coscienza del ruolo dell’informatica nel tessuto d’impresa.

Osservazioni conclusive: lessons learned (1/2)

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Quanto qui descritto indica anche la strada per un più proficuo percorso per portare al successo progetti di questo tipo, riassunto nel titolo della presentazione.

Osservazioni conclusive: lessons learned (2/2)

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Strategia aziendale

Disegno, analisi e 

miglioramento processi

Verifica del supporto IT al 

business

Miglioramento sistema esistente: 

definizione obiettivi e benefici 

attesi

Cambio sistema informativo: 

definizione obiettivi e benefici 

attesi

Software selection

e 

attivazione nuovo sistema

Verifica raggiungimento 

obiettivi e benefici previsti

Attuazione miglioramenti

Verifica raggiungimento 

obiettivi e benefici previsti

Attivazione nuovo sistema informativo aziendale:

un caso

di

insuccesso: lessons learned