TESORERIA DE LA ALCALDIA DEL...

UNIVERSIDAD DE CARABOBO Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Campus Bàrbula

ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES

DE GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y

TESORERIA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO

LIBERTADOR DEL ESTADO CARABOBO.

Expediente No. 3011 Trabajo de Grado


Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Oficina de Apoyo a la Investigación

FORMATO DE INGRESO DE LOS EJEMPLARES RÚSTICOS

Fecha: 28/09/2010

Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 04144336038

Título del Trabajo: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la

Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.

AUTORES/ E-mail. # CEDULA TELÉFONOS MENCIÓN GRADUANDO

HABITACIÓN CELULAR AC CP SI NO

Camacho Maritza/[email protected]

17.494.376 0241-3172046 0412-4434348 X X

Silva Angélica/ [email protected]

16.992.767 0258-7275219 0424-4147134 X X

ESPECIFICAR SI HUBO ALGÚN CAMBIO DURANTE LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO DE GRADO:

Cambio de Título: X Cambio de Tutor: _____ Desincorporación: _____ Otros: _____ Explique:

Siguiendo los lineamientos de nuestro tutor fue modificado el titulo de nuestro trabajo de grado con la finalidad de darle un mejor enfoque

A los entes públicos.

OBSERVACIONES: (Solo para uso interno de la Oficina de Apoyo a la Investigación)

NOTA: Deben traer este formato debidamente llenado en computadora e incluirlo dentro de los rústicos; impreso en la parte de atrás de la CARÁTULA DE CARTULINA BLANCA. Adicionalmente, imprima dos (02) formatos a parte en hoja blanca para uso interno de la Oficina.

mailto:[email protected]

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CONTADURIA

CAMPUS BARBULA

ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE

GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA

DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO

CARABOBO.

Autora

Silva, Angélica

Camacho, Maritza

Bàrbula, Octubre de 2010




CAMPUS BARBULA

estudio de la situacion actual de los indicadores de gestion dentro de la direccion de

hacienda y tesoreria de la alcaldia del municipio libertador del estado carabobo.

Tutor: Autora:

Vegas, Hilarión Silva, Angélica

Camacho, Maritza

Trabajo de Grado presentado para optar al titulo de Licenciado en

Contaduría Publica





CAMPUS BARBULA

CONSTANCIA DE ACEPTACION

ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE GESTION

DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA DE LA

ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO CARABOBO.

Tutor:

Hilarión Vegas

Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Contaduría

Por: Hilarión Vegas

C.I. 6.424.671



FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

Y CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA

Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de

Grado titulado “ ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS

INDICADORES DE GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA

Y TESORERIA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL

ESTADO CARABOBO”, presentado por: Camacho, Maritza, C.I. 17.494.376

y Silva, Angélica Beatriz C.I. 16.992.767 para optar al Título de Licenciada

en Contaduría Pública; estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser

considerado como:____________________________ a los __________días

del mes de _____________ del año ________.



Coordinador

Miembro Principal

Miembro Principal

Suplente

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Dirección de Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública

Campus Bàrbula

CARTA DE POSTULACIÓN TUTORIAL

Fecha Emisión: _____/ _____/ ________

Prof. (a): Hilarión Vegas Presente.- Después de haber analizado en detalle las distintas líneas de investigación enmarcadas en el Catálogo de la Oferta Investigativa; nos es grato comunicarle que el equipo conformado por:

Nombre y Apellido Cédula Teléfono e-mail Mención

Maritza Camacho 17.494.376 0412-4434348 [email protected] AC CP

Silva Angélica 16.992.767 0424-4147134 [email protected]

m AC CP

lo hemos seleccionado(a) como tutor(a) de contenido para que nos conduzca, en virtud de su formación y experiencia en el área, en el proceso de investigación integral que debemos de emprender para lograr una apropiada formación profesional, la cual se reflejará en el desarrollo y ejecución de nuestro Proyecto y Trabajo de Grado.

Este equipo, igualmente, ha seleccionado la siguiente área, línea, e interrogante a la cual usted está adscrito. Área: Desarrollo Socioeconómico y Organizacional Línea: Gerencia Publica o Social Interrogante: ¿Cuáles criterios deben incorporarse en el manejo de la gestión Pública? Estamos seguros que con su orientación se fortalecerá la línea de investigación en la cual usted constituye un representante activo. En conformidad con la Postulación Tutorial: _________________________________ Período: 2S/2010 C.I. 6.424.671

Telf.0414-4336038

e-mail:[email protected]



CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO

Asignatura: Investigación Aplicada a las Ciencias Administrativas y Contables

Profesor de Investigación Aplicada: Víctor Campo y Zulay Chávez Tutor: Hilarión Vegas

Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del

Municipio Libertador del Estado Carabobo.

CAPÍTULO I Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA

El Problema

Planteamiento del Problema - Formulación del Problema- Objetivos de la Investigación- Justificación- Alcance y Limitaciones

1.-

11/05/2010

Cambiar el titulo Reformular Objetivos específicos Indicar citas bibliográficas Ajustar justificación

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

2.-

25/05/2010

Detallar las consecuencias del problema planteado Describir la realidad de la situación dentro de la dependencia Incluir dentro del planteamiento: eficiencia, eficacia e indicadores de gestión Cambio del Objetivo general, ajustar el texto de la justificación, cambio del titulo

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

3.-

08/06/2010

Incorporar en el planteamiento la realidad presente en la dependencia Indicar la incidencia de la realidad de los entes públicos con el estudio Relacionar objetivos específicos con el objetivo general Determinar la consecuencias del presente estudio y su aporte

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

4.-

22/06/2010

Sistematización del problema.

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

Recomendaciones: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Debe anexar copia de este formato en su Proyecto Definitivo de Aplicada, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado.

Nº Expediente: 3011

Período Lectivo: 2S/2010






Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la


CAPÍTULO II Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA

Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación- Bases Teóricas- Definición de términos- Marco Normativo Legal(opcional)- Sistema de Variables e Hipótesis (opcional).

1.-

07/07/2010

Hacer referencias bibliográficas a las bases teóricas

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

2.-

13/07/2010

Buscar antecedentes actuales Colocar el aporte de las bases con la investigación, realizar bases legales Ordenar los componentes de este capítulo en el siguiente orden: antecedentes, bases teóricas, bases legales, definición de términos

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

3.-

20/07/2010

Adecuar la bibliografía de acuerdo a las normas de FACES

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

4.-

27/07/2010

Relacionar bases teóricas con la investigación

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.









Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la

Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo

CAPÍTULO III Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA Marco

Metodológico

Tipo de Investigación- Diseño de la Investigación- Descripción de la Metodología- Población y Muestra- Técnica e Instrumento de Recolección de Datos- Análisis de Datos- Cuadro Técnico Metodológico.

1.-

03/08/2010

Ajustar el tipo de investigación

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

2.-

10/08/2010

Relacionar el tipo de investigación con el objeto de estudio

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

3.-

17/08/2010

Descripción de la población y muestra

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

4.-

24/08/2010

Colocar en orden bibliográfico las referencias bibliográficas

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.







Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 0414-4336038



CAPÍTULO IV

Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA Análisis e Interpretación de Resultados

Elaboración del instrumento- Validación del Instrumento-Aplicación del Instrumento- Análisis e Interpretación de Resultados

1.-

31/08/2010

Elaborar instrumento de recolección de datos

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

2.-

07/09/2010

Realización encuesta al personal que labora dentro de la Dependencia

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

3.-

14/09/2010

Tabulación de la información recolectada en cuadros estadísticos

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

4.-

20/09/2010

Analizar los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

Nota: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Anexar este formato en los cuatro ejemplares rústicos y en su Trabajo Final de Grado, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y

cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado. 6.- El Instrumento debe ser avalado necesariamente por su Tutor. Si lo considera pertinente puede solicitar la evaluación de un experto en el área.






Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 0414-4336038



CAPÍTULO V Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA

La Propuesta

Presentación de la Propuesta- Justificación de la Propuesta- Fundamentación de la Propuesta- Factibilidad de la Propuesta- Objetivos de la Propuesta- Estructura de la Propuesta.

1.-

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

2.-

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

3.-

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

4.-

Tutor:

Est./Invest.

Est./Invest.

Est./Invest.

Nota: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Anexar este formato en los cuatro ejemplares rústicos y en su Trabajo Final de Grado, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y

cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado. 6.- El Instrumento debe ser avalado necesariamente por su Tutor. Si lo considera pertinente puede solicitar la evaluación de un experto en el área.



ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE

GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA

DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO

CARABOBO.

Autoras: Camacho, Maritza y Silva, Angélica

Tutor: Vegas, Hilarión

Fecha: Octubre, 2010

RESUMEN

Esta investigación estuvo encaminada a evaluar la posibilidad de incorporar

indicadores de gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía

del Municipio Libertador del Estado Carabobo, con el objetivo principal de hacerle

seguimiento y evaluación a las actividades clave dentro de este ente gubernamental.

Los Indicadores de Gestión son instrumentos básicos para la gestión pública y sirven

como herramienta para el mejoramiento continuo en la toma de decisiones, lo que

origina una mejor calidad en el servicio prestado. Metodológicamente esta

investigación esta sustentada en fuentes bibliográficas y documentales, además de los

datos obtenidos directamente con el personal que labora en el Departamento;

representado por Diez (10) Personas, lo que permitió indagar sobre el problema en

estudio y analizar las posibles soluciones al mismo. Tomando en cuenta las respuestas

de las personas encuestadas se pudo llegar a la conclusión que es necesario la

Incorporación de Indicadores de Gestión, que permita la eficacia de los servicios

prestados y la correcta administración de los recursos disponibles. Es necesario, pues,

dotarse de indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado

cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que caracterizan a la actuación

pública.

INDICE GENERAL

Dedicatoria………………………………………………………………………….xvii

Agradecimiento……………………………………………………………………...xix

Resumen……………………………………………………………………….........xxi

Índice de Cuadros……………………………………………………………….....xxiii

Índice de Gráficos………………………………………………………………….xxiv

Introducción………………………………………………………………………...xxv

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema………………………………………………..27

Objetivos…………………………………………………………………....33

Justificación……………………………………………………………...…34

CAPITULO II

MARCO TEORICO REFERENCIAL

Antecedentes…………………………………………………………….…36

Bases Teóricas…………………………………………………...................40

Definición de Términos………………………………………………….....63

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación…………………………………………..…66

Estrategia Metodológica…………………………………………………...67

Técnicas e Instrumentos de recolección de información…………………..68

Población y Muestra………………………………………………………..69

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS…………………70

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................89

LISTA DE REFERENCIAS....................................................................................95

INDICE DE CUADROS

CUADRO No. Pág.

1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la Dirección de Hacienda y

Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador

2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de la Dirección de

Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador

3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería

4. Efectividad de los instrumentos de control

5. Mecanismos de control que tiene la Dirección

6. Evaluación del Desempeño

7. Identificación de Indicador de Gestión

8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases

9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la Alcaldía

10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía

11. Inclusión de Indicadores de Gestión

12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de Gestión

13. Identificación del área donde se debe aplicar mayor cantidad de Indicadores de

Gestión

14. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión

15. Incorporación de Indicador de Gestión

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO No. pp.

1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la Dirección de Hacienda y

Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador

2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de la Dirección de

Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador

3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería

4. Efectividad de los instrumentos de control

5. Mecanismos de control que tiene la Dirección

6. Evaluación del Desempeño

7. Identificación de Indicador de Gestión

8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases

9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la Alcaldía

10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía

11. Inclusión de Indicadores de Gestión

12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de Gestión

13. Identificación del área donde se debe aplicar mayor cantidad de Indicadores de

Gestión

14. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión

15. Inclusión de Indicador de Gestión

INTRODUCCIÒN

En los últimos años, se ha demostrado que la Administración Publica es el

conjunto de órganos determinados dentro de las leyes para llevar acabo las

actividades del Estado, cuya principal meta es la de elevar en forma constante los

niveles de vida de la población y su bienestar. Es por ello que se ha implementado en

los instituciones publicas indicadores de gestión que permitan, en primer lugar,

clarificar objetivos: el directivo público necesita instrumentos cualitativos y

cuantitativos para poder describir y poner en claro los objetivos en planes estratégicos

o cuadros de mando. A su vez, de los indicadores se obtiene una información objetiva

sobre el desempeño de las actividades que realiza la institución, con lo que también se

consiguen datos sobre los resultados de las mismas. Los recursos públicos deben estar

debidamente controlados y se debe mejorar su utilización, en términos de eficacia,

eficiencia y economía. Finalmente, dada la estructura y características específicas de

la Función Pública, los indicadores de gestión se demuestran como útiles para

motivar al funcionario e incentivarlo según sus resultados alcanzados. Se consigue de

esta forma que su entorno sea cambiante y que se involucre en diferentes proyectos

de mejora, novedosos respecto a su gestión administrativa habitual. Se trata, pues, de

un instrumento básico para la gestión pública. Es por ello que se estudio la

posibilidad de incorporar indicadores de gestión en el departamento de Hacienda y

Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.

El desarrollo de la presente investigación se estructura bajo el siguiente

esquema:

Capítulo I. El Problema: Este comprende: Planteamiento del problema,

objetivos generales, específicos, justificación y alcance de la investigación.

Capítulo II. Marco Teórico: Describe información sobre los antecedentes de la

investigación, se exponen las bases teóricas que dieron sustento y apoyo a la

investigación realizada y glosario de términos.

Capítulo III. Marco Metodológico: Comprende el nivel y el tipo de

investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,

validez y confiabilidad de los instrumentos y técnicas de análisis de datos.

Capítulo IV. Análisis e Interpretación de los resultados: Esta parte se refiere

a la presentación de los resultados de la investigación, el análisis, la discusión e

interpretación de los mismos.

Capitulo V. Conclusión y Recomendaciones: Esta sección constituye la parte

final del trabajo, cuya finalidad es ofrecer una evaluación general de los resultados,

presentando en orden de importancia las afirmaciones que se derivan del mismo.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Durante los últimos tiempos las actividades propias del sector público se

han convertido en complejas y de gran magnitud, debido a la diversidad de

objetivos y metas que los administradores de ese sector deben cumplir como parte

de un gobierno responsable, eficiente y eficaz cuyo fin esencial es lograr el máximo

beneficio social para la comunidad. Se puede decir entonces, que el término

administración, con su filosofía y principios que lo sustentan, se aplica con todo su

rigor en la administración pública.

La administración Pública se puede definir como un proceso muy particular

consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control,

desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres

humanos y otros recursos. Asimismo, la Administración Pública esta al servicio de

los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,

participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y

responsabilidad en el ejercicio de la función publica, con sometimiento pleno a la ley

y al derecho.

Por lo antes expuesto, la administración es una actividad que convierte los

factores humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos,

convirtiéndola en una herramienta de vital importancia para el sector público, ya que

busca el uso adecuado de sus recursos para cumplir con los objetivos planteados y

lograr así la satisfacción de las necesidades colectivas. La administración en el sector

público, está signada por un conjunto de leyes que sustentan y regulan su ejecución; y

en cierta forma esta en una constante búsqueda de una reforma administrativa que le

garantice que su accionar este ubicado dentro del contexto de la modernidad. De

igual manera se puede afirmar que la Administración Publica abarca un conjunto de

funciones desempeñadas por los órganos de los estados y municipios cuya finalidad

es satisfacer las necesidades generales de la población, aplicando políticas, normas y

procedimientos a través de los cuales se racionalizan los recursos para producir

bienes y servicios que demanda la sociedad.

Cada vez es más intensa la preocupación por dotar a los centros de decisión

de las entidades públicas de modernas técnicas de gestión que contribuyan

eficazmente en el proceso de toma de decisiones. La implantación progresiva de

técnicas presupuestarias por objetivos, así como de contabilidad analítica por centros

de responsabilidad, suponen un importante avance en cuanto a la elaboración de

información objetiva y rigurosa para la gestión de las mismas. En la planificación,

que se inicia con la definición de los objetivos a alcanzar, para decidir con

racionalidad entre las posibles combinaciones de inputs o recursos, será preciso

conocer los costos asociados a cada una de las posibles alternativas, función que

corresponde a la contabilidad analítica, en la fase de control de la actividad pública, la

contabilidad analítica permitirá detectar las desviaciones entre los costos previstos y

los reales.

Las instituciones públicas, suelen poseer múltiples objetivos, y sus outputs

no siempre pueden expresarse en términos cuantitativos. Los Instrumentos de gestión

como los indicadores, proporcionaran información a la gerencia sobre la evolución de

los aspectos relevantes de la entidad, sin descartar el uso de modernas técnicas de

gestión como la investigación operativa, la simulación, los gráficos entre otros. La

necesidad de implementar indicadores de gestión en entidades públicas viene siendo

definida por estudios doctrinales y pronunciamiento de organismos normalizadores y

ha encontrado reconocimiento en los más recientes preceptos legales. Algunas de las

razones que potencian el uso de indicadores en el ámbito de los servicios públicos es

que permiten visualizar aquellos problemas que han de ser resueltos con atención

prioritaria por quienes han de tomar las decisiones, dado el gran volumen de

información que les llega, y al deseo explícito de las autoridades políticas de informar

de la gestión en el periodo de su legislatura y comparar con periodos anteriores, así

como el de técnicos de la administración comprometidos en introducir mejora en sus

sistemas de organización.

Dependiendo de las necesidades de información, las fuentes de obtención de

indicadores variarían. En una primera aproximación, el presupuesto por programas y

la contabilidad analítica proporcionan una base informativa importante, que

complementada con análisis organizacionales, aspectos sociales y de entorno,

posibilitan el diseño de indicadores relevantes para la gestión. A su vez, el

presupuesto por programas precisa información que los indicadores pueden

suministrarles, referentes a los inputs utilizados en cada programa y a los outputs

obtenidos. Así mismo facilitará la realización de auditarías de economía, eficiencia y

eficacia, si la propia entidad ha desarrollado sus propios indicadores de gestión.

El análisis de los indicadores debe ayudar a detectar aquellas funciones,

programas, centros o servicios que deberían ser objeto de especial atención. Ahora

bien, hay que reconocer que aunque se realicen grandes avances en la búsqueda de

indicadores en las entidades públicas, el sistema resultante difícilmente podrá

proporcionar una medida del rendimiento tan operativo como el beneficio en las

organizaciones empresariales.

En consecuencia, el control de gestión apoyado en indicadores, índices y

cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite establecer si

las metas programadas fueron alcanzadas, ver la inversión realizada y sus resultados,

para así poder corregir oportunamente las fallas, deficiencias y desviaciones

generadas en los procesos, a fin de mejorar la calidad de sus servicios y productos en

beneficio de la colectividad. Para ello, una herramienta importante en el proceso de

evaluación, útil para el diálogo posterior y utilizado para facilitar la síntesis, es el

indicador. En términos generales, los indicadores brindan información acerca de la

gestión de cada una de las áreas o dependencias de una organización. Esta

información, a su vez, permite evaluar la gestión global de dicha organización. Un

indicador (cuantitativo o cualitativo) que al compararlo con objetivos premeditados

permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado de la gestión en distintos

aspectos de una actividad u organización. En otras palabras, un indicador permite

entregar información del nivel de cumplimiento de un objetivo de gestión

previamente establecido. Así, los indicadores serían la manera en que “vemos” lo que

está pasando. Un indicador expresa, de manera simplificada, una situación dada en el

marco de un sistema mayor y generalmente complejo.

Con tales fundamentos y basado en lo anteriormente expuesto, en la

Dirección de Hacienda y Tesorería, se observa que existen debilidades de control

interno que limitan la realización de las actividades dentro del proceso administrativo

ya que existe una inadecuada segregación de funciones, que no permite identificar los

puntos clave de control en cada proceso. Es importante destacar que la delimitación

de responsabilidades dentro de dicha dirección no se encuentra ajustada a los

requerimientos establecidos por los órganos rectores del sector público, generando

inconveniente al momento de la toma de decisiones a nivel gerencial lo cual impide

definir objetivos y metas claras y alcanzables. Por otra parte se evidencia la ausencia

de indicadores de gestión que permitan evaluar el grado de eficiencia, eficacia y

efectividad de las actividades administrativas desarrolladas en esa dirección, además

que, la falta de ellos impide adoptar las medidas correctivas necesarias para mejorar

los procesos y la toma de decisiones acertadas y oportunas; por ende el presente

trabajo de investigación pretende evaluar la posibilidad de incorporar indicadores de

gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio

Libertador del Estado Carabobo.

Formulación del Problema

¿La situación actual en el manejo de los controles administrativos en la

Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía de Libertador requiere la

incorporación indicadores de gestión que permitan evaluar y mejorar el desempeño

de sus procesos?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar la posibilidad de incorporar indicadores de gestión dentro de la

Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del

Estado Carabobo.

Objetivos Específicos

Describir los procesos de control interno establecidos en la Dirección de

Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado

Carabobo.

Analizar los procesos de control interno actuales que emplea la Dirección de

Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado

Carabobo.

Determinar la posibilidad de incorporar indicadores de gestión dentro de los

procesos de control interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la


Justificación de la Investigación

La evaluación de la gestión es posible en cualquier contexto, la

administración en forma efectiva de todos los recursos humanos, materiales y

técnicos, permite el logro de los objetivos de la organización. En el contexto de la

función pública implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los

elementos cuantitativos y cualitativos, capaces de asimilar la diversidad de objetivos

y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones del Estado.

Se trata entonces de gestionar que el funcionamiento de los servicios en la

administración pública, establezca como primacía la satisfacción de las exigencias de

la colectividad, para ello, en las organizaciones publicas se establecen diversos

controles orientados a vigilar la gestión administrativa conforme al órgano que lo

efectúe y con la competencia que establezca la Ley. Lo que quiere decir, que el

control reviste gran importancia en el nuevo enfoque de la administración pública, ya

que involucra factores que antes no se habían tomado en cuenta como el autocontrol y

la autoevaluación. El control apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos

en forma sistemática y objetiva, evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la

determinación y cumplimiento de planes, para hacer máxima la imagen y rentabilidad

de las instituciones públicas.

En tal sentido, la gestión pública busca medir los resultados obtenidos y comparar

dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de evaluar su eficiencia y

productividad. En cuanto a la Tesorería del Estado, todavía no se han implementado

controles que permitan evaluar el resultado de sus funciones, trayendo como

consecuencia el desconocimiento de fallas presentadas en los procesos, la toma de

decisiones erradas, pérdida de tiempo y la no-consecución de los objetivos

propuestos. Permitiendo a los entes gubernamentales y al ciudadano común conocer

sobre el uso de los recursos públicos y de la calidad de gestión de los servicios,

sentando las bases para la transparencia de la administración y la rendición de

cuentas.

El diseño de indicadores de gestión, aportará a la Dirección de Hacienda y

Tesorería un estudio beneficioso con acceso a la información útil sobre situaciones

desconocidas que entorpecen el desenvolvimiento de los procesos, y además,

contribuirán a que se generen inquietudes que conlleven a replantearse y redefinir los

procesos. Además de incorporar información relacionada con la institución a la cual

esta adscrita en la discusión presupuestaria, racionalizando la asignación de los

recursos públicos y por ende generando bases sustentables de información para la

toma adecuada de decisiones, impulsando una gestión comprometida con los

resultados.

Este trabajo constituye un excelente aporte dentro del área de la

administración pública, logrando reforzar los conocimientos en materia de control de

gestión y fiscalización de los recursos públicos destinados hacia el bienestar de la

sociedad. También constituye un gran aporte académico para futuras investigaciones

en el área de indicadores de gestión, no solo en el sector público, sino que se pueda

tomar como referencia a futuros proyectos en la misma línea de investigación o

dentro de cualquier cátedra de esta y otras casas de estudio.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

El marco teórico, está compuesto por los antecedentes bibliográficos

realizados en investigaciones anteriores que tienen relación con el trabajo, es decir,

este marco teórico refleja las bases teóricas que sustentan esta investigación como el

marco conceptual que define todos aquellos términos claves y útiles para el lector, el

cual proporciona la base fundamental para la adecuada comprensión y análisis de esta

investigación.

Antecedentes de la Investigación

Luego de haber realizado una amplia indagación de diversas fuentes

informativas, se determino la existencia de investigaciones previas relacionadas de

una u otra forma con la presente investigación, siendo las más resaltantes:

Martínez, M; Mendoza, I y Rondón Y (2003) En su Trabajo Especial de

Grado titulado Diseño de Indicadores de Gestión como herramienta para evaluar

el desempeño funcional en la Dirección de Ingeniería del Municipio Autónomo

Falcón del Estado Cojedes, para obtener el título de Licenciados en Contaduría

Pública, en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de

Carabobo. El objetivo principal de este trabajo es diseña indicadores de gestión como

herramienta para evaluar el desempeño funcional en la Dirección de Ingeniería de la

Alcaldía del Municipio Autónomo Falcón del Estado Cojedes para ello se requiere

identificar los mecanismos de evaluación actual, analizar el desempeño funcional

para el primer trimestre del año 2001, establecer los beneficios que proporciona el

uso de indicadores de gestión y finalmente elaborar los indicadores de gestión de

eficiencia y eficacia que permitan evaluar el desempeño funcional en la Dirección de

Ingeniería. La investigación presentada es del tipo proyecto factible, de nivel

exploratorio y evaluativo y se enmarca dentro de un diseño no experimental o

expostfacto. Al desarrollar los objetivos expuestos se concluyo que el sistema de

indicadores de gestión además de evaluar el desempeño funcional permite detectar

desviaciones de los objetivos, conocer sus causas y consecuencias y descubrir los

aspectos positivos del proceso que al reforzarlos garanticen resultados exitosos en las

operaciones en la Dirección de Ingeniería. Dicho estudio se relaciona con la presente

investigación porque se hace presente la necesidad de evaluar el desenvolvimiento de

una Alcaldía para alcanzar sus objetivos, haciéndose evidente la relación que guarda

con el diseño de Indicadores de Gestión, ya que estos representan instrumentos

estratégicos que permiten fortalecer los municipios en el marco de sus propias

realidades y corregir o ajustar todas aquellas desviaciones que puedan existir entre lo

planificado y lo alcanzado, lo que lleva implícito una evaluación y regulación de la

gestión municipal.

Arrieche, L; Rosal Y y Ramírez Á (2008) realizaron el Trabajo Especial de

Grado titulado Evaluación de los Indicadores de Gestión que se aplican a los

procesos establecidos en la Dirección de Control Externo de la Contraloría

Municipal de Naguanagua Estado Carabobo-Periodo 2006, para optar al título de

Licenciados en Contaduría Publica, en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. El objetivo general consiste en evaluar los

indicadores de gestión que se aplican a los procesos establecidos en la Dirección de

Control Externo de la Contraloría Municipal de Naguanagua Estado Carabobo

Periodo 2006. La investigación se enfoco dentro de un diseño de campo apoyada en

una revisión bibliográfica, la población en estudio fue catalogada de finita por ser en

términos numéricos fácil de manejar, motivados a esto se decidió estudiar la totalidad

de la misma. La técnica para la recolección de datos utilizada fue la encuesta que

tiene como instrumento el cuestionario constituido por diez (10) preguntas. Esta

investigación ofrece un gran aporte al tema en estudio, al establecer así los

indicadores de gestión para la evaluación del desempeño como una herramienta útil,

permitiendo detectar posibles desviaciones y corregirlas oportunamente, con el fin de

hacer más eficientes las funciones dentro de la administración pública y prestar una

excelente servicio a la sociedad.

Ayala, Y; Charmel, M y Ochoa, Y (2007) En su Trabajo Especial de Grado

titulado Incidencia de la aplicación de Indicadores de Gestión sobre la

efectividad de los procesos administrativos del Instituto Venezolano del Seguro

Social Hospital Dr. “José Antonio Vargas” ubicado en Palo Negro Estado

Aragua. Para obtener el título de Licenciados en Contaduría Pública, en la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Esta

investigación, por las características que presenta, se enmarco una investigación de

campo de tipo descriptiva y apoyada en una revisión bibliográfica para la concreción

de los fines investigativos, se sustento en el cuestionario como instrumento principal

para el desarrollo de la tarea de campo el cual fue aplicado a los empleados adscritos

a la Coordinación de Recursos Humanos del Hospital Dr. “José Antonio Vargas”

(I.V.S.S). La información recabada a través de este diagnostico fue procesada con el

apoyo de la estadística descriptiva, y el análisis de contenido, lo que permitió la

presentación de la información respectiva, la estructura preestablecida para esta

investigación. En atención a estos resultados se pudo concluir que la gestión

organizacional del I.VS.S. Hospital Dr. “José Antonio Vargas” ubicado en Palo

Negro Estado Aragua, se considera efectiva en vista de que se ha podido cubrir en

gran medida y de forma ininterrumpida las acciones, tares y actividades cotidianas

requeridas para la prestación del servicio de salud a través de este centro asistencial.

Rodríguez, José (2006), en su propuesta titulada “Construcción de

Indicadores de Gestión al Programa Alimentario Escolar (PAE)”, para lo cual, se

enunciaron las bases legales y normativas que rigen el modelo financiero-

presupuestario vigente, se caracterizó el proceso de planificación financiera de la

Coordinación del PAE, se determinaron las fortalezas y debilidades del proceso de

planificación financiera de dicha Coordinación y como resultado, se formularon

indicadores financieros y no financieros, basados en la elaboración de un presupuesto

por objetivos y metas, como una propuesta factible de ser aplicada en el sector

público, con la presente propuesta el autor tomo como clave palabras como:

Planificación estratégica, programa alimentario escolar, indicadores financieros y no

financieros. El propósito de dicha investigación fue construir un conjunto de

indicadores financieros y no financieros de gestión, que permitan que las etapas

fundamentales del presupuesto se cumplan en todas sus facetas, vale decir:

planificación, elaboración, discusión, control y evaluación, basados en la elaboración

de un presupuesto por objetivos y metas, teniendo como resultados de la

investigación algunos indicadores que se realizaron de acuerdo a la normativa legal

vigente en el momento del estudio que rige al Programa Alimentario Escolar de la

Zona educativa N 14 del Estado Mérida. Finalmente, el autor entre otras cosas sugiere

o recomienda la aplicación de su propuesta con la finalidad de verificar el

cumplimiento de los objetivos del programa alimentario escolar. Si bien es cierto, que

el trabajo de investigación que se esta presentando no esta estrechamente relacionada

con la propuesta del Lic. José M Rodríguez, se toma en consideración como

antecedente, debido a que ambos coinciden en la aplicación de indicadores de gestión

como herramienta e instrumento de medición en instituciones públicas, que a la final

permite el logro de la medición de gestión y por ende a visualizar en mediano y largo

plazo los planes de acción que tome el Ejecutivo Nacional en coordinación con cada

una de sus instituciones, gobernaciones y municipios en busca del desarrollo y

mejoramiento de los servicios de la comunidad.

Bolívar, Amelia (2000), en su trabajo de grado titulado “Diseño de un

Instrumento de Gestión Pública y el Desarrollo Municipal”, deja ver la necesidad

que existe, en la administración pública, de diseñar un instrumento que permita

identificar aquellas demandas de acción pública y que promueva el desarrollo local.

El instrumento proporcionado por esta investigación es un cuestionario diagnóstico y

participativo, que permita, luego de ser vaciado en una base de datos, determinar los 3

principales problemas del municipio, jerarquizados según las perspectivas de los

participantes. Dicho trabajo de investigación muestra como se hace presente la

necesidad de evaluar el desenvolvimiento de una Alcaldía para alcanzar sus objetivos,

haciéndose evidente la relación que guarda con el diseño de indicadores de gestión;

ya que, éstos representan instrumentos con los cuales se puede obtener un claro

resultado de la evaluación.

Bases Teóricas

El control de gestión es parte del proceso administrativo y es un instrumento

valioso para aprovechar en forma óptima los recursos del estado.

Control

Se considera pertinente definir el control de forma general; antes de

comenzar con el objetivo principal de esta investigación que se basa en los

indicadores de gestión, ya que dichos conceptos se encuentran estrechamente

relacionados haciendo posible el seguimiento y la evaluación teórica de las variables

clave de una organización.

El control es un proceso principal de la administración, por medio del cual

la organización podrá cerciorarse si lo que ocurre con el manejo de los recursos

públicos para propender el alcance de los fines del estado concuerda con lo que

supuestamente debiera ocurrir, en caso contrario, será necesario que se hagan los

ajustes o correcciones necesarias. El concepto de control es muy general y puede ser

utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un

plan estratégico.

El proceso de control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de

interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de

que las actividades se realicen siguiendo lineamientos conforme a un plan. Tomando

en cuenta la importancia del proceso de control se presenta el siguiente esquema:

Establecer normas y métodos para medir el desempeño.

Tomar el por que de lo bueno.

Ejecutar medidas y acciones correctivas.

Elementos del Control

Relación con lo planeado

El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se

establecen en la planeación.

Medición

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se

presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas

El objeto del control es prever y corregir los errores.

Tipos de Control

A los efectos de desarrollar en sentido amplio la forma de controlar y vigilar

los bienes públicos, el control juega un papel importante asumiendo un rol dinámico

y esencial para el logro de los fines del estado. De esta manera se pueden identificar

los siguientes tipos de control:

1. Control Fiscal

Es el ejercido por el Órgano Contralor en el uso de la competencia que tiene

atribuida, mediante el cual se busca la comprobación y verificación del acatamiento a

la normativa legal y a los aspectos de carácter financiero a través de un control

previo, perceptivo y posterior. Tal como lo destaca Otero, C (2004) cuando define el

control fiscal como:

El encargado de vigilar la gestión de la administración y de

los particulares o entidades que manejan fondos o bienes de la

nación, se hará en forma posterior y selectiva conforme a los

procedimientos, sistemas y principios que establezca la ley.

(P.75)

En tal sentido el control fiscal dentro de la gestión administrativa del sector

publico juega un papel importante ya que por medio del mismo se busca vigilar el

manejo de fondos y bienes de la nación, siguiendo los procedimientos y principios

que establezca la ley en cuanto a, por ejemplo la auditoría financiera y de legalidad,

la revisión de cuentas el análisis de gestión entre otros. Al comprobar y verificar el

adecuado uso de los fondos públicos se deben tomar en cuenta criterios de valor

como lo son la eficiencia, eficacia y la efectividad.

2. Control Externo

Está compuesto principalmente por el control financiero, el control de la

eficiencia, y el control jurídico. El control externo de las empresas del sector publico

es ejercido por el sector central de la Administración Publica por la secretaria a quien

competa la responsabilidad de coordinar dicho sector, se puede decir entonces que su

carácter es inminentemente fiscalizador y su objetivo principal es determinar las

responsabilidades que procedan conforme a la ley, tal como lo destaca Otero, C

(2004:78) cuando define el control externo como “aquel que comprende la vigilancia,

inspección y fiscalización ejercida por los órganos competentes del control fiscal

externo sobre las operaciones de las entidades sometidas a su control”. Es importante

destacar que las operaciones y actividades dentro del sector público deben realizarse

con la finalidad de determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales,

legales y reglamentarias que sean aplicables a las mismas, es aquí principalmente

donde los órganos de control fiscal externo deben como objetivo principal evaluar la

eficiencia, calidad de las operaciones fundamentadas en índices de gestión, de

rendimiento y demás técnicas aplicables, pudiendo constatar con ello la eficacia con

que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.

3. Control Interno

Es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la

finalidad de proteger los activos, verificar la exactitud y confiabilidad de la

información financiera y promover la eficiencia de las operaciones. Tal como lo

destaca Catacora (1997:240) cuando define el control interno como “La base sobre la

cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza del

control interno determina si existe seguridad razonable de que las operaciones

reflejadas en los estados financieros son confiables, o no”.

Según Gustavo, Alfonso (1997) lo define como:

Conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por

una organización, con el fin de asegurar que los activos están

debidamente protegidos, que los registros contables son

fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla

eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la

gerencia, en atención a las metas y los objetivos

previstos.(p.4)

Los controles internos se implantan para mantener a los entes

gubernamentales en la dirección de sus objetivos de rentabilidad y en la consecución

de su misión, así como para minimizar los riesgos. Ellos le hacen posible a la

administración negociar en ambientes económicos y competitivos rápidamente

cambiantes, ajustándose a las demandas y prioridades de la comunidad, y

reestructurándose para el crecimiento futuro.

4. Control de Gestión

Son diversos los controles establecidos sobre las organizaciones públicas con

el fin de orientar y vigilar la gestión administrativa conforme al órgano que lo efectué

y según la ley que establezca su adecuado funcionamiento con lo cual se busca

principalmente asegurar el interés general y el bien común de la sociedad. Se debe

considerar entonces el papel que juega el control de gestión, tal como lo define,

Otero, C (2004):

Sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad,

precisión y calidad en la determinación de los planes y la

eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos

para hacer máximas la imagen y rentabilidad de cada unidad.

(p.87)

En tal sentido el control de gestión permite señalar los vínculos funcionales

que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico y

operativo de la organización, se puede afirmar entonces que es el punto de partida

para la mejora de los estándares en cuanto a eficiencia y productividad se refiere

mediante la planificación, orientando las acciones hacia mejores resultados

logrando así satisfacer los objetivos trazados. . De igual manera se encarga de vigilar

la calidad del desempeño lo cual por supuesto se debe centrar principal y

fundamentalmente en el ámbito económico, así como también en el conjunto de

medidas y en los indicadores que se deben construir para que la sociedad visualice

una imagen común de eficiencia con la intención de contribuir a que sea exitoso en lo

que se propone.

Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión:

Concentración en puntos estratégicos de control

Oportunidad

Flexibilidad

Objetividad y claridad

Exactitud

Coordinación con las corrientes de trabajo

Aceptación por los miembros de la organización.

Existen algunas reglas para la adecuada implementación de un sistema de control

de gestión siendo las más resaltantes las que se destacan a continuación:

Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la

contabilidad, el control de gestión y las finanzas.

Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no

como un cambio de herramienta.

Se trata de crear procedimientos que en el futuro evaluaran el sistema

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin

consolidar la actual.

Características del Control dentro del Sector Público

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y

tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad.

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo

lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar

para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean

confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las

actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de

valor estratégico.

Importancia del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen

los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración

y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de

la empresa.

Instrumentos de Control

Plan Estratégico

Se define como un documento en el que los responsables de una

organización reflejan cual será la estrategia a seguir en un determinado plazo. Por

ello, un plan estratégico es establecido generalmente con una vigencia entre 1 y 5

años, un plan estratégico debe marcar las políticas y directrices así como también el

comportamiento para que una organización logre los objetivos propuestos por su plan

director.

.

Por lo tanto un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal.

Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la Organización. Es

manifiesto porque especifica unas políticas, unas líneas de actuación para conseguir

esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo,

concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la

puesta en práctica del plan sea exitosa.

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la

organización, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la

actual situación.

Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización

pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y

reales; puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las organizaciones

para responder a las necesidades del entorno, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuaciones.

Etapa 6: Seguimiento.

El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la

aplicación de las estrategias corporativas en organizaciones; es decir, el seguimiento

permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y

actuaciones de la organización; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente

ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como

estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un

"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe

para ello una amplia variedad de herramientas.

Consultorías de Estrategia

Los planes estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las

consultorías de estrategia. En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos

servicios:

1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a

la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.

El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal

problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las

necesidades complejas de un proceso de este tipo.

2- Firmas de consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro

de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.

El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo

ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una

estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en

el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente.

Manual de Normas y Procedimientos

La empresa en el momento de implementar el sistema de control interno,

debe elaborar un manual de procedimientos, en el cual debe incluir todas las

actividades y establecer responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento

de los objetivos organizacionales. El manual de procedimientos es un componente del

sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada,

ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,

responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos

de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de

control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos,

los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus

actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas,

generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control

y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento de sus metas. La

evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de

procedimientos afianza las fortalezas de la organización frente a la gestión. En razón

de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad,

se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el

punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta

urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y

economía en todos los procesos.

Objetivos y políticas

1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar

los controles de organización.

2. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada

departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las

posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.

3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta

información de los resultados operativos y de organización en el conjunto.

4. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles

ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para

presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para

exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. Todos los procedimientos que

se encuentran dentro del manual deben ser objetivos y técnicamente identificados,

dándole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u

operacional.

5. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la organización,

conocido como la evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de

máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción.

6. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de

control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y

los objetivos futuros.

7. La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen

la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno

reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como

la extensión de los necesarios.

Indicador

Los indicadores se definen como una unidad de medida que permite el

seguimiento y evaluación constante de las variables claves de una organización,

mediante su comparación en el tiempo con los referentes externos e internos. Son

conceptos que se van a “medir”, una vez establecidos los mecanismos que permitan

determinar cada cuanto tiempo se va a analizar y verificar el resultado obtenido.

Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona

una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de

comprobación del funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas

de control de gestión. La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula

necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez elegidos los

indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste,

organigramas, presupuestos.

Características de los Indicadores

Para ser adecuados, los indicadores deben ser: accesibles (fáciles de

identificar y recopilar); pertinentes (para lo que deseamos medir); fieles (que

informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen); objetivos (no

ambiguos en su interpretación); precisos (para la acción que se quiere estimar);

unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y sensibles (que permitan recoger

y estimar variaciones de aquello que son referente).

Un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor número de las

siguientes características:

Relevante: que aporte información imprescindible para informar, controlar,

evaluar y tomar decisiones.

Objetividad: los indicadores deben evitar estar condicionados por factores

externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito

público o privado.

Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser

de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.

Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.

Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la

capacidad de medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.

Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su

valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar

características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.

Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben

ser fidedignos (fuentes de información satisfactorias).

Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas

situaciones.

Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones

o de distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo

posible el indicador debe ser globalizador.

En síntesis se puede afirmar que un indicador debe proporcionar una calidad

y una cantidad razonable de información para no distorsionar las conclusiones que de

él se puedan extraer a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para

la toma de decisiones.

Importancia de los Indicadores

Su importancia radica en que son útiles en primer lugar para clarificar

objetivos señalando los instrumentos cuantitativos y cualitativos en cuanto a los

planes estratégicos. A su vez de estos se obtiene una información objetiva sobre el

desempeño de las actividades que realiza la organización con lo que también se

consigue datos sobre los resultados de las mismas. Se trata entonces de un

instrumento básico para la gestión pública. Sirven como herramienta dentro de un

proceso para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual

se traduce en una mejor calidad del producto o del servicio resultado de ese proceso.

Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de

un proyecto o una organización, suelen establecerse por los líderes del proyecto u

organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de

vida, suelen estar ligados con resultados cuantificables, y a su vez íntimamente

relacionados con el desempeño lo cual busca asociar las metas logradas y los recursos

utilizados para tal fin, enmarcados en condiciones de particular exigencia que le

impone el medio ambiente a la organización.

El uso de indicadores de gestión facilita la reducción drástica de la

incertidumbre con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el

bienestar del recurso humano. De igual manera estimula el trabajo en equipo,

promueve procesos de innovación, impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de

la inversión e instaura una gerencia basada en datos y hecho.

Criterios para establecer indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con

una serie de características, entre las que destacan: relevante (que tenga que ver con

los objetivos estratégicos de la organización), claramente definido (que asegure su

correcta recopilación y justa comparación), fácil de comprender y usar, comparable

(se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo

largo del tiempo), verificable y costo-efectivo (que no haya que incurrir en costos

excesivos para obtenerlo). Los indicadores de gestión son una poderosa herramienta,

ya que permite medir los procesos de la organización e identificar su potencial de

mejora. También nos apoyan al evidenciar el cumplimiento de los objetivos

establecidos en la planificación estratégica.

La existencia de indicadores de gestión es absolutamente imprescindible

para que todo proceso dentro de una organización se lleve a cabo con eficiencia y

eficacia. Mediante la implementación de un sistema adecuado de indicadores que

permita calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se

puedan efectuar y realizar el control y evaluación de las actividades de todo el

proceso de creación de valor. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo

que no se mide, no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón

preestablecido. La clave de éste consiste en elegir las variables críticas para el éxito

del proceso, y con ello diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar el

desempeño de la organización.

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los

administradores con responsabilidades de planificación y control, información

permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su

gestión y tomar las decisiones, Sólo de esta manera se garantiza que la información

que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y

se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.

Tipos de indicadores de gestión

Por su naturaleza son agrupados según el atributo a medir:

Eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados

concretos obtenidos

Eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.

Efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

Productividad: Evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos

requeridos y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados.

Por el objeto son agrupados conforme al sujeto de medición o evaluación.

De esta manera son clasificados en:

Indicadores de resultado: tratan de medir los resultados obtenidos en

comparación con los esperados.

Indicadores de proceso: valoran aspectos relacionados con las actividades y

su eficiencia.

Indicadores de estructura: tratan de medir aspectos relacionados con los

costos y la utilización de recursos, estos indicadores pueden considerarse

como de economía.

Indicadores estratégicos: valoran cuestiones que sin tener una relación

directa con las actividades relacionadas tienen incidencia directa importante

en la consecución de los resultados de estas.

Finalmente se mencionan de acuerdo con el ámbito de aplicación, los

indicadores son:

Internos: consideran variables de funcionamiento interno de la organización.

Externos: toman en cuenta el efecto o impacto de las actividades y servicios

prestados fuera de la organización.

Los indicadores deben ser capaces de medir las actividades realizadas, los

resultados obtenidos y los recursos utilizados en el proceso.

De igual manera tomando en cuenta la clasificación que presenta Lourdes Torres,

(2002) se presenta el siguiente esquema:

1. Indicadores de inputs, outputs y outcomes

Indicadores de inputs: son unidades de medida que permiten conocer la

naturaleza y cuantía de los factores que directa o indirectamente utilizan las entidades

para llevar a cabo su actividad. Son la base para la evaluación de la economía y de la

eficiencia en la gestión de programas y servicios públicos. Ejemplos de este tipo de

indicadores son los gastos presupuestarios, horas empleadas en desarrollar una

actuación, etc.

Indicadores de outputs: son aquellos indicadores que permiten medir el nivel

de servicios prestados por un programa. Su determinación exige un análisis detallado

de este y conocer de forma pormenorizada, la totalidad de sus actividades. A

diferencia de las organizaciones orientadas al beneficio, resulta complicado encontrar

una medida única de logros y realizaciones de las entidades públicas puesto que sus

metas son más difíciles de concretar.

Indicadores de outcomes: representan la contribución o impacto social de un

departamento, programa o servicio público, en términos no monetarios. Se les conoce

también como indicadores de eficiencia social, ya que miden logros en el

cumplimiento de los objetivos públicos, así como la percepción que tienen los

ciudadanos de las mejoras de su calidad de vida, tras la implantación de un

determinado programa. De tal manera estos indicadores se obtienen de los resultados

de estadísticas o encuestas que reflejan el incremento, objetivo o subjetivo en el

bienestar social y la satisfacción personal de los destinatarios de la actividad publica.

2. Indicadores presupuestarios y contables, de organización, sociales, de entorno y

de impacto.

Indicadores presupuestarios y contables: Son aquellos indicadores que

permiten visualizar de forma sencilla proporciones e índices que completaran la

información obtenida de la liquidación del presupuesto.

Indicadores de organización: dentro de una entidad pública la organización

varía en función de diversos parámetros como su actividad, dimensión, localización,

carácter central o territorial. Para elaborar indicadores sobre la misma se analizara su

organigrama funcional incluyendo los órganos de dirección, de ejecución,

administración y los órganos de control.

Indicadores sociales: Son instrumentos que valoran el impacto social de las

actuaciones de la entidad expresados en unidades no monetarias.

Indicadores de entorno: Se debe tener en cuenta que los elementos

constitutivos del entorno de un programa forman parte del medio exterior no

controlado por este. Pueden incidir de forma más o menos decisiva en los logros o

resultados de un objetivo o meta propuesta.

Indicadores de impacto: Los efectos que la aplicación de un programa o

política pública, o la actividad de una entidad provocan en la sociedad o en la

economía, si son relevantes, deben ser conocidos por los usuarios de la información.

BASES LEGALES

En Venezuela, la administración pública tiene como soporte legal la

Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (C.N.R.B.V.), la

Ley Orgánica de La Contraloría General de la República, la Ley Orgánica de

Administración Pública (L.O.A.P.) y la Ley Orgánica de Administración Financiera

para el Sector Público (L.O.A.F.S.P.), así como demás leyes relacionadas con esta

área.

La C.N.R.B.V., en su artículo Nro. 141 (1999: 39) señala que: “la

administración pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se

fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia,

eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio

de la función pública...”. De igual manera, el artículo Nro. 2 de la L.O.A.F.S.P.

(2000:1) indica que: “la administración financiera del sector público comprende el

conjunto de sistemas, órganos, normas y procedimientos que intervienen en la

captación de ingresos públicos y en su aplicación para el cumplimiento de los fines

del Estado...”.

En vista de que la administración financiera hace uso de los recursos y

patrimonio del Estado para la consecución de sus objetivos y metas, se hace necesario

establecer mecanismos de control, fiscalización y supervisión que permitan

determinar el correcto uso de estos recursos. Asimismo, a raíz de los procesos de

modernización del Estado Venezolano, incluyendo la descentralización de funciones

y la transferencia de competencias de la administración central a los gobiernos

regionales, la gran mayoría de los entes del sector público están sometidos a severos

procesos de reestructuración orientados a incrementar los niveles de eficiencia y

eficacia en sus procesos.

Por lo que, la Contraloría General de la República (CGR) establece de

manera explícita la realización del control de gestión, el cual se orienta a evaluar los

planes y proyectos desarrollados por los organismos públicos. Para ello, la Ley

Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal (Año 2001, Diciembre 17, número 6.0) establece en su artículo Nro. 37

(2001:7) que: “Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas

básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de

procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos

o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno”.

DEFINICION DE TERMINOS

En el proceso de realización de cualquier investigación surgen palabras y

definiciones que son desconocidas para el lector, por lo que para obtener una mejor

comprensión del tema que se desarrolla, se presentan a continuación una serie de

términos utilizados en éste estudio:

Administración Pública: Puede ser definida como la “prestación de

servicio, manejo de intereses encaminados a un fin. Este tipo de intereses

acostumbran a ser materiales y se identifican con el cuidado de los bienes y hacienda.

Sin embargo, se administra siempre que se ejerce intencionalmente cierta actividad

para la realización de un fin.

Control: Es un proceso principal de la administración, por medio del cual

la organización podrá cerciorarse si lo que ocurre con el manejo de los recursos

públicos para propender el alcance de los fines del estado concuerda con lo que

supuestamente debiera ocurrir, en caso contrario, será necesario que se hagan los

ajustes o correcciones necesarias. El concepto de control es muy general y puede ser

utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un

plan estratégico.

Control Fiscal: Es aquel que persigue verificar el cumplimiento de la

normativa jurídica, comprobar la exactitud de las operaciones financieras, examinar

la conveniencia del gasto o de la operación financiera a realizar y evaluar los

resultados con la misma.

Desempeño: Noción estratégica en la que se asocian las metas logradas y los

recursos utilizados para tal fin enmarcados en condiciones de exigencia particular que

le impone el medio ambiente a la organización.

Efecto: Están representados en las repercusiones inmediatas originadas a

partir de los productos resultantes.

Eficacia: Grado de cumplimiento de objetivos y metas, medidos a partir de

los resultados obtenidos, en función de los fines previstos.

Eficiencia: Relación entre insumos usados y los bienes producidos, en

comparación con los estándares de producción convenidos.

Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado.

Gestión: Hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar.

Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o un deseo

cualquiera.

Indicadores: El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos

esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran

las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los

Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que

señalen condiciones o situaciones específicas.

Inputs: Se denomina input a la importación de los recursos que se requieren

para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.

Outcomes: Significa resultados o consecuencias.

Outputs: Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los

outputs pueden diferenciarse según su destino en servicios, funciones y retroinputs.

Proceso: Consiste en la transformación de los insumos mediante

procedimientos previamente establecidos.

Producto: Corresponde a los resultados de transformar los insumos

mediante los procesos establecidos.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico esta referido al momento que alude al conjunto de

procedimientos lógicos, tecno-operacional implícito en todo proceso de investigación

con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos, a propósito de permitir,

descubrir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir datos a partir de los

conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados.

Diseño de la Investigación

El diseño de investigación es una estrategia o plan general que servirá de

guía en el proceso de investigación del problema planteado. Su objetivo es

proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías.

Debido a sus características, la presente investigación presenta elementos

que le permiten ser del tipo documental definida por Sampieri (2006:89) como “el

estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su

naturaleza, con apoyo, principalmente de fuentes bibliográficas y documentales”.

Realizando búsquedas de diversos documentos, libros, revistas que le den soporte y

fuerza a la investigación y de igual forma identificar otras soluciones a un mismo

problema que permitan realizar comparaciones.

También se ubica dentro del diseño de campo porque toma la información

directamente del medio donde se presenta el objeto de estudio, afirmación que está

apoyada en Sabino (1992) cuando indica que los diseños de campo son:

“… los que se refieren a los métodos a emplear cuando los

datos de interés se recogen en forma directa de la realidad,

mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo;

estos datos obtenidos directamente de la experiencia empírica

son llamados primarios, denominación que alude al hecho de

que son datos de primera mano, originales, productos de la

investigación en curso sin intermediación de ninguna

naturaleza…” (p. 89).

Tipo de Investigación

El nivel de investigación, del estudio desarrollado fue de carácter descriptivo

según Namakforoosh (2007:91), la define como “una forma de estudio para saber

quien, donde, cuando y porque del sujeto del estudio”. Mientras que Arias (2006:81),

la describe como “la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con

el fin de establecer su estructura o comportamiento” .De acuerdo a lo que reflejan

ambos autores es importante destacar que no se plantearon variables, ni hipótesis sino

que se desarrollan los objetivos propuestos, de ésta manera se analizó la factibilidad

de la aplicación de indicadores de gestión en la Dirección de Hacienda y Tesorería de

la Alcaldía del Municipio Libertador.

Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener

información. Según, Sampieri, R (2006) precisa que “la recolección de datos es una

etapa que consiste en recaudar atributos, conceptos, cualidades o variables de los

participantes, casos, sucesos, comunidades u objetos involucrados en la investigación,

dicha recolección dispone de una gran variedad de instrumentos y técnicas, tanto

como cualitativas como cuantitativas, es por ello que en un mismo estudio podemos

utilizar ambos tipos” (p.274)

La aplicación de la técnica de resumen permitió determinar la estructura de

los textos consultados en función a la investigación. La técnica de análisis crítico

permitió realizar un desarrollo lógico de la parte teórica de la investigación; otra

técnica que se utilizó para el desarrollo de la investigación es la aplicación de la

encuesta y estuvo basada en el uso del cuestionario, ya que es un instrumento de

recolección de datos que permitió la explicación de la interrogantes planteadas a

través de una serie de preguntas muy particulares de la problemática que se investigó.

El cuestionario fue diseñado de manera que existieran dos tipos de preguntas, tanto

abiertas como cerradas, la ventaja de emplear las preguntas cerradas es que permitirá

ser codificadas y preparadas para su análisis de manera mas fácil y requieren de

menor esfuerzo por su parte la mayor ventaja de las preguntas abiertas es que

permitirá una mayor utilidad para conocer con mas exactitud y obtener mayor

información de lo que deseamos acerca del Departamento de Hacienda y Tesorería de

la Alcaldía del Libertador.

Población y Muestra

La población es una serie de elementos con características comunes la cual está

afectada por el problema de la investigación, y a la cual se pueden aplicar las

conclusiones de la misma. Según, Arias (2006:81), precisa que la población “es un

conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales

serán extensivas las conclusiones de la investigación”. Por lo antes señalado, se puede

decir que la población es un conjunto de personas las cuales forman parte de la

investigación con la finalidad de estudiarlas y lograr solucionar un problema.

En la presente investigación se cuenta con una población de Diez (10) personas

que conforman el Departamento de Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía

del Libertador ubicado en el Estado-Carabobo, la cual se considera pequeña y finita,

tomando en cuenta que dicha definición menciona la población finita: es aquella

cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos

desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad total. Así,

entonces, la población es finita cuando cuenta con los registros de todos los

elementos que conforman la población en estudio.

El muestreo consiste en el Departamento de Hacienda y Tesorería de dicho

municipio, en el cual laboran 10 personas. El tipo de muestra es intencionada, ya que

son los mismos investigadores quienes escogieron sus unidades de estudio, debido a

que no existe otras alternativas, al ser las 10 personas mencionadas las únicas

responsables del Departamento de Hacienda y Tesorería, de este modo el tipo de

muestra queda dentro de las muestras no probabilística.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En la mayoría de los procesos de investigación se emplean instrumentos para la

recolección y medición de datos que permiten recabar información pertinente y

adecuada, que precise información para profundizar una opinión acerca de las

variables a medir; con respecto al objeto de estudio planteado en la presente

investigación, se tiene la finalidad de obtener resultados lo más cercano a la realidad a

efectos de llevar a cabo un análisis en el que no se presenten sesgos como

consecuencia de la data obtenida; esto refiriéndose en la medida en que los

encuestados suministren información certera y sin ningún tipo de influencia en su

respuesta.

Como se menciono anteriormente, la naturaleza y los objetivos planteados en esta

investigación se caracterizan por la combinación de elementos propios de una

investigación de campo y los de una investigación documental; no obstante para

realizar la respectiva recolección de datos se emplearon cuestionarios de preguntas de

tipo cerrada, por consiguiente se obtuvo la respectiva matriz de datos, los cuales son

presentados en cuadros estadísticos y gráficos circulares.

CUESTIONARIO APLICADO A LA MUESTRA

El instrumento de recolección de datos utilizado fue un cuestionario conformado

por quince (15) preguntas, las cuales se clasificaron en diez (10) dicotómicas (si / no)

y cinco (5) de selección múltiple, el cual fue aplicado a los funcionarios que laboran

en la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador.

Posteriormente se procedió a la tabulación de los mismos, con la finalidad de

presentar el análisis de los resultados obtenidos.

Partiendo de ésta premisa se tomaron los aspectos más relevantes, para así

someterlos a un análisis detallado, con la finalidad de establecer las bases que

ayudaron a el investigador a responder la interrogante planteada en el capítulo I de

este trabajo de investigación: ¿Requiere la Dirección de Hacienda y Tesorería de la

Alcaldía del Municipio Libertador La incorporación de Indicadores de Gestión que

permitan evaluar y mejorar el desempeño de sus procesos administrativos?

Seguidamente se presenta el análisis de los resultados obtenidos en la aplicación

del instrumento; se presentan los ítems tomados en cuenta para aplicar el instrumento

para la recolección de datos a la muestra preestablecida, conformada por los

trabajadores de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio

Libertador del Estado Carabobo.

ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO

1. ¿Conoce usted lo que es un Indicador de desempeño?

Cuadro No 1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la

Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador

Concepto Relativo %

SI 4 40%

NO 6 60%

TOTAL 10 100%

Fuente: Camacho y Silva.2010.

Grafico No 1 En relación a esta muestra, un 40% de los encuestados

manifestó que si conoce lo que es un indicador, por otro lado un 60% manifestó lo

contrario. Esta situación deja ver claramente que la mayoría de los que labora en esta

dependencia no maneja el concepto básico de un indicador de desempeño lo cual hace

que no conozca cómo será evaluado en un futuro.

SI; 40%

NO; 60%

SI NO

2. ¿Considera usted que dentro de la Alcaldía del Municipio Libertador se

aplica algún tipo de indicador de gestión?

Cuadro No 2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de

la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador


Grafico No 2 Este resultado, similar a la pregunta anterior en cuanto a sus

resultados, es decir un 40% considera que si se aplican indicadores de desempeño; y

un 60% manifiesta que no se aplica algún tipo. Este resultado, a criterio de las

investigadoras, es clara muestra del total desconocimiento en cuanto a su

aplicabilidad o no dentro de este ente, en virtud de que no existen los mismos.

Concepto Relativo %

SI 4 60%

NO 6 40%

TOTAL 10 100%

NO; 60%

SI; 40%

SI NO

3. ¿Según su criterio, considera usted que existe debilidades dentro del

control interno de la Alcaldía del Municipio Libertador?

Cuadro No 3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de

Hacienda y Tesorería


Grafico No 3 Un 90% de la muestra manifestó que si existen debilidades en

cuanto al control interno por parte de la dependencia, por otro lado un 10% considero

lo contrario. Esta percepción por parte de la mayoría es reflejo de lo que actualmente

sucede en la dependencia, dado que por lo observado por las investigadoras los

instrumentos de control no se encuentran ajustados a las normas vigentes, y los poco

que existen no están adecuados a los requerimientos emitidos por los órganos

rectores.

Concepto Relativo %

SI 9 90%

NO 1 10%

TOTAL 10 100%

SI; 90%

NO; 10%

SI NO

4. ¿Según su opinión, considera usted que los instrumentos de control de

gestión aplicados dentro de su dirección son realmente efectivos?

Cuadro No 4. Efectividad de los instrumentos de control

Concepto Relativo %

SI 1 10%

NO 9 90%

TOTAL 10 100%


Grafico No 4 Nuevamente una altísima mayoría plantea que la principal

falla de este caso en estudio es la del control interno en cuanto instrumentos de

control aplicado, lo cual por supuesto representa una debilidad para la actividad

gerencial y donde su no aplicación puede generar inconvenientes al momento de

cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.

SI; 10%

NO; 90%

SI NO

5. Tomando en cuenta su respuesta en la pregunta inmediatamente anterior,

entre los mecanismos de control que tiene la dirección se encuentran:

a) Plan estratégico

b) Manual de normas y procedimientos

c) Indicadores de desempeño

d) Ninguna de las anteriores

Cuadro No 5. Mecanismos de control que tiene la Dirección

Concepto Relativo %

A 1 10%

B 7 70%

C 1 10%

D 1 10%

TOTAL 10 100%

0

20

40

60

80

A B C D


Grafico No 5 La variedad de criterios que se observa en esta respuesta,

permite determinar, que no existe coherencia en cuanto a que instrumento de control

es el más viable para que los objetivos y metas dentro de la unidad en estudio se

puedan cumplir cabalmente; sin embargo, es importante señalar que todos son

relevantes para una buena gestión.

6. ¿Considera usted necesaria la aplicabilidad de algún indicador que permita

evaluar su desempeño?

Gráfico No 6. Evaluación del Desempeño

Concepto Relativo %

SI 7 70%

NO 3 30%

TOTAL 10 100%


Cuadro No 6. Un 70% de la muestra manifestó que es necesaria la

aplicabilidad de algún indicador que permita evaluar su desempeño dentro de la

dependencia, por otro lado un 30% considero lo contrario. Esta percepción por parte

de la mayoría es reflejo de la necesaria aplicabilidad de indicadores que permitan

evaluar el desempeño a futuro dentro de la dependencia, lo cual por supuesto

representa una debilidad de control interno y donde su no aplicación puede generar

inconvenientes al momento de la toma de decisiones a nivel gerencial.

NO; 30% SI; 70%

SI NO

7. ¿Entre los Indicadores de Gestión que a continuación se mencionan, cual

identifica usted?

a) Productividad, rendimiento, calidad

b) Eficacia, eficiencia, efectividad

c) Eficiencia, productividad, economía

d) Todas las anteriores.

Cuadro No 7. Identificación de Indicador de Gestión

Concepto Relativo %

A 3 30%

B 2 20%

C 4 40%

D 1 10%

TOTAL 10 100%

0

10

20

30

40

A B C D


Grafico No 7 Nuevamente se observa que no existe uniformidad en cuanto a

los criterios por parte de la muestra seleccionada, sin embargo es importante el hecho

de que la mayoría identifica los indicadores que permiten determinar las desviaciones

dentro de la gestión gubernamental

8. ¿Según su criterio el proceso de control interno dentro de la Alcaldía del

Municipio Libertador se emplea en todas sus fases?

Cuadro No 8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases

Concepto Relativo %

SI 1 10%

NO 9 90%

TOTAL 10 100%


Grafico No 8 En relación a esta muestra, un 10% de los encuestados

manifestó que el control interno dentro de la Alcaldía se emplea en todas sus fases,

por otro lado un 90% manifestó lo contrario. Esta situación deja ver claramente que la

mayoría de los que labora en esta dependencia consideran que no existe un adecuado

control interno, por lo tanto urge la necesidad de aplicar el mismo desde la

instrumentación de un plan estratégico el cual indique el norte de la unidad.

NO; 90%

SI; 10%

SI NO

9. ¿Ha participado usted en la construcción de algún indicador de gestión

dentro de la Alcaldía?

Cuadro No 9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la

Alcaldía

Concepto Relativo %

SI 4 40%

NO 6 60%

TOTAL 10 100%


Grafico No 9 En relación a esta muestra un 40% afirma haber participado

en la construcción de algún indicador de gestión dentro de la Alcaldía, y un 60%

manifiesta que no ha participado en la construcción de los mismos. Este resultado, a

criterio de las investigadoras, es clara muestra del total desconocimiento en cuanto a

su construcción y aplicabilidad o no dentro de este ente. Es importante señalar que los

indicadores deben ser construidos con la participación activa de los que van a ser

evaluados para que estos conozcan cómo y cuándo serán examinados en su gestión o

actividad.

NO; 60%

SI; 40%

SI NO

10. ¿Considera usted necesario la incorporación de algún indicador dentro

de esta dependencia?

Cuadro No 10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía

Concepto Relativo %

SI 9 90%

NO 1 10%

TOTAL 10 100%


Grafico No 10 Un 90% de la muestra manifestó que si es necesaria la

incorporación de algún indicador dentro de esta dependencia que permita evaluar el

desempeño de las funciones, por otro lado un 10% considero lo contrario. Esta

percepción por parte de la mayoría es reflejo de lo que actualmente sucede dentro de

la dependencia, dado que por lo observado por las investigadoras los indicadores de

gestión no están incorporados de manera adecuada y los pocos que existen no están

adecuados a los requerimientos emitidos por los órganos rectores, tal como lo

establece la Contraloría General de la República.

NO; 10%

SI; 90%

SI NO

11. ¿Según su opinión, considera usted que es necesaria la inclusión

correspondiente en materia de construcción de Indicadores de Gestión?

Cuadro No 11. Inclusión de Indicadores de Gestión

Concepto Relativo %

SI 10 100%

NO 0 0%

TOTAL 10 100%


Grafico No 11 La totalidad de la muestra encuestada en base a estos

resultados considera que es necesaria la inclusión correspondiente en materia de

construcción de indicadores de gestión, lo cual representa una debilidad para la

actividad gerencial y donde su no inclusión puede generar inconvenientes al momento

de cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.

SI; 100%

SI

12. ¿Entre la normativa legal que rige la necesaria aplicabilidad de

indicadores de gestión, cuál de las siguientes identifica usted?

a) Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

b) Ley Orgánica de la Administración financiera del Sector Público

c) Ley Orgánica de la Administración Pública

d) Ley Orgánica de la Contraloría General de la República

e) Todas las anteriores

Cuadro No 12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de

Gestión

Concepto Relativo %

A 4 40%

B 3 30%

C 0 0%

D 2 20%

E 1 10%

TOTAL 10 100%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A B C D E


Grafico No 12 Estos resultados dan que la CRBV-99 tiene un 40% de

aceptación por parte de los encuestados, un 30% consideran que es la LOAFSP, La

LOAP no obtuvo respaldo y LOCGR y SNCF recibió 20%, y por último la opción E

obtuvo un 10%; es importante señalar que la normativa que establece la

obligatoriedad de aplicar los indicadores de desempeño, así como la que indica cuales

son los que se aplicaran para el sector publico es la Ley Orgánica de la Contraloría

General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal; aun cuando las

demás plantean el carácter de eficaz y eficiente dentro de la gestión pública.

13. Según su criterio el área donde se debe aplicar la mayor cantidad de

indicadores de gestión es:

a) Planificación y presupuesto

b) Administración y compras

c) Hacienda y tesorería

d) Auditoría Interna

e) Ninguna de las anteriores.

Cuadro No 13. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión

Concepto Relativo %

A 5 50%

B 1 10%

C 4 40%

D 0 0%

E 0 0%

TOTAL 10 100%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

A B C D E


Grafico No 13 Estos resultados dan muestras las diferentes visones que

tienen quienes trabajan en esta unidad en cuanto al área en que se debe aplicar o

focalizar la aplicabilidad de indicadores que garanticen un mejor desempeño, entre

los que destacan la Planificación y presupuesto con 50% de apoyo por parte de la

muestra, por otro un 10% considera que es el área de administración y Compras, un

40% piensa que es Hacienda y tesorería las que deben tener mayor atención, y por

último la Unidad de Auditoria Interno no recibió ningún tipo de respaldo.

14. Según su criterio la incorporación de indicadores de gestión dentro del

departamento traería como consecuencia:

a) Mejor vinculación plan – presupuesto

b) Mayor efectividad en el control interno

c) Identificación de los “cuellos de botella”

d) Rendición de cuenta oportuna

e) Ninguna de las anteriores.

Cuadro No 14. Aplicabilidad de Indicador de Gestión

Concepto Relativo %

A 4 40%

B 3 30%

C 2 20%

D 1 10%

E 0 0%

TOTAL 10 100%


Grafico No 14 Estos resultados dan un claro ejemplo de diversidad de

criterios; sin embargo es importante señalar quien los indicadores de gestión se

diseñan para identificar “cuellos de botellas” y determinar el porque la información

no fluye, así como indicar las posibles fallas en un proceso dado.

15.) ¿Según su opinión, es necesario que se proponga la construcción de

indicadores de gestión?

Cuadro No 15. Incorporación de Indicador de Gestión


Grafico No 15 Nuevamente la totalidad de la muestra en base a estos

resultados considera que es necesaria la construcción e incorporación de indicadores

de gestión que permitan realizar las mediciones de los logros y el cumplimiento de

los objetivos propuestos por esta dependencia.

Concepto Relativo %

SI 10 100%

NO 0 0%

TOTAL 10 100%

SI; 100%

SI

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez culminado el proceso de investigación a través del desarrollo de

cada uno de los capítulos, existe ya una base para sustentar la posibilidad de

incorporar indicadores de gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de

la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo, dando como conclusión lo

siguiente:

Con respecto al primer objetivo específico: “Describir los procesos de

control interno establecidos en la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía

del Municipio Libertador del Estado Carabobo”, se concluye que la mayor parte del

personal que labora en el departamento no tiene conocimiento de lo que es un

indicador de desempeño y que no toda la información en materia de construcción de

indicadores de gestión está enfocada a realzar el compromiso de participación

ciudadana que debe caracterizar a los entes de la Administración Pública. Además, se

pudo constatar que no son realmente efectivos, determinando de acuerdo a los

resultados que no son eficientes al momento de proporcionar información útil en la

toma de decisiones. Por otro lado se logro verificar que existen debilidades de control

interno que limitan la realización de alguna actividad específica y a pesar de que en el

departamento existe un manual de normas y procedimientos no se le da el debido

cumplimiento.

Con respecto al segundo objetivo específico: “Analizar los procesos de

control interno actuales que emplea la Dirección de Hacienda y Tesorería de la

Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo”, se concluye que la mayoría

de las personas que laboran en esta dependencia consideran que no existe un

adecuado control interno por lo tanto surge la necesidad de aplicar el mismo desde la

instrumentación de un plan estratégico el cual indique el norte de la unidad. Por otro

lado se observo que no existe coherencia en cuanto a que instrumento de control (plan

estratégico, manual de normas y procedimientos e indicadores de desempeño), es el

más viable para que los objetivos y metas dentro del ente en estudio se puedan

cumplir cabalmente, sin embargo es importante señalar que todos son relevantes para

una buena gestión.

Con respecto al tercer objetivo específico: “Determinar la posibilidad de

incorporar indicadores de gestión dentro de los procesos de control interno de la

Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del

Estado Carabobo”, se concluye que es necesaria la inclusión correspondiente en

materia de construcción de indicadores de gestión, lo cual representa una debilidad

para la actividad gerencial y donde su no inclusión puede generar inconvenientes al

momento de cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.

Así como también es importante señalar que es necesario evaluar la normativa legal

que rige la necesaria aplicabilidad de indicadores de gestión es importante señalar que

la normativa que establece la obligatoriedad de aplicar los indicadores de desempeño,

así como la que indica cuales son los que se aplicaran para el sector publico es la Ley

Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal; aún cuando las demás plantean el carácter de eficaz y eficiente dentro

de la gestión pública. Por otro lado, se logro determinar que es necesaria la

construcción e incorporación de indicadores de gestión que permitan realizar las

mediciones de los logros y el cumplimiento de los objetivos propuestos por esta

dependencia.

RECOMENDACIONES

A fines de que la Administración Pública pueda hacer uso de las estrategias

para mejorar el desempeño de sus roles y funciones respectivamente, se les aconseja

que tomen en consideración la investigación realizada con el fin de que se reconozcan

las debilidades y necesidades que se encontraron con el estudio y que muestren

interés por mejorar la situación actual en el tema de gestión pública abordado.

En este sentido, se plantean las siguientes recomendaciones:

Implementar indicadores de gestión los cuales se diseñan para identificar

“cuellos de botellas” y determinar el porqué la información no fluye, así como indicar

las posibles fallas en un proceso dado.

Encaminar las acciones de la Administración Pública hacia la búsqueda del

mejoramiento continuo, donde se fomente la integración entre los entes, la comunidad

y funcionarios de la administración haciendo del hecho económico un hecho con

sentido social.

Establecer normas claras de participación ciudadana de manera que las leyes

que rigen la Administración Publica estén acordes a la realidad en cuanto a gestión se

refiere del área afectada, simplificando los métodos de cumplimiento y realización.

Focalizar la aplicabilidad de indicadores que garanticen un mejor desempeño y

que planteen el carácter eficaz y eficiente dentro de la gestión pública.

Señalar que los indicadores deben ser construidos con la participación activa de

los que van a ser evaluados para que estos conozcan cómo y cuándo serán

examinados en su gestión o actividad.

Aplicar el control interno desde la instrumentación de un plan estratégico el cual

indique el norte de la unidad.

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