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21.18Tecnica Industriale e CommercialeAnno 2009-2010 (Prof. Faraci) 1

Tecnica Industriale e Commerciale

Caso SURVEL

24 novembre 2009


Il caso (chiavi di lettura)

� Chiave di lettura storica;

� Chiave di lettura basata sui processi innovativi e la creazione di nuovi prodotti per il mercato;

� Chiave di lettura basata sull’approccio del “cambiamento continuo”.


Chiave di lettura storicaSurvel è un’azienda calabrese, nata nel 1970, controllata dalla GIAT (Gruppo industrie alimentari Tenuta), operante nella surgelazione di prodotti della terra;

L’azienda era specializzata nella surgelazione dei cereali, legumi e verdure, mix di carni e vegetali, essiccazione della frutta, i cui processi e prodotti finali sono protetti da brevetti internazionali.

Il settore (negli ultimi 20 anni) è stato caratterizzato da elevati tassi di innovatività misurabile tramite i numerosi prodotti lanciati dalle imprese nel mercato;

Nel 1997 il 15% dei nuovi prodotti era destinato al bancone dei surgelati;

In Italia il consumo dei primi piatti, contorni e zuppe surgelate nel 1997 è aumentato del 50%; aumenti minori nei consumi di ortaggi, molluschi e crostacei.

Tab. Andamento dei consumi di alimenti surgelati, fino al 1996


Chiave di lettura storica

Ed oggi, qual è l’andamento del mercato degli alimenti surgelati?

Costante crescita ma consumi pro-capite piùbassi in Europa.

RAPPORTO IIAS, 2009


Chiave di lettura storicaLa produzione viene interamente

trasferita ad altre imprese (industriali, di seconda lavorazione, di catering),

a causa delle elevate barriere all’ingresso nella distribuzione al dettaglio dei prodotti surgelati.

La Survel, dunque, è un’impresa coco--packerpacker,, ma di prodotti innovativi, la cui

ricerca e sviluppo èsvolta integralmente all’interno

dell’azienda. Nel suo portafoglio clienti vi sono prestigiose multinazionali,

tra cui Unilever, con i marchi Findus e Igloo, Nestlè, con i marchi Surgela,

Buitoni e Valledegli Orti, Orogel e Bofrost. A queste si aggiungono imprese della GD/GDO e

grandi organizzazionidel catering e della ristorazione, tra cui Autogrill, Invap, Nettuno e Itarca. Nelle

sue linee produttiveviene realizzata anche la frutta secca, venduta con le marche commerciali

Sigma, Crai, Sidis, GSe Conad, e mediante un rapporto di distribuzione esclusivo con il marchio

Noberasco.Sotto il profilo quantitativo fra i clienti di Survel spicca Unilever (marchio Findus)

cui viene destinatocirca il 30% della produzione, seguito da Nestlè (marchio Buitoni), con circa il

10%, da Bofroste Autogrill entrambe con il 5%


Chiave di lettura basata sui processi innovativi e la creazione di nuovi prodotti per il mercato

La tabella sintetizza la storia della Survel attraverso le principali innovazioni. Le dimensioni scelte per interpretare il percorso innovativo sono costituite: dal tipo di innovazione che il prodotto ha rappresentato (incrementale vs radicale); dalla tecnologia utilizzata per la realizzazione del prodotto (evoluzionaria vs rivoluzionaria); dal tempo intercorso tra l’ideazione del prodotto e il lancio di mercato (time to market); dalla fase del ciclo di vita in cui attualmente si trova il prodotto.

1. Tecnologia del freddo applicata al pomodoro;

2. Tecnologia del freddo applicata alla conservazione dei vegetali;

3. Processi di reidratazione e surgelazione

Da monobusinessa multibusiness


Chiave di lettura basata sull’approccio del “cambiamento continuo”.

Ma come spiegare le dinamiche innovative ed processi di sviluppo aziendale alla base del vantaggio competitivo di SURVEL ?

Il modello del Cambiamento Continuo (Brown e Eisenhardt, 1997)


continua

I driver dell’approccio di analisi:

1. l’esistenza di una struttura aziendale orientata alla diffusione dell’informazione e della conoscenza. Tale orientamento è testimoniato dall’esistenza di particolari unitàtrasversali alle funzioni e alle divisioni, che assumono la veste di “gruppi di lavoro semistrutturati” (semistructures). Queste unità sono in generale slegate da vincoli gerarchici e burocratici, e non dovendo seguire orari o schemi organizzativi rigidi, sono libere di proporre innovazioni con procedure e modalità ritenute più opportune.

Allo stesso tempo, però, sono sufficientemente organizzate da evitare che la loro attivitàsfoci nel caos;

2.ll monitoraggio delle nuove tendenze di mercato realizzato mediante un elevato numero di tentativi ed esperimenti di innovazione a costo tendenzialmente nullo. Tali tentativi rappresentano l’impegno continuo del management aziendale nella proposizione di potenziali nuovi prodotti, e poiché sono il frutto dell’attività delle persone – da soli o all’interno di gruppi di lavoro.

3. il cambiamento vissuto come continua transizione, realizzato attraverso l’ininterrotta creazione di nuovi prodotti, ad un ritmo prestabilito (timepacing). Tale tensione innovativa, di fatto, proietta l’azienda verso un continuo best-fit con il mercato e le nuove tendenze di consumo, e il proporre sempre nuove creazioni esprime la tendenza market driving di un’impresa caratterizzata dal “cambiamento continuo”.


continua

1 – Struttura organizzativa di Survel e gruppi di lavoro R&S

semistrutturati.


continua

Una struttura, anzi una semistruttura, èidentificabile nel Comitato per la Ricerca e lo Sviluppo

(CRS). Ne fanno parte il presidente, il vice-presidente(che èanche il responsabile della campagna agronomica), il

responsabile della R&S e la responsabile dellosviluppo prototipi. Pur non avendo un’organizzazione

burocratica – non è un’unità identificabile sull’organigramma, né ha un ufficio, o una sede – il CRS costituisce una funzione

aziendale informale, costantemente impegnatanell’individuazione e nella selezione di idee da cui progettare

concept e prodotti innovativi.


continua

Il monitoraggio continuo BEST FIT

I vantaggi realizzati dall’impresa calabrese nei processi di innovazione e lancio di nuovi prodotti sembrano derivare da una straordinaria capacità di ascolto di collaboratori, clienti e partner, oltre che dalla continua ricerca del “best-fit” tra i seguenti fattori:

� 1. rispetto dei gusti del consumatore;� 2. attenzione verso le esigenze di chi cucina;� 3. evoluzione delle tradizioni e delle abitudini alimentari, sia micro (abitudini

alimentari in senso stretto), sia macro (costumi o tendenze culturali che si riflettono anche nei gusti alimentari) .

Il tutto, ovviamente, caratterizzato dalla massima attenzione alla qualità del prodotto eall’efficienza dei processi produttivi.

In sostanza, la capacità innovativa di Survel sembrerebbe risiedere in tutti i processiaziendali, e in tutte le dinamiche di interconnessione tra le funzioni: investire nella miglioretecnologia per realizzare il miglior prodotto da vendere al miglior cliente – è questo lostatement diffuso dal top management.


Continua – PROVARE E RIPROVARE

La possibilità di esperire un elevato numero di tentativi, finalizzati

alla creazione di un nuovo prodotto, a costi molto bassi, tendenzialmente nulli.

Come ?

Nel caso della Survel, ciò può verificarsi perché le tecnologie del freddo rappresentano un sunkcost, e dunque quanto maggiore è lo sfruttamento che si riesce ad ottenere da tali tecnologie, tantopiù ne beneficia l’impresa in termini di economie di scala, di scopo e varietà. Inoltre, il fatto di poteresplorare differenti alternative a costo quasi nullo contiene l’impatto delle sperimentazioni conclusenegativamente. In tal modo, il processo di apprendimento può svolgersi senza tensioni, poichégli autori di errori, o meglio, di tentativi che poi si rivelano falliti, non vengono “puniti”, ma sono,anzi, “incoraggiati”. Gli errori, infatti, vengono considerati quali strumenti per la realizzazione di

prodotti migliori.


continua

Economie di scopo – competenze architetturali:

Il vantaggio competitivo sembra nascere dal possesso di competenze

interconnesse, che presidiano tutto lo spettro delle tecnologie

del freddo: tali competenze possono essere definite, appunto, architetturali

(Henderson e Clark, 1990);

La Survel ha sviluppato una serie di competenze trasversali a quasi tutte le

lavorazioni (con l’eccezione della frutta secca), in modo da dispiegare lo stesso

Bagaglio di conoscenza (arricchito incrementalmente dall’esperienza) nel corso

della produzione di differenti prodotti. In tal modo vengono realizzate

economie di scopo e di varietà, razionalizzando la produzione e perseguendo

simultaneamente gli obiettivi della qualità e dell’innovazione, non coniugabili

mediante singoli processi produttivi basati ciascuno su un distinto know-how.


Il timing del processo innovativo

Lo sforzo innovativo, dunque, non si esaurisce di frontealle difficoltà tecnologiche o alle perplessità dimostratedai partner. Il CRS, infatti, si rimette al lavoro e, di solito,la soluzione assume due forme: nel primo caso si giungead un prodotto migliorato che supera tutti i test e arrivasul mercato; nel secondo caso, verificata la non fattibilitàdell’innovazione, viene prodotto un “work in progress”dell’idea, che rimane nella memoria, cartacea emagnetica, dell’impresa. Sul work in progress si continuaa lavorare, modificando e integrando il concept diprodotto sulla base dei feed-back dei diversi partner, finoa che non diviene un prodotto pronto per laProduzione industriale.

feed-back dei partner

Brevetto

Brevetto

Scale up


Il processo si sviluppo di un nuovo surgelato


Reingegnerizzazione dei processi produttivi

� Massima qualità;

� Massima efficienza;

� Sviluppo e informatizzazione dei flussi informativi Botton-up


Per la costruzione di una mappa mentale!

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