STRESS LAVORO-CORRELATO, MOBBING, BURNOUT · STRESS LAVORO-CORRELATO, MOBBING, BURNOUT 11 OTTOBRE...

STRESS LAVORO-CORRELATO,

MOBBING, BURNOUT

11 OTTOBRE 2013

IIˆ SESSIONE

Dott. Nicola Armenise – Psicologo del lavoro

Nel mondo del lavoro esistono, accanto a

fattori di rischio specifici, responsabili di

malattie professionali, numerosi altri

agenti capaci di turbare l’equilibrio ed il

benessere dell’uomo, creando fenomeni

di disadattamento e reazioni di stress, da

cui possono derivare malattie, non

specifiche, ma certamente collegate alla

professione (Mobbing e Burnout)

2 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

STRESS LAVORO-CORRELATO

l’operatore stressato

• rende di meno • può commettere errori

• è più esposto ad infortuni

• è più conflittuale (minore qualità di vita) • teme l’innovazione • entra nell’area di

rischio psicosomatico

l’organizzazione stressata

• riduzione produttività e qualità • conflittualità in azienda • diminuzione del senso di

appartenenza • mancato rispetto delle regole o irrigidimento per il loro rispetto • elevato assenteismo, turn over • insoddisfazione, ricerca continua

di capri espiatori •aumento incidenti ed infortuni

risposta psicofisica che si verifica quando le richieste del lavoro superano le risorse o le capacità del

lavoratore di farvi fronte o si scontrano eccessivamente con i suoi bisogni (Fondazione europea per il

miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, 2010)


CONSEGUENZE INDIVIDUALI

DELLO STRESS

METAFORA DELLA BAMBOLA SPEZZATA

(Manciaux, 1999)

Facendo cadere una bambola, essa si romperà più o

meno facilmente a seconda:

• del materiale della bambola

(rappresenta la resistenza dell’individuo ai traumi);

• della materia del suolo

(rappresenta l’ambiente);

• della forza con cui è stata gettata

(rappresenta l’intensità del trauma e la durata

dell’evento)


SINDROME DA BURNOUT


La sindrome da burnout (o più

semplicemente burnout) è l'esito patologico

di un processo stressogeno che colpisce le

persone che esercitano professioni d’aiuto,

qualora queste non rispondano in maniera

adeguata ai carichi eccessivi di stress che il

loro lavoro li porta ad assumere.

Il burnout interessa tutte quelle figure

caricate da una duplice fonte di stress, ovvero

quello personale e quello della persona

aiutata;


Il burnout è definito come una

sindrome di esaurimento

emotivo, di depersonalizzazione e

derealizzazione personale, che

può manifestarsi in tutte quelle

professioni con implicazioni

relazionali molto accentuate.


È una malattia in costante e graduale

aumento tra i lavoratori dei paesi

occidentalizzati a tecnologia avanzata,

ciò non significa che qualcosa non

funziona più nelle persone, bensì che

si sono verificati cambiamenti

sostanziali e significativi sia nei posti

di lavoro sia nel modo in cui si

lavora.


STORIA DEL BURNOUT

Il termine burnout in italiano si può

tradurre come “bruciato”, “scoppiato”,

“esaurito”, è apparso la prima volta nel

mondo dello sport, nel 1930, per

indicare l’incapacità di un atleta, dopo

alcuni successi, di ottenere ulteriori

risultati e/o mantenere quelli acquisiti.


Il termine è stato poi ripreso dalla

psichiatra americana C. Maslach nel

1970, la quale ha utilizzato questo

termine per definire una sindrome i

cui sintomi evidenziano una patologia

comportamentale a carico di tutte le

professioni ad elevata implicazione

relazionale.


La Maslach definisce il burnout come una

perdita di interesse vissuta dall’operatore

verso le persone con le quali svolge la

propria attività (pazienti, assistiti, clienti,

utenti, ecc), una sindrome di esaurimento

emozionale, di spersonalizzazione e

riduzione delle capacità personali che

può presentarsi in persone che, per

professione, sono a contatto e si

prendono cura degli altri.


BURNOUT: "malattia che si

diffonde nel tempo con costanza

e gradualità, risucchiando le

persone in una spirale

discendente dalla

quale non è facile riprendersi"

(Maslach)


COME SI MANIFESTA IL

BURNOUT In particolare, è caratterizzato da tre aspetti:

ESAURIMENTO EMOTIVO. L’individuo si sente prosciugato, esausto, incapace di

rilassarsi e di recuperare; DEPERSONALIZZAZIONE.

L’individuo assume un comportamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e degli altri, adottando un atteggiamento di indifferenza nel

tentativo di proteggersi; RIDOTTA REALIZZAZIONE PERSONALE.

L’individuo arriva a percepirsi come incapace ed inadeguato al lavoro.


Il contatto costante con le persone e

con le loro esigenze, l’essere a

disposizione delle molteplici richieste e

necessità, sono alcune delle

caratteristiche comuni a tutte quelle

attività che hanno come obiettivo

professionale il benessere delle persone

e la risoluzione dei loro problemi, come

nel caso di medici, psicologi, infermieri,

insegnanti, ecc..


Negli anni, nella sindrome del Burnout sono

state incluse altre categorie di lavoratori, tutti

quei professionisti o lavoratori che hanno un

contatto frequente con un pubblico, con

un’utenza, quindi non più solo gli “helper” …,

possono quindi far parte di tali categorie tanti

liberi professionisti o dipendenti: l’avvocato, il

ristoratore, il politico, l’impiegato delle poste,

il manager, la centralinista, la segretaria ecc..


ll burnout viene considerato, da

molti studiosi, non solo un

sintomo di sofferenza individuale

legata al lavoro (stress lavorativo),

ma anche come un problema di

natura sociale provocato da

dinamiche sia sociali, sia, politiche,

sia economiche.


La sindrome può infatti

interessare il singolo lavoratore,

lo staff nel suo insieme e anche

istituzioni (per esempio

l’organizzazione dei soccorsi in

situazioni di crisi come i Vigile del

Fuoco, i Militari, le Forze

dell’Ordine ecc.).


LE CARATTERISTICHE DEL

BURNOUT

Molti contesti lavorativi richiedono una

forte dedizione ed un notevole impegno, sia

in termini economici sia in termini

psicologici e, in certi casi, i valori personali

sono messi in primo piano a scapito di quelli

lavorativi. Le richieste quotidiane rivendicate

dal lavoro, dalla famiglia e da tutto il resto

consumano l’energia e l’entusiasmo del

lavoratore. 18 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LE CARATTERISTICHE DEL

BURNOUT

Quando gli obiettivi (spesso troppo

ambiziosi) sono difficili da conseguire,

molte persone perdono la dedizione data

a quel lavoro, cercano di tenersi a

distanza pur di non farsi coinvolgere e,

spesso, diventano cinici.


IL BURNOUT HA

MANIFESTAZIONI SPECIFICHE: Un deterioramento progressivo dell’impegno

nei confronti del lavoro.

Un lavoro inizialmente importante, ricco di

prospettive ed affascinante diventa sgradevole,

insoddisfacente e demotivante.

Un deterioramento delle emozioni.

Sentimenti positivi come per esempio

l’entusiasmo, motivazione e il piacere

svaniscono per essere sostituiti dalla rabbia,

dall’ansia, dalla depressione.


PERCEZIONE INDIVIDUALE

I singoli individui

percepiscono questo

squilibrio come una crisi

personale, mentre in realtà

è il posto di lavoro a

presentare problemi.


22

IL BURNOUT E’ UN PROBLEMA PER …

1. Il LAVORATORE E I SUOI FAMILIARI:

Problemi fisici

(mal di testa, disturbi gastrointestinali, ipertensione,

tensione muscolare e affaticamento cronico);

Problemi psichici

(ansia, depressione e disturbi del sonno);

Problemi comportamentali

(abuso di alcol, farmaci e droghe).

Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

IL BURNOUT E’ UN PROBLEMA PER …

2. L’UTENZA E l’ORGANIZZAZIONE,

a causa di una forza lavoro che non offre più la

dedizione, la creatività e la produttività

precedenti:

Scarsa qualità delle prestazioni e delle

relazioni;

Aumento del tasso di assenteismo, turnover,

dimissioni, ecc.


IL BURNOUT

NON E’ COLPA DELLA PERSONA

E’ UN PROBLEMA

LAVORATIVO

Quindi

per affrontarlo bisogna considerare sia

il soggetto, sia il contesto in cui opera.


LE CAUSE DEL BURNOUT

Le cause sono da ricercare nell’interazione tra

il SOGGETTO e il CONTESTO DI

LAVORO, cioè nell’influenza reciproca tra:

1) la personalità dell’individuo;

2) la struttura dell’organizzazione in cui

lavora;

3) il tipo di attività svolta;

4) l’utenza di cui si occupa.



1) BURNOUT E PERSONALITA

Può colpire chiunque, ma sono

maggiormente esposti i soggetti ansiosi e

remissivi; con scarsa fiducia in se stessi; con

tendenza all’idealizzazione. Esistono relazioni

con le caratteristiche demografiche (età,

anzianità di servizio, stato civile, istruzione).

Il burnout NON deriva da qualche

predisposizione genetica.



2) BURNOUT E VARIABILI ORGANIZZATIVE

Sovraccarico di lavoro.

Si deve fare troppo, in poco tempo, con risorse scarse;

Mancanza di controllo sulla propria attività.

La possibilità di fare scelte e di prendere decisioni è

fortemente limitata da politiche rigide e da controlli

severi (responsabilità senza autonomia);

Ricompense e conferme insufficienti-

incongrue.

Manca un equo riconoscimento economico e

umano per il lavoro svolto;



3) BURNOUT E VARIABILI ORGANIZZATIVE

Assenza di equità.

Ingiustizia nella distribuzione dei carichi di lavoro o nel

riconoscimento delle carriere;

Crollo del senso di appartenenza e di comunità.

I rapporti sono lacerati dal conflitto e dalle scarse

opportunità di contatti sociali;

Conflitto di valori.

I requisiti richiesti dal lavoro (produttività, efficienza,

profitto, ecc.) non concordano con i principi e gli ideali

personali.



4) BURNOUT E TIPO DI ATTIVITA’

Operatori delle helping professions;

Ovunque il lavoro comprenda relazioni;

Dove le richieste esplicite/implicite e la dipendenza dell’“altro” sono forti

Dove le condizioni del lavoro sono improntate da incertezza, precarietà.



5) BURNOUT E TIPOLOGIA DI UTENZA

Utenza “bisognosa”;

Utenti cronici;

Pazienti terminali, psicotici, soggetti che “peggiorano” a seguito delle cure ricevute;

Dove cresce la distanza tra risultati e aspettative;

Dove il carico è gravoso dal punto di vista sia quantitativo sia qualitativo.


LE FASI DEL BURNOUT Negli operatori sanitari, la sindrome si manifesta

generalmente seguendo quattro fasi.

La prima, (preparatoria), è quella

dell'"entusiasmo idealistico" che spinge il soggetto

a scegliere un lavoro di tipo assistenziale.

Nella seconda (stagnazione) il soggetto,

sottoposto a carichi di lavoro e di stress eccessivi,

inizia a rendersi conto di come le sue aspettative

non coincidano con la realtà lavorativa.

L'entusiasmo, l'interesse ed il senso di

gratificazione legati alla professione iniziano a

diminuire. 31 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LE FASI DEL BURNOUT

32

Nella terza fase (frustrazione) il soggetto affetto da

burnout avverte sentimenti di inutilità, di

inadeguatezza, di insoddisfazione, uniti alla percezione

di essere sfruttato, oberato di lavoro e poco

apprezzato; spesso tende a mettere in atto

comportamenti di fuga dall'ambiente lavorativo, ed

eventualmente atteggiamenti aggressivi verso gli altri o

verso se stesso.

Nel corso della quarta fase (apatia) l'interesse e la

passione per il proprio lavoro si spengono

completamente, subentra l'indifferenza, fino ad una

vera e propria "morte professionale". Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

FATTORI CHE POSSONO

DETERMINARE LA

SINDROME

1) Fattori individuali;

2) Fattori socio-demografici;

3) Struttura organizzativa.


FATTORI CHE POSSONO

DETERMINARE LA SINDROME

1) Fattori individuali

Caratteristiche di personalità

- introversione (incapacità di lavorare in

équipe);

- tendenza a porsi obiettivi irrealistici;

- adottare uno stile di vita iperattivo;


FATTORI CHE POSSONO


1) Fattori individuali

Caratteristiche di personalità

- personalità autoritaria;

- abnegazione al lavoro, inteso come

sostituzione della vita sociale;

- concetto di se stessi come indispensabili;

- motivazione ed aspettative professionali;


FATTORI CHE POSSONO


2) Fattori socio-demografici

- differenza di genere (donne più predisposte

degli uomini);

- età (primi anni di carriera si è più

predisposti);

- stato civile (persone senza un compagno

stabile più predisposte).


FATTORI CHE POSSONO


3) Struttura organizzativa

Le tensioni sono generate da:

- Ambiguità di ruolo:

insufficienza di informazioni in relazione ad una

determinata posizione;

- Conflitto di ruolo:

esistenza di richieste che - l’operatore ritiene

incompatibili con il proprio ruolo professionale;


FATTORI CHE POSSONO




- Sovraccarico:

quando all’individuo viene assegnato un eccessivo

carico di lavoro o un’eccessiva responsabilità, che

non gli permettono di portare avanti una buona

prestazione lavorativa;


FATTORI CHE POSSONO



Le tensioni sono generate da: - Mancanza di stimolazione:

si riferisce alla monotonia dell’attività lavorativa;

- Struttura di potere:

riguarda il modo in cui si stabiliscono i processi

decisionali e di controllo nell’ambito lavorativo,

ovvero la possibilità dell’individuo di partecipare alla

presa di decisione;


FATTORI CHE POSSONO




- Turnazione Lavorativa:

La turnazione e l'orario lavorativo possono

favorire l’insorgenza della sindrome.

In tal senso migliorando il turn – over e la

rotazione del personale è possibile arginare il

fenomeno.

- Retribuzione inadeguata


LA SINTOMATOLOGIA

La sindrome è caratterizzata da

manifestazioni quali nervosismo,

irrequietezza, apatia, indifferenza,

cinismo, ostilità delle persone, sia tra

di loro sia verso terzi; si distingue

dalla nevrosi, in quanto non è un

disturbo della personalità ma del

ruolo lavorativo.


LA SINTOMATOLOGIA

Dal punto di vista clinico

(psicopatologico) i sintomi del

burnout sono molteplici, richiamano

i disturbi dello spettro ansioso-

depressivo, e sottolineano la

particolare tendenza alla

somatizzazione e allo sviluppo di

disturbi comportamentali.


LA SINTOMATOLOGIA

Il soggetto colpito da burnout manifesta:

- Sintomi aspecifici:

stanchezza ed esaurimento, apatia,

nervosismo, irrequietezza, insonnia.

- Sintomi somatici:

insorgenza di patologie varie (ulcera,

cefalea, disturbi cardiovascolari, difficoltà

sessuali ecc.)


LA SINTOMATOLOGIA

- Sintomi psicologici: rabbia, risentimento, irritabilità, aggressività,

alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno,

negativismo, indifferenza, depressione, bassa

stima di sé, senso di colpa, sensazione di

fallimento, sospetto e paranoia, rigidità di

pensiero e resistenza al cambiamento,

isolamento, sensazione di immobilismo,

difficoltà nelle relazioni con gli utenti, cinismo,

atteggiamento colpevolizzante nei confronti

degli utenti e critico nei confronti dei colleghi.


LA SINTOMATOLOGIA

Tale situazione di disagio molto

spesso porta il soggetto ad abuso di

alcool, di psicofarmaci o fumo.

Per evitare che la sindrome del

burnout, deteriori sia la vita

lavorativa, sia la vita privata della

persona, bisogna intervenire con

efficacia.


COSA FARE PRATICAMENTE

Riconoscere la sindrome del

burnout non è così facile, spesso

si tende a ricondurre il tutto

come un problema dell’individuo

e non del contesto lavorativo nel

suo insieme.



Le organizzazioni quasi sempre ignorano questo

problema e questo rappresenta un errore molto

pericoloso, in quanto il burnout può incidere

pesantemente sull’economia dell’intera

organizzazione.

La risoluzione del fenomeno burnout dovrebbe

essere affrontata sia a livello organizzativo che a

livello individuale, l’organizzazione che si assume

la responsabilità di affrontare il burnout, lo può

gestire in modo da garantirsi il proprio personale

produttivo nel tempo.



Un’organizzazione che agisce a sostegno

dell’impegno nel lavoro è un’organizzazione forte.

L’aiuto maggiormente efficace per la singola persona

è sicuramente un intervento da parte di un

professionista competente in materia che possa

fornire strumenti cognitivi, favorire una maggiore

comprensione/consapevolezza del problema, aiutare

a comprendere le relazioni esistenti tra il

comportamento personale, il proprio vissuto ed il

contesto di vita e lavorativo, modificare il proprio

comportamento e i propri atteggiamenti in coerenza

con quanto acquisito.



Ma tali interventi sul singolo non sono

semplici: il singolo può avere difficoltà a

rivolgersi ad uno psicologo per farsi

aiutare, ciò a causa sia di pregiudizi verso

la categoria di professionisti che si

occupa di tali problematiche, sia perché

spesso non è in grado di chiedere aiuto

e/o si imbatte in altre categorie di

professionisti non competenti in tali

materie.


POSSIBILI SOLUZIONI PER LA

GESTIONE DELLO STRESS E

DEL BURNOUT


Il passo più importante è

riconoscere le prime avvisaglie del

burn out, in modo da intervenire

prima che compaiano i sintomi fisici

e prima che il malessere si

ripercuota sulla vita familiare e

sessuale.

Studi recenti hanno individuato

alcune strategie di cura individuali

ed organizzative. 51 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

STRATEGIE INDIVIDUALI

Quelle individuali comprendono

le tecniche di rilassamento e la

psicoterapia. È utile ricordare che

la vita è anche altrove, fuori

dall’ambiente lavorativo; a questo

scopo è importante praticare e

coltivare hobby.


STRATEGIE INDIVIDUALI

Il modo migliore per prevenire il

burnout è sicuramente puntare sulla

promozione dell'impegno nel lavoro.

Ciò non consiste semplicemente nel

ridurre gli aspetti negativi presenti sul

posto di lavoro, ma anche nel tentare

di aumentare quelli positivi.


STRATEGIE INDIVIDUALI Le strategie per aumentare l'impegno

sono quelle che accrescono l'energia,

il coinvolgimento e l'efficacia,

sostenendo i lavoratori, permettendo

loro di affermarsi tra i loro colleghi,

lasciando loro dell'autonomia nelle

decisioni da prendere ed offrendo

loro un'organizzazione del lavoro

chiara e coerente, ecc.


STRATEGIE ORGANIZZATIVE

Agire sulle strutture di un sistema per

eliminarne le caratteristiche patogene o che

comportano peggioramento nella qualità del

lavoro e della vita. Individuare fattori

stressanti nell’organizzazione del lavoro

e quindi risolverli, infatti, come afferma

Spaltro, il costo del lavoro diminuisce e la

produttività aumenta se si cambiano gli stili di

gestione del potere, i modi di incentivare, il

clima nell’ambiente di lavoro. 55 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Un ambiente lavorativo gratificante dal

punto di vista umano allontana il

burnout così come la condivisione con

i colleghi del senso di angoscia e

frustrazione. È importante che ai fini

dell’organizzazione del lavoro si eviti di

caricare la singola persona, così come

di creare conflitti di ruolo.


COME SI MISURA IL BURNOUT

Per misurare il burnout ci sono diverse scale

ma è da ricordare la scala di Maslach (Maslach

Burnout Inventory, MBI), (Maslach, Jackson,

1981): un questionario di 22 items, ossia

domande, atte a stabilire se nell'individuo

sono attive dinamiche psicofisiche che

rientrano nel burnout. A ogni domanda il

soggetto interessato deve rispondere

inserendo un valore da 0 a 6 per indicare

intensità e frequenza con cui si verificano le

sensazioni descritte nella domanda stessa. 57 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

COME SI MISURA IL BURNOUT

Health Professions Stress and Coping Scale (HPSCS),

un nuovo questionario self-report appositamente

elaborato per la valutazione dello stress

percepito e l'utilizzo del coping in ambito

sanitario.

L'HPSCS propone una serie di situazioni

lavorative potenzialmente stressanti nel contesto

sanitario, rispetto alle quali misura sia il livello di

stress percepito associato a ciascuna situazione,

sia i meccanismi di coping abitualmente utilizzati

per fronteggiarla. 58 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

BURNOUT COME MALATTIA

PROFESSIONALE

In considerazione del continuo aumento dei casi

denunciati di burnout, ci si può solo augurare che

l'INAIL riconosca, in modo specifico e al più presto,

tale sindrome come malattia professionale,

inserendone formalmente la causa tra i disturbi

psichici da costrittività lavorativa, cosi come ha fatto

(circolare n. 71 del 17 dicembre 2003) nei confronti

del mobbing.

Sino ad allora si continuerà a considerare la

sindrome del burnout come una comune malattia.


BURNOUT COME MALATTIA

PROFESSIONALE

Il decreto del Ministro del lavoro e le

politiche sociali del 27 aprile 2004, ha

aggiornato l'elenco delle patologie per le

quali il medico ha l'obbligo di denuncia

all'INAIL, ha inserito tra i nuovi agenti

patogeni anche le "disfunzioni

dell'organizzazione del lavoro e le

malattie connesse" 60 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

PROGRAMMI DI

INTERVENTO

Nicola Armenise - Psicologo del lavoro 61

Santinello e Furlotti [1992] elencano

quattro tipologie di programmi di

intervento per la prevenzione e la gestione

delle cause di stress che risultano efficaci se

si orientano nell’ottica di un processo

continuo:

1) LAVORARE PER OBIETTIVI E PIANI:

l’organizzazione ha il compito di definire

obiettivi il più possibile quantificabili e

verificabili e che siano raggiungibili nel

medio lungo periodo. 62 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Questo può essere utile all’individuo per

ricevere dei feedback sul come sta svolgendo il

suo lavoro, per ridurre incertezze e ambiguità,

e per aumentare la soddisfazione personale.

2) PARTECIPARE ALLE DECISIONI:

come le ricerche hanno più volte dimostrato, i

soggetti che partecipano alle decisioni aziendali

hanno una motivazione al lavoro più elevata di

quelli che non vi partecipano, di conseguenza

questo fattore apporta degli effetti positivi sulla

salute psico fisica del lavoratore migliorando a

sua volta il flusso di comunicazioni. 63 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

3) LA STRUTTURA DEI COMPITI

E DELLE MANSIONI:

l’organizzazione deve consentire a

ciascun individuo che ricopre un

determinato ruolo al suo interno, di

svolgere la propria mansione con dei

margini di autonomia professionale e

possibilmente variare i compiti assegnati

a ciascun lavoratore, facendogli capire

l’utilità che il suo contributo apporta

all’organizzazione. 64 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

4) SISTEMA DI MONITORAGGIO

PERIODICO:

Questo è un sistema che deve

coinvolgere tutti i livelli gerarchici

dell’organizzazione lavorativa.

“È un sistema di valutazione periodica

standardizzato, volto a cogliere non solo i

livelli distress e la percezione delle cause,

ma anche il clima psicologico presente” in

modo che si possa avere una panoramica

degli aspetti organizzativi negativi e per

avanzare delle proposte di miglioramento.


I risultati devono essere discussi con

tutti a piccoli gruppi e incontri stabiliti.

Se i lavoratori si accorgono

dell’interesse che la direzione ha nei

confronti delle loro attività e dei loro

problemi con l’organizzazione, attuando

misure preventive o di risoluzione dei

problemi presenti, allora sarà probabile

riscontrare un impatto positivo della

percezione del lavoro da parte dei

dipendenti. 66 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

IL RUOLO DELLA FORMAZIONE

NELLA PREVENZIONE DEL

BURNOUT E GESTIONE DELLO

STRESS


FORMAZIONE E INFORMAZIONE

La formazione ha un ruolo molto

importante ed essenziale per la

prevenzione del burnout.

È importante per diffondere la sua

conoscenza, infatti, nella nostra cultura il

concetto di burnout è assolutamente

poco o per niente conosciuto dai singoli

ma anche nelle organizzazioni.


Spesso le persone come anche le organizzazioni

ignorano l’incisività di questa patologia sulla vita

sia lavorativa che privata. I corsi di formazione

diretti ai singoli e ai gruppi di persone

dovrebbero essere quindi orientati a

trasmettere informazioni sullo stress, il burnout

e su stili di vita salutari, dando strumenti utili

alla loro gestione, come le tecniche di

rilassamento, di respirazione, metodi e

strumenti per il controllo delle emozioni, per la

gestione efficace del tempo ecc.


“L’obiettivo è fare in modo che

le persone possano aumentare

la consapevolezza di se e

delle proprie emozioni,

migliorando la capacità

individuale di far fronte allo

stress da lavoro. “ (Borgogni e Consiglio 2005)


“Soprattutto nelle professioni di

aiuto, è necessario formare le

persone non solo da un punto di

vista tecnico-metodologico, ma

anche alla conoscenza di sé, che non

sempre è scontata. Aiutare quindi le

persone a gestire i rapporti

interpersonali, capire i propri limiti, e

in questo caso nei confronti

dell’utenza disagiata “. (Del Rio 1990) 71 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

“In questo tipo di professioni

sembrerebbe utile attuare una

sorta di detached concern, cioè un

“interessamento distaccato”:

lavorano efficacemente senza

lasciarsi sopraffare dalle proprie

emozioni”. (Del Rio1990, p. 135).


Potrebbe essere molto difficile

attuare un tale atteggiamento ma

Del Rio ricorda che non è una

posizione fissa da occupare, ma è un

modo di relazionarsi non stabile,

che oscilla tra il coinvolgimento e il

distacco per comprendere si l’altro,

ma evitando di esserne “risucchiati”.


La formazione oltre ad aiutare le

persone a gestire i rapporti con gli

utenti, dovrebbe anche essere orientata

a creare un efficace sostegno tra il

gruppo composto dai colleghi,

considerati come si è visto, importante

risorsa per la prevenzione e gestione

del burnout. Nello specifico è

importante che la formazione per gli

operatori sanitari sia permanente e

continua.


ALCUNI LIMITI Nel merito della formazione, emergono

anche dei problemi, infatti le ricerche ci

dicono che l’efficacia formativa di questi

corsi è incoraggiante per quanto riguarda

i risultati nel breve periodo. Ma la

formazione dovrebbe essere in grado di

produrre cambiamenti o far acquisire

strumenti a lunga scadenza, da utilizzare

cioè anche a distanza dalla conclusione di

un eventuale percorso formativo. 75 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Questi training sulla gestione

dello stress dovrebbero rendere i

soggetti consapevoli della natura

e dell’impatto che lo stress e il

burnout potrebbe avere su di

loro, fornendo quindi adeguate

strategie per poter gestire tali

fenomeni.


Santinello e Furlotti (1992) ci

dicono che il cambiamento non è

scontato.

Affinché il training risulti efficace,

non basta che ci sia un formatore

che diriga il corso e i partecipanti

che ascoltino quanto esso ha da

dire, ma è invece necessario che i

partecipanti siano attivi, responsabili

e riflettano su se stessi. 77 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Da parte dell’organizzazione

invece è necessario che anche

essa prima di organizzare questo

tipo di intervento, rifletta su

stessa per capire quali siano

veramente i problemi che

affronta e le necessità dei suoi

collaboratori.


Sia da una parte (organizzazione)

che dall’altra (individuo), ci deve

essere la consapevolezza della

necessità di cambiare, dopo di

che sarà possibile procedere con

l’individuazione delle motivazioni

che spingono ad attuare un

intervento.


IN CONCLUSIONE

È quindi importante che la direzione e i

dipendenti si impegnino reciprocamente per

trovare insieme delle soluzioni che migliorino

il contesto di lavoro, agendo direttamente

sulle discrepanze che potrebbero causare il

burnout, e allo stesso tempo agendo

sull’individuo per indurlo a trovare delle

strategie personalizzate di gestione dei propri

vissuti prevenendo l’eccessivo stress e il

burnout 80 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

IL MOBBING:

definizioni e

caratteristiche del

fenomeno


MOBBING

Dall’inglese to mob = “attaccare”,

“accerchiare”

Termine coniato per indicare un

meccanismo di difesa collettivo che si

attua nel mondo animale e mediante

il quale un branco mantiene la sua

omogeneità espellendo “il non simile”

attraverso comportamenti di isolamento e

lesivi. (Konrad Lorenz)


Alla fine degli anni ’80, il primo a parlare

di mobbing quale condizione di

persecuzione psicologica nell’ambiente di

lavoro fu lo psicologo tedesco Heinz

Leymann che è considerato il fondatore di

questa nuova direzione di ricerca della

Psicologia del Lavoro. Leymann (1996)

trovò un’analogia tra l’aggressività degli

animali e quella manifestata da certi

lavoratori nei confronti di altri, così

utilizzò il termine mobbing per indicare il

fenomeno da lui studiato. 83 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

In Italia si inizia a parlare di mobbing

sul lavoro solo negli anni ‘90 grazie

allo psicologo del lavoro Harald Ege.

Con la parola mobbing si intende

definire «una forma di terrore

psicologico sul posto di lavoro,

esercitata attraverso comportamenti

aggressivi e vessatori ripetuti, da parte

di colleghi o superiori»

(Ege, 1997, p. 31).


Lo scopo di tali

comportamenti è sempre

distruttivo e mira ad eliminare

una persona divenuta in

qualche modo ‘scomoda’,

inducendola alle dimissioni

volontarie o provocandone un

motivato licenziamento. 85 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

QUANDO SI PARLA DI

MOBBING

Attualmente il fenomeno viene definito

come una forma di pressione psicologica

sul posto di lavoro, esercitata attraverso

comportamenti aggressivi e vessatori

ripetuti, da parte dei colleghi o

superiori, attuati in modo ripetitivo e

protratti nel tempo per un periodo di

almeno sei mesi. 86 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

QUANDO SI PARLA DI

MOBBING

In seguito a questi attacchi la vittima

progressivamente precipita verso

una condizione di estremo disagio

che cronicizzandosi si ripercuote

negativamente sul suo equilibrio

psico-fisico.


QUANDO SI PARLA DI MOBBING

Secondo Ege il conflitto deve durare

da almeno sei mesi, salvo il caso del

“quick mobbing” (almeno 3): Per potersi

avere quick mobbing è però necessario

che gli attacchi siano quotidiani e le

azioni messe in opera rientrino in

almeno 2 delle categorie previste dal

“LIPT Ege”.


UNO STRUMENTO

D’INDAGINE: LIPT Come strumento di indagine per lo

studio del mobbing possiamo citare il

questionario LIPT (Leymann Inventory of

Psychological Terrorism), messo a punto

da Leymann negli anni ’80. Nel

questionario elaborato da Leymann e

modificato da Ege vengono individuate

45 azioni ostili suddivise in 5 categorie

mobbizzanti: 89 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

a) attacchi ai contatti umani e alla

possibilità di comunicare;

b) isolamento sistematico;

c) cambiamenti delle mansioni

lavorative;

d) attacchi alla reputazione;

e) violenza e minacce di violenza.


IL MOBBING SUL LAVORO:

I DATI (1998)

La “classifica” dei mobbizzati vede

al primo posto l’Inghilterra

(16,3%), seguita da: Svezia (10,2%),

Francia (9,9%), Irlanda (9,4%) e

Germania (7,3%).

L’Italia con il 4% si trova al di

sotto della media Europea 91 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


I DATI (2008)

Secondo i dati dell’Ispesl (l'istituto per la

prevenzione e la sicurezza del lavoro), in

Italia le vittime del mobbing sul lavoro

sarebbero circa un milione e mezzo.

Il fenomeno sarebbe più diffuso nel nord

(65%) e le più colpite sarebbero le donne

(52%). Nell’Unione Europea le vittime di

mobbing sarebbero12 milioni, cioè l’8%

degli occupati. 92 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


I DATI (2008)

Le categorie più esposte risultano gli

impiegati (79%) e i diplomati (52%).

Per quanto riguarda la durata delle

azioni mobbizzanti, il 40% dei casi ha

durata da un anno a due anni; il 30%

dei casi oltre due anni; il 27% dei casi

da sei mesi a un anno. 93 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


I DATI (2008)

Da recenti studi sullo sviluppo del

fenomeno emerge con sorpresa che

il mobbing colpisce non solo quadri e

dirigenti, bensì anche addetti alle

mansioni più semplici. Sarebbero

loro le vittime preferite degli abusi

psicologici in azienda. 94 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

MOBBING NON E’ UNA

QUALSIASI FORMA DI

CONFLITTO

Non si può classificare come mobbing

qualsiasi forma di conflitto nel posto di

lavoro. Il mobbing ha radici più profonde,

è caratterizzato da un’azione

sistematica, premeditata consciamente

o inconsciamente ai danni di una vittima

ben precisa, con l’intento di

danneggiarla o allontanarla. 95 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

˝Quindi la condizione per parlare

di mobbing è il requisito

temporale:

le violenze psicologiche devono

essere regolari, sistematiche,

frequenti e durare nel tempo –

almeno sei mesi. ˝

(Ascenzi e Bergagio, 2000)


Sebbene nella maggior parte dei saggi sul

tema del mobbing si faccia ancora oggi

costante riferimento al fattore temporale,

che del resto è inserito nella definizione

del fenomeno data da Leymann, a poco a

poco esso è andato perdendo consistenza,

al punto da non essere più ritenuto un

parametro oggettivamente valido, se non

come punto di partenza degli studi sulla

reiterazione delle azioni nel mobbing.


SCOPO DEL MOBBING:

DANNEGGIARE QUALCUNO

- Isolare la vittima sul posto di lavoro e/o

allontanarla definitivamente o comunque

impedirle l’esercizio di un ruolo attivo

nel contesto lavorativo;

- Danneggiare i canali di comunicazione, il

flusso di informazioni, la reputazione e/o

la professionalità della vittima.


Il mobbing NON è un singolo

evento/episodio ma un PROCESSO

frequente e costante nel tempo,

spesso si manifesta solo dopo una

lunga incubazione.

Le azioni di conflitto sono

intenzionali, frequenti, ripetute,

sistematiche, di lungo periodo.


DISTINZIONE TRA MOBBING E

STRESS

˝Spesso non si distingue correttamente

tra i due fenomeni, sebbene essi abbiano

una natura ben diversa e specifica.

Si può sicuramente affermare che tra lo

stress e il mobbing esista un rapporto di

causa-effetto. ˝

(Ege e Lancioni,1998).


DISTINZIONE TRA MOBBING

E STRESS

Il mobbing è certamente causa

di stress; non è vero il

contrario, nel senso che lo

stress può presentarsi

indipendentemente dal

mobbing. 101 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

DISTINZIONE TRA MOBBING

E STRESS Lo stress causato dal mobbing ha delle

caratteristiche molto particolari in

quanto crea un forte stato confusionale

che disorienta la percezione degli attori,

particolarmente della vittima (viene

esagerata l’importanza del lavoro, viene

ridotta la motivazione ad agire, aumenta

l’incertezza per l’imprevedibilità del

futuro). 102 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

SOGGETTI STRESSATI -

MOBBER

Tuttavia da molti studi si evince che le

persone stressate sono considerati i

soggetti più predisposti all’assunzione

del ruolo di mobber, perché lo stress

porta a sfogare la rabbia accumulata

attraverso delle persecuzioni su un

altro individuo. 103 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

GRUPPO STRESSATO -

MOBBER

Questa situazione si può presentare

anche in una dimensione di gruppo.

Quando il/la mobber (appunto, il

gruppo) vuole sfogare, attraverso

delle strategie persecutorie, la

propria pressione da stress, dovuta,

anche qui, a sovra o sotto attivazione

nel lavoro.


GRUPPO STRESSATO –

MOBBER

Ad esempio: il gruppo o riceve troppi ordini, o

si mettono in discussione le posizioni

gerarchiche. Ciò determinerà inevitabilmente

un calo di impegno sul lavoro e si darà avvio

alla caccia al colpevole, che sarà colui/colei che

continua a lavorare attivamente e che è

continuamente occupato rispetto agli altri.

La vittima diviene bersaglio delle azioni di

mobbing.


VITTIMA STRESSATA

Un altro oggetto della ricerca psicologica

sul mobbing è la ‘vittima stressata’.

Quando un lavoratore è molto stressato,

può accadere che riversi la propria

pressione sui colleghi o i capi attraverso

nervosismi, ansie e stati di panico, che

suscitano risposte di persecuzione con il

tentativo di porre fine alla situazione.


VITTIMA STRESSATA

In tal modo si attiva un circolo vizioso

in cui il/la mobber realizzerà azioni che

danneggiano la vittima procurandole

stress ulteriore; quest’ultimo

aumenterà il disagio generale che si

continuerà ad esprimere attraverso

stati d’ansia e nervosismi riversati sui

colleghi. 107 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

VITTIMA STRESSATA

A livello di gruppo il mobbing si verificherà nel

momento in cui un lavoratore stressato disturbi

o crei inquietudine nella stabilità del gruppo,

causando una serie di azioni persecutorie.

Il gruppo potrebbe non accettare un elemento

che violi l’equilibrio interno e allora vorrà

difendersi, attaccando l’individuo (minaccia) che si

distacca, anche solo parzialmente, dalle regole

condivise. In tale prospettiva ogni azione sembra

giustificata dal fine (la stabilità e l’equilibrio del

gruppo). 108 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

MOBBING COME GIOCO Il mobbing può essere attivato da un

semplice gioco sadico dovuto a noia, invidia

o gelosia nei confronti di un lavoratore

verso cui si realizzano azioni persecutorie.

Il/la mobber spesso si trova in una

situazione di intoccabilità, ha poco lavoro

da svolgere, gode della simpatia generale,

ed impiega il suo tempo a sviluppare

strategie persecutorie da cui trarrà un

piacevole stato di euforia. 109 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

MOBBING COME GIOCO In una prospettiva di gruppo, la vittima

prescelta si caratterizza per la sua

diversità dagli altri (una donna in mezzo

a uomini, uno straniero in mezzo a

lavoratori locali). Tra i membri del

gruppo si crea un accordo tacito

sull’obiettivo comune; la situazione è

grave per la vittima perché i membri del

gruppo si possono sostenere a vicenda.


STRAINING

Lo straining è definito come una

situazione di stress forzato sul posto di

lavoro, in cui la vittima subisce almeno

una azione che ha come conseguenza

un effetto negativo nell’ambiente

lavorativo, azione che oltre ad essere

stressante, è caratterizzata anche da una

durata costante.

Nicola Armenise - Psicologo del lavoro 111

STRAINING

Tecnicamente parlando, lo straining si

colloca a metà strada tra il mobbing e lo

stress occupazionale. Non è mobbing in

quanto, manca la sistematicità e la

frequenza delle azioni ostili; d'altra parte

è qualcosa di più del semplice stress

occupazionale, ossia allo stress dovuto al

tipo o alle condizioni di lavoro.


STRAINING

Le vittime di straining infatti sono oggetto di

uno Stress che è forzato, cioè superiore a

quello normalmente richiesto dalle loro

mansioni lavorative e diretto nei loro

confronti in maniera intenzionale e

discriminante: in sostanza, solo a loro –

siano essi una sola persona o un gruppo –

viene riservato quel tipo di trattamento

illecito e dannoso.


STRAINING

In una situazione di straining, infatti,

l'aggressore (strainer) sottomette la

vittima facendola cadere in una

condizione particolare di stress con

effetti a lungo termine. Tale stress può

derivare dall'isolamento fisico o

relazionale, dalla privazione, dalla

riduzione o dall'eccesso del carico

lavorativo.


STRAINING - MOBBING

la sentenza (Tribunale di Bergamo del 20

giugno 2005)

«La differenza tra lo straining e il mobbing», ha

chiarito il giudice estensore, è stata individuata nella

mancanza di una frequenza idonea (almeno alcune

volte al mese) di azioni ostili ostative: in tali

situazioni le azioni ostili che la vittima ha

effettivamente subito sono poche e troppo

distanziate nel tempo, spesso addirittura limitate a

una singola azione, come un demansionamento o

un trasferimento disagevole».


STRAINING - MOBBING

Pertanto, mentre il mobbing si

caratterizza per una serie di

condotte ostili, continue e

frequenti nel tempo, per lo

straining è sufficiente una singola

azione con effetti duraturi nel

tempo (come nel caso di un

demansionamento). 116 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

I PROTAGONISTI DEL MOBBING


Sulla scena del mobbing recitano

TRE TIPOLOGIE DI ATTORI: i mobbers

sono coloro che compiono le azioni vessatorie;

le vittime o mobbizzati

sono coloro che subiscono i comportamenti

persecutori;

gli spettatori

sono coloro che non sono direttamente

coinvolti nel comportamento vessatorio ma il

cui comportamento può influire sullo sviluppo

del mobbing. 118 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Non è semplice definire con

certezza e precisione le

caratteristiche di un/una possibile

MOBBER, anche perché tutto deve

essere messo in relazione sia alle

caratteristiche di personalità che

all’ambiente di lavoro specifico.

Harald Ege ha invece delineato i

seguenti 14 profili di mobber che si

riscontrano con maggiore frequenza: 119 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

1. l’istigatore: è colui/colei che è sempre alla

ricerca di nuove cattiverie e maldicenze

volte a colpire gli altri;

2. il casuale: è colui/colei che diventa mobber

per caso, quando trovandosi all’interno di un

conflitto prende il sopravvento sull’altro;

3. il conformista: è un tipo di mobber

spettatore, nel senso che è una persona che

non prende direttamente parte al conflitto

attaccando la vittima, però la sua non reazione

equivale ad un’azione favorente il mobbing;


4. il collerico: è la persona che non

riesce a contenere la rabbia e far fronte

ai suoi problemi e solo prendendosela

con gli altri riesce a scaricare la forte

tensione interna;

5. il megalomane: è colui/colei che ha

una visione distorta di se stesso

considerandosi sempre al di sopra, un

senso di Io grandioso che lo autorizza a

colpire gli altri ritenuti inferiori;


6. il frustrato: è l’individuo insoddisfatto della

sua vita che scarica il suo malessere sugli altri,

alla stregua del collerico;

7. il sadico: è colui/colei che prova piacere nel

distruggere l’altro e che non è disposto a

lasciarsi scappare la vittima; questo individuo,

identificato da altri come il perverso narcisista,

rappresenta il modello più pericoloso in quanto

è da considerarsi uno psicotico senza sintomi

che rifiuta di prendere in considerazione i suoi

conflitti interni e trova il suo equilibrio

scaricando il dolore su di un altro;


8. il criticone: è la persona perennemente

insoddisfatta degli altri che crea un

clima di insoddisfazione e di tensione;

9. il leccapiedi: è il classico carrierista, che

si comporta da tiranno coi subalterni ed

ossequioso coi superiori;

10. il pusillanime: è colui/colei che ha

troppa paura per esporsi e si limita ad

aiutare il/la mobber o, se agisce in prima

persona, lo fa in maniera subdola, con

cattiverie e sparlando della vittima;


11. il tiranno: è simile al sadico, non sente

ragione ed i suoi metodi seguono uno stile

dittatoriale;

12. il terrorizzato: è colui/colei che teme la

concorrenza e inizia a fare azioni di mobbing

per difendersi;

13. l’invidioso: è colui/colei che è sempre

orientato verso l’esterno e non può accettare

l’idea che qualcun altro stia meglio di lui;

14. il carrierista: è la persona che cerca di

farsi una posizione con tutti i mezzi possibili,

anche non legali, non puntando invece sulle sue

reali capacità. 124 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Per quanto riguarda LA VITTIMA,

non esiste una categoria più a

rischio di altre.

˝Ogni lavoratore potrebbe essere

vittima di mobbing. Generalizzando,

comunque, sembra che le persone

più a rischio siano quelle o troppo

passive o troppo aggressive nelle

relazioni interpersonali.˝

(Ascenzi e Bergagio, 2000, p. 48). 125 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

GLI SPETTATORI sono rappresentati

da un numero molto alto di persone,

costituito dai colleghi,

dall’amministrazione del personale e da

tutti coloro che rifiutano di assumersi

qualsiasi responsabilità preferendo la

strategia del ‘lavarsene le mani’. Gli

spettatori spesso hanno paura di

diventare vittima del mobber e così non

reagiscono e a volte aiutano il/la mobber

nelle sue vessazioni. 126 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

MOBBING ARTICOLATO IN

FASI

In quanto processo, il mobbing si può

suddividere in fasi che i ricercatori hanno

tentato di elencare in vari modelli, con lo

scopo di facilitare il riconoscimento del

fenomeno e valutarne più accuratamente

le cause, così da permettere di trovare

soluzioni adeguate. 127 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

MOBBING ARTICOLATO IN

FASI

Sulla base del modello di mobbing più

famoso, ossia quello a quattro fasi di

Leymann, Ege ha elaborato un modello

particolare che si compone di sei fasi,

legate logicamente tra loro e precedute

da una sorta di pre-fase, detta

Condizione Zero, che ancora non è

mobbing, ma che ne costituisce

l'indispensabile presupposto. 128 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LE FASI DEL MOBBING Modello a sei fasi di Ege adattato alla

realtà italiana

CONDIZIONE ZERO

Conflitto fisiologico e generalizzato, il

tutti contro tutti. In questa fase non è

ancora chiara la volontà di distruggere,

ma è evidente una forte competitività e

una lotta spietata alla sopravvivenza.


Iª FASE IL CONFLITTO MIRATO

Viene individuata una vittima e la conflittualità

ora si dirige verso di essa. Vengono messe in

atto una serie di azioni distruttrici.

2ª FASE

L’INIZIO DEL MOBBING Le azioni del mobber iniziano a generare ansia

e disagio nella vittima, la quale comincia ad

avvertire il mutamento del clima lavorativo.


3ª FASE PRIMI SINTOMI PSICOSOMATICI

La vittima accusa i primi problemi di

salute che si manifestano come

disturbi psicosomatici (problemi

digestivi, disturbi del sonno, ansia

generalizzata, disturbi mnesici e di

concentrazione, labilità emotiva).


4ª FASE ERRORI ED ABUSI

DELL’AMMINISTRAZIONE DEL

PERSONALE

Il caso di mobbing è divenuto pubblico e

viene altresì favorito

dall’Amministrazione del personale che,

insospettita dall’assenteismo per malattia

della vittima, richiama la persona con

contestazioni e interventi disciplinari.


5ª FASE

AGGRAVAMENTO DELLA

SALUTE PSICOFISICA DELLA

VITTIMA

Il mobbizzato è in preda alla

disperazione, compie errori sempre più

frequenti convincendosi di essere una

nullità e che tutto ciò che sta accadendo

è colpa sua (auto-attribuzione di colpa).


6ª FASE ESCLUSIONE DAL MONDO DEL

LAVORO

Epilogo della storia del mobbing, che

vede l’uscita della vittima dal mondo del

lavoro, o tramite licenziamento o ricorso

al prepensionamento o anche mediante

esiti traumatici come lo sviluppo di

manie ossessive, suicidio nei casi estremi.


LE AZIONI MOBBIZZANTI

Riconoscere le azioni mobbizzanti è di

estrema importanza ma, allo stesso

tempo, risulta molto difficile poiché

bisognerebbe avere informazioni

dettagliate dell’ambiente lavorativo, del

livello culturale e professionale di chi

compie tali azioni e di chi le subisce,

dello scopo per cui sono state messe in

atto, ecc. 135 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


˝Le azioni di violenza psicologica sul posto di

lavoro possono essere:

• palesi e violente:

se sono effettuate attraverso aggressioni verbali

e fisiche, urla, commenti inopportuni alla sfera

sessuale e privata;

• sottili e silenziose:

se la vittima viene isolata ed esclusa dal gruppo;

• disciplinari:

attraverso lettere di richiamo ingiustificato;



• logistiche:

se la vittima viene trasferita in sedi

periferiche, scomode e lontane dagli affetti;

• mansionali:

se si affidano alla vittima compiti al di sotto

delle sue competenze;

• paradossali:

quando si affidano compiti superiori alle sue

capacità con la speranza che la vittima sbagli. (Menelao et al., 2001)


ALCUNE CONDOTTE DI

MOBBING

- Demansionamento in modo formale o solo di

fatto;

- Addebito di contestazioni infondate con sanzioni

disciplinari pretestuose;

- Lesione dell’immagine e/o della reputazione

presso colleghi e superiori;

- Discriminazioni riguardanti la carriera, le ferie,

l’aggiornamento, il carico e la qualità del lavoro;

- Assegnazione di obblighi dequalificanti o

umilianti;


- Imposizione di turni gravosi;

- Abuso di controlli medico fiscali in caso

di malattia;

- Utilizzo in modo esasperato ed

esasperante del potere di controllo e

dell’azione disciplinare;

- Molestie o violenze sessuali;

- Provocazioni al fine di indurre il

soggetto a reazioni incontrollate;

- Negazione dei diritti contrattuali;


- Critiche comuni non corrispondenti

alla realtà e rifiuto di specificarne i

motivi;

- Accuse di scarsi risultati non

corrispondenti a realtà;

- Comportamenti per emarginare,

escludere, isolare, o delegittimare;

- Comportamenti intenzionali e ripetuti

per sminuire, ignorare o ridicolizzare

idee, opinioni, rendimento ed anche la

competenza professionale; 140 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

- Conferimento di maggiori

responsabilità senza informare la

vittima e con contemporanea

diminuzione di autorità;

- Minacce disciplinari per eventi

insignificanti;

- Umiliazioni di fronte ad altri (inflitte

con tono arrogante);

- Distorsione/accentuazione di fatti;


- Continue focalizzazioni su fatti irrilevanti;

- Rifiuto di chiarire funzioni o descrizione di

compiti;

- Cambiamento di compiti di lavoro senza

informare la vittima;

- Ripetizione di compiti assegnati senza

necessità;

- Negazione alla vittima di informazioni e

permessi necessari per svolgere il proprio

lavoro;

- Negazione di sostegno in caso di necessità o

negazione di risorse;

- Periodi di silenzio per settimane; 142 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

- Evitare colloqui diretti e comunicare con e-

mail, tramite terzi o tramite i servizi;

- Imposizione di scadenze non realistiche o/e

cambio improvviso poco prima del termine;

- Assegnazione di obiettivi impossibili per

condizioni di salute, per onerosità, o per

incompatibilità con qualifica;

- Ingiustificate richieste di ripetere un lavoro già

fatto;

- Rifiutare di assegnare un lavoro lamentandosi

poi di non farcela;


- Comportamenti per sabotare interferire o

impedire il lavoro;

- Accettazione di commenti negativi riportati

da terzi;

- Riunioni tenute come interrogatori;

- Rifiuto di verbalizzare riunioni;

- Declassamento reale o di fatto di compiti e

funzioni e favoritismi nella concessione di ferie

e permessi;

- Commenti malevoli, insulti, frecciate e

comportamento aggressivo con carenza di self

control;

- Creazione di clima di caccia alle streghe; 144 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

- Accuse di cattiva condotta;

- Uso di minacce velate, intimidazioni, denunce o

ricorso continuo alle autorità

- Uso di linguaggio vernacolare, osceno,

offensivo;

- Colpevolizzazione ripetuta;

- Sparlare, fare pettegolezzi sulla vittima o

incoraggiare a spiare, origliare, riferire;

- Uso regolare di sarcasmo senza consenso;

- Atteggiamenti di duplicità;

- Frequenti mutamenti di opinione senza

preavviso;


- Strumentalizzazione di terzi innocenti;

- Prendere crediti in caso di successo e

scaricare le colpe su altri in caso

d'insuccesso;

- Invio di lettere ambigue o maliziose ad

amici e partners;

- Trasferimenti imposti in sedi lontane e

disagiate senza apparenti giustificazioni o

necessità;

- Telefonate controllate o intercettazione

della posta. 146 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

In conclusione, fare un lista completa ed

esaustiva di tutte le strategie e le azioni

mobbizzanti risulta arduo se non

impossibile; comunque sono indicativi

tutti quei comportamenti che

colpiscono l’individuo nella sua dignità

personale, morale e professionale, oltre

che quelli che minano il suo equilibrio

psichico per indurlo in errore e

renderlo inerme.


DIFFERENZE DI GENERE

Un dato particolarmente

interessante è quello che mostra

la differenza di comportamento

tra i due sessi nella reazione ad

una situazione conflittuale.



La donna in situazioni critiche tende a

parlare più in fretta e a fare più gesti e

movimenti: si comporta quindi più

nervosamente e tende a essere più attiva sul

lavoro.

L’uomo, al contrario della donna, diminuisce

notevolmente la sua attività gestuale e

verbale: invece di dimostrare maggiore

efficienza, tende a limitarsi sia nei rapporti

interpersonali, sia nello svolgimento del suo

lavoro. 149 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


Queste differenze sono significative e

rappresentano una testimonianza di due

modi di essere e di percepire la realtà;

tuttavia, ai fini del mobbing, va sottolineato

che nessuna delle due reazioni ottiene un

risultato. In entrambi i casi, infatti, la

reazione stessa dà al/alla mobber motivo

per continuare la sua azione persecutoria.



Anche nel modo di fare mobbing si verificano differenze tra

i sessi a causa della diversa educazione tra uomo e donna e

del diverso sviluppo della persona. Anche Leymann ha

trovato delle differenze significative ed in particolare:

Il mobber uomo preferisce azioni passive, cioè azioni

che non puntano sulla cattiveria aperta ma su quella

nascosta, come ignorare qualcuno, o dargli sempre nuovi

lavori o metterlo sotto pressione.

La mobber donna invece in genere preferisce il mobbing

attivo, prendere in giro qualcuno davanti ad altri o fare

girare voci su di lui/lei.



I mobber preferiscono attaccare una vittima

del loro stesso sesso: 2 mobber uomini su 3

se la prendono con una vittima uomo, mentre

ben 13 mobber donne su14 mobbizzano una

donna.

Gli uomini inoltre sono tendenzialmente più

mobber delle donne e non disdegnano vittime

donne.

(Harald Ege)



In questi casi è ragionevole pensare che entri in

gioco il fattore delle molestie sessuali, che

possono configurarsi spesso come mobbing a

sfondo sessuale. Le donne invece tendono a

mobbizzare quasi esclusivamente altre donne.

Ciò potrebbe essere correlato al fatto che

statisticamente ci sono più uomini nei ruoli

responsabili, e quindi più difficili da mobbizzare,

ma anche al fatto che nei confronti di un’altra

donna possono subentrare più facilmente invidie

e gelosie. 153 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

IL MOBBING SESSUALE

Prima di parlare di ‘mobbing sessuale’, è utile fare una

piccola premessa sulle molestie sessuali.

Le molestie sessuali sono una serie di comportamenti di

avvicinamento a scopo sessuale portate avanti da una

persona verso un’altra che evidentemente non desidera

e rifiuta questo tipo di contatto. Le molestie non sono

solo atti, ma comprendono la sfera ben più ampia del

linguaggio: parole, battute, apprezzamenti, allusioni

pesanti […] oppure proposte, più o meno dirette,

spesso accompagnate da minacce di ritorsione in caso di

risposta negativa (Ege, 1997, p. 84).


IL MOBBING SESSUALE

Le molestie sessuali non corrispondono

tout court al mobbing, principalmente per il

fatto che lo scopo del/della mobber è quello

di eliminare o allontanare la vittima.

Il molestatore sessuale, invece, non ha

alcuna intenzione di allontanare la vittima,

ma vuole tenere il più possibile vicino a se

l’oggetto dei suoi desideri.


IL MOBBING SESSUALE

Nel momento in cui il molestatore subirà

continui e ripetuti rifiuti il legame tra

molestia sessuale e mobbing si può fare

sottilissimo, trasformando il molestatore in

vero e proprio mobber.

Il mobbing, quindi diventa la ritorsione, la

vendetta del molestatore respinto;

se la vittima cede alle molestie, infatti, non

verrà mai mobbizzata.


IL MOBBING SESSUALE

In questo caso è la vittima che desidera

scappare, chiedendo trasferimenti o giorni

di malattia e il persecutore farà di tutto per

ostacolare la ‘fuga’, obbligandola a lavorare

quotidianamente insieme a lui, in modo che

«potrà importunarla sistematicamente fin

quando non si arrenderà alle sue pesanti ed

ossessive lusinghe» (Hirigoyen, 2000).


TIPOLOGIE DI VESSAZIONI

Verso un collega (orizzontale).

Questa forma viene esercitata da uno o

più colleghi nei confronti di un soggetto.

Le azioni più frequentemente attuate

sono di natura socio - comunicativa,

volte all’isolamento della persona vessata

dal gruppo e al blocco delle informazioni

(Einarsen et al., 1997 in Maier, 2003);


IL MOBBING ORIZZONTALE MOTIVAZIONI

- Le difficoltà del mercato del lavoro;

- L’alto tasso di disoccupazione;

- Gli esiti lavorativi incerti dei contratti

atipici;

- La mancanza di trasparenza nello

sviluppo di carriera;

… favoriscono una forte competizione in

grado di attivare alti livelli di aggressività e

destrutturare i rapporti interpersonali.



Verso un sottoposto (verticale).

Con questo termine, si intendono

quelle vessazioni esercitate da una

persona (anche assieme a dei

collaboratori) che ha una posizione

gerarchica superiore rispetto alla vittima.

Un tipico esempio di mobbing verticale è

l’abuso di potere

(Giannini, Di Fabio e Gepponi, 2004). 160 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


Mobbing dall’alto viene anche

definito Bossing: Il mobber è l'azienda

stessa e la strategia persecutoria assume

i contorni di una vera e propria

strategia aziendale di riduzione,

ringiovanimento o razionalizzazione del

personale, oppure di semplice

eliminazione di una persona

indesiderata.



Mobbing dal basso.

Questa forma di mobbing, a differenza di

quella verticale, vede il subordinato o

comunque chi detiene un potere minore

(singolo o gruppo di persone) mettere in

atto una serie di vessazioni ai danni di un

superiore.


Tipologie di vessazioni

mobbing dal basso: nelle

situazioni di mobbing dal basso sono

solitamente più di uno, a volte anche

tutti gli operai o i colleghi di un

certo reparto, coloro che attuano

una vera e propria ribellione contro

il capo che non accettano.



mobbing dal basso: La vittima si

trova quanto mai in una condizione

di isolamento totale e devastante;

inoltre essendo il numero dei suoi

detrattori piuttosto alto, anche il suo

tentativo di discolpa risulta arduo;

l’ufficio del personale finirà col dare

credito alla maggioranza delle voci.



mobbing dal basso: I casi di mobbing

dal basso sono comunque abbastanza

rari; nell’area tedesca si stima che

ricoprano una percentuale del 10% del

totale di tutti i casi di mobbing, in Italia la

percentuale è addirittura minore: infatti,

se l’antipatia verso il capo è un

fenomeno molto diffuso, non altrettanto

si può dire dell’aperta manifestazione di

questo sentimento. 165 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

DOPPIO MOBBING

Il mobbizzato si sfoga sulla

famiglia che subisce anch'essa le

persecuzioni, gli attacchi e le

umiliazioni fino al punto che

inizia a difendersi dalla forza

devastante del mobbing.


DOPPIO MOBBING

La famiglia, da generosa e

protettrice – cambia atteggiamento,

si chiude in se stessa, passa sulla

difensiva e nega alla vittima ulteriore

aiuto e comprensione aggravandone

ulteriormente la situazione

psicopatologica.


Un’altra forma di mobbing, molto pericolosa e

di recente diffusione, è quella che usa

i contratti precari come strumento per

ricattare ed umiliare il lavoratore. Si tratta di

un mobbing che tende a colpire

prevalentemente le donne che, spesso, non

vengono fatte oggetto del rinnovo del

contratto, come invece accade ai colleghi

maschi, per espellerle dal ciclo

produttivo in caso di maternità o in caso di

rifiuto di ricatti di vario genere, spesso di tipo

sessuale.


Questo tipo di mobbing si può

vincere dimostrando di aver

subito una discriminazione di

genere che viola le norme sulle

Pari Opportunità o di aver subito

molestie sessuali.


MOBBING

DALL’ALTO

BOSSING O

MOBBING

STRATEGICO

MOBBING DAL

BASSO O

DOWN - UP DOPPIO

MOBBING

MOBBING TRA

PARI O

ORIZZONTALE


LE CAUSE DEL FENOMENO

Esistono molte teorie che sino ad

ora hanno cercato di far luce sul

fenomeno del mobbing e di spiegare

le principali motivazioni per cui esso

si verifica; questi modelli, non

riescono a delineare un’unica

situazione a rischio.



Non esiste un ambiente tipo o una

caratteristica di personalità che da sola

basti per scatenare il mobbing, perché è

dalla relazione tra le molteplici variabili in

gioco che esso si sviluppa.

Leymann vede nel conflitto il presupposto

essenziale alla nascita del mobbing ed

individua 6 campi nei quali si può

sviluppare il conflitto e di conseguenza il

mobbing: 172 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro


1. L’organizzazione del lavoro:

una carente organizzazione e distribuzione

del lavoro è causa di stress e di tensioni che

vengono scaricate su un colpevole.

2. Le mansioni lavorative:

se un lavoratore svolge mansioni ripetitive,

monotone e sottoqualificate è più probabile il

ricorso al mobbing per sfuggire alla

monotonia.



3. La direzione del lavoro:

una direzione aziendale carente, che non tiene

conto delle esigenze dei lavoratori è più facile

che favorisca la nascita del mobbing all’interno

della sua organizzazione: bisogna fare molta

attenzione al lavoro a turni che isolano le

persone in quanto un ambiente con una

carente socializzazione è più a rischio di

mobbing.



4. La dinamica sociale del gruppo

di lavoro: riguarda le relazioni

intercorrenti tra i membri del

gruppo di lavoro che possono essere

più o meno tranquille a seconda del

carico di lavoro che grava sul gruppo.



5. Le teorie sulla personalità: a questo

riguardo Leymann sostiene che il

mobbing è indipendente dal

carattere delle persone, non dando

alcun credito alle teorie che vogliono

identificare dei gruppi maggiormente a

rischio, in quanto sostiene che dipende

sempre dalle circostanze e dall’ambiente.



6. La funzione nascosta della

psicologia nella società: Leymann

muove una critica contro tutti coloro

che identificano le vittime come delle

persone con ‘problemi psicologici’

ritenendo estremamente pericoloso

soffermarsi solo su di esse e trascurando

invece l’aspetto peculiare del sistema

entro cui avviene il mobbing.



In questa lista sulle cause del conflitto

sul luogo di lavoro si nota come

Leymann identifichi delle cause esterne

ed interne, in particolare modo pone

l’accenno su un ambiente malato o

conflittuale e sulle comunicazioni

disturbate che avvengono tra i lavoratori.


GRUPPO MAGGIORMENTE

A RISCHIO Ege, in una ricerca effettuata tra il 1999 e

il 2000, si propose di verificare se

esistesse o meno un gruppo

maggiormente a rischio di mobbing in base

a fattori temporali, così studiò un

campione di lavoratori provenienti da

tutta Italia utilizzando 5 parametri (4

temporali) mai utilizzati in precedenza

(Ege, 2001):


1. l’età delle vittime, cercando di capire se

esisteva una fascia di età più a rischio

delle altre;

2. la durata del mobbing, utile per la

determinazione del danno da mobbing;

3. la data di assunzione della vittima, per

capire se il mobbing ha più a che fare

con i neoassunti o con gli impiegati anziani;

4. il periodo di tempo intercorrente tra

l’assunzione della vittima in quel posto

di lavoro e l’inizio del mobbing;

5. il sesso della vittima, unico parametro non

temporale.


RISULTATI:

Gli uomini compresi tra i 30 e i

40 anni e le donne comprese tra i 40 e i 50

anni risultavano maggiormente esposti.

Gli uomini soffrivano per più tempo il mobbing

delle donne, probabilmente per paura di

perdere il posto di lavoro e per una minore

propensione a riconoscere sintomi e segnali di

malessere.

Anche se le donne sembravano più esposte al

mobbing (57%) è errato supporre che gli

uomini siano meno a rischio.


RISULTATI:

Risultano più esposti a vessazioni lavorative i

lavoratori più anziani perché meno propensi al

cambiamento, mentre i neoassunti sono più

disposti a lasciare un posto di lavoro

altamente conflittuale.

Se il mobbing non emerge immediatamente

dopo l’assunzione, non si verificherà per

almeno due anni, in quanto in questo lasso di

tempo i colleghi metteranno alla prova il

nuovo arrivato per saggiarne le capacità.


EFFETTI DEL MOBBING


ll mobbing provoca molti danni, non solo alla

vittima, ma anche all’organizzazione e, in

misura minore, al mobber stesso.

La vittima presenta il maggior numero di

problematiche, di tipo psichico, sociale, medico

ed anche economico: queste ultime

solitamente vengono trascurate, ma

comprendono le spese sostenute per la

psicoterapia, per i corsi di rilassamento, per le

medicine, per le cure di riabilitazione, nonché

per la riduzione dello stipendio (Ege, 1997).


DISTURBI A LIVELLO FISICO

E PSICOSOMATICO

Sul piano fisico, è tutto l’organismo ad essere

coinvolto. Il benessere della vittima si riduce

notevolmente anche a causa delle

preoccupazioni (o addirittura terrore)

di incontrare il/la mobber, generando stati

d’ansia e di panico costanti fuori dal controllo

personale, che fanno si che la persona si

concentri esclusivamente sulle problematiche

lavorative. 185 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

DISTURBI A LIVELLO FISICO E

PSICOSOMATICO

La vittima perde la capacità di concentrazione,

accusa mal di testa, giramenti di capo, riduzione della

capacità mnemonica. Lo stato di depressione che ne

deriva porta la vittima a manifestare quasi delle

manie di persecuzione.

Un grave problema che spesso ostacola la lotta al

mobbing è che spesso la vittima non riesce a

collegare tutti questi sintomi con le violenze

psicologiche subite nell’ambiente lavorativo.


DISTURBI A LIVELLO FISICO E

PSICOSOMATICO

Non bisogna dimenticare che spesso la

vittima ricorre a sostanze esterne come

alcool, droghe, fumo, caffè, nella speranza di

ridurre la sensazione di malessere diffuso.

Ma il risultato è un semplice stato di

benessere momentaneo che non risolve il

problema, ma lo amplifica.



E PSICOSOMATICO

Sul piano emotivo si può parlare di crisi

esistenziale (si perde il ruolo di lavoratore e

ciò provoca calo dell’autostima e senso di

colpa), crisi relazionale familiare e delle

relazioni personali con amici e parenti

(separazioni, divorzi, allontanamento degli

amici ), crisi economica (dovuta alla perdita

del reddito). (Ascenzi e Bergagio, 2000).


DISTURBI A LIVELLO

FISICO E PSICOSOMATICO

Alcune ricerche hanno ipotizzato che i

figli dei mobbizzati possano avere dei

comportamenti di imitazione del genitore

e di conseguenza accusare problemi di

somatizzazione (neurodermiti, anoressia,

ecc.).



E PSICOSOMATICO

Nei casi più gravi la vittima, non trovando altra

via d’uscita ai suoi problemi, medita il suicidio o,

all’opposto, l’omicidio.

La sovraesposizione di una persona al mobbing

può portare la vittima a commettere reati per

collera, per infrazioni, per reazioni violente o

per aggressività o eccessi di difesa. Negli Stati

Uniti circa 1.000 omicidi ogni anno avvengono

nel posto di lavoro (Ascenzi e Bergagio, 2000). 190 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LE CONSEGUENZE PER

L’AZIENDA Gli effetti del mobbing non producono danni

solo ai lavoratori che le subiscono, ma hanno

ricadute in termini di costi anche per le

aziende. Il mobbing provoca una inutile

dispersione di risorse. I danni creati dal

mobbing sono concreti e oggettivi, e più i

metodi utilizzati sono subdoli, più aumentano i

danni, poiché richiedono dispendio di tempo e

risorse (Monateri et al., 2000).


LE CONSEGUENZE PER

L’AZIENDA

In una situazione di mobbing, il gruppo di

lavoro accusa una riduzione della capacità

produttiva e dell’efficienza, le critiche verso il

datore di lavoro si fanno più marcate e il tasso

di assenteismo per malattia cresce. Il gruppo

va alla continua ricerca di capri espiatori e

aumenta la tendenza ad ingigantire i piccoli

problemi.


LE CONSEGUENZE PER

L’AZIENDA

Le spese per l’azienda aumentano a causa dei

sabotaggi messi in atto dal/dalla mobber, i quali

provocano la perdita di grandi investimenti e

di anni di ricerca.

Un ulteriore aumento dei costi deriva dalla

necessità di sostituire il lavoratore mobbizzato

durante la sua assenza per malattia o

incaricare qualcuno di portare a termine il

lavoro incompiuto o errato della vittima. 193 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LE CONSEGUENZE PER

L’AZIENDA

Se il mobbing è lasciato agire indisturbato,

esso può giungere alla sua ultima fase,

che vede la vittima costretta ad uscire dal

mondo del lavoro, causando ancora gravi

costi alla ditta, che deve trovare nuovo

personale e predisporre una nuova

formazione. 194 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

COSTI UMANI

Per quanto riguarda i costi umani si

verifica un netto calo del rendimento

e di impegno sia del mobbizzato che

del/della mobber, una perdita di

personale specialistico, il crollo del

clima sociale dell’organizzazione e

una limitazione della fiducia e della

collaborazione tra i dipendenti. 195 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

COSTI UMANI

Un lavoratore sottoposto a violenze

psicologiche sul posto di lavoro ha un

tasso di produttività ed efficienza

inferiore del 60%. Egli, inoltre, graverà sul

datore di lavoro del 180% in più (Ascenzi

e Bergagio, 2000). È evidente che le

aziende dovrebbero prestare più

attenzione alla gestione delle risorse

umane e delle relazioni all’interno dei

luoghi di lavoro. 196 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

COSTI PER LO STATO Tra i costi che ricadono sull’intera società

troviamo gli oneri che il sistema sanitario nazionale

deve sostenere per le lunghe assenze dal lavoro e

per i frequenti periodi di malattia a cui è costretto

il soggetto mobbizzato, spese a cui contribuiscono

anche le aziende sanitarie locali. Si aggiungono

anche, nei casi di prepensionamento, sia il costo

sostenuto dall’intero sistema sanitario che si vede

costretto al pagamento di una pensione in anticipo

rispetto alla normale età, sia la perdita dei

contributi sullo stipendio prima versati dal

lavoratore.


MA ESISTE UN RISCHIO DA

MOBBING VALUTABILE?

Il mobbing è una condizione di

antigiuridicità o non etica che può

conseguire generalmente a fatti

organizzativi – relazionali - gestionali

incongrui o inadeguati.

Questo malessere organizzativo – e non

il mobbing - deve essere oggetto di

valutazione attenta da parte del RSPP e

del MC 198 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

LA SITUAZIONE IN ITALIA

L’Italia, secondo le statistiche europee si

trova all’ultimo posto nella classifica dei

casi di mobbing, con il 4,2%.

Se si leggessero superficialmente questi

dati, si potrebbe dedurre che il

terrorismo psicologico nei posti di

lavoro è praticamente assente dagli

scenari italiani.



Lo studio della violenza psicologica

sul posto di lavoro è iniziata con

notevole ritardo rispetto ad altre

nazioni. In Italia si è cominciato a

parlare diffusamente di mobbing solo

dal 1999, anno dei due primi

convegni nazionali sul tema.


LA SITUAZIONE IN ITALIA In Italia il mobbing spesso non è

conosciuto come problema a se stante e

in genere viene vissuto come routine.

Il lavoratore è convinto che le

persecuzioni sul posto di lavoro siano la

norma e così il problema non viene

neanche percepito, trascinando la

situazione per anni, fino a diventare

pericolosa e spesso irreparabile.



Nel mobbizzato italiano

l’allarme, che dovrebbe scattare al

semplice conflitto, risulta tarato ad

una soglia più alta, quella della

malattia e quindi si trova a

combattere un processo già iniziato

e che ha già prodotto serie

conseguenze (Ege, 1997).



Un dato interessante emerso dalle ricerche di Ege in

Italia e non riscontrato in altre culture è il ricorso da

parte del/della mobber a strumenti esterni - (fumare in

presenza di non fumatori, alzare il volume con lo scopo di isolare la

vittima e deconcentrarla) e l’aria condizionata, (rendere il clima dell’ufficio

insostenibile) - attraverso cui creare fastidio e problemi

alla vittima. Il/la mobber italiano/a cerca di evitare i

rischi insiti nell’attacco diretto attraverso una

strategia più articolata e complessa, utilizzando

mezzi esterni in modo da non scoprirsi del tutto e

risultare estraneo alla vicenda.



La vittima scarica la sua rabbia inizialmente su

tale mezzo esterno e il/la mobber riesce a

guadagnare tempo, tanto che nel momento in

cui la vittima si rende conto di chi sia il vero

colpevole è troppo tardi per cercare alleati e

per difendersi. In tutti questi casi la strategia

mobbizzante è altamente subdola e

praticamente infallibile e mira a rendere le

condizioni di lavoro fastidiose o insopportabili

per la vittima designata.


DIFENDERSI DAL MOBBING:

PREVENZIONE E INTERVENTI


COME REAGIRE AL MOBBING

Non esistono formule magiche che liberino

dal mobbing e, prima di dare qualsiasi tipo di

consiglio è fondamentale attuare una analisi

puntuale del fenomeno per far si che la

diagnosi e la terapia siano il più possibile

aderenti alla situazione. Se viene saltato

questo passo, ossia l’analisi delle

caratteristiche e delle motivazioni che hanno

portato al mobbing, si rischia di peggiorare la

situazione, invece che risolverla.



E’ consigliabile attuare una valida opera di

prevenzione che sia indirizzata da un lato

all’azienda e dall’altro ai singoli individui, con

l’obiettivo di impedire che un banale conflitto

irrisolto possa diventare un vero caso di

mobbing.

Nel caso dell’intervento mirato all’azienda, si

dovrebbe attuare una formazione mirata che

corregga ed indirizzi adeguatamente il lavoro

dell’Ufficio Risorse Umane, oltre che creare

la cosiddetta «cultura del litigio» (Ege, 2001).


COME REAGIRE AL MOBBING La cultura del litigio è un programma

formativo rivolto alle aziende che deve

partire dall’alto ed essere diretto

dall’ufficio risorse umane o dai vertici

dirigenziali.

L’obiettivo della cultura del litigio è rendere

trasparente e chiaro il conflitto in modo da

poterlo riconoscere e averne una visione

obiettiva ed imparziale. Questa strategia va

a beneficio non solo dell’azienda ma anche

dei singoli lavoratori.



Il primo passo da fare per attuare la

cultura del litigio è de-emozionare il

conflitto (Ege, 2001), ossia togliervi

ogni elemento emozionale che può

risultare scomodo e fuori luogo in

determinate circostanze, in modo da

affrontarlo con lucidità e sangue

freddo.



Nella cultura del litigio le risorse dei

contendenti lavorano insieme ed in sinergia,

venendo impiegate per la creazione di nuove e

creative soluzioni. Il punto di vista dell’altro

non è più una minaccia, ma diviene una

opportunità di crescita e di arricchimento

personale, i problemi sono risolti più

velocemente ed il clima organizzativo è più

sereno, per cui i dipendenti lavorano meglio e

sono più produttivi.



Altro modo di reagire al mobbing è

partecipare ai corsi di autodifesa verbale.

I corsi di autodifesa verbale sono dei corsi di

formazione personale che si rivolgono alle

singole persone per insegnare ad affrontare e

gestire meglio la conflittualità della vita

quotidiana (Ege, 2001).

Questi corsi intendono fortificare la persona

dentro per cambiare il loro atteggiamento

fuori.



La vittima, acquisendo la capacità di

rispondere adeguatamente in qualsiasi

circostanza, si sente più sicura di se stessa e

nei rapporti interpersonali, ispirando rispetto

e considerazione; in tal modo riesce a

salvaguardare la sua dignità ed evita che gli

attacchi costituiscano delle premesse per

disturbi psicosomatici (l’aumento

dell’autostima e della fiducia in se stessi risulta

un ottimo immunizzante).


Se il medico riscontra una situazione

di ansia, stress o depressione è

consigliabile assentarsi dal lavoro per

recuperare le energie. Non bisogna

sentirsi in colpa, è un nostro diritto,

anche perché la nostra prima

preoccupazione deve essere la

nostra salute.



Fare formazione ed informazione è l’unica metodologia

che consente di far prendere coscienza dei danni che il

mobbing può provocare, in modo da riconoscere il

fenomeno.

La formazione diventa quindi una missione che ha

l’obiettivo di prevenire, curare, assistere ed

intervenire sul mobbing in modo che questo causi il

minor numero di danni possibili.

La conoscenza del mobbing deve essere inculcata ad ogni

vertice e grado della scala gerarchica, e le aziende

dovrebbero essere dotate di figure professionali in

grado di mediare le situazioni di conflitto (Ascenzi e

Bergagio, 2000).


Il/la mobber, quando è consapevole,

non è stupido/a, e solitamente

attacca in assenza di testimoni

perché sa che ciò che fa non è lecito.

Per questo motivo è buon consiglio

mettere per iscritto tutto ciò che

succede in ufficio raccogliendo la

documentazione delle vessazioni

subite:


Tenere un diario di ogni azione

mobbizzante contenente data, ora, luogo,

autore, descrizione, persone presenti,

testimoni; tenere un resoconto delle

conseguenze psico-fisiche che le azioni

mobbizzati hanno avuto sul nostro

organismo (questo faciliterà la

documentazione del danno biologico che il

mobbing ha determinato per la richiesta di

risarcimento dei danni psicofisici) e di tutta

la documentazione medica e delle cure

seguite;


Mettere in forma scritta e fare

protocollare o spedire per raccomandata

R.R. ogni richiesta, trasformando qualsiasi

ordine verbale ricevuto in interrogazione

scritta («a voce mi è stato detto di fare

questo, chiedo conferma scritta») ed esigere

l’ordine di servizio che attesti il

cambiamento di mansioni, il trasferimento o

lo straordinario. Molto spesso non si riceve

risposta: ciò sarà un’ulteriore prova di

azione mobbizzate.


Sarebbe molto utile cercare degli alleati, ma

è forse la cosa più difficile. Infatti, non

sempre i colleghi sono coraggiosi.

È fondamentale non isolarsi, ma coltivare le

relazioni sociali, frequentare gli amici,

rinsaldare i rapporti familiari. Si può andare

a cena fuori, fare una bella vacanza, o

dedicarsi ad un hobby; insomma, tutto ciò

che può costituire una utile valvola di sfogo

è ben accetto.


Se si decide di ricorrere alle vie legali non

bisogna essere impazienti. La durata

di una causa di lavoro è lunga e anche in caso

di vittoria in primo grado, ci si deve aspettare

un ricorso in appello da parte dell’azienda;

quindi si può calcolare da un minimo di

quattro anni fino ad otto-dieci anni.

Nella scelta tra procedimento penale e/o

civile (causa di lavoro, risarcimento del danno

biologico), è meglio preferire dapprima il

procedimento civile.


Ci si deve rivolgere ad un buon avvocato cha abbia

già trattato cause di mobbing, che sicuramente non

abbia legami con la propria azienda.

Bisogna chiarire subito gli obiettivi che si intendono

raggiungere (danno biologico,

demansionamento, reintegra nel posto di lavoro,

patteggiamento, risarcimento dei danni, ecc.)

e cercare di coinvolgere il minor numero di persone

(possibilmente solo l’azienda).

In caso contrario il nostro avvocato si troverà a

dover lottare contro eserciti di avvocati di

controparte che si coalizzeranno contro di noi. Solo

dopo si può procedere anche contro gli autori

materiali del mobbing.


Conoscere e intervenire adeguatamente

sul fenomeno del mobbing porta indubbi

vantaggi ai molteplici soggetti che vi sono

implicati: le persone, divenendo

maggiormente coscienti della loro

situazione, potrebbero adottare migliori

strategie difensive contro gli aggressori e

combattere il loro malessere;


Le aziende potrebbero risparmiarsi

onerosi costi di un personale così

problematico;

la mutua non dovrebbe caricarsi degli

onerosi costi per terapie mediche e/o

addirittura ricoveri nei casi più gravi;

infine, lo Stato eviterebbe gravosi oneri

sociali collettivi con premature pensioni

di invalidità.


A seguito di un’indagine della Fondazione

Europea per il Miglioramento delle

Condizioni di Vita e di Lavoro (Dublino)

che individua nell’8% la percentuale dei

lavoratori dell’Unione colpiti da mobbing

negli ultimi 12 mesi, il Parlamento

Europeo, in data 20 settembre 2001,

emette la “Risoluzione sul mobbing nel

posto di lavoro”.


Il Parlamento, tra l’altro, “esorta

gli Stati membri a rivedere e, se

del caso, a completare la propria

legislazione vigente sotto il

profilo della lotta contro il

mobbing…”


LA SITUAZIONE ITALIANA


In Italia non esiste una normativa

specifica contro il fenomeno del mobbing.

Tuttavia ci sembra di poter individuare

nelle disposizioni in vigore strumenti

legislativi in grado di tutelare la salute

fisica e psicologica dei lavoratori.

Vediamo in rapida sintesi il quadro

normativo cui si può fare riferimento:


Costituzione (art. 32) la salute è

un diritto dell'individuo e della

collettività; (art. 42) l’iniziativa

economica privata è libera. Non può

svolgersi in contrasto con l’utilità

sociale e in modo da recare danno

alla sicurezza, alla libertà, alla dignità

umana.


CODICE PENALE PREVEDE

SANZIONI SPECIFICHE IN CASO DI

OMISSIONE DOLOSA

(art. 437) e colposa (art. 451) di cautele

contro gli infortuni sul lavoro.

Inoltre punisce con la reclusione da tre mesi a

tre anni “chiunque cagiona ad alcuno una

lesione personale, dalla quale deriva una

malattia nel corpo o nella mente (art. 582)” e

punisce con l’arresto chiunque “reca molestie

o disturbo” a qualcuno (art. 660).


Legge 300/ 1970 - Statuto dei

Lavoratori (art. 13)

al dipendente non possono essere date

mansioni di livello professionale

inferiore a quello d’inquadramento.


D.Lgs 626/1994 riguardante il

miglioramento della sicurezza e della

salute dei lavoratori sul luogo di lavoro

- (art. 4, punto 5) il datore di lavoro adotta le

misure necessarie per la sicurezza e la salute

dei lavoratori; (at 17, punto 1, comma a) il

medico competente collabora …alla

predisposizione dell’attuazione delle misure

per la tutela della salute e dell’integrità

psicofisica dei lavoratori.


In relazione invece alle anomalie organizzative

in Italia l’INAIL ha utilizzato il termine

“costrittività organizzative” per definire le

condizioni di anomalie ed incongruenze

organizzative i cui elementi essenziali

riguardano “la sottrazione di compiti lavorativi

adeguati, l’inadeguatezza degli strumenti di

lavoro, l’attribuzione di carichi eccessivi, le

distorsioni sul piano delle comunicazioni

interne e le forme di iper-controllo

(Circolare INAIL 71 del 17.12.2003)”.


L'Inail considera il mobbing

come malattia professionale: infatti è

stato inserito nella categoria delle

malattie professionali non tabellari, cioè

non comprese nelle tabelle. Il lavoratore

o la lavoratrice devono dimostrare con

una documentazione appropriata il

nesso tra la malattia contratta e le

attività professionali svolte. Quindi il

lavoratore potrà chiedere il risarcimento

del danno anche al suddetto Istituto. 232 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

Secondo la direttiva Inail, l’Istituto come per ogni altra

malattia professionale denunciata dal lavoratore,

procede per il caso del mobbing ad una serie di

verifiche e di controlli in ordine alla veridicità di quanto

lamentato dall'assicurato che deve provare, con la

presentazione di documenti probatori, ai sensi dell'art.

38, D.Lgs. n. 38/ 2000:

• l'esistenza della malattia professionale;

• le caratteristiche morbigene della lavorazione (in

questo caso la sussistenza dei comportamenti

mobbizanti);

• il nesso causale intercorrente tra la malattia stessa e il

lavoro concretamente svolto.


Poiché però in questi casi è spesso difficile per il

lavoratore produrre prove documentali sufficienti,

la circolare prevede che l'Inail effettui delle

indagini ispettive, per raccogliere le prove

testimoniali dei colleghi di lavoro, del datore di

lavoro, del responsabile dei servizi di prevenzione

e protezione delle aziende e di ogni persona

informata sui fatti allo scopo di:

• acquisire riscontri oggettivi di quanto dichiarato

dall'assicurato;

• integrare gli elementi probatori prodotti

dall'assicurato.


L'Inail, nella sua valutazione, può anche

utilizzare ulteriori elementi derivanti da

precedenti accertamenti dei fatti

eventualmente emersi in sede giudiziale o

in sede di vigilanza ispettiva da parte della

Direzione provinciale del lavoro, nonché

delle Asl.


Secondo una sentenza della Corte di

Cassazione, numero 685 del gennaio

2011, non è ancora possibile ricondurre

il mobbing a sanzioni di tipo penale,

nonostante ci siano alcuni

comportamenti riconducibili a un

trattamento vessatorio. Il vuoto

legislativo, infatti, fa sì che ad oggi si

possa procedere solamente con

procedimenti civili.


LIMITI E DIFFICOLTA’ DI

INTERPRETAZIONE


L’intento persecutorio è il più

complesso fra gli elementi che

caratterizzano la fattispecie. La

difficoltà di provare che sotteso

ai comportamenti del datore di

lavoro vi sia un simile intento

rappresenta uno dei nodi più

spinosi della materia. 238 Nicola Armenise - Psicologo del lavoro

In alcuni studi viene enfatizzata, come

possibile elemento di discrimine tra il

mobbing e le anomalie organizzative, la

presenza o meno dell’intenzionalità

dell’azione lesiva e della volontà

esplicita di allontanare la vittima dal

contesto lavorativo. In realtà tale

elemento di differenziazione appare, per

quanto riguarda «l’intenzionalità», non

sempre oggettivabile


QUESTIONARI

Oggi esistono alcuni “questionari auto-

somministrati tesi alla valutazione

delle condizioni mobbizzanti vissute e che

esprimono, quindi, la prospettiva soggettiva

della vittima. Il capostipite di questi strumenti

è rappresentato dal Leymann Inventory of

Psychological Terror (LIPT) elaborato da

Leymann negli anni ’90”.


http://www.puntosicuro.it/incendio-emergenza-primo-soccorso-C-79/valutazione-del-rischo-incendio-C-88/rischio-stress-gli-strumenti-operativi-la-valutazione-il-mobbing-AR-11558/

Esistono poi altri questionari: il Negative

Acts Questionnaire (NAQ), il CDL-2.0

ed il Val.Mob.


UN NUOVO STRUMENTO PER

VALUTARE IL MOBBING E LE

ANOMALIE ORGANIZZATIVE


Un studio, presentato sul numero di

aprile/giugno 2013 del Giornale Italiano di

Medicina del Lavoro ed Ergonomia, dal titolo

“Mobbing, costrittività organizzative ed

effetti bio-psico-sociali: una valutazione

integrata. Dati preliminari di validazione

del Questionario-napoletano sul Disagio

Lavorativo (Qn-DL)”, ha avuto l’obiettivo di

validare un nuovo strumento di

valutazione delle condizioni di

disagio percepite nell’ambito lavorativo.


http://www.fsm.it/gimle/

http://www.fsm.it/gimle/

http://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-contenuto-C-6/dati-statistiche-C-54/un-indagine-sul-disagio-nelle-relazioni-lavorative-AR-10379/

http://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-contenuto-C-6/dati-statistiche-C-54/un-indagine-sul-disagio-nelle-relazioni-lavorative-AR-10379/

il “Questionario-napoletano sul Disagio

Lavorativo” (Qn- DL), “si fonda

essenzialmente su tre punti fondamentali:

- individuare i fenomeni del mobbing e quelli

della costrittività organizzativa come elementi

discreti, distinguibili gli uni dagli altri, sebbene,

allo stesso tempo, valutabili congiuntamente

rispetto al peso complessivo che essi

assumono in termini di effetto psicopatogeno

sui singoli lavoratori;


http://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-rischio-C-5/rischio-psicosociale-stress-C-35/il-mobbing-nella-recente-giurisprudenza-civile-AR-12492/

http://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-rischio-C-5/rischio-psicosociale-stress-C-35/il-mobbing-nella-recente-giurisprudenza-civile-AR-12492/

- poter valutare questi fenomeni non

mediante strumenti on/off di tipo

dicotomico ma attraverso gradienti

progressivi di intensità (fondati

soprattutto sulla frequenza e sulla gravità

delle condizioni);

- poter avere una misura semplice degli

effetti che tali fenomeni producono sul

piano dell’integrazione bio-psico

sociale”.


La prima sezione consta di 32

domande ed è “rivolta sia ad

ottenere informazioni sulle variabili

anagrafiche e sulla collocazione

lavorativa (tipo di azienda, ruolo, anni

di lavoro, reddito ecc.) che a valutare

la situazione organizzativa

dell’ambiente lavorativo”;


- la seconda sezione è costituita di 30

domande “che indagano sulla condizione

del disagio psicologico individuale del

soggetto”;

- la terza sezione è dedicata alla

“valutazione della situazione psicologica,

psicosomatica ed organica del soggetto ed

alla qualità della vita da questi percepita in

alcuni ambiti (relazioni sociali, vita familiare) e

di quanto la dimensione lavorativa agisca su

tali aree esistenziali”.


http://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-rischio-C-5/rischio-psicosociale-stress-C-35/salute-sul-lavoro-depressione-benessere-organizzativo-produttivita-AR-12761/

Il questionario è stato somministrato a

128 soggetti (78 M e 50 F) che

presentavano un disturbo

psicopatologico connesso a condizioni di

disagio lavorativo e ad un gruppo di

controllo sovrapponibile per le diverse

caratteristiche socio-demografiche e

lavorative.


L’analisi statistica “ha dimostrato

un grado di significativa validità

ed attendibilità del questionario.

il questionario ha una “alta capacità

discriminante”.


Tali risultati permettono di considerare il QN-

DL come uno “strumento efficace e

coerente”, con le proprie finalità che “hanno

l’obiettivo di ‘pesare’ individualmente i

fenomeni del mobbing (inteso come

condizione maggiormente caratterizzato dal

conflitto e dalle disfunzioni delle relazioni

intersoggettive) e della costrittività

organizzativa pur perseguendo l’obiettivo di

valutare il peso congiunto che essi,

complessivamente, esprimono sulla condizione

psicopatologica del lavoratore e sul suo grado di

funzionamento sul piano bio-psico-sociale”.


Lo stress è come una spezia − nella giusta

proporzione esalta il sapore di un piatto.

Troppo poca produce un blando, noioso

pasto;

troppa può soffocarlo.

Donald Tubesing


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