BTC Firenze 12/11/ 2014 - Tripadvisor - REPUTAZIONE VISIBILITA’ E ROI
Strategia La strategia è un cheold...scomposizione del ROI (redditività delle vendite e rotazione...
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1 Strategia
La strategia è un insieme di decisioni aziendali che:
Sono direttamente strumentali agli obiettivi di fondo dell’azienda;
hanno essenzialmente per oggetto:
il CHI : i clienti, cioè i segmenti di mercato da servire;
il CHE COSA: i prodotti da offrire ai clienti;
il COME posizionarsi sul mercato: scelta di make or buy, quale tecnologia, quale struttura organizzativa, ecc;
sono prese dall’alta direzione;
sono destinate a dare un volto relativamente stabile e durevole all’azienda, influenzandone in maniera decisiva i risultati di lungo periodo.
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La Pianificazione Strategica definisce i programmi (cioè le iniziative o azioni) necessari per l’implementare la strategia.
È un processo sistematico, legato a scadenze e procedure prestabilite che:
a) abbraccia orizzonti temporali pluriennali predefiniti;
b) è articolabile in più macro-fasi:
• la revisione dei programmi in corso;
• l’esame di nuovi programmi;
• la simulazione delle loro conseguenze economico-finanziarie (e di altri risultati extra-contabili).
Pianificazione strategica
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Il Piano Strategico è il documento in cui si estrinseca il processo di Pianificazione Strategica e accoglie:
1. la presentazione della strategia realizzata e delle intenzioni strategiche;
2. La presentazione delle azioni implementative della strategia;
3. L’evidenziazione dei risultati economico-finanziari attesi.
Il Piano strategico ha un importante ruolo di esplicitazione e formalizzazione non solo dei progetti o programmi con cui attuare le strategie, ma anche della strategia stessa. E pertanto un fondamentale strumento di comunicazione interna (oltre che esterna).
Piano Strategico
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MODELLO RAZIONALISTICO
Approccio razionalistico VS Approccio comportamentistico
Analisi Pianificazione Azione
MODELLO COMPORTAMENTISTICO
Analisi Apprendimento Correzione
5 Approccio comportamentistico alla Pianificazione Strategica
La formulazione della strategia è prevalentemente una razionalizzazione a posteriori di idee intraprese autonomamente da vari soggetti.
STRATEGIA INTENZIONALE
STRATEGIA NON
REALIZZATA
STRATEGIE EMERGENTI
STRATEGIA REALIZZATA
STRATEGIA DELIBERATA
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Approccio razionalistico alla Pianificazione Strategica
Formulazione della strategia
Implementazione della strategia
Strumenti concettuali finalizzati a “decidere meglio”
1. SWOT Analysis;
2. analisi del vantaggio competitivo e della catena del valore;
3. matrice di posizionamento - attrattività;
4. metodi di valutazione economica della strategia;
5. Mappa strategica e Balanced Scorecard.
7 1.SWOT ANALYSIS
Analisi dei punti di forza e di debolezza di un business, nonché le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente di riferimento.
8 2. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore
Vantaggio competitivo • Vantaggio di costo;
• Vantaggio di differenziazione.
Modello del Vantaggio competitivo
Individuazione dei Fattori Critici di Successo (FCS) necessari per mantenere o rafforzare il vantaggio competitivo
L’identificazione dei FSC è collegata alla “Catena del valore” .
continua…
9 2. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore
Occorre verificare in quali di questi processi si giocano i FCS, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forza e di debolezza.
La catena del Valore di Porter
10 3. Matrice di posizionamento - attrattività
La Matrice BCG colloca il business in una delle quattro seguenti categorie :
Matrice Boston Consulting Group
11 Analisi dell’ attrattività del business
12 4. Metodi di valutazione economica della strategia
La valutazione della strategia
dipende da indicatori contabili
es. ROI
Si determina il valore attuale dei flussi di ricchezza
generati dalla strategia es. EVA
Vantaggi
Semplicità Rigorosità e Correttezza
Modello contabile
Modello del valore
13 5. Mappa strategica e Balanced Scorecard (1/22)
I Fattori Critici di Successo (FCS) sono variabili particolarmente importanti su cui l’azienda deve far leva per dare attuazione alle intenzioni strategiche e per rendere gli obiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili.
L’individuazione dei FCS
È fondamentale ai fini dell’integrazione delle varie fasi del processo di pianificazione e controllo.
Elimina il GAP tra Strategia
e Piano Strategico
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L’insieme dei FCS, uniti nei loro nessi causali, dà luogo alla “mappa strategica”
Definizione dei FSC
Identificazione di Driver che riflettono il percorso logico da seguire per ottenere gli obiettivi strategici assegnati.
Tale percorso logico consiste in una concatenazione di relazioni “causa – effetto”.
La delineazione del percorso in oggetto, nei suoi FSC e nei relativi nessi casuali si inserisce in un modello di business performance .
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (2/22)
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La Mappa Strategica è "una rappresentazione visuale delle relazioni causa-effetto tra le componenti della strategia di un'organizzazione".
Si può tratteggiare un modello generale di Mappa Strategica, generico e suscettibile di personalizzazione.
Tale modello ricalca quello originale di Kaplan e Norton che articola il sistema dei FCS in 4 prospettive:
1. dei proprietari (economico-finanziaria)
2. dei clienti
3. dei processi di gestione
4. delle risorse umane ed organizzative.
La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (3/22)
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SCHEMA GENERALE DELLA MAPPA STRATEGICA
Personale e organizzazione
Attese degli azionisti
Attese dei clienti
Processi di gestione
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (4/22)
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Esempio: Mappa Strategica “Monnalisa S.P.A.”
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (5/22)
La Balanced Scorecard
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (6/22)
affianca alle misure monetarie misure non monetarie
traduce la missione e la strategia in obiettivi e misure comprensibili ai vari livelli, anche i più operativi, della struttura organizzativa
integra le misure economico/finanziarie della performance passata con le misure dei driver della performance futura
indaga i molteplici driver delle performance aziendali che confluiscono nel patrimonio intangibile dell’impresa, rilevante fonte del vantaggio competitivo nel lungo termine
Le 4 prospettive della BSC
Missione e strategia
Clientela
Per realizzare la nostra missione,
come dovremmo apparire alla
nostra clientela?
Processi interni Per soddisfare
i clienti, in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
Economico-finanziaria
Per riuscire sotto l’aspetto finanziario,
come dovremmo apparire ai n nostri azionisti?
Apprendimento e innovazione Per realizzare la nostra missione
come alimenteremo la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (7/22)
La prospettiva economico-finanziaria
Redditività del capitale investito L’individuazione dei FCS può avvenire attraverso: scomposizione del ROI (redditività delle vendite e rotazione del capitale investito); analisi dei valori assoluti che compongono il numeratore e il denominatore del ROI (ricavi di vendita, costi operativi e capitale investito).
Aspettative degli azionisti
OBIETTIVI
Generazione di valore economico per gli azionisti
L’EVA (Economic Value Added) analizza:
componenti del ROI;
determinanti del costo del capitale (rischio sistematico);
sviluppo del capitale investito.
L’arco temporale degli obiettivi di ROI ed EVA oscilla dai 3 ai 5 anni
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (8/22)
La prospettiva dei clienti
Customer satisfaction
Attributi del prodotto:
•funzionali;
•qualitativi;
•economici. Servizio reso al cliente:
tempestività di risposta;
tempestività di consegna;
consulenza e assistenza prima e dopo l’acquisto.
Proposte di valore o FCS su cui far leva
Insieme di elementi immateriali che
ispirano nell’acquirente fiducia e gratificazione
es. Coca cola, Nike.
Immagine aziendale:
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (9/22)
La prospettiva dei clienti
Collegamento tra la prospettiva dei clienti e degli azionisti
Customer satisfaction
Acquisizione nuovi clienti
Mantenimento vecchi clienti
Redditività clienti
Risultati economici di lungo periodo
Flussi di ricavi di vendita di lungo periodo
Posizione relativa dell’impresa sul mercato
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (10/22)
La prospettiva dei processi interni
La mappa dei processi differisce da azienda ad azienda, tuttavia, Kaplan e Norton, identificano 4 grandi categorie di processi comuni a tutte le aziende.
Processi di supporto generali o infrastrutturali
Amministrazione – finanza – pianificazione e controllo – organizzazione gestione personale – comunicazione...
•Relazione con i fornitori •Produzione in senso stretto •Acquisizione e gestione ordini
Gestione Operations Gestione Relazioni con i Clienti
Gestione Innovazione
•identificazione opportunità •gestione del portafoglio R&S •progettazione e sviluppo di nuovi prodotti •lancio di nuovi prodotti
•selezione dei clienti •acquisizione dei clienti •fidelizzazione dei clienti
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (11/22)
La prospettiva dei processi interni
Collegamento tra la prospettiva dei processi e le altre 3 prospettive
Eccellenza dei processi
Customer satidfaction
Attese degli azionisti
Sviluppo dei ricavi/mix
Efficienza/costo e corretta
gestione asset
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (12/22)
La prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione o delle risorse umane e organizzative
Fidelizzazione del personale
Identificazione del personale
Soddisfazione del personale
Competenze e Conoscenze
del personale
Risultati (impatto sui
processi)
Struttura organizzativa
Sistemi informativi e
ICT
Cultura e modello di
management
Sistemi pianificazione
e controllo
Sistemi di Gestione del
personale
Variabili Umane Variabili organizzative
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (13/22)
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
Quantificano gli obiettivi emersi nel
processo di pianificazione
strategica
Quantificano i risultati via via
conseguiti
Il controllo di gestione è duplice:
Gestione strategica
Gestione corrente
Monitoraggio di risultati, tipicamente economico finanziari, relativi alla gestione passata di breve periodo
Monitoraggio “oggi” di risultati, prevalentemente non monetari, che esprimono sforzi compiuti per garantire all’impresa il successo economico futuro
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (14/22)
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
I FCS, misurati con opportuni indicatori per la fissazione di target e la misurazione dei risultati, formano la Balanced Scorecard.
La BSC è una “scheda di valutazione bilanciata” e i relativi indicatori misurano la performance aziendale. Essi si riferiscono a risultati misurabili “oggi” dal controllo di gestione, ed in particolare:
Nella prospettiva degli azionisti segnalano risultati di azioni già intraprese (es. ROI,
ROS)
Indicatori tipicamente: di tipo economico-finanziario; di gestione corrente.
Nelle prospettive dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e
innovazione, vanno intesi come driver di risultati futuri
Indicatori tipicamente: non monetari; di gestione strategica
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (15/22)
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (16/22)
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
Gli indicatori vanno distinti in
Nel sistema di indicatori, sono lead quelli di gestione strategica mentre sono lag quelli di gestione corrente
Indicatori Lag (cioè ritardatari, di risultato)
Indicatori Lead (cioè anticipativi, di tendenza)
Tale distinzione ha un valore relativo, perché un indicatore può essere lag rispetto ad indicatori che ne costituiscono un driver e lead rispetto ad indicatori che ne rappresentano un outcome.
Esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela ed è lead rispetto al ROI.
b) Ritenz. clienti esistenti N. clienti al tempo t
N. clienti al tempo t-1
a) Quota di mercato Ricavi vendita impresa
Ricavi totali del mercato
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (17/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva Prospettiva dei Clienti
1. Indicatori di:
4 tipologie di indicatori
3. Indicatori relativi alle proposte di valore
2. Survey ad hoc sulla soddisfazione dei clienti
Inchieste o sondaggi ad hoc, tramite questionari o altre modalità di analisi.
Indicatori: non quantitativi; diretti. Tempo
es. consegna
Qualità Es. n. esemplari
difettosi Prezzo
es. % trattative a buon fine
4. Indicatori di redditività dei clienti
Risultato economico: Ricavi di Vendita – (costi dei prodotti venduti + costi di acquisizione e mantenimento dei clienti).
c) Acq. Nuovi clienti N. Clienti acq. nel periodo p
N. Clienti all’inizio del periodo
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (18/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Gestione delle Operations
Prospettiva dei processi interni
Efficienza (Indicatori economico-finanziari)
Efficacia (Indicatori quantitativo- fisici)
La gestione dei rapporti con i clienti
I processi di innovazione
Processi di supporto generale
Progettazione e sviluppo di nuovi processi e prodotti.
Indicatori predittivi possono essere: entità delle risorse impiegate per la realizzazione di un dato processo; lo stato di avanzamento dei progetti in questione; indicatori di output del lavoro compiuto.
Indicatori volti a misurare gli sforzi di selezione, comunicazione, fidelizzazione, collaborazione con i clienti.
Data la loro funzione, i processi in questione sono “apprezzabili” soprattutto in efficacia del servizio reso. I corrispondenti indicatori variano da misure più o meno oggettive del servizio reso a pseudo-misure come i “survey” contenenti il giudizio degli utenti del servizio.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (19/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Prospettiva degli azionisti Modello del Valore
Modello Contabile ROI
EVA
Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione
Essendo difficile l’apprezzamento del fattore in sé, è frequente che si debba risalire a suoi driver utilizzando indicatori lead (es. indicatori su cosa l’azienda sta facendo per motivare i dipendenti).
Non è escluso, però, che si esprima il risultato con indicatori lag (es. tasso di turnover del personale)
Gli indicatori di questa prospettiva sono i più ardui da identificare, data la caratteristica di “intangibilità” dei suoi elementi.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (20/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione
FCS INDICATORI (alcuni esempi) Fidelizzazione del personale Tasso turnover Identificazione del personale n° suggerimenti dipendenti
n° suggerimenti realizzati Soddisfazione e motivazione del
personale
Survey periodici basati su specifici parametri
Struttura organizzativa n° di livelli organizzativi Tempo richiesto affinché il personale
raggiunga il livello di competenze stabilito
Sistemi di pianificazione e controllo n° di giorni necessari per raggiungere il reporting direzionale Giudizio degli utenti su rilevanza e
affidabilità sul sistema di controllo Sistemi di gestione del personale n° di soggetti coinvolti nel MBO
n° di giornate di formazione erogate
La Mappa strategica nelle Aziende e nelle Amm. Pubbliche
Crescita di valore per gli utenti
Eccellenza dei processi
Equilibrio economico - finanziario
Adeguatezza variabili umane e organizzative
In ambito pubblico, anche se mantiene la massima importanza,
rappresenta un vincolo da rispettare e non l’obiettivo
di fondo
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (21/22)
Vantaggi della BSC
consente di esplicitare e tradurre la mission e la strategia aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione;
crea collegamenti fra obiettivi e misure strategiche nel breve, medio e lungo termine;
crea un processo partecipativo e di apprendimento strategico.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (22/22)
L’applicazione efficace della BSC richiede:
una perfetta conoscenza delle strategie da realizzare;
un approccio partecipativo a tutti i livelli dell’organizzazione;
un periodico aggiornamento della mappa strategica ;
autonomia e motivazione del management.
Limiti della BSC VS