Strategia · 2012. 10. 7. · GDR Strategia Follow us on Le barriere all’ingresso 8 Le barriere...

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Prof. Andrea Beretta Zanoni

Vicenza, A.A. 2012-2013

Strategia e Politica Aziendale 9 CFU - CDLM DA Cap. 2 Gli elementi dell’assetto competitivo

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Come si elabora una strategia?

La struttura di base del processo con cui si elabora una strategia è ciò che definiamo “assetto competitivo”.

L’assetto competitivo è l’identità strategica dell’impresa in ogni istante della sua esistenza.

Per la precisione le determinanti di un assetto competitivo sono sette.


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RISORSE

Stock risorse

CapacitàCompetenzestrategiche

SCELTE COMPETITIVE

PortafoglioTecnologico

Posizionamento

Processi

RISULTATICOMPETITIVI

Natura degli spazicompetitivi

Fattori critici e fattori di forza e debolezza

Posizionamentocompetitivo

rilevante


L’assetto competitivo nell’istante t0

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COMPETENZE

STOCK RISORSE CAPACITA’

NATURA SPAZIOCOMPETITIVO

FATTORI CRITICIFORZA/DEBOLEZZA

POSIZIONE COMPETITIVARISULTANTE

POSIZIONAMENTI

PORTAFOGLIOTECNOLOGICO

CONFIGURAZIONICOMPETITIVE

PROCESSI

RISORSE

RISULTATISCELTE


Scelte

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• Portafoglio tecnologico produttivo;

• Posizionamento competitivo;

• Configurazione competitiva dei processi.


Portafoglio tecnologico produttivo

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Il portafoglio tecnologico produttivo è l’insieme di conoscenze applicate su “come si fa cosa”. Si tratta dei prodotti/servizi offerti e dei processi necessari alla loro produzione e erogazione.

La tecnologia produttiva evoca il concetto di settore.

Marshall (1921) definisce il settore come l’insieme delle imprese che offrono un identico bene. Alcune insidie: al concetto di “bene” si associa sia la dimensione tecnologica dell’offerta sia il bisogno che attraverso essa viene soddisfatto (domanda).

Prodotti e servizi sono sempre una risposta tecnologica a dei bisogni, ma sul piano concettuale non coincidono con essi.

• i bisogni originari vengono declinati in bisogni derivati (evoluti);• diversi apparati tecnologici (e quindi diversi settori) convergono su medesimi bisogni (originari o derivati).

Settore (cioè tecnologia) e spazio competitivo (cioè insieme delle imprese in concorrenza per la soddisfazione del medesimo bisogno) non sempre coincidono.


La struttura del settore

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Struttura - condotta - performance e sistema competitivo allargato.

Offerta

Materie prime Tecnologia Sindacalizzazione Durabilità del prodotto Valore/peso Attitudini commerciali Politiche pubbliche

Domanda

Elasticità del prezzo Prodotti sostitutivi Tasso di crescita Caratteristiche cicliche e stagionali Metodi di acquisto Tipo di marketing

Numero di venditori e compratori Differenziazione del prodotto Barriere all’entrata Struttura di costo Integrazione verticale Presenza di imprese conglomerate

Comportamento di prezzo Strategia di prodotto e pubblicitaria Ricerca e innovazione Investimento in impianti Tattiche legali

Efficienza allocativa e di prodotto Progresso Pieno impiego Equità

CONDIZIONI DI BASE

STRUTTURA DI MERCATO

CONDOTTA

PRESTAZIONI

CONCORRENTI

ENTRANTI POTENZIALI

PRODOTTI SOSTITUTIVI

FORNITORI CLIENTI


Le barriere all’ingresso

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Le barriere all’ingresso sono costi che gravano sui nuovi entranti e non sulle imprese che già operano nel settore (incumbent).

I settori vengono protetti da barriere all’ingresso, che creano distorsioni nei meccanismi di equilibrio dei mercati e incidono direttamente sulla redditività delle imprese.

Le barriere sono in buona misura causate dalla natura tecnologica dei processi produttivi (scala produttiva minima, costi medi di ricerca e sviluppo, accesso alla conoscenza tecnologica, controllo delle risorse critiche, normative, ecc.).

Oltre alle barriere di natura tecnologica, barriere strategiche, ossia barriere o costi all’ingresso indotte consapevolmente dai concorrenti per disincentivare l’entrata di nuove imprese nel settore.

• rivolte a rafforzare e a sostenere le barriere di tipo strutturale;• specifiche manovre relative per esempio al prezzo o al mantenimento di capacità produttiva in eccesso.

Le barriere spiegano il motivo per cui in un determinato settore le imprese possono ottenere profitti economici per periodi di tempo anche prolungati.


Posizionamento competitivo

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Le scelte di posizionamento costituiscono il cuore dell’assetto competitivo: attraverso queste scelte l’impresa decide in che modo usare il proprio patrimonio tecnologico per soddisfare determinati bisogni.

Le scelte di posizionamento sono il risultato di tre momenti decisionali integrati riguardanti:

1. l’articolazione dell’offerta;

2. le aree geografiche di destinazione dell’offerta;

3. il tipo di distintività perseguita.


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Con l’articolazione dell’offerta l’impresa definisce, per ogni specifico apparato tecnologico di cui dispone, la propria posizione rispetto al bisogno originario, scegliendo in particolare:

1. se servirlo senza alcuna articolazione, o declinazioni specifiche;

2. se servirlo attraverso una o più delle sue possibili articolazioni o declinazioni.

1. Articolazione dell’offerta

Il percorso dell’articolazione porta l’impresa a scegliere quali e quanti bisogni derivati soddisfare: agli estremi un solo bisogno derivato o tutti i bisogni derivati individuati.

L’articolazione dell’offerta consiste nel “cosa” del posizionamento. Con essa l’impresa decide il contenuto della propria offerta.


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Con il raggio geografico di azione si intende la scelta relativa alla collocazione geografica dell’offerta che, combinata con l’articolazione, dà origine ad un più complesso e determinato perimetro strategico.

1. posizionamento locale;

2. posizionamento multi locale;

3. posizionamento globale.

2. Raggio geografico d’azione

Combinando estensione geografica ed articolazione è possibile identificare nove situazioni tipo che comportano perimetri strategici molto differenti.


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Globalizzazione Globalizzazione specializzata

Globalizzazione articolata

Multi localizzazione Multi localizzazione specializzata

Multi localizzazione articolata

Localizzazione Nicchia Nicchie locali

Un solo bisognooriginario

Un solo bisognoderivato

Più bisogniderivati

Locale

Multi locale

Globale

Este

nsio

ne g

eogr

afica

Articolazione dell’offerta

2. Raggio geografico d’azione e scope strategico


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Le imprese cercano la distintività lungo due dimensioni: il valore procurato all’acquirente e il costo della produzione.

1. perseguire la distintività agendo sul valore generato per i clienti;2. perseguire la distintività agendo sull’efficienza produttiva;3. perseguire entrambe le distintività;4. non perseguire alcuna distintività.

3. Distintività perseguita

Nel primo caso l’impresa differenzia la propria offerta rispetto alla concorrenza, offrendo un prodotto o un servizio il cui valore è percepito dagli acquirenti come più alto rispetto alle altre offerte.

Nel secondo caso, la distintività è perseguita attraverso l’efficienza dei processi e il sostenimento di un costo unitario dell’offerta più basso. Dunque, le possibili opzioni sono:


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La configurazione competitiva dei processi riguarda essenzialmente la struttura delle macro attività aziendali e le principali politiche adottate.

Le principali attività aziendali sono:

- la trasformazione;- a valle della trasformazione le attività di marketing;- a monte della trasformazione le attività di interfaccia con i mercati delle

risorse, di tipo materiali, immateriali e finanziarie necessarie allo svolgimento delle attività.

L’estensione delle principali attività aziendali dipende invece:

Configurazione competitiva dei processi

- dal livello di integrazione verticale lungo la specifica filiera del valore;- le scelte di make or buy;- le localizzazioni produttive / logistiche.


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Le politiche sono un insieme di regole comportamentali volte a guidare secondo determinate logiche l’attività decisionale dei soggetti. Le politiche svolgono essenzialmente due funzioni:

1. indirizzare in modo coerente e sistemico le decisioni;2. definire una prassi comportamentale standardizzata e efficiente.

Configurazione competitiva dei processi


Risultati

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• Spazio competitivo;

• Fattori critici di forza e debolezza relativa;

• Posizione competitiva risultante.


Spazio competitivo

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Lo spazio competitivo è un risultato perché si forma in relazione alle scelte di posizionamento fatte dai diversi concorrenti.

Lo spazio competitivo è:

- l’insieme delle imprese in competizione per soddisfare un bisogno;- l’insieme delle relazioni che nascono tra concorrenti, e tra concorrenti e altri

attori e che sono rilevanti per l’andamento della dinamica competitiva.

Per valutare il grado di sovrapposizione dei diversi posizionamenti è necessario valutare:

- sovrapposizione sui medesimi bisogni;- sovrapposizione in termini di localizzazione e raggio di azione;- sovrapposizione in termini di distintività scelta.


Spazio competitivo

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Distinguendo lo spazio competitivo dal settore è possibile affermare che sono multibusiness non solo le imprese che operano in più settori (più tecnologie produttive) ma anche quelle che un un unico apparato produttivo sono presenti in più spazi competitivi.

IMPRESE CON TECNOLOGIE

CONVERGENTI

IMPRESE DIVERSIFICATE

IMPRESE FOCALIZZATE

IMPRESE MULTIBUSINESS

PIU’ APPARATI TECNOLOGICI

UN UNICO APPARATO TECNOLOGICO

IN UNO SPAZIO COMPETITIVO

IN PIU’ SPAZI COMPETITIVI

PRESENZA

ATTRAVERSO


Raggruppamento strategico e area strategica d’affari

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Il raggruppamento strategico individua, all’interno del settore, un insieme di imprese le cui caratteristiche o i cui comportamenti di tipo competitivo sono omogenei e distintivi.

Ogni raggruppamento è protetto da specifiche barriere alla mobilità. Le barriere alla mobilità sono stabili asimmetrie nelle condizioni di accesso alla competizione all’interno del medesimo settore.

L’area strategica d’affari è invece definita come l’incontro di tre dimensioni:1. il bisogno soddisfatto;2. i soggetti portatori dei bisogni;3. la tecnologia.

La differenza rilevante tra il concetto di raggruppamento strategico e quello di ASA è il fatto che i raggruppamenti sono aggregazioni intrasettoriali (con la tecnologia, il settore, come costante) mentre le aree strategiche d’affari sono aggregazioni intersettoriali, con la tecnologia (e quindi il settore) variabile.


Fattori critici di forza e debolezza relativa

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Lo spazio competitivo si caratterizza per alcuni fattori critici combinati con i fattori di forza e debolezza relativa di ciascun concorrente.

Per fattori critici si intendono quelle specifiche caratteristiche dell’offerta e della produzione che risultano particolarmente funzionali alla soddisfazione del bisogno e, quindi, alla conquista del mercato.

I fattori di forza e debolezza relativa sono rispettivamente capacità competitive superiori o inferiori rispetto a quelle attribuibili ai concorrenti diretti, sulla base dei fattori critici individuati.

Il fattore critico è sempre contingente, vale cioè in un determinato momento e in un determinato spazio competitivo.

I fattori critici quanto di forza e di debolezza possono cambiare rapidamente e spiazzare chi li ha interpretati in modo estensivo o, peggio, li ha assolutizzati.


Posizione competitiva risultante

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La posizione competitiva risultante indica in un dato istante qual è il rapporto tra l’impresa e i suoi concorrenti (quindi per ogni spazio competitivo).

La posizione competitiva può essere di vantaggio, di svantaggio o di equilibrio rispetto ai concorrenti.

In particolare, un’impresa ha un vantaggio competitivo quando la differenza tra il valore generato per il cliente e i costi sostenuti dall’impresa è maggiore rispetto a quella che mediamente caratterizza il sistema di offerta dei concorrenti.



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FRONTIERA DELLA PRODUTTIVITA’

FRONTIERA DI EQUILIBRIO

COSTI

VALO

RE

+ -

+

-



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L’utilizzo del concetto di vantaggio competitivo è talvolta ambiguo con riferimento a tre aspetti:

1.la relazione fra fattori di forza e di debolezza e il vantaggio;2.la relazione fra vantaggio, prezzo e redditività;3.la differenza fra scelte di posizionamento e risultati competitivi.


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Un’impresa che ha molti punti di forza e pochi punti di debolezza avrà probabilmente una posizione di vantaggio, mentre varrà il contrario per un’impresa con molti punti di debolezza competitiva e pochi punti di forza.

1. Relazione fra fattori di forza e di debolezza e vantaggio

Tale relazione tuttavia è solo probabile in quanto il risultato competitivo raggiunto dipende:

1. dal modo in cui trovano una sintesi i diversi fattori di forza e debolezza;2. dalle scelte di posizionamento;3. da fenomeni esogeni che spesso agiscono in modo imprevedibile

+

- +

-

Fatto

ri di

DE

BO

LEZZ

A re

lativ

a

Fattori di FORZA relativa

PROBABILITA’ di

conseguimento di posizioni

competitive favorevoli


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Il prezzo dell’offerta non costituisce in sé e per sé un elemento decisivo nella valutazione della posizione competitiva. Piuttosto, nel caso in cui l’impresa abbia una posizione di vantaggio con la variabile prezzo decide in che misura appropriarsi dei conseguenti benefici.

2. Relazione fra vantaggio, prezzo e redditività

Più consistente è il vantaggio competitivo, cioè la differenza tra il beneficio procurato all’ acquirente e il costo di produzione maggiori saranno i margini di manovra a disposizione dell’impresa nel definire la politica di prezzo.


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Il rapporto tra scelte di posizionamento e posizione risultante non è lineare.

3. Differenza fra scelte di posizionamento e risultati competitivi

1. problema di tempo;2. inadeguata dotazione di risorse;3. scelta di un posizionamento non raggiungibile

? COERENZA

COERENZA ?

DISTINTIVO

NON DISTINTIVO

NON DISTINTIVO DISTINTIVO

POSIZIONAMENTO RISULTANTE

SCELTA DI POSIZIONAMENTO


Risorse

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• Risorse e capacità;

• Competenze strategiche.


Risorse e capacità

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Le risorse sono uno stock di asset (anche di tipo immateriale) di cui l’impresa dispone.

Le capacità sono le modalità con cui le imprese utilizzano (rendono attive) in modo sistematico e stabile le risorse.

La posizione competitiva dell’impresa è direttamente legata al possesso di risorse che:

- sono distribuite in modo eterogeneo tra i concorrenti;- non perfettamente mobili.

Affinché le risorse siano eterogenee e non perfettamente mobili è necessario che rispondano ai requisiti del VRIO framework.


Il VRIO framework

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Valore: una risorsa è di valore quando permette all’impresa di ridurre i propri costi o cogliere delle opportunità o neutralizzare delle minacce che derivano dai contesti competitivi in cui opera.

Rarità: la risorsa è rara quando è posseduta da un numero limitato di concorrenti attuali e potenziali.

Inimitabilità: una risorsa è inimitabile quando non può essere facilmente imitata o riprodotta (ambiguità causale, idiosincrasia delle risorse, tutela giuridica, ecc.)

Orientamento organizzativo: le capacità aziendali di svolgere i processi di trasformazione in modo unico e migliore, dal punto di vista competitivo, rispetto ai concorrenti.


Competenze strategiche

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Quando risorse dotate di determinate caratteristiche si incontrano con capacità in grado di renderle strategicamente produttive nascono le cosiddette competenze strategiche e cioè specifiche capacità organizzative direttamente all’origine del successo competitivo.

Le competenze strategiche sono delle abilità organizzative che consentono l’utilizzo coordinato di tutte le risorse, capacità incluse.

Le competenze strategiche sono la sintesi dello schema VRIO e cioè l’incontro tra risorse che hanno determinate caratteristiche (valore, rarità, inimitabilità) e le capacità in grado di attivarle.

Le competenze strategiche sono:1. tipicamente rivolte al cliente;2. orientate al futuro;3. dotate di estensibilità rispetto agli spazi competitivi in cui l’impresa opera.

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