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come propri e quindi condividerli con l’intera organizzazione. In tal modo, il leader assicura che questi valori diventino fondamento su cui il comportamento aziendale possa basarsi e si riflettano nelle relazioni dell’impresa con tutti i principali stakeholder, tra cui i dipendenti, i fornito-ri, i clienti, gli investitori, la comunità e la società nel suo complesso. Non è più pos-sibile prescindere dai feedback che i diver-si attori sul mercato restituiscono all’im-presa, né dalle sfide che queste relazioni portano l’azienda a fronteggiare, al fine di apprendere e adattarsi al cambiamento, rimanendo così competitivi. Il successo non è più solamente affare dell’impresa, bensì va considerato in termini di impatto positivo e duraturo per l’impresa, la so-cietà e l’ambiente. Occorre ripensare non solo i processi interni, soprattutto quelli legati alle attività di rendicontazione, ma anche le comunicazioni esterne nei con-fronti di tutti gli attori che interagiscono con l’impresa, affinché esse siano coerenti con le strategie adottate. Valori condivisi e rigorosamente seguiti nella pratica sono essenziali per un’azienda coesa, a maggior ragione se globale e dunque operante in ambienti competitivi e culturali anche molto diversi tra loro.

Il compito del boardA questo fine il ruolo del board è essen-ziale. Non dovendosi limitare alla funzio-ne di controllore del comportamento dei manager, ma svolgendo un ruolo di coin-volgimento nel processo di creazione di

Responsabilità sociale e sostenibi-lità sono diventate parte integrante delle strategie e delle attività ope-rative delle aziende in molti paesi. Quattro principi utili per accresce-re e mantenere il capitale sociale.

Rispetto al recente passato configurato nella cosiddetta Economia della Cono-scenza, durante la quale il talento è assurto a risorsa scarsa e pregiata mentre le mate-rie prime sperimentavano un periodo di relativa disponibilità, oggi le imprese, pur sempre alla ricerca di maggiore conoscen-za, devono fronteggiare un mondo nel quale le risorse naturali non appaiono più sufficienti a sostenere la crescita globale, anche a fronte dello sviluppo impetuoso dei paesi emergenti.

Il ruolo degli stakeholderInoltre, le determinanti del successo in un contesto dinamico e globalizzato non di-pendono più soltanto dall’abilità di restare all’interno dell’arena competitiva offrendo un prodotto o un servizio differente e migliore rispetto alla concorrenza; ora è necessario anche costruire e mantenere solide relazioni con tutti gli stakeholder dell’azienda. A questo fine, una forte leadership diventa elemento essenziale e lasciapassare per ottenere i risultati pre-posti; in particolare, il leader dovrebbe prefissare gli intenti e cristallizzare i valori che ogni dipendente dovrebbe riconoscere

I valori al centro della strategia aziendaledi Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Giovanna Campopiano

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valore dell’impresa in modo attivo, assume così il ruolo di guida strategica. Dovrebbe anche essere elemento di osservazione eso-gena, capace di consigliare e accrescere la consapevolezza di eventuali rischi esterni, legati ai cambiamenti in ambito legislativo, all’interno della società o nei confronti degli altri stakeholder, dando credibilità e instaurando un clima di fiducia.

Valori aziendali e familiariLe imprese familiari non si sottraggono alle medesime sfide e la creazione di va-lore è senz’altro un punto essenziale per loro; inoltre, la maggior parte di esse ha un interessamento per l’impresa più esteso rispetto al mero interesse finanziario. Sono caratterizzate da una forte identificazione dei proprietari nelle rispettive aziende ed è la famiglia che diventa il mezzo più effi-cace per trasmettere visione e valori attra-verso le generazioni. Si assiste a un vero e proprio attaccamento emotivo all’impresa, come risultato di un senso condiviso degli obiettivi, dell’identità e della cultura d’im-presa. I valori sono trasmessi di generazio-ne in generazione e determinano quindi l’attitudine dei proprietari a perseguire un obiettivo a lungo termine a beneficio di tutta l’organizzazione, la comunità e l’am-biente in cui l’impresa opera, nel rispetto delle regole. Quest’atteggiamento, inoltre, può avere un effetto “contagioso” verso tutte le persone che lavorano nell’im-presa e a stretto contatto con la famiglia. L’identificazione con l’impresa, a tutti i livelli, alimenta lealtà e grande impegno; come sottolineano diversi autori, essa si rivela essere un’attitudine vincente dove ciascun membro dell’organizzazione può contribui re all’impresa e può sentirsi un tassello importante del mosaico, della cui visione tutti possono beneficiare. Inoltre, la ricerca sul tema ha mostrato un chiaro legame tra una cultura d’impresa molto

radicata all’interno dell’organizzazione e il successo dell’impresa nel lungo termine. Come emerso da uno studio condotto dall’Osservatorio del Cyfe – Center for Young & Family Enterprise dell’Universi-tà degli Studi di Bergamo – sul contenuto dei report sociali e dei codici etici di un campione di 87 imprese italiane, i valori della famiglia si rivelano un vantaggio competitivo assolutamente efficace per le imprese familiari, perché avere la possibi-lità di parlare dei valori condivisi all’inter-no della famiglia consente di specificare univocamente la visione e gli obiettivi, di focalizzare le aspettative nei confronti dell’impresa, e dunque anche di agevolare il processo di pianificazione strategica. Il ruolo cruciale dei valori familiari è emerso anche in un recente convegno organizzato dal Cyfe presso l’Università di Bergamo con la presenza del Prof. Edward Free-man, l’autore originale della Stakeholder Theory.

Il capitale socialeIn questo contesto, le imprese familiari hanno un’opportunità unica di sviluppare e fare leva sul cosiddetto capitale sociale – l’insieme di relazioni che l’impresa ha co-struito nel tempo – che viene alimentato e rafforzato attraverso le generazioni coin-volte nella gestione dell’impresa. Secondo alcune ricerche le imprese familiari pos-sono godere di diversi benefici, a fronte della realizzazione di tali legami. Innan-zitutto, la reputazione della famiglia è una questione rilevante sulla quale le imprese familiari pongono particolare attenzione, poiché spesso il nome della famiglia è di-rettamente collegato a quello dell’impresa. Un secondo aspetto è la tendenza verso la stabilità, che consente alle imprese fami-liari di consegnare un’azienda in salute alle future generazioni. Appare dunque van-taggioso poter trasmettere loro tutti i con-

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sia in termini finanziari che non, assicu-rarsi che l’emotività non distorca i giudizi, accertarsi che i valori riflettano efficace-mente i comportamenti e sostengano i risultati desiderati, e che l’organizzazione promuova una cultura d’impresa volta al perseguimento degli obiettivi. Il terzo riguarda il modo in cui l’impresa anticipa e si comporta rispetto ai cam-biamenti del contesto, rilevando rischi e opportunità che si presentano, interro-gandosi su quanto gli stakeholder pensa-no dell’impresa, e ripensando al modo di influire sulle decisioni che riguardano il panorama normativo ed economico in cui l’impresa e la famiglia operano. Infine, di fondamentale importanza il quarto principio secondo il quale occor-re “seminare” per il futuro dell’azienda, puntando sul bisogno di coerenza tra le azioni di breve termine e il successo nel lungo termine. È essenziale per i membri familiari coinvolti nell’azienda doman-darsi come far leva sulle proprie forze e sull’unicità che li caratterizza come im-presa familiare; sulle eventuali debolezze e sul modo di limitarle; e su un’eventuale politica dei dividendi piuttosto che di reinvestimento degli utili. Occorre inol-tre pianificare la successione, decidere se assumere talenti di fuori del gruppo fami-liare, come formarli e incentivarli a ope-rare secondo i valori aziendali stabiliti e condivisi dalla famiglia; e assicurarsi che la futura generazione sia motivata, coinvolta e pronta per affrontare le sfide e cogliere le opportunità che si presenteranno loro, in modo da diventare proprietari e manager responsabili.

tatti accumulati nel corso di una vita: una frase che spesso si può ascoltare è infatti: “Facevo affari con tuo padre”, a indicare come sia importante coltivare relazioni solide e stabili nel tempo. Infine, soprat-tutto per le imprese private a conduzione familiare, è davvero semplice mantenere le informazioni confidenziali all’interno dell’organizzazione, e soprattutto all’in-terno della famiglia. Alcuni studi hanno avanzato la tesi che la lealtà dei clienti nei confronti delle imprese familiari sia di gran lunga maggiore rispetto alle imprese non familiari, e questi rapporti di fiducia si dimostrano particolarmente rilevanti, specialmente in un periodo in cui il livello di trust nella conduzione del business si rivela in declino. Le imprese familiari in tal modo possono dunque contribuire in buona misura al mantenimento del capitale sociale.

Quattro princìpi utiliQuattro princìpi possono essere molto utili per valutare l’efficacia delle attitudini e dei comportamenti sostenibili nelle im-prese familiari. Il primo consiste nel pianificare obiet-tivi, ruoli e relazioni, e risponde quindi a domande legate al cambiamento degli scopi attraverso le generazioni, e relative al supporto che i valori familiari e azien-dali garantiscono alla continuità della pro-prietà familiare e degli investimenti. Un comportamento sostenibile è supportato da un continuo allineamento tra famiglia e impresa, mediante adeguati meccanismi e processi di governance, di gestione di eventuali conflitti e di comunicazione tra i diversi soggetti interessati. Il secondo principio si focalizza sulla necessità di interagire costantemente al fine di stimolare migliore capacità e ri-sultati superiori. Occorre dunque definire chiaramente cosa s’intende per successo

Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Giovanna Campopiano, Center for Young & Family Enterprise (Cyfe), Università degli Studi di Bergamo

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la nostra strategia in 3 punti • innovazione • internazionalizzazione• centralità delle persone

La storia della Chiesi Farma-ceutici inizia il 6 luglio 1935 quando Giacomo Chiesi, un

farmacista con il sogno della ricerca, acquista il Laboratorio Farmaceutico Parmense dando così inizio alla sua

avventura imprenditoriale. Nata come piccolo laboratorio di provincia con due dipendenti, in 75 anni Chiesi diventa una realtà internazionale pre-sente in tutto il mondo. Uno sviluppo reso possibile dalla determinazione e dalla passione per la ricerca della famiglia Chiesi. La storia di Chiesi è la storia di un sogno personale che diventa collettivo: creare innovazione per offrire strumenti di cura efficaci. Un percorso fatto di continua ricerca, di continuo miglioramento, di una grande attenzione alle risorse umane e allo sviluppo sostenibile.

Dove eravamo 10 anni faNel 2000 Chiesi fatturava 386 mi-lioni di euro e contava poco più di 2.100 dipendenti. La sua presenza nel mondo si limitava a otto consociate; le vendite realizzate in Italia valevano il 45,6% del totale, contro il 28% circa del 2011. Eppure la propensione a compiere investimenti in ricerca e sviluppo, che quell’anno superarono i 47 milioni di euro (12,2% delle vendite) e l’orientamento a crescere sul piano internazionale erano già ben delineati nella strategia aziendale. Nel 2001 infatti venne acquisito in Austria il Gruppo Torrex, embrione della presenza del Gruppo Chiesi in Europa Orientale.

Dove siamo oggiNel 2011 il Gruppo Chiesi ha rea-lizzato vendite per 1.056 milioni di euro, 170 dei quali sono stati investiti in R&S. La progressione verso questi risultati si è basata sulla capacità di ricercare, sviluppare e commercializ-zare farmaci originali e piattaforme tecnologiche innovative per la loro somministrazione. Per ottenere questi risultati il Gruppo Chiesi ha sviluppa-to una strategia basata sull’innovazio-ne e sulla internazionalizzazione del proprio business, messa in atto grazie all’impegno e alla passione professio-nale di tutte le persone che vi lavorano. La Ricerca e Sviluppo, che oggi opera sia nel moderno Centro Ricerche di

sogno collettivosostenIbIlItà

Alberto Chiesi, presidente Paolo Chiesi, vice presidente

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ChIesI FarmaCeutICI spanumero dipendenti oltre 3.800sede e anno di fondazione Parma, 1935numero di sedi quattro centri di ricerca, tre siti produttivi e 25 filiali diretteamministratore delegato Ugo Di Francesco

Parma, sia nei laboratori di Parigi, di Chippeham (Uk) e di Rockville (Usa), è destinataria di crescenti investimen-ti, con particolare focalizzazione sui progetti riguardanti le patologie respi-ratorie, la neonatologia, la fibrosi ci-stica, i disturbi cognitivi, la medicina rigenerativa. La pipeline è costituita principalmente da progetti finalizzati a offrire un significativo progresso

nella cura di malattie quali asma, Bpco, fibro-si cistica e s i n d r o m e da distress respiratorio nei neonati p r e m a t u -ri. Nuove

collaborazioni con centri accademici internazionali e con altre aziende, già oggi attivate, permetteranno di consolidare e ampliare le proficue relazioni esistenti nelle aree terapeu-tiche di interesse. Anche le attività industriali, articolate nei tre siti di Parma, di Blois-La Chaussée Saint Victor (Francia) e di Santana de Par-naìba (Brasile) sono in via di costante innovazione, per garantire a tutti i prodotti con marchio Chiesi la qua-lità più elevata e le tecniche produt-tive più aggiornate. L’azienda è oggi focalizzata sulla cura delle malattie polmonari e delle malattie rare. Aree terapeutiche in cui ha potuto dare contributi importanti al trattamento di patologie respiratorie croniche e di malattie rare. Il Gruppo Chie-si dedica particolare attenzione alle persone, come dimostrano il progetto People Care, realizzato dalla Direzio-ne Risorse Umane Italia, e un numero

crescente di iniziative realizzate dalle consociate e dedicate ai dipendenti e al sociale. Nel 2011Chiesi Farma-ceutici Spa è stata certificata Top Employer secondo la società Crf per il quarto anno consecutivo. Lo scorso anno anche le filiali di Regno Unito e Germania hanno ricevuto lo stesso riconoscimento.

Dove saremo tra 10 anniLo sviluppo strategico aziendale pre-vede di focalizzarsi sulle terapie dedi-cate alle malattie specialistiche e rare, investendo crescenti risorse interne e perseguendo accordi di sviluppo con partner esterni. Le attività di miglioramento continuo, che hanno già portato risultati significativi per le operazioni industriali, saranno pro-gressivamente estese agli altri processi chiave del Gruppo. L’obiettivo degli anni a venire è quello di continuare ad alimentare la crescita del Gruppo, grazie allo sviluppo della linea di prodotti per le malattie respiratorie, con il lancio di nuove tecnologie per la somministrazione dei farmaci, quali il nuovo inalatore Nexthaler, e con il lancio di nuovi prodotti per la medi-cina specialistica.

Vogliamo essere rico-nosciuti come Gruppo

internazionale incentrato sulla ricerca, in grado di sviluppare e commercializzare soluzioni te-rapeutiche innovative che mi-gliorino la qualità della vita delle persone.

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ColanerI automobIlInumero dipendenti 45sede e anno di fondazione Roma, 1962numero di sedi 3

la nostra strategia in 3 punti • diversificare il nostro business• cura del cliente• spiccata sensibilità nel sociale

Il Gruppo Colaneri Automobili, fonda-to negli anni ’60 da Angelo Colaneri, vanta una tradizione storica unica con

i figli: Andrea, Davide e Cristiana, legando al proprio nome la vendita di vari marchi automobilistici e condividendo con la pro-

pria clientela, passione e servizio per l’au-tomobile. Il core business è sempre stato la vendita di automobili nuove, a km0, azien-dali e usate di vari marchi, che negli anni si sono differenziati. Una caratteristica sono i servizi aggiuntivi, come l’estensione di ga-ranzia, i servizi finanziari con rate variabili, il leasing e le proposte di noleggio a lungo termine finanziario con un elevato livello qualitativo. Il Gruppo offre anche la pos-sibilità di ritirare le auto usate valutandole tramite il sistema Infocar - Quattroruote.

Dove eravamo 10 anni faCon l’inizio della crisi, di fronte ai piazzali

vuoti e a tanti spazi inutilizzati, il Gruppo ha deciso di sfruttare le

importanti proprietà locando parte degli spazi ad attività diverse. Questa scelta ha per-messo di andare avanti anche a fronte di una forte contrazione

del business. Grazie a ciò non è stata necessaria

la cassa integrazione per i dipendenti, che in parte sono stati assunti dagli esercizi commerciali che hanno aperto.

Dove siamo oggiÈ in atto un’importante ristrutturazione del Gruppo, con i principali obiettivi di soddisfare le necessità e le aspettative della clientela e di favorire e promuovere un elevato standard di professionalità. La re-sponsabilità sociale d’impresa è un aspetto centrale del Gruppo Colaneri, che, con il codice etico introdotto all’interno di ogni azienda, si è posto come obiettivo primario quello di mantenere in vita un contesto aziendale capace di dar risposta alle diffe-renti realtà che interagiscono nell’attività del Gruppo, come quelle rappresentate, per esempio, dai dipendenti, dai clienti e dai consulenti. Dunque, codice etico significa ancora una volta grande attenzione nei confronti della qualità del servizio offerto e costante dedizione affinché tale servizio riesca a soddisfare le esigenze di tutti i soggetti coinvolti nell’attività del Gruppo.

Dove saremo tra 10 anniCosa ci riserva il futuro purtroppo non ci è dato saperlo, ma ciò che conta è che con-tinueremo a investire non solo nel settore automobilistico, ma anche sul fitness, nella ristorazione e in altri settori, con il nostro know-how, la competenza e la passione che ci lega da ben 50 anni, con la certezza che già nel 2014 ci sarà la rinascita di una nuova epoca e noi ci saremo!

Competenza e passionesostenIbIlItà

Angelo ColaneriPresidente

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epta spanumero dipendenti 2.500 sede e anno di fondazione Milano, 2003numero di sedi presenti in più di 15 paesi nel mon-do con impianti produttivi o sedi commerciali dirette

la nostra strategia in 3 punti • creare il Gruppo• managerialità• soddisfazione del cliente

La Famiglia Nocivelli, attiva dal 1950 in diversi settori dell’industria italia-na, grazie alla volontà e lungimiran-

za di Luigi Nocivelli, ha fondato Epta con il duplice obiettivo di facilitare il passaggio generazionale e concentrare il business del-

la refrigerazione commerciale in un’unica Holding. La famiglia è tutt’ora presente e operativa in azienda, garantendo così con-tinuità nella gestione e nel raggiungimento degli obiettivi, con un’attenzione costante alla qualità e all’innovazione.

Dove eravamo 10 anni faAll’inizio degli anni 2000 la Holding era un’aggregazione di società tra cui Costan, Bonnet Névé, Bkt e George Barker, leader nei rispettivi mercati di riferimento, in se-guito integrate e riorganizzate in un’ottica di Gruppo. Questa esigenza è diventata una priorità sentita, come la scelta di passare a una gestione manageriale, gra-

zie a un selezionato Management Team composto da professionisti di alto profilo e in grado di offrire competenze funzionali specialistiche. Il passo successi-vo è stato scegliere l’immagine

del Gruppo, investendo in un nuovo logo e

nella chiara definizione della mission e dei valori aziendali. La scelta è stata vincente e i buoni numeri di oggi lo confermano.

Dove siamo oggiEpta oggi vuole perseguire una crescita sostenibile, declinando localmente le so-luzioni tecnologiche offerte, per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti, valoriz-zando contestualmente l’unicità dei punti vendita. La sostenibilità è un asset che differenzia l’azienda sul mercato e per noi significa, in primo luogo, essere tra i pochi del settore in grado di offrire prodotti certificati secondo gli standard Eurovent e, in secondo luogo, operare in conformità con gli standard in termini di sistema di gestione qualità, ambientale e di sicurezza sul lavoro. Il nostro impegno si manife-sta, inoltre, nell’investire ogni anno nella realizzazione di soluzioni all’avanguardia, per le quali abbiamo conseguito nume-rosi riconoscimenti e depositato diversi brevetti. Anche lo stabilimento italiano è stato dotato di impianti più moderni ed efficienti e reso autonomo, dal punto di vista energetico, grazie a un cogeneratore e a un impianto fotovoltaico.

Dove saremo tra 10 anniNuove sfide ci attendono in termini di evoluzione dei prodotti e dei servizi offerti e il nostro obiettivo è continuare a essere a fianco dei nostri clienti per crescere, sem-pre insieme, nel futuro.

evoluzione innovativasostenIbIlItà

Sergio ChiostriPresidente

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FerrarI F.llI lunellI spanumero dipendenti 120sede e anno di fondazione Trento, 1902numero di sedi 1

la nostra strategia in 3 punti • creare vini espressivi del Trentino • incrementare sempre il livello

qualitativo delle uve e dei vini• mantenere un felice equilibrio tra

uomo e natura

Hanno 110 anni le Cantine Ferrari e nella loro storia, dal fondatore, Giulio Ferrari, alla

famiglia Lunelli, che gli è succeduta nella guida e nella proprietà e che ora è alla terza generazione, vocazione e

tensione sono rimaste immutate: si è sempre guardato soltanto ed esclusi-vamente all’eccellenza, con una ricerca quasi ossessiva della qualità che si espri-meva in egual misura, nei due ambiti nei quali si crea un grande vino, nella terra e nella cantina.

Dove eravamo 10 anni faTutto ciò è avvenuto nel rispetto di quel-lo che in casa Ferrari consideriamo un dogma: uve soltanto trentine, perché la nostra terra ha una straordinaria vocazio-ne per la produzione di bollicine Metodo

Classico di grande eleganza.

Dove siamo oraCreare grandi vini significa amare la terra nella quale i

grandi vini comincia-no a sbocciare e amare la terra vuol dire di

per sé rispettarla e assecondarla. Per que-sto il passaggio a una viticoltura soste-nibile è stato da noi fortemente voluto. Il risultato si svela in un panorama dei vigneti Ferrari che è scevro da ogni alchi-mia, quali prodotti di sintesi, diserbanti e concimi chimici. Si svela anche in una tensione che spinge verso un totale ri-spetto della natura che implica un ritor-no al passato, ma reinterpretato secondo le più avanzate tecniche agronomiche. I pannelli fotovoltaici che luccicano sui tetti della nostra cantina Ferrari mostra-no un altro modo di rispettare la natura.

Dove saremo fra 10 anniSe lo sguardo si allunga al futuro vedia-mo, nel caso Ferrari, l’impegno sempre maggiore nella diffusione della cultura del rispetto e della sostenibilità ambien-tale a tutti i livelli della filiera produtti-va. Sostenibilità che ha la sua massima espressione in campagna, nelle vigne di nostra proprietà ma anche in quelle degli oltre 500 conferenti, che lavorano sotto il controllo dei nostri tecnici per produrre uve in grado di soddisfare gli standard qualitativi Ferrari. Sostenibilità che sarà sempre più parola d’ordine anche in can-tina con un lavoro rispettoso della straor-dinaria materia prima che arriva. L’esito? Il Ferrari del futuro sarà di bollicine Trentodoc che sempre più esprimeranno e rispetteranno quella terra straordinaria che è il nostro Trentino.

trentodoc, naturalmentesostenIbIlItà

Matteo LunelliPresidente

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Gruppo FeralpInumero dipendenti 1.300sede e anno di fondazione Lonato del Garda (Bs), 1968numero di sedi 14 tra sedi produttive e commerciali sia in Italia sia all’estero

la nostra strategia in 3 punti • sostenibilità• internazionalizzazione• innovazione tecnologica e formazione

aree dell’Est europeo, quali la Repubblica Ceca e l’Ungheria, consolidando l’interna-zionalizzazione avviata nei primi anni ’90.

Dove siamo oraForte di un assetto produttivo con una capacità annua superiore ai 2 milioni di tonnellate di acciaio e con una estesa struttura commerciale, l’azienda continua a profondere investimenti, 62,4 milioni di euro solo nel 2011, in innovazioni tecnologiche volte a conciliare lo sviluppo industriale alla crescita sostenibile. Oltre a un importante contributo per l’attività di ricerca e sviluppo. Gli investimenti spazia-no dall’attività produttiva all’ambito della protezione ambientale, della sicurezza alla produzione di energia elettrica. Grande attenzione è riservata ai processi formativi del personale. Di particolare importanza, l’avvio dell’apprendistato professionaliz-zante che, mediante un percorso biennale di formazione pratica e teorica interna all’azienda, supporta la crescita di giovani altamente professionali nel territorio.

Dove saremo fra dieci anniL’internazionalizzazione e l’innovazione continua sul fronte dell’efficienza e della qualità di processo e prodotto saranno i binari per lo sviluppo futuro. Tutto ciò nel rispetto dei canoni sempre più stringenti in materia ambientale per crescere in mo-do virtuoso e responsabile.

Il Gruppo Feralpi nasce nel 1968 a Lonato del Garda posizionandosi nel tempo tra i leader in Italia e in Europa

nella produzione di tondo per cemento armato in barre e in rotoli, vergella, rete elettrosaldata e altri derivati. Fondata da

Carlo Pasini, l’azienda è cresciuta negli anni dando vita a un Gruppo capace di coniugare la crescita industriale tipica di un’attività siderurgica ai canoni dello sviluppo sostenibile, fedeli al motto del fondatore: produrre e crescere nel rispetto dell’uomo e dell’ambiente.

Dove eravamo 10 anni faFino alla fine degli anni ’80, Feralpi aveva alcuni stabilimenti produttivi in Italia an-che se con lunghe propaggini commerciali all’estero, soprattutto in Germania. Nel 1992 Feralpi raddoppia e rileva a Riesa, in Sassonia, un grande e storico stabilimento siderurgico, esteso su una vasta superficie,

riattivando una nuova produ-zione di acciaio, con le più moderne tecnologie. L’in-tensa fase di ristruttura-zione e rilancio negli anni

seguenti ha dato for-za e sostanza, anche produttiva, in altre

rispettare uomo e ambientesostenIbIlItà

Giuseppe Pasini Presidente

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la nostra strategia in 3 punti • autostrade del mare= più mare,

meno strade• controllo dell’intera filiera logistica• innovazione: logistica, intermoda-

lità e sostenibilità

Gruppo GrenDInumero dipendenti 115sede e anno di fondazione Cagliari, 1828numero di sedi in Italia 11

Il Gruppo Grendi è un’azienda fa-migliare fondata a Genova nel 1828 e gestita attualmente dalla sesta

generazione della stessa famiglia. In due secoli ci siamo trasformati in un moder-no operatore di logistica intermodale dal Nord Italia alla Sardegna.

Dove eravamo dieci anni faAvevamo introdotto le navi Tarros Class, con mezzi di movimentazione di bordo per operare anche in porti non attrezzati. Avevamo progettato un container da 7,5 metri, in grado di sti-vare 18 pallets, trasportabile in coppia su un singolo mezzo stradale, con anni di anticipo sul modello simile adottato dalla Unione Europea (l’Unità europea di carico intermodale) per garantire un

trasporto della merce più sicuro e meno inquinante. Eravamo tra i primi ad applicare la riforma por-tuale, aprendo un termi-

nal portuale privato, prima a Genova e poi a Cagliari.

Dove siamo oggi La forza di Grendi risiede nella capacità di controllare tutta la filiera logistica. La sua organizzazione è davvero sostenibi-le perché accorcia il percorso stradale e allunga quello marittimo. Ciò consente il rispetto delle normative di sicurezza e riduce l’impatto ambientale. Per questo sono stati scelti i porti più vicini al destino e alla provenienza della merce, con una media di soli 200 km di strada e 600 di mare. La strada normalmente più utiliz-zata per entrare in Sardegna è l’opposto (600 km di strada e 200 km di mare), con effetti disastrosi per l’ambiente: ser-vono 3,7 milioni di alberi per assorbire l’anidride carbonica emessa ogni anno dai camion che attraversano inutilmente la Sardegna. Mentre con la sua organizza-zione logistica Grendi ogni anno riduce di 24.000 tonnellate la produzione di anidride carbonica.

Dove saremo fra dieci anni I progetti futuri di Grendi sono sempre nel segno dell’innovazione e della sosteni-bilità con la progettazione di navi pensate con sistema di imbarco e sbarco altamente automatizzato e un sistema propulsivo che non consumi più olio pesante ma combustibili rinnovabili. Si tratta di navi che mantengono una dimensione tutto sommato ridotta e adatta alle linee del Mediterraneo (1000 teu) ma puntano tutto sulla compatibilità ambientale.

logistica ecologicasostenIbIlItà

Costanza MussoAmministratore e

responsabile commerciale

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maGnettI GolDbeCksede e anno di fondazione Carvico (Bg), 2012

la nostra strategia in 3 punti • eccellenza tecnologica e know-how • condivisione dell’esperienza• continuità nell’innovazione

Dalla joint venture tra Magnetti Building e la tedesca Goldbeck Solar è nata Magnetti Goldbeck,

la nuova realtà del mercato italiano che unisce le eccellenze delle due industrie per presidiare il mercato del solare in Italia.

Dove eravamo 10 anni faDa tempo il gruppo Magnetti studiava l’ingresso nel settore fotovoltaico. Ma-gnetti Building ha sviluppato nel corso della sua storia un forte know-how nella prefabbricazione integrata, conquistando una posizione di leadership nell’edilizia avanzata chiavi in mano. Goldbeck Solar è nata nel 2001 ed opera nel settore della costruzione, supervisione e manutenzione di impianti fotovoltaici.

Dove siamo oggiLa partnership che ha dato vita alla nuova società unisce la vocazione tecnica nel set-tore fotovoltaico di Goldbeck, che vanta

un’esperienza di oltre 10 anni e im-pianti, sia a terra che a tetto in tutta Europa, per circa 200 MW di po-tenza, al know-how di Magnetti Building. Magnetti Goldbeck offre un servizio completo che include progettazione, costruzio-ne e manutenzione di impianti

fotovoltaici a tetto per edifici industriali, commerciali e per la logistica, di nuova costruzione o soggetti a ristrutturazione. Redditività, sicurezza, indipendenza e so-stenibilità sono i princìpi guida delle pro-poste di Magnetti Goldbeck. La società è in grado di proporre la soluzione tecnica-mente ed economicamente migliore per l’obiettivo primario del risparmio econo-mico per autoconsumo. L’autoconsumo è, infatti, il concetto base degli investimenti in fotovoltaico, in un’ottica sostenibile di lungo periodo. Magnetti Goldbeck offre progetti personalizzati sulla base del profilo di consumo energetico del cliente, con l’obiettivo della sostenibilità ener-getica globale dell’edificio. La proposta congiunta con Magnetti Building, sia per la realizzazione di edifici nuovi che per il rifacimento parziale o totale, offre, oltre all’ottimizzazione economica generale del progetto, la garanzia unica per l’imperme-abilizzazione del tetto.

Dove saremo tra 10 anniLa scelta di investire in questo nuovo set-tore, in Italia, è una scelta di lungo perio-do poiché favorita dalla combinazione tra l’alta intensità di realizzazioni industriali, le numerose ore di irraggiamento solare e un costo dell’elettricità piuttosto alto. In futuro Magnetti Goldbeck potrà consoli-dare l’esperienza e l’offerta di soluzioni in ambito fotovoltaico, guardando anche ad altre tecnologie nel panorama delle ener-gie rinnovabili a servizio dell’industria.

essenza del fotovoltaicosostenIbIlItà

Sergio SignoriniAmministratore delegato

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la nostra strategia in 3 punti • specializzazione• ricerca e sviluppo• internazionalizzazione

Dove eravamo 10 anni faAll’inizio degli anni 2000 grazie al pro-cesso di internazionalizzazione il Gruppo Mapei aveva quintuplicato il fatturato dei primi anni ’90. La corsa non si è arrestata e l’azienda ha continuato a crescere fino a più che raddoppiare alla fine del 2011. La stra-tegia per la crescita parte dal presupposto che Mapei è un attore globale gestito come un’azienda familiare, ma con uno sguardo sempre a medio-lungo termine. Mapei vuole massimizzare la crescita e l’efficienza e non solo i profitti, concentrandosi su un mix che comprende prodotti, capacità produttiva e persone. L’esigenza di di-ventare globali è strettamente collegata a incrementare la capacità produttiva grazie alla creazione di stabilimenti nei maggiori mercati, fornire soluzioni coerenti con le esigenze locali, tenendo sotto controllo i costi, per essere sempre competitivi.

Dove siamo oggiMapei oggi è il maggior produttore mon-diale di adesivi e prodotti complementari per la posa di pavimenti e rivestimenti di ogni tipo ed è anche specialista in altri prodotti chimici per l’edilizia come imper-meabilizzanti, malte speciali e additivi per calcestruzzo, prodotti per il recupero degli edifici storici. Sul fronte dell’innovazione l’azienda ogni anno mette sul mercato circa 200 nuove formule in grado di su-perare i prodotti esistenti. Uno degli am-biti nel quale Mapei profonde i maggiori sforzi della Ricerca e Sviluppo è quello dell’eco-sostenibilità che la vede protago-nista, fin dagli anni ’70, nella realizzazione di prodotti ad alto rispetto dell’ambiente e dell’uomo. E la storia dell’azienda dimostra

Mapei nasce nel 1937 alle porte di Milano, per volere di Rodol-fo Squinzi. Da piccola azienda

familiare è passata attraverso fasi di con-tinua crescita, che l’hanno portata a essere oggi una multinazionale presente in tutti i

mercati del mondo. Mapei in questa evo-luzione globale non ha perso il legame con la famiglia e da tempo lavora in azienda la terza generazione. Mapei ha seguito una filosofia aziendale precisa: specializzazione nel mondo dell’edilizia, internazionalizza-zione, con una speciale attenzione alle esi-genze del mercato locale, ricerca e sviluppo di prodotti tecnologicamente sempre più evoluti, servizio personalizzato alla clien-tela, lavoro d’équipe, sviluppo sostenibile delle attività, attenzione alla salute degli applicatori e fruitori e cura delle Risorse umane. I settantacinque anni di storia sono scanditi dalla continua innovazione dei prodotti e dallo sviluppo internazionale, iniziata già negli anni 60 per avere una

maggiore vicinanza alle esigenze locali e riduzione al minimo dei costi di trasporto. Il faro guida è da sempre l’impegno a far prosperare l’azienda, “un’osses-sione alla crescita”, che scaturi-

sce da una forte determinazione e volontà.

Destinati a essere globalisostenIbIlItà

Giorgio SquinziPresidente e amm. unico

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Cervelli contro il declinoLa Cina potenza parziale

Braccio di ferro sul nucleare

Nelle migliori edicole e librerie

La forzadelle idee

mapeI spanumero dipendenti oltre 7.500sede e anno di fondazione Milano, 1937numero di sedi 65 aziende consociate, 62 stabilimenti in 30 paesi

che con comportamenti virtuosi sono pos-sibili grandi vantaggi commerciali. Mapei collabora con U.S. Green Building Council (Gbc), di cui è membro da più di 5 anni. Il Gbc pubblica il Regolamento Leed, un sistema di classificazione e certificazione della sostenibilità degli edifici tra i più noti e applicati a livello internazionale. Ma-pei contribuisce all’ottenimento dei crediti Leed con una vasta gamma di prodotti a bassissima emissione di sostanze organiche volatili, a base di materie prime riciclate o provenienti da residui di altre produzioni industriali e grazie alla capillare rete di unità produttive che permette di contenere le distanze tra il luogo di produzione e quello di utilizzo. Grazie all’esperienza e all’attività svolte anche in ambito Gbc, Mapei ha sviluppato il concetto di “Green Innovation” che è stato applicato a tutti quei prodotti che, oltre a soddisfare quan-to previsto dal Regolamento Leed e dai più importanti istituti di certificazione in materia di sostenibilità ambientale (Gev, Dibt, Der Blaue Engel ecc.), hanno ul-

teriori requisiti che migliorano il comfort dell’ambiente in cui sono applicati e che sono stati sviluppati con particolari tec-nologie che permettono di preservare la salute dell’applicatore. La gamma Mapei oggi conta più di 150 prodotti di questo tipo e facilmente riconoscibili dal logo che raffigura un albero verde.

Dove saremo tra 10 anniSecondo Mapei la ricetta vincente per guar-dare con fiducia al futuro è solo una: lavo-rare duramente a tutti i livelli per essere i migliori e offrire i prodotti più soddisfacenti che il mercato dell’edilizia possa richiedere. Aiutati senza dubbio dall’innovazione e dalla ricerca, ma anche da un consolidato spirito aziendale in grado di sostenere l’arti-colata struttura di Mapei in tutto il mondo.

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raVano Green powernumero dipendenti 100sede e anno di fondazione Genova, 2006numero di sedi in Italia e nel mondo 12

la nostra strategia in 3 punti • crescita, diversificazione e

continuità familiare• sviluppo in nuovi mercati della

green economy• forte internazionalizzazione

Gas, per la distribuzione del Gpl nel Nord Ovest, e con i proventi della scissione dal precedente gruppo, costituisce Ravano Green Power. Investendo in cinque anni circa 80 milioni di euro, l’azienda oggi è una media utility che possiede 35MW di centrali alimentate da fonti rinnovabili: fotovoltaiche, a biogas, eoliche e idroelet-triche. La società è anche un qualificato Epc contractor per la costruzione di cen-trali da fonti rinnovabili per terzi (60MW realizzati). Opera in India, in Romania e negli Usa. Nel 2010, entra nel Gruppo il figlio Edoardo, laureato alla Bocconi di Milano, impegnato nello sviluppo del settore idroelettrico e di nuovi mercati esteri. Il Gruppo chiuderà il 2012 con un fatturato consolidato di 60 milioni di euro, un Ebitda di 9 milioni.

Dove saremo fra 10 anniIl Gruppo Ravano Power continuerà la sua crescita nella produzione di energia da fonte rinnovabile in Italia e all’este-ro, mantenendo il mix di fonti attuali e investendo in nuove tecnologie come la geotermia a bassa entalpia e il solare termodinamico raggiungendo i 250MW di centrali di proprietà. Il capitale resterà in mano alla famiglia e non si prevede a breve l’apertura a nuovi soci. Nel prossi-mo futuro, dovrebbe entrare a far parte del Gruppo anche la figlia Virginia che collaborerà con il padre Giovanni e il fra-tello Edoardo all’espansione della società.

Ravano Green Power nasce nel 2006 dalla scissione del Gruppo Ravano fondato nel 1981 come

Carbotrade, società operante in Italia e in Europa nella fornitura di carbone e derivati per l’industria del cemento e per le centrali elettriche.

Dove eravamo 10 anni faDopo una prima diversificazione con la produzione di energia idroelettrica, il Gruppo Ravano entra nella distribuzione di Gpl e in quella di metano in Nord Italia. Realizza i metanodotti della Val Tanaro e delle Valli Chisone e Susa che hanno per-messo di erogare il gas metano alle stazioni sciistiche di Setriere, Salice d’Ulzio e Bar-donecchia. Infine il Gruppo costruisce la centrale di cogenerazione di Bardonecchia e la rete di teleriscaldamento di Sestriere.

Dove siamo oraNel 2006, Giovan-

ni Ravano fonda il nuovo Gruppo

Ravano Power, mantenendo la Carbotrade

energia pulitasostenIbIlItà

Giovanni Ravano,amm. unico

con la madre e il figlio Edoardo

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la nostra strategia in 3 punti • spirito italiano e valore

dell’accoglienza • lavoro di squadra • eccellenza

eleganza italianaclientela business. I tempi e i costumi hanno portato la Starhotels a cambiare ed evolversi. La costante è sempre la famiglia Fabri, che di padre in figlia hanno gestito e gestiscono l’azienda.

Dove siamo ora Dal 2000, dopo la felice stagione di Ferruccio Fabri, alla guida dell’azienda c’è la figlia Elisabetta, nel ruolo di Pre-sidente e Ad, che ha ridefinito l’orien-tamento strategico del Gruppo verso il totale riposizionamento e l’espansione internazionale. L’obiettivo è mirato a creare una collezione di alberghi che siano espressione della migliore ospi-talità italiana 4-5 stelle nel mondo, raggiungendo risultati finanziari ed economici costantemente superiori alla media del settore e valorizzandone il patrimonio immobiliare. Gli alberghi Starhotels sono diventati, secondo il progetto di Elisabetta Fabri, luoghi raffinati e lontani dalla spersonaliz-zazione degli hotel di catena, sempre assicurando la qualità e l’efficienza dei servizi garantita dalla gestione centra-lizzata. L’azienda ha così mantenuto l’occupazione del personale e destina-to importanti risorse finanziarie per la riqualificazione degli immobili. In quest’ottica, la creazione di 5 alberghi di particolare pregio, distinti dal segno Collezione. Cinque strutture straordi-narie grazie al prestigio delle location e alle caratteristiche architettoniche e di design, affiliate a Preferred Hotels & Resorts, che si collocano nella fascia più alta dell’offerta alberghiera inter-nazionale. Elisabetta Fabri è la seconda

Starhotels è una compagnia alber-ghiera tutta italiana. 22 gli hotel nelle destinazioni più esclusive,

ubicati nel cuore delle più belle città: diciassette alberghi 4 stelle in Italia e cinque hotel Collezione a Venezia,

Trieste, Milano, New York e Parigi, recentemente premiato con la 5a stella. Gli immobili sono di proprietà e ogget-to di importanti, continui investimenti in ristrutturazioni, riqualificazione e manutenzione. La gestione è centraliz-zata nella sede di Firenze. Una filosofia che premia da 30 anni un’azienda tutta di famiglia, tutta italiana.

Dove eravamo 10 anni faStarhotels è nata nel 1980 dall’intui-zione di Ferruccio Fabri. 30 anni di profondi cambiamenti e mutamenti

hanno modificato l’azienda: un’evoluzione che ha tra-

sformato la Starhotels. Gli alberghi erano parte di una catena commerciale, ubicati strategicamente in prossimità delle sta-zioni ferroviarie, atten-ti soprattutto a una

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Elisabetta FabriVice presidente e ad

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starhotels spanumero dipendenti 1.000sede e anno di fondazione Firenze, 1980numero di sedi 20 hotel in Italia, 1 a Parigi, 1 a New York

generazione di una famiglia che, oggi più che mai, si dimostra brava ad an-ticipare gusti e tendenze, individuando le esigenze dell’ospite del futuro senza dimenticare valori e caratteristiche che hanno determinato la nascita e lo svi-luppo di Starhotels.

Dove saremo tra 10 anniDirigendo l’azienda verso la terza gene-razione, Elisabetta Fabri ha un obietti-vo molto chiaro: l’espansione all’estero con la creazione di alberghi “speciali”

nelle prin-cipali città, sempre con u n ’ a t t e n -ta gestione alberghiera centralizzata nella sede di Firenze. An-che le future acquisizioni rientrano in

una strategia che prevede investimen-ti immobiliari nelle migliori location europee ed estere, generando un por-tafoglio di hotel focalizzato su diversi mercati: business, conference e leisure, seguendo un progetto di sviluppo che vede quale filo conduttore la valoriz-zazione e l’esportazione dell’identità italiana. L’idea vincente è creare, come sempre, punti di riferimento per chi viaggia e desidera trovare, all’estero e in Italia, un gusto e uno stile ricono-sciuto nel mondo. La strategia è perciò chiara, definita e rivolta al futuro, con politiche green. A riprova della sensi-bilità alle questioni ambientali, i pro-getti di ristrutturazione al Rosa Grand di Milano e al Savoia Excelsior Palace di Trieste, dove convivono elementi di innovazione e sensibilità ambientale

con i vincoli architettonici e di ele-ganza degli immobili. Ne è esempio anche lo Starhotels E.c.ho: con 9 mesi di lavori e un investimento di oltre 13 milioni di euro, è stato realizzato un hotel dal design originale e un’anima attenta all’habitat. Eco Contemporary Hotel. Il nome e il concept ispirati dalla natura, l’hotel realizzato per sor-prendere e richiamare l’attenzione sui temi della tutela dell’ambiente. Design originale, scelta di materiali innovativi, minimo consumo energetico, eccellenti prestazioni in fatto di comfort, fascino eco-chic. In un momento in cui le tematiche ambientali e i cambiamenti climatici sono diventati una priorità per tutti, Starhotels lancia un segnale importante. Uno degli obiettivi è ri-durre al minimo l’impatto dell’attività sull’ambiente. Sia in fase progettuale che gestionale, in quanto la responsa-bilità sociale è uno dei valori più im-portanti della filosofia aziendale. In tal senso, il primo sforzo per raggiungere l’eco-sostenibilità si compie con inve-stimenti negli impianti tecnici, l’imple-mentazione di software gestionali per il risparmio energetico e idrico, un’atten-ta gestione di rifiuti e sensibilizzazione nei confronti degli ospiti. La mission è dunque quella di essere un’azienda moderna, leader del settore, rapida nel percepire i cambiamenti. Una cultura imprenditoriale sempre permeata da religione del lavoro, rigore, equilibrio e responsabilità sociale. Per guardare al futuro, ben oltre i prossimi dieci anni.

Anche nel mondo dell’hôtellerie si pos-

sono applicare tecnologie che tendano a contenere o ridurre l’inquinamento atmosferico, nel pieno rispetto dell’ecosiste-ma e in linea con l’obiettivo di frenare i cambiamenti climatici.

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