Direzione Generale

   

2019

Aggiornamento 1.0 

 

01/01/2019 

SISTEMA PER LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLA 

PERFORMANCE 

2  

INDICECAPITOLO I  PREMESSA   

1.1  Finalità   4

1.2  Caratteristiche distintive dell’amministrazione  4

1.3  Quadro normativo  5

CAPITOLO II  GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE  DELLA PERFORMANCE 

2.1  Gli strumenti di programmazione: definizione  6

2.2  Gli strumenti di programmazione della Città metropolitana  12

CAPITOLO III  LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE A 360° 

3.1  Le relazioni tra perfomance, sistema dei controlli e qualità  18

CAPITOLO IV  IL CICLO DELLA PROGRAMMAZIONE 

4.1  Il ciclo della programmazione strategica  21

4.2  Il ciclo della performance  23

CAPITOLO V  VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE   

5.1  Valutazione individuale dei dipendenti  27

5.2  Valutazione individuale dei dirigenti  33

5.3  Valutazione del Direttore Generale  37

CAPITOLO VI  PERFORMANCE, ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA 

6.1  Le relazioni tra performance, anticorruzione e trasparenza  38

 

   

3  

Il  documento  è  stato  predisposto  sotto  la  supervisione  del  Direttore  Generale  Dott.  Giacomo 

Capuzzimati, dal Responsabile dell’u.o Controllo di gestione – per  i CAPITOLI  I,  II,  III,  IV e VI, dal 

Responsabile dell’u.o Organizzazione e relazioni sindacali – per il CAPITOLO V.  

 

 

Al documento sono allegati: 

Allegato A) Il Sistema dei controlli; 

Allegato B) Il Sistema della qualità 

 

 

ANNO  N.  Parere Nucleo di valutazione  Atto di approvazione 

2017  1  Pg 74079 del 13/12/2017  Atto Sindaco metropolitano  261/20172018  2  Pg 69577 del 12/12/2018  Atto Sindaco metropolitano 

  3     

       

 

 

 

 

 

 

 

4  

CAPITOLO I PREMESSA 

1.1 FINALITÀ  

Il  sistema  di  misurazione  e  valutazione  delle  performance  è  stato  introdotto  nel  nostro 

ordinamento dal D. Lgs. 150/2009. 

La misurazione e  la valutazione della performance organizzativa e  individuale sono alla base del 

miglioramento  della  qualità  del  servizio  pubblico  offerto  dall’Ente,  della  valorizzazione  delle 

competenze  professionali,  della  responsabilità  per  risultati,  dell’integrità  e  della  trasparenza 

dell’azione amministrativa. 

Nel  rispetto dei principi e dei vincoli contenuti nella Legge e nel Regolamento di organizzazione 

dell’Ente, il presente documento ha l’obiettivo di delineare il Sistema di misurazione e valutazione 

della performance della Città metropolitana, evidenziando la correlazione tra i diversi strumenti di 

programmazione e tracciando le linee guida per l’implementazione continua del sistema. 

 

1.2 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL’AMMINISTRAZIONE 

La Città metropolitana svolge,  in  funzione delle principali norme di riordino  (Legge n. 56/2014 e 

Legge  Regionale  n.  13/2015),  un  ruolo  centrale  nel  sistema  territoriale  regionale.  Alla    Città 

metropolitana  competono  funzioni  fondamentali  ed  esclusive  quali:  piano  strategico 

metropolitano,  pianificazione  territoriale  e  della  mobilità,  sviluppo  economico  e  sociale, 

informatizzazione  e  digitalizzazione  che  si  aggiungono  ai  servizi  fondamentali  come  l’edilizia 

scolastica e la viabilità. Altro aspetto importante è la sua natura “federata” di soggetto al servizio 

delle  Unioni  di  Comuni  e  dei  Comuni  per  realizzare  maggiori  livelli  di  efficacia  ed  efficienza 

nell'erogazione dei servizi.  

L’assetto organizzativo, sia di livello macro sia di livello micro, è stato pertanto delineato sulla base 

di queste caratteristiche, cercando di introdurre elementi di innovazione e di razionalizzazione tali 

da rendere evidente la discontinuità con il passato. 

Il personale è composto da Dirigenti, posizioni organizzative e dipendenti organizzati, ai fini della 

valutazione organizzativa, in Centri di responsabilità (CdR). 

 

   

5  

GLI ATTORI DELLA PERFORMANCE 

GLI ATTORI  RIFERIMENTI  

Il Consiglio metropolitano  Art. 25 Statuto Il Sindaco metropolitano  Art. 25 Statuto Il Nucleo  di valutazione  Art. 54 Regolamento di organizzazione Direttore generale    Art. 38 Statuto, Art. 3 Regolamento di organizzazione Dirigenti   Art. 39 Statuto, Art. 21 Regolamento di organizzazione U.o organizzazione e relazioni sindacali  Art. 58 Regolamento di organizzazione U.o controllo di gestione  Art. 58 Regolamento di organizzazione Centri di Responsabilità    Art. 2 c. 7 Regolamento di organizzazione 

 

1.3 QUADRO NORMATIVO 

Il quadro normativo che nella Città metropolitana sovraintende alla misurazione e alla valutazione della performance è il seguente:  

Riferimenti normativi esterni 

Decreto Legislativo 30 luglio 1999, n. 286 Decreto Legislativo 18 agosto 2000, n. 267 e ss. mm. Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 e ss. mm. Decreto legislativo 6 settembre 2011, n. 149 Principio contabile N. 4 Allegato al D.Lgs 118/2011 Linee guida 

 

Riferimenti normativi interni 

Statuto Regolamento di organizzazione Regolamento di contabilità Regolamento sui controlli interni Il sistema di misurazione e valutazione delle performance e gli allegati A) e B). 

 

Circolari del Direttore Generale e manuali operativi 

Circolari  sulla  programmazione:  nelle  circolari  vengono  dettagliate  le modalità  operative  ed  i relativi tempi per  la predisposizione di: DUP ‐ Documento unico di programmazione; Piano della performance, Monitoraggio infrannuale, Consuntivo della performance. Circolari sulla valutazione individuale:  Nella circolare vengono dettagliate le modalità operative ed i relativi tempi per la valutazione individuale dei Dirigenti e dei dipendenti. Manuale operativo database informatico: sono definite le operazioni per il caricamento degli obiettivi, degli indicatori e per il loro monitoraggio.  

6  

CAPITOLO  II  GLI  STRUMENTI  DI  PROGRAMMAZIONE  DELLA PERFORMANCE 

Il presente  capitolo, nella prima parte, descrive a  livello  teorico  e  in  forma  sintetica,  i principali 

strumenti,  previsti  dalle  norme,  della  programmazione  della  performance,  nella  seconda  parte,  

descrive  l’articolazione  e  il  contenuto  degli  strumenti  di  programmazione  utilizzati  dalla  Città 

metropolitana di Bologna 

 

2.1 GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE: DEFINIZIONE 

Gli  strumenti di programmazione di un Ente  locale  si distinguono  in 2  livelli, quello  strategico e 

quello operativo. Il livello strategico concerne la risposta che un’amministrazione pubblica intende 

dare ai problemi di benessere collettivo e alle richieste rivolte direttamente dagli stakeholder di 

riferimento.  

 

 

 

 

 

A  livello  strategico  sono prese decisioni  riguardanti  le politiche pubbliche,  le  strategie e  i piani 

d’azione nei quali sono individuati gli obiettivi e le priorità che inquadrano le attività definite dalle 

decisioni operative.  

Il livello operativo concerne l’attuazione delle politiche e delle strategie per il raggiungimento dei 

risultati  attesi.  A  livello  operativo  le  decisioni  prese  riguardano  l’utilizzo  delle  risorse,  il 

funzionamento dei processi produttivi e i beni e servizi prodotti. 

 

Gli strumenti di programmazione (strategica e performance) si basano principalmente sui seguenti 

documenti: 

• Il Programma di mandato e il Documento unico di programmazione (DUP) 

• Il Piano e la Relazione sulla performance 

Stakeholder:  tutti  i  soggetti,  individui  od  organizzazioni,  il  cui  interesse  è  negativamente  o positivamente influenzato dagli effetti dell’azione pubblica 

Programmazione strategica processo di definizione, da parte degli organi titolari delle funzioni di indirizzo  politico‐amministrativo,  degli  obiettivi  che  le  amministrazioni devono  perseguire  in  una prospettiva di medio/lungo periodo. 

7  

IL PROGRAMMA DI MANDATO E IL DUP 

Il Programma di mandato, previsto dall’art 46 del TUEL,  è lo strumento nel quale sono definite la 

missione e le priorità dell’amministrazione. 

Il  Documento  unico  di  programmazione,  previsto  dal  D.  Lgs.  118/2011,  è  lo  strumento  che 

permette  l’attività di guida strategica ed operativa degli enti  locali. Si compone di due sezioni:  la 

Sezione Strategica (SeS) e la Sezione Operativa (SeO).  

• La SeS  individua  le principali scelte che caratterizzano  il programma dell’amministrazione 

da  realizzare  nel  corso  del mandato  amministrativo  e  che  possono  avere  un  impatto  di 

medio  e  lungo  periodo,  le  politiche  di  mandato  che  l’ente  vuole  sviluppare  nel 

raggiungimento  delle  proprie  finalità  istituzionali  e  nel  governo  delle  proprie  funzioni 

fondamentali e gli indirizzi generali di programmazione riferiti al periodo di mandato.   

• La  SeO  contiene  la programmazione operativa dell’ente: opere pubbliche,  fabbisogno di 

personale e alienazioni e valorizzazioni del patrimonio. 

 

IL PIANO E LA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE  

Il  Piano  e  la  Relazione  sono  disciplinati  dal  D.Lgs.150/2009  che  introduce  un  sistema  di 

programmazione, valutazione e rendicontazione basato sul ciclo della performance.  

Nel Piano (e nella Relazione) viene esplicitato il “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, 

la  missione  istituzionale,  le  priorità  politiche,  le  strategie,  gli  obiettivi  e  gli  indicatori 

dell’amministrazione.  Il Piano  (e  la Relazione) sono  finalizzati a supportare  i processi decisionali, 

migliorare la consapevolezza del personale rispetto agli obiettivi dell’amministrazione; comunicare 

agli stakeholder priorità e risultati attesi. 

 

 

 

 

 

 

 

La Relazione sulla performance è il documento di consuntivo, che evidenzia, i risultati organizzativi raggiunti  rispetto ai  singoli  obiettivi programmati  ed alle  risorse,  con  rilevazione degli  eventuali scostamenti.  

Il Piano della performance è  il documento di preventivo che avvia  il ciclo della performance, nel quale  l’ente  esplicita  la  performance  attesa,  ossia  il  contributo  che  l’amministrazione  intende apportare attraverso l’azione amministrativa. 

Ciclo  della  performance  è  il  processo  attraverso  il  quale  si  definiscono  gli  obiettivi  e  le  relative risorse,  si  realizza  il monitoraggio  durante  la  gestione  e  si  valutano  e  rendicontano  i  risultati.

Performance organizzativa è l’insieme dei risultati attesi dell’amministrazione nel suo complesso o delle sue unità organizzative. 

8  

 

 

 

L’elemento  centrale del Piano  (e della Relazione) è  la performance organizzativa; gli aspetti più 

rilevanti da tenere in considerazione ai fini della sua determinazione riguardano:  

l’attuazione di politiche e  il conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle aspettative della 

collettività;  l'attuazione  di  piani  e  programmi;  la  rilevazione  del  grado  di  soddisfazione  dei 

destinatari  delle  attività  e  dei  servizi;  la  modernizzazione  e  il  miglioramento  qualitativo 

dell'organizzazione e delle competenze professionali;  lo  sviluppo qualitativo e quantitativo delle 

relazioni  con  i  cittadini,  i  soggetti  interessati,  gli  utenti  e  i  destinatari  dei  servizi;  l'efficienza 

nell'impiego  delle  risorse;  la  qualità  e  la  quantità  delle  prestazioni  e  dei  servizi  erogati;  il 

raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (art. 8, d.lgs. 150/2009).  

  

La  performance  organizzativa  deve  tenere  conto  dello  stato  delle  risorse  effettivamente  a 

disposizione o realisticamente acquisibili; essere misurabile  in modo chiaro; avere come punto di 

riferimento  ultimo  gli  impatti  indotti  sulla  società  al  fine  di  creare  valore  pubblico,  ovvero  di 

migliorare il livello di benessere sociale ed economico degli utenti e deglistakeholder. 

   

Performance individuale è il contributo fornito da un individuo (Dirigente / dipendente), in termini di risultato e di comportamenti agiti, nel raggiungimento degli obiettivi dell'amministrazione. 

9  

LO SCHEMA DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

Sulla  base  dell’  Art.  8.  Del  150/2009  “Ambiti  di  misurazione  e  valutazione  della performance organizzativa” 

    

f)  l'efficienza  nell'impiego  delle  risorse,  con particolare  riferimento  al  contenimento  ed  alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; d)  la  modernizzazione  e  il  miglioramento qualitativo  dell'organizzazione  e  delle competenze  professionali  e  la  capacità  di attuazione di piani e programmi;  e)  lo  sviluppo  qualitativo  e  quantitativo  delle relazioni  con  i  cittadini,  i  soggetti  interessati,  gli utenti e  i destinatari dei servizi, anche attraverso lo  sviluppo  di  forme  di  partecipazione  e collaborazione; h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità 

a)  l'attuazione  delle  politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività 

b)  l'attuazione  di  piani  e programmi,  ovvero  la misurazione  dell'effettivo grado  di  attuazione  dei medesimi, nel rispetto delle fasi  e  dei  tempi  previsti, degli  standard  qualitativi  e quantitativi  definiti,  del livello  previsto  di assorbimento delle risorse; g)  la  qualità  e  la  quantità delle  prestazioni  e  dei servizi erogati; 

c)  la  rilevazione  del grado  di  soddisfazione dei  destinatari  delle attività  e  dei  servizi anche  attraverso modalità interattive;  

RILEVAZIONE DEI BISOGNI 

SODDISFAZIONE DEGLI UTENTI

VALUTAZIONE DELLE POLITICHE

OBIETTIVI PERFORMANCE 

MISSION E STRATEGIA 

OUTPUT

OUTCOME

STATO DELLE

RISORSE 

PROCESSO

10  

GLI INDICATORI DELLA PERFORMANCE 

Gli  indicatori  isolano  la  dimensione  quantitativa  di  un  obiettivo  al  fine  di  rendere  possibile  la 

misurazione  ed  il  controllo  del  grado  del  suo  raggiungimento. Nel  dettaglio,  l’indicatore  viene 

utilizzato: per definire  in maniera esplicita e puntuale gli obiettivi; per monitorare  l’andamento 

storico delle dimensioni gestionali rilevanti; per sostenere l’analisi degli scostamenti tra andamenti 

programmati  ed  andamenti  effettivi;  per motivare  ed  orientare  i  comportamenti  di  dirigenti  e 

dipendenti  collegando  la  corresponsione  della  retribuzione  di  risultato  e  la  produttività  agli 

indicatori di performance. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La  performance  organizzativa  può  essere misurata  e  rappresentata  tramite  le  seguenti  quattro 

tipologie di indicatori: stato delle risorse, efficienza, efficacia, impatto. 

 

Indicatori di stato delle risorse:  quantificano  e  qualificano  le  risorse  dell’amministrazione 

(umane, economico‐finanziarie, strumentali, tangibili e  intangibili): esse possono essere misurate 

in termini sia quantitativi  (numero risorse umane, numero computer, ecc.), sia qualitativi  (profili 

delle risorse umane, livello di aggiornamento delle infrastrutture informatiche, ecc.), anche al fine 

di valutare il livello di salute dell’amministrazione.  

Indicatori di efficienza: misurano il rapporto tra risorse impiegate (input) e prodotti (output), per 

cui  la sua valutazione  implica  l'analisi del processo tecnico‐produttivo e della gestione dei fattori 

della produzione. L’efficienza può essere misurata, ad esempio, in termini economici e/o fisici: 

‐ efficienza economica (o finanziaria): esprime il costo (o la spesa) di gestione di un’attività e/o 

di erogazione di un servizio; 

‐ efficienza produttiva: esprime  lo sforzo organizzativo per svolgere un’attività o un processo o 

per erogare un servizio (carico di lavoro); 

 

Indicatore  misura  sintetica,  in  genere  espressa  in  forma  quantitativa,  in  grado  di  riassumere l'andamento di fenomeni oggetto di indagine e valutazione.  

Unità di misura grandezza assunta, per misurare le grandezze espresse nell'indicatore stesso  

Target  valore  che  rappresenta  la  quantificazione  del  livello  di  performance  desiderata  con riferimento ad un determinato obiettivo da raggiungere. 

Fonte  del  dato  identifica  il  sistema  informativo,  l’atto  o  l’azione  dal  quale  si  ricavano  le informazioni necessarie al calcolo dell’indicatore. 

Metodo di calcolo algoritmo utilizzato per il calcolo dell'indicatore.  

11  

Indicatori di efficacia: misura  ciò  che è  stato  fatto  (output)  in  relazione agli obiettivi operativi 

dell’organizzazione, misurano  sia  la quantità  sia  la qualità dei beni e  servizi prodotti  in un dato 

arco temporale. 

Gli indicatori di efficacia possono essere misurati sia in termini quantitativi che qualitativi. 

‐ Efficacia quantitativa (quantità erogata  / la quantità dei destinatari diretti degli output)  

‐ Efficacia qualitativa: (qualità erogata secondo parametri oggettivi / qualità percepita secondo 

la prospettiva dei fruitori 

Indicatori di outcome (risultato e impatto) le misure di outcome, rappresentano le conseguenze 

generate dagli output, rilevano il livello di raggiungimento della missione e degli obiettivi strategici 

di  un’organizzazione. Gli  indicatori  di  outcome  si  distinguono  tra  outcome  intermedi  e  risultati 

finali: 

‐ gli outcome  intermedi (risultati): sono  i risultati degli output che ci si aspetta conducano alle 

finalità desiderate,  sono dimostrabili nelle  trasformazioni dei  comportamenti dei beneficiari 

diretti di una politica o di un servizio; 

‐ gli outcome  finali  (impatti):  rappresentano  gli  impatti  sulla  società  che  è possibile  generare 

attraverso l’azione dell’amministrazione, in termini di soddisfacimento dei bisogni espressi dai 

cittadini.  

Rilevare l’impatto pone delle difficoltà di misurazione, sia a causa della distanza temporale tra 

l’azione dell’amministrazione e  la generazione dell’effetto,  sia a  causa del parziale  controllo 

dello stesso, in ragione delle interazioni da parte di altri soggetti o di variabili esterne.  

Le misure  di  impatto  dovrebbero  rappresentare,  comunque,  il  riferimento  fattuale  per  la 

programmazione  di  medio‐lungo  periodo,  che  orienta  attività  e  progetti,  prefigurando  i 

risultati attesi.  

Di  conseguenza,  nella  fase  di  programmazione  strategica  gli  indicatori  di  impatto  devono 

indicare sia  il punto di partenza, sia gli  impatti attesi nel medio‐lungo periodo a  fronte delle 

attività  poste  in  essere  dalle  amministrazioni.  In  tal  modo,  a  consuntivo  (nella  fase  di 

“accountability  esterna”  al  cittadino)  sarà  possibile  valutare  gli  effetti  delle  politiche 

confrontando le attese con gli outcome finali. 

 

2.2 GLI ST

 

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13  

 

   

La Città metropolitana di Bologna, fin dall’anno 2014, distingue gli obiettivi  in Obiettivi GENERALI e  in Obiettivi SPECIFICI (definizione estratta dal cap. 2 del manuale edito dal Dipartimento  della  Funzione  Pubblica  “Misurare  per  decidere:  La  misurazione  delle performance per migliorare le politiche pubbliche e i servizi).  La  distinzione  opera  a  livello  gerarchico,  i  primi  attengono  al  livello  strategico  e definiscono le finalità dell’obiettivo e la competenza politica, mentre i secondi attengono al  livello  operativo  nel  quale  vengono  definite  le  attività,  le  fasi  e  la  competenza dirigenziale.  Il nuovo testo del d.lgs. 150/2009 all’art 5 c. 1 (non previsto nell’elenco degli articoli per i quali gli Enti locali devono adeguare i propri ordinamenti ai principi dei suddetti articoli)  introduce le medesime categorie di obiettivi (obiettivi generali e obiettivi specifici) con un  diverso  significato:  i  primi  (generali)  identificano  le  priorità  strategiche  delle pubbliche amministrazioni in relazione alle attività e ai servizi erogati, e sono determinati con  linee guida (in corso di predisposizione), adottate su base triennale con un decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri;  i  secondi  (specifici)  sono definiti da  ciascuna amministrazione nel proprio Piano. 

 

I LIVELLO: 

Per ciascun

“Progetti d

II LIVELLO:

Nella  Sezio

mandato” 

Elementi  

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Progetto dmandato 2.

Progetto dmandato 2.

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enerale suldel  DUP  (

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Progetto dmandato 3

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Obiettiv

14

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lla strategia(triennio  d

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mandato 2.2

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III LIVE

Nel Piano d

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Titolo  

Finalità 

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Obiettivo • Indicato• Indicato

Obiettivo • Indicato

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 collegato a

 collegato, s

 assegnato 

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vo generale

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SPECIFICO ore 1

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15

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5 

 

o 

R e 

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16  

LIVELLI TRASVERSALI 

Contestualmente  alla  struttura  della  programmazione  ad  albero,  il  Sistema  di  programmazione 

prevede anche la presenza di un Livello trasversale di collegamento degli obiettivi. 

Il  Livello  trasversale  viene  introdotto  quando  è  necessario  monitorare  i  risultati  dell’azione 

amministrativa  relativa  ad  una  pluralità  di  obiettivi  che  appartengono  a  diversi  progetti  di 

mandato (e quindi a temi diversi). 

Al fine di coordinare la programmazione e monitorare lo stato di avanzamento di questa tipologia 

di  obiettivi,  in  fase  di budgeting  i CdR  interessati  collegano  gli  obiettivi  specifici  all’obiettivo  di 

livello trasversale. 

 

Il  PIANO  STRATEGICO  METROPOLITANO    rappresenta  un  esempio  di  obiettivo  di  livello 

trasversale,  infatti  La  città  metropolitana  di  Bologna  ha  previsto  nel  nuovo  processo  di 

pianificazione strategica, PSM 2.0, 3 obiettivi generali e trasversali: Migliore sostenibilità, Massima 

inclusione, Maggiore  attrattività.  Il  PSM  prevede  7  linee  di  indirizzo:  1.  L’identità  di  Bologna 

metropolitana:  , 2.Rigenerazione urbana e  ambientale, 3.Politiche della mobilità, 4.Manifattura, 

nuova industria e formazione, 5.Cultura e creatività, 6.Istruzione ed educazione , 7.Salute, welfare 

e benessere. 

 

Pertanto gli obiettivi specifici del Piano della performance saranno collegati e agli obiettivi generali 

e trasversali del PSM e ad una delle 7 linee di indirizzo sopra specificate.   

 

LA RENDIC

In  sede  d

seguenti: 

Elementi  

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ConsuntivoIndicatore  

 

I DOCUME

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o 4.2) 

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17

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i e i 

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18  

CAPITOLO III LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE A 360° 

Il  presente  capitolo  descrive  come  la  Città  metropolitana  di  Bologna  mette  in  relazione  la 

performance, il sistema dei controlli e la qualità. 

 

3.1  LE RELAZIONI TRA PERFOMANCE, SISTEMA DEI CONTROLLI E QUALITÀ 

 

Nella valutazione della performance organizzativa, si deve tenere conto di due ulteriori aspetti: 

- In primo  luogo è necessario  contestualizzare  il dato di performance, perché non esiste una 

definizione  di  performance  valida  per  tutte  le  circostanze,  di  conseguenza,  il  risultato  della 

performance  deve  essere  letto  in  relazione  allo  STATO DELLE  RISORSE  e  cioè    del  livello  di 

risorse umane, economico‐finanziarie e patrimoniali, presentato in sede di Dup. 

- In secondo  luogo è necessario valutare  il grado di raggiungimento dell’azione amministrativa 

con una visione a 360°, che tenga quindi conto, sia degli effetti del Sistema dei controlli  sulla 

performance,  sia della Qualità dei processi  e dei prodotti  e dei  servizi  erogati  e dei  relativi 

impatti sulla collettività. 

 

Con  la valutazione a 360°  l’Ente  esprime  una valutazione di compiutezza dell’azione

amministrativa:

La valutazione relativa al Sistema dei controlli1 prende in considerazione l’insieme dei controlli 

a carattere sistematico sull’attività complessiva dell’Ente, verificando  la “conformità” dell’azione 

amministrativa,  a  norme  di  carattere  generale  e  trasversali  a  tutto  l’Ente,  e  in  particolare:  la 

“Salute amministrativa”, la “Salute etica” e la “Qualità effettiva dei servizi”. 

 

La valutazione relativa alla Qualità2  prende  in  considerazione  sia  lo  sviluppo  qualitativo  e 

quantitativo  delle  relazioni  con  i  cittadini,  sia  il  rapporto  tra  le  risorse  utilizzate  e  l’output 

realizzato, sia l’adeguatezza dell’output realizzato rispetto ai bisogni e alle aspettative degli utenti, 

sia    l’effetto  generato  dall’attività  sui  destinatari,  in  particolare misurando  rispettivamente:  la 

salute  relazionale,  l’efficienza  economica  e  produttiva,  la  salute  organizzativa,  professionale, 

digitale e di genere, la qualità effettiva e percepita degli output, la qualità dell’outcome. 

   

                                                            1 Vedi l’Allegato A al presente documento 2 Vedi l’Allegato B al presente documento 

19  

LO SCHEMA DELLA VALUTAZIONE A 360° 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA VALUTAZIONE A 360° 

 

La  metodologia di valutazione della performance organizzativa,  utilizzata  dalla  Città 

metropolitana,  è  finalizzata  a  verificare  il  grado  di  raggiungimento  dell’azione  amministrativa, 

privilegiando un format che permette la redazione in forma sintetica, chiara e di immediata

comprensione ai cittadini e agli altri utenti finali del collegamento tra la missione istituzionale, le 

priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’amministrazione.  

La metodologia, nel calcolo della performance organizzativa, rileva principalmente l’efficienza

e l’efficacia delle azioni direttamente collegate all’organizzazione e quindi relativi all'ambito di 

diretta responsabilità dei Dirigenti e del personale (vedi  lettere b, f e g dell’ Art. 8. Del 150/2009 

“Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa3).  

Tale metodologia è il frutto di una precisa scelta dell’amministrazione che: 

                                                            3 b) l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; f) l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;  

SISTEMA DEI CONTROLLI Salute amministrativa”,  Salute 

etica” e “Qualità effettiva servizi”.  

 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

 PERFORMANCE INDIVIDUALE 

STATO DELLE RISORSE umane, economico‐

finanziarie e patrimoniali 

violazioni, irregolarita' e inadempimenti agli obblighi dirigenziali ‐ violazione codice di 

disciplina o di comportamento 

QUALITA’ Salute  relazionale,    efficienza economica e produttiva, salute organizzativa,  professionale, digitale  e  di  genere,    qualità effettiva  e  percepita  degli output, qualità dell’outcome. 

20  

 

Per quanto riguarda il Sistema dei controlli, tratta la “Salute amministrativa”, la “Salute etica” e 

la “Qualità effettiva dei servizi”, da una parte come uno “STATO”, attribuendo  il  risultato di  tali 

controlli – graduati  in BUONO / INSUFFICIENTE – all’aministrazione nel suo complesso, dall’altra 

considerando  le  violazioni,  irregolarità,  inadempienze,  ritardi ecc.,   nella  valutazione  individuale 

dei Dirigenti interessati e del personale (solo per le sanzioni disciplinari). 

 

Per  quanto  riguarda  La valutazione relativa alla Qualità, la  metodologia tratta la  salute 

relazionale,    la salute organizzativa, professionale, digitale e di genere,  la qualità percepita degli 

output,  la  Qualità  dell’outcome,  come  un  “PROCESSO”,  attribuendo  il  risultato  di  tali misure 

all’aministrazione nel suo complesso, e richiedendo ai Dirigenti e al personale l’applicazione degli 

strumenti di qualità, la condivisione delle migliori pratiche e le conseguenti azioni in un processo di 

miglioramento continuo. 

 

I  risultati  della  performance  organizzativa  ed  individuale,  gli  esiti  del  Sistema  dei  controlli  e 

dell’applicazione  delle  misure  di  qualità,  sono  inseriti  nella  Relazione  sul  funzionamento 

complessivo del sistema della valutazione, della  trasparenza e  integrità dei controlli  interni  (vedi 

capitolo 3.3 RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE). 

 

 

21  

CAPITOLO IV IL CICLO DELLA PROGRAMMAZIONE 

Il presente capitolo descrive come si svolge  il ciclo della performance nella Città metropolitana di 

Bologna. 

4.1 IL CICLO DELLA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA 

PROGRAMMA DI MANDATO 

In  funzione  dell’art  33  dello  Statuto,  entro  novanta  giorni  dall'insediamento  del  Consiglio 

metropolitano,  il Sindaco metropolitano presenta al Consiglio un documento contenente le

linee programmatiche relative all’azione ed ai progetti da realizzare nel corso del mandato.  

Nei  successivi  trenta  giorni,  ciascun  Consigliere  puo  proporre  modifiche,  adeguamenti  ed 

integrazioni, mediante la presentazione di appositi emendamenti al documento. Nei seguenti venti 

giorni,  il  Sindaco metropolitano  sottopone  il  documento  al  Consiglio metropolitano  nella  sua 

forma  definitiva,  per  la  sua  approvazione”.  La medesima  procedura  è  seguita  per  l’eventuale 

adeguamento del documento.  

L’attuazione  delle  linee  programmatiche  è  oggetto  di  verifica  di metà mandato  da  parte  del 

Consiglio. A tal fine, il Sindaco metropolitano, presenta al Consiglio, un documento di verifica in cui 

sono illustrati, globalmente e per singoli settori di competenza, l'attività svolta, i risultati ottenuti, 

lo stato di realizzazione del programma di governo. 

 

RELAZIONE DI INIZIO E FINE MANDATO 

Al  fine  di  garantire  il  coordinamento  della  finanza  pubblica,  il  rispetto  dell'unità  economica  e 

giuridica della Repubblica e il principio di trasparenza delle decisioni di entrata e di spesa, le Città 

metropolitane sono tenute a redigere una Relazione di inizio e fine mandato, volta a verificare la 

situazione finanziaria e patrimoniale e la misura dell'indebitamento dei medesimi enti.  

La  relazione  (di  inizio  e  fine  mandato),  predisposta  dal  Segretario  Generale,  sottoscritta  dal 

Sindaco Metropolitano della Città metropolitana e dai Revisori dei Conti, contiene  la descrizione 

dettagliata  delle  principali  attività  normative  e  amministrative  svolte  durante  il mandato,  con 

specifico riferimento a: a) sistema ed esiti dei controlli  interni; b) eventuali rilievi della Corte dei 

Conti; c)  il rispetto dei saldi di finanza pubblica; d) situazione finanziaria e patrimoniale, e) azioni 

intraprese per contenere  la spesa e stato del percorso di convergenza ai  fabbisogni standard;  f) 

quantificazione della misura dell'indebitamento dell'Ente. 

 

22  

DOCUMENTO UNICO DI PROGRAMMAZIONE 

Il processo di predisposizione e approvazione del Documento unico di programmazione  (DUP) si 

svolge nei  tempi e con  le modalità previste dal Regolamento di  contabilità,  l’approvazione del

DUP è di competenza del Consiglio metropolitano.

Il punto focale del DUP è rappresentato dalla costruzione dello Scenario che deve tener conto: 

• della tendenza storica (economica, finanziaria e fattuale); 

• delle variabili esterne: il contesto sociale, economico e finanziario, il quadro normativo; 

• delle variabili  interne:  il Piano delle alienazioni e degli  investimenti,  il  livello delle Entrate 

correnti e il relativo livello delle spese, il personale e l’organizzazione, le regole, le funzioni, 

le attività, gli obiettivi; 

Sulla base di detto scenario vengono prese le Decisioni e effettuate le relative Previsioni. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il processo è avviato con circolare del Direttore Generale.  

In questa fase, il Direttore generale incontra le strutture al fine di illustrare lo scenario, le linee 

di indirizzo, gli obiettivi strategici sui quali costruire la nuova proposta di Obiettivi generali. 

I CdR  inseriscono/aggiornano  le proposte di obiettivi GENERALI di propria competenza relative al 

triennio di competenza del DUP. 

   

VARIABILI ESTERNE

VARIABILI INTERNE

LA TENDENZA STORICA

LA PREVISIONE LO SCENARIO

LE DECISIONI

23  

 

4.2  IL CICLO DELLA PERFORMANCE 

APPROVAZIONE DEL PIANO DELLA PERFORMANCE 

Il Piano della performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance.  

In seguito all’approvazione del DUP, e contestualmente al processo di predisposizione del Piano 

esecutivo  di  gestione  (Peg),  il  Direttore  Generale  con  propria  circolare  definisce  i  tempi  e  le 

modalità di predisposizione del Piano della performance annuale. 

Sulla  base  di  dette  indicazioni  i  CdR  inseriscono,  con  riferimento  agli  Obiettivi  GENERALI  di 

competenza,  i  relativi  obiettivi  SPECIFICI  ed  indicatori.  Al  termine  della  fase  di  proposta  la 

Direzione Generale, attraverso la u.o controllo di gestione, verifica che Il Piano contenga obiettivi 

coerenti con quelli contenuti nel piano della trasparenza e nel piano anticorruzione e predispone i 

seguenti controlli a preventivo: 

1. verifica della coerenza tra obiettivi specifici ed obiettivi generali e tra indicatori ed obiettivi 

specifici; 

2. verifica che gli obiettivi specifici siano significativi e rilevanti; 

3. verifica che siano inseriti obiettivi relativi ai controlli e alla qualità (vedi allegati A e B); 

4. verifica che gli indicatori  misurino i prodotti più importanti in termini di risultati, siano 

misurabili e siano note le fonti e le modalità di calcolo. 

Conclusa  la  fase di verifica e controllo, il Piano della performance viene redatto dal Direttore

Generale e presentato,  entro  20  giorni  dall’approvazione  del  Piano  esecutivo  di  gestione4,  al

Sindaco METROPOLITANO per l’approvazione.

MONITORAGGIO INFRANNUALE 

Il monitoraggio  infrannuale  (la cui data di  riferimento viene  fissata nell’atto di approvazione del 

Piano)  ha  il  compito  di  verificare  l'andamento  delle  performance  rispetto  agli  obiettivi 

programmati,  verificando  altresì  la  necessità  o  l'opportunità  di  interventi  correttivi  in  corso  di 

esercizio.  

Il processo è avviato con la circolare del Direttore Generale che definisce i tempi e le modalità. 

Sulla  base  di  dette  indicazioni  i  CdR  inseriscono/confermano  lo  stato  di  avanzamento  degli 

obiettivi  e  dei  relativi  indicatori.  In  questa  fase  è  possibile  richiedere  sia  lo  slittamento 

                                                            4 Vedi l'art. 169 del TUEL Enti locali 

24  

dell’obiettivo o  la  riduzione del  valore previsto  a budget degli  indicatori,  sia  la neutralizzazione 

degli obiettivi che non siano più realizzabili nell’anno.  

La riprogrammazione (e/o la neutralizzazione) dell’obiettivo  viene  valutata  solo  se  presenti 

contemporaneamente le successive tre condizioni: 

- la   motivazione è di natura economica o normativa o per  fatti non dipendenti da questa 

amministrazione; 

- l’evento pregiudica in modo significativo la possibilità di raggiungere l’obiettivo; 

- l’evento non poteva essere preventivato al momento della predisposizione degli obiettivi 

A conclusione della  fase di monitoraggio e previo esame del Nucleo di valutazione,    la Direzione 

Generale  produce  il  documento  Relazione  sulla  performance  –  monitoraggio  al_______  e  il 

Report degli  scostamenti  che  contiene gli obiettivi non  realizzati pienamente, e  li  sottopone  al 

Sindaco Metropolitano per l’approvazione. 

 

RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 

Il processo è avviato con la Circolare del Direttore Generale che definisce i tempi e le modalità.  

Sulla base di dette indicazioni i CdR inseriscono per ciascun obiettivo SPECIFICO:  

‐ i  valori  raggiunti  dai  relativi  indicatori    in  caso  di  scostamenti  rispetto  alla  previsione  per 

ciascun indicatore vengono altresì riportate le relative motivazioni 

‐ uno stato di avanzamento degli obiettivi nel quale sono rendicontati, in maniera  descrittiva, i 

risultati  raggiunti  e  quelli  non  raggiunti,  evidenziando,  per  ciascun  indicatore  collegato 

all’obiettivo, gli atti,  i documenti e  le attestazioni (fonti) per  le quale si è  indicato  il valore di 

consuntivo. 

A  conclusione  della  fase  di  consuntivazione,  la  Direzione  Generale  produce  la  Relazione  sulla 

performance e il Report degli scostamenti che contiene gli obiettivi non realizzati pienamente. 

 

VALIDAZIONE DELLA PERFORMANCE E CALCOLO DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

Il Nucleo di valutazione, in prima istanza verifica: 

‐ che  la Relazione sia  in forma sintetica, chiara e di  immediata comprensione ai cittadini e agli 

altri utenti finali; 

25  

‐ il collegamento tra  la missione  istituzionale,  le priorità politiche,  le strategie, gli obiettivi e gli 

indicatori dell’amministrazione; 

‐ che  Il Piano contenga obiettivi coerenti con quelli contenuti nel piano della trasparenza e nel 

piano anticorruzione; 

‐ l’attendibilità della  rendicontazione,  verificando  la  rispondenza dei  valori  a  consuntivo degli 

indicatori, con  lo stato di avanzamento descrittivo dell’obiettivo, con particolare   riferimento 

agli atti, ai documenti e alle attestazioni (fonti) di tali valori 

Il Nucleo  di  valutazione,  in  seconda  istanza  verifica  il  grado  di  raggiungimento  degli  obiettivi  e 

valutando per ciascun indicatore: 

‐ se  il  risultato è uguale o migliore della previsione,   assegna una percentuale di  realizzazione 

pari al 100% (Risultato raggiunto); 

‐ se il risultato è peggiore della previsione assegna una percentuale di realizzazione da 0 a 100% 

(Risultato parzialmente raggiunto); 

‐ in  assenza  di  attività  svolte  e/o  in  presenza  di  un  rilevante  scostamento  rispetto  a  quanto 

preventivato, assegna una percentuale di realizzazione pari a 0% (Risultato non raggiunto); nei 

casi  previsti  per  la  riprogrammazione5  il  Nucleo  può  procedere  alla  neutralizzazione 

dell’obiettivo,  escludendolo  quindi  dal  calcolo  della  performance  organizzativa  (Risultato  

neutralizzato). 

Al termine di tali attività, il Nucleo di valutazione, predispone il "RAPPORTO AL 31/12" con tutte le 

decisioni assunte e approva il Documento di validazione della Relazione sulla performance. 

 

CALCOLO DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

La Direzione Generale,  sulla base delle  risultanze  sul grado di  raggiungimento degli  indicatori, 

calcola, in modo matematico, la performance organizzativa:  partendo  dalla  percentuale  di 

raggiungimento certificata dal Nucleo, determina il grado di raggiungimento rispettivamente degli 

obiettivi SPECIFICI, degli obiettivi GENERALI e del CdR di competenza in funzione dei pesi assegnati 

in sede di previsione 

   

                                                            5 Vedi  fase del monitoraggio infrannuale 

26  

APPROVAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE

La Relazione sulla performance  e  il  Rapporto  del  Nucleo  vengono  inviati  al  Sindaco

Metropolitano che li approva nei tempi di approvazione del consuntivo di bilancio. Il Sindaco 

in seguito all’approvazione della Relazione sulla performance,  in occasione dell’approvazione del 

Rendiconto  di  gestione,  illustra  il  documento  al  Consiglio  metropolitano  evidenziandone  i 

contenuti e i risultati ottenuti. 

 

VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE 

Dopo  l’approvazione  della  Relazione  sulla  performance  da  parte  del  Sindaco metropolitano,  il 

Direttore Generale avvia le procedure per la valutazione della performance individuale, così come 

dettagliate nel successivo Capitolo V.  

 

RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE 

Alla  fine  del  ciclo  della  performance,  il  Nucleo  di  valutazione  predispone  la  Relazione  sul 

funzionamento  complessivo  del  sistema  di  valutazione.  Nella  Relazione  il  Nucleo  riferisce  sul 

funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni, 

mettendone in luce gli aspetti positivi e negativi. La finalità è di evidenziarne le criticità e i punti di 

forza, al fine di presentare proposte per svilupparlo e integrarlo ulteriormente. 

 

PUBBLICAZIONE IN AMMINISTRAZIONE TRASPARENTE 

Il  Piano  e  la  Relazione  sulla  performance,  il  Documento  di  validazione  della  Relazione  sulla 

performance e  la Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione redatti dal 

Nucleo, vengono  infine pubblicati sulla pagina amministrazione  trasparente del sito  istituzionale 

nella  sezione  denominata  “performance”.  Nella  stessa  pagina  sono  pubblicati  i  dati  relativi  ai 

premi e l’ammontare complessivo dei premi stanziati e distribuiti. 

 

   

27  

CAPITOLO V ‐ VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE 

Il capitolo contiene  i criteri,  le modalità e  le  fasi di svolgimento del processo di valutazione della 

performance organizzativa ed  individuale dei dipendenti, delle posizioni organizzative (p.o.), e dei 

dirigenti, ai fini dell’erogazione dei relativi premi. 

 

Il rispetto delle disposizioni in materia di misurazione, valutazione e trasparenza della performance 

di  cui  al  Titolo  II  del  D.Lgs.  74/2017,  come  integrate  e  dettagliate  nel  presente  Sistema,  è 

condizione necessaria per  l'erogazione di premi  e  componenti del  trattamento  retributivo  legati 

alla performance e rileva ai fini del riconoscimento delle progressioni economiche, dell'attribuzione 

di incarichi di responsabilità al personale, nonché del conferimento degli incarichi dirigenziali6. 

 

5.1 VALUTAZIONE INDIVIDUALE DEI DIPENDENTI 

La valutazione si ispira ai seguenti criteri: 

a) preventiva comunicazione dei criteri di valutazione; 

b) comunicazione e verifica in corso d’anno nel caso di prestazioni insoddisfacenti; 

c) comunicazione  e  discussione  a  consuntivo  dei  risultati  della  valutazione,  preventiva 

all’erogazione dei compensi; 

d) garanzia del contraddittorio in caso di valutazione non positiva; 

e) coerenza  tra  l’esito  della  valutazione,  premio  e  azioni  da  intraprendere  per  il 

miglioramento e lo sviluppo professionale. 

 

La responsabilità della valutazione è affidata al dirigente che la esercita nel rispetto della legge, dei 

CCNL e dei criteri della presente metodologia. La valutazione avviene annualmente, a consuntivo, 

nell’ambito di un colloquio sui parametri previsti dalla scheda di valutazione. Al  fine di acquisire 

informazioni  ed  elementi  di  conoscenza  utili  alla  valutazione,  i  dirigenti  possono  avvalersi  dei 

propri  collaboratori  di  categoria  D  responsabili  degli  uffici  o  di  collaboratori  aventi  analoghe 

responsabilità.  Nel  caso  di  collaboratori  titolari  di  posizione  organizzativa,  il  dirigente  deve 

acquisire da questi  la proposta di valutazione  (art 40ter del Regolamento sull’ordinamento degli 

uffici e dei  servizi). Al  termine del colloquio  la  scheda di valutazione deve essere consegnata al 

valutato che la firma per ricevuta.  

 

                                                            6 Art. 3, comma 5, D. Lgs. 150/2009, come modificato dall’art. 1, comma1 lett. b), del D. Lgs. 74/2017. 

28  

La valutazione del personale dipendente 

La  valutazione  del  personale  dipendente,  non  incaricato  di  posizione  organizzativa,  viene 

effettuata con riferimento ai seguenti due fattori:  

• Fattore 1 Performance organizzativa: la valutazione si riferisce al grado (%) di realizzazione 

della performance organizzativa  realizzata7;    la percentuale viene attribuita dall’U.o Controllo di 

gestione  a  tutti  i  dipendenti  appartenenti  al  medesimo  C.d.R.  e  determina  l’attribuzione  del 

premio per la performance organizzativa previsto dall’art. 68 co. 2 lett. a) del CCNL del 21/05/2018 

• Fattore 2 Performance  individuale (totale 70 punti):  il fattore valuta  la qualità e  la quantità 

dell’apporto  individuale  in  funzione  di  quattro  parametri.  La  valutazione  del  singolo  parametro 

viene  espressa  con  un  punteggio  da  0  a  100  che,  ponderato  per  il  relativo  peso,  determina  il 

punteggio finale attribuito (parziale e totale). Il punteggio conseguito determina l’attribuzione del 

premio per la performance individuale previsto dall’art. 68 co. 2 lett. b) del CCNL del 21/05/2018, 

nonché del differenziale del premio  individuale di  cui  all’art. 69 del  citato CCNL8  sulla base dei 

criteri stabiliti dalla contrattazione integrativa. 

 

FATTORE 1 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DIPENDENTI 

Fattore  

Parametro  

Peso  Valutazione (% 

realizzazione obiettivi) 

Punti  (Peso * % obiettivi) 

1) Performance organizzativa 

Grado di raggiungimento della performance organizzativa (Fonte: Relazione sulla Performance) 

30    

 

 

 

FATTORE 2 PERFORMANCE INDIVIDUALE DIPENDENTI 

Fattore   

Parametro  

Peso  Valutazione (punti 

performance da 0 a 100) 

Punti (Peso\100* 

pt valutazione) 

2) Performance individuale 

2. 1 ‐ qualità e quantità dell’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi e agli adempimenti della struttura di appartenenza 

15     

                                                            7 Vedi cap 4.2. Il ciclo della performance 8  CCNL  21/05/2018,  art.  69  Comma  1:  “Ai  dipendenti  che  conseguano  le  valutazioni  più  elevate,  secondo  quanto  previsto  dal sistema di valutazione dell’ente, è attribuita una maggiorazione del premio  individuale di cui all’art. 68, comma 2,  lett.b), che si aggiunge alla quota di detto premio attribuita al personale valutato positivamente  sulla base dei  criteri  selettivi. Comma 2:  “La misura di detta maggiorazione, definita  in  sede di  contrattazione  integrativa, non potrà  comunque  essere  inferiore  al  30%  del valore medio pro‐capite dei premi attribuiti al personale valutato positivamente ai sensi del comma 1. Comma 3 “La contrattazione integrativa  definisce  altresì,  preventivamente,  una  limitata  quota massima  di personale  valutato,  a  cui  tale maggiorazione  può essere attribuita” 

29  

 

 

 

2. 2 ‐ Contributo dato alla soluzione dei problemi assumendo iniziative e\o proponendo soluzioni 

15     

2. 3 ‐  Competenze professionali dimostrati nello svolgimento delle attività assegnate e nella realizzazione di specifici compiti 

 20 

   

2. 4 ‐ comportamenti organizzativi e relazionali dimostrati nello svolgimento delle attività assegnate e nella realizzazione di specifici compiti (orientamento all’utente esterno\interno, capacità di  lavoro di gruppo, comunicazione, disponibilità, flessibilità, rispetto di impegni e scadenze) 

20     

TOTALE  70     

 

La valutazione del personale incaricato di posizione organizzativa 

La valutazione del personale incaricato di posizione organizzativa viene effettuata con riferimento 

ai seguenti due fattori:  

• Fattore  1  Performance  organizzativa  (peso  30/100):  la  valutazione  si  riferisce  alla 

performance organizzativa realizzata9 ed il punteggio viene attribuito dall’U.o Controllo di gestione 

a tutte le posizioni organizzative appartenenti al medesimo C.d.R..  

• Fattore 2 Performance  individuale  (peso 70/100):  il  fattore valuta  il grado di  realizzazione 

degli obiettivi  individuali,  la qualità e  la quantità dell’apporto  individuale  in  funzione di quattro 

parametri. La valutazione del singolo parametro viene espressa con un punteggio da 0 a 100 che, 

ponderato per il relativo peso, determina il punteggio finale attribuito (parziale e totale).  

In base al CCNL 2016/2018 alla retribuzione di risultato viene destinato annualmente non meno 

del 15% delle risorse complessivamente destinate alle retribuzioni di posizione e di risultato delle 

posizioni  organizzative.  La  retribuzione  di  risultato  è  ponderata  rispetto  alla  retribuzione  di 

posizione ed erogata in proporzione al punteggio ottenuto su entrambi i fattori. 

Nell’ipotesi di conferimento ad un lavoratore, già titolare di posizione organizzativa, di un incarico 

ad  interim  relativo  ad  altra  posizione  organizzativa,  per  la  durata  dello  stesso,  al  lavoratore, 

nell’ambito  della  retribuzione  di  risultato,  è  attribuito  un  ulteriore  importo  la  cui misura  può 

variare  dal  15%  al  25%  del  valore  economico  della  retribuzione  di  posizione  prevista  per  la 

posizione organizzativa oggetto dell’incarico ad interim. In tali casi la percentuale di retribuzione di 

risultato è proporzionale all’importo della  retribuzione di posizione  ricoperta ad  interim e viene 

erogata in relazione al grado di realizzazione degli obiettivi a questa assegnati sulla posizione retta. 

 

                                                            9 Vedi cap 4.2. Il ciclo della performance 

30  

FATTORE 1 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA P.O. 

Fattore  

Parametro  

Peso  Valutazione (% 

realizzazione obiettivi) 

Punti  (Peso * % obiettivi) 

1) Performance organizzativa 

Grado di raggiungimento della performance organizzativa (Fonte: Relazione sulla Performance) 

30    

 

 

 

SCHEDA DI VALUTAZIONE P.O. 

Fattore   

Parametro  

Peso  Valutazione (punti 

performance da 0 a 100) 

Punti (Peso\100* 

pt valutazione) 

2) Performance individuale 

 

2. 1 ‐ grado di realizzazione degli obiettivi individuali,  qualità e quantità dell’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi e agli adempimenti della struttura di appartenenza  

 25 

   

2. 2 ‐ Contributo dato alla soluzione dei problemi assumendo iniziative e\o proponendo soluzioni 

15     

2. 3 ‐  Competenze professionali dimostrati nello svolgimento delle attività assegnate e nella realizzazione di specifici compiti 

15     

2. 4 ‐ comportamenti organizzativi e relazionali dimostrati nello svolgimento delle attività assegnate e nella realizzazione di specifici compiti (orientamento all’utente esterno\interno, capacità di  lavoro di gruppo, comunicazione, disponibilità, flessibilità, rispetto di impegni e scadenze) 

 15 

   

TOTALE  70     

 

Criteri comuni ai dipendenti incaricati e non di posizione organizzativa 

In  presenza  di  violazione  al  codice  disciplinare  o  al  codice  di  comportamento  che  nell’anno  di 

riferimento  della  valutazione  abbiano  comportato  l’erogazione  di  una  sanzione  disciplinare  il 

punteggio totale conseguito nei Fattore 1 e 2, viene decurtato di una percentuale compresa tra il 

5% e  il 100%  in  funzione della gravità della sanzione comminata. La percentuale di decurtazione 

viene  stabilita dal dirigente d’intesa  con  la Direzione  generale e determina una  corrispondente 

decurtazione dei relativi premi. 

 

La  valutazione  della  performance  individuale  viene  effettuata  se  il  servizio  prestato  è  pari  ad 

almeno  tre mesi;  nel  caso  di  servzio  prestato  per  periodi  inferiori  non  viene  assegnato  nessun 

punteggio.  I  dipendenti  che  nel  corso  dell’anno  cambiano  struttura  e  dirigente,  ricevono  due 

31  

distinte valutazioni, salvo che abbiano lavorato per periodi inferiori a tre mesi; in tal caso avranno 

una sola scheda di valutazione relativa al periodo più lungo. 

In  base  al  punteggio  conseguito  su  ciascun  parametro  (da  0  a  100)  e  sul  totale  del  Fattore  2 

(70/100), il Sistema attribuisce le seguenti valutazioni: 

Punti  performance individuale parametro  (da 0 a 100) 

punti totali Fattore 2 (70/100) 

 Valutazione 

 < 55 

 < 38,5 

Prestazione  non  rispondente  agli  standard  minimi;  manifestazione  di competenze e\o comportamenti  lontani dal  soddisfacimento dei  requisiti di  base  del  ruolo  e  dei  compiti  assegnati.  Necessità  di  colmare  ampie lacune o debolezze gravi. 

55 ‐ 69,9  38,5 ‐ 48,9  

Prestazione  parzialmente  rispondente  agli  standard;  manifestazione  di comportamenti in parte difettosi o lacunosi. Necessità di migliorare alcuni aspetti specifici. 

70 ‐ 85  49,0 ‐ 59,5  

Prestazione  quasi  in  linea  con  gli  standard;  manifestazione  di comportamenti  mediamente  soddisfacenti  con  difettosità  o  lacunosità sporadiche e non sistematiche. 

85,1 ‐ 95  59,6 ‐ 66,5  

Prestazione  adeguata  agli  standard;  manifestazione  di  comportamenti stabilmente soddisfacenti con assenza di difettosità o lacunosità. 

> 95  66, 6 ‐ 70,0  

Prestazione superiore agli standard; manifestazione di comportamenti ben più che soddisfacenti ed esemplari per qualità. Comportamento assumibile quale modello di riferimento 

 

Nel caso di una valutazione del Fattore 2 uguale o superiore a punti 49/70 (corrispondente ad una 

valutazione  complessiva media  di  performance  di  70/100),  non  occorre  da  parte  del  dirigente 

fornire  la  motivazione  scritta,  in  quanto  si  attribuisce  a  questo  punteggio  una  valutazione 

sostanzialmente positiva. Non occorre motivazione scritta nemmeno nel caso di una valutazione di 

eguale misura (70/100) attribuita sul singolo parametro. Se nel corso dell’anno il dirigente ravvisa 

l’andamento insoddisfacente della prestazione di un suo collaboratore tale da poter comportare, a 

consuntivo, il rischio di una valutazione finale al Fattore 2 inferiore a punti 42/70, deve comunicare 

al dipendente gli aspetti  insoddisfacenti della prestazione. Di  tale  comunicazione deve  rimanere 

traccia nella valutazione finale. 

 

Il  punteggio  ottenuto  dai  dipendenti  e  dalle  posizioni  organizzative  nella  valutazione  della 

performance  individuale, concorre all’attribuzione della progressione economica all’interno della 

categoria,  secondo  i  criteri  contenuti  nel  CCNL  2016/2018  e  nel  Contratto  colletivo  integrativo 

vigente. 

 

32  

PROCEDIMENTO DI ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E VALUTAZIONE INDIVIDUALE 

Il procedimento si svolge attraverso le seguenti fasi:  

- Programmazione attività e individuazione\assegnazione degli obiettivi 

Entro 20 giorni dall’approvazione del Piano della performance annuale i dirigenti convocano uno o 

più  incontri  con  i  propri  collaboratori  per  discutere  e  condividere  le  attività,  gli  obiettivi  e  gli 

indicatori  di misurazione  della  performance,  comunicare  il  sistema  di  valutazione,  attribuire  gli 

obiettivi della struttura alle p.o., individuare eventuali specifici compiti attributi ad altri dipendenti 

(individualmente  o  in  forma  di  gruppo,  parametri  2.3  e  2.4  della  scheda).  La  fase  di 

programmazione si conclude con la consegna della scheda di valutazione ai collaboratori e l’invio 

alla  Direzione  Generale  di  uno  specifico  report  in  cui  il  dirigente  descrive  sinteticamente  gli 

argomenti trattati. 

- Monitoraggio infrannuale 

In  occasione  del  monitoraggio  infrannuale  degli  obiettivi,  i  dirigenti  evidenziano  le  eventuali 

performance  dei  propri  collaboratori  non  in  linea  con  gli  obiettivi  programmati  e\o  con  i 

comportamenti attesi, individuando azioni e percorsi di miglioramento. 

- Valutazione della performance individuale 

Entro  20  giorni  dall’approvazione  della  Relazione  sulla  performance  dell’anno  precedente,  il 

Direttore  Generale  avvia  le  procedure  per  la  valutazione  individuale,  comunicando  tempi  e 

modalità di svolgimento. In base alle disposizioni definite dal Direttore, i  dirigenti convocano uno 

o più  incontri per  illustrare  il consuntivo delle attività dell’anno precedente e  il relativo grado di 

raggiungimento  degli  obiettivi;  definiscono,  altresì,  i  tempi  e  le  modalità  di  svolgimento  dei 

colloqui di valutazione. Effettuati i colloqui e consegnate le schede individuali, il dipendente, entro  

5 giorni dal ricevimento della scheda, può chiedere al dirigente valutatore chiarimenti in merito al 

punteggio ricevuto. Entro 7 giorni dalla richiesta  il dirigente risponde o per  iscritto o effettuando 

un ulteriore colloquio. Nel caso di modifica del punteggio il dirigente consegna al dipendente una 

nuova scheda di valutazione, sottoscritta da ambo le parti. 

Al temine delle procedure il dirigente comunica alla Direzione Generale\Servizio Controllo interno 

la conclusione delle procedure inviando uno specifico report sugli argomenti trattati. 

 

PROCEDURA DI CONCILIAZIONE 

Nel caso  in cui  il dipendente ottenga al Fattore 2 un punteggio  finale pari o  inferiore a 59,5/70 

punti, entro 10 giorni dalla ricezione della scheda può richiedere  l’attivazione della procedura di 

conciliazione inviando una richiesta motivata alla Direzione generale. 

33  

Entro  20  giorni  dal  ricevimento  della  richiesta,  la  Direzione  generale  procede  ad  istituire  e  a 

convocare la Commissione per le valutazioni. La Commissione è formata dal Direttore Generale o 

da  un  suo  delegato,  dal  dirigente  che  ha  effettuato  la  valutazione  e  dal  dipendente  valutato, 

eventualmente  assistito  da  un  proprio  rappresentante.  La  Commissione  esamina  le 

controdeduzioni  presentate  dal  dipendente  e  conclude  la  sua  attività  di  verifica  decidendo  a 

maggioranza se ricorrano o meno i presupposti per la modifica del punteggio. 

In  caso  positivo  il  dirigente,  adeguandosi  alla  decisione  della  Commissione,  riformula  la 

valutazione compilando una nuova scheda di valutazione contenente il punteggio modificato. 

 

COLLEGAMENTO CON INCENTIVI DI PERFORMANCE E RETRIBUZIONI DI RISULTATO 

Allo scopo di premiare e valorizzare  i dipendenti che conseguono  le migliori performance,  l’esito 

della  valutazione  della  performance  organizzativa  ed  individuale  costituisce  riferimento  e 

presupposto  esclusivo  per  la  quantificazione  e  l’erogazione  dei  premi  di  performance 

organizzativa, di performance individuale e delle retribuzioni di risultato alle p.o. secondo quanto 

stabilito nei CCNL e nel Contratto integrativo.  

In presenza di valutazioni della performance individuale del Fattore 2 inferiori a 38,5/70 punti, non 

viene erogato alcun premio. 

La  valutazione  negativa  reiterata  nell’ultimo  triennio,  tale  da  comportare  un  punteggio medio 

inferiore a 38,5/70 punti, rileva ai fini del licenziamento disciplinare10. 

 

5.2 VALUTAZIONE INDIVIDUALE DEI DIRIGENTI 

La valutazione dei dirigenti spetta al Direttore Generale; nei confronti dei dirigenti di servizio  la 

valutazione avviene d’intesa con il dirigente di area.  

La valutazione si effettua sulla base dei seguenti fattori: 

- Fattore 1 Performance organizzativa (peso 40/100): La performance organizzativa riguarda 

il  grado  di  realizzazione  degli  obiettivi  del  CdR11.  Il  punteggio  viene  attribuito  dall’U.o 

controllo di gestione in egual misura a tutti i dirigentI del medesimo C.d.R. 

                                                            10 decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, articolo 55‐quater, comma 1: “Ferma la disciplina in tema di licenziamento per giusta causa o per giustificato motivo e salve ulteriori ipotesi previste dal contratto collettivo, si applica comunque la sanzione disciplinare del  licenziamento nei seguenti casi: (omissis)…..lettera f quinquies)  insufficiente rendimento, dovuto alla reiterata violazione degli obblighi concernenti la prestazione lavorativa, stabiliti da norme legislative o regolamentari, dal contratto collettivo o individuale, da atti e provvedimenti dell'amministrazione di appartenenza e rilevato dalla costante valutazione negativa della performance del dipendente per ciascun anno dell'ultimo triennio, resa a tali specifici fini ai sensi dell'articolo 3, comma 5‐bis, del decreto legislativo n. 150 del 2009. 11 Vedi cap 4.2. Il ciclo della performance 

34  

- Fattore  2  Obiettivi  individuali  (peso  20/100):  realizzazione  degli  obiettivi  individuali 

assegnati dal Direttore Generale (massimo tre per anno); 

- Fattore  3  Performance  individuale  (peso  40/100):  il  Fattore  valuta  la  qualità  e  quantità 

dell’apporto individuale e si articola in quattro parametri; ciascun parametro viene valutato 

con  un  puteggio  performance  da  0  a  100  che,  ponderato  per  il  peso  corrispondente, 

determina  il  punteggio  parziale.  La  somma  dei  punteggi  parziali  determina  il  punteggio 

totale del Fattore 3. 

In presenza di accertate violazione degli obblighi dirigenziali e di violazione al codice disciplinare o 

al  codice  di  comportamento,  il  punteggio  totale  conseguito  nei  fattori  1,  2  e  3  può  essere 

decurtato di una percentuale secondo criteri e modalità di seguito indicate.  

In presenza di violazione degli obblighi dirigenziali  la decurtazione12 del punteggio viene stabilita 

nel modo seguente, in base alla gravità della violazione\inadempimento riscontrata: 

• Violazione \ inadempimento di lieve rilevanza: nessuna decurtazione 

• Violazione \ inadempimento a rilevanza significativa: decurtazione da 1% al 20% 

• Violazione \ inadempimento di grave rilevanza: decurtazione > 20% 

In  presenza  di  violazione  al  codice  disciplinare  o  al  codice  di  comportamento  che,  nell’anno  di 

riferimento della valutazione, abbiano comportato  l’erogazione di una sanzione disciplinare, può 

essere  applicata  una  decurtazione  compresa  tra  il  5%  e  il  100%  in  funzione  della  gravità  della 

sanzione comminata. 

Qualora ricorrano entrambe  le  tipologie di violazioni, si procede alla  loro somma e al successivo 

calcolo della decurtazione da applicare.  

 

SCHEDA DI VALUTAZIONE DIRIGENTI 

Fattori  di valutazione 

Parametri  

Punti Peso  

Valutazione (punti 

performance da 0 a 100) 

Punti finali  (Peso\100* pt valutazione) 

 1) Performance organizzativa 

Grado di raggiungimento della performance organizzativa. (Fonte: Relazione sulla Performance) 

40  

  

 

 

2) Obiettivo individuale 

Grado di realizzazione degli obiettivi individuali assegnati (max 3) 

20     

                                                            12 La decurtazione viene  trattata  in modo  sistematico per  i controlli disciplinati dal Sistema dei Controlli  (allegato A al presente documento); in caso di accertamento di violazione\inadempimenti al di fuori di tale sistema, si potrà, a seconda dei casi, utilizzare le medesime modalità di decurtazione.  

35  

3) Performance individuale 

 

2.1 apporto individuale quantitativo e qualitativo alla realizzazione degli obiettivi e degli adempimenti dell’Ente 

10     

2.2 competenze professionali e manageriali, capacità di svolgere le attività assegnate e raggiungere gli obiettivi attraverso l'utilizzo razionale delle risorse, di risolvere problemi attraverso soluzioni innovative, di prendere decisioni, di assumersi responsabilità 

10    

2.3 comportamenti organizzativi e relazionali nei confronti dell'utenza esterna e\o interna; capacità di creare e mantenere un clima organizzativo positivo all’interno della struttura; capacità di collaborare con gli altri dirigenti per il raggiungimento di obiettivi trasversali 

10    

2.4 capacità di valorizzare i collaboratori assegnati e di valutarli coerentemente nel rispetto dei principi normativi e contrattuali 

10    

TOTALE  100     

 

In base al punteggio totale conseguito il Sistema attribuisce le seguenti valutazioni: 

punti  Valutazione 

< 55  Prestazione  non  rispondente  agli  standard  minimi;  manifestazione  di  competenze  e\o comportamenti  lontani  dal  soddisfacimento  dei  requisiti  di  base  del  ruolo  e  dei  compiti assegnati. Necessità di colmare ampie lacune o debolezze gravi. 

55 ‐ 69,9  Prestazione  parzialmente  rispondente  agli  standard;  manifestazione  di  comportamenti  in parte difettosi o lacunosi. Necessità di migliorare alcuni aspetti specifici. 

70 ‐ 85  Prestazione quasi  in  linea  con  gli  standard; manifestazione di  comportamenti mediamente soddisfacenti con difettosità o lacunosità sporadiche e non sistematiche. 

85,1 ‐ 95  Prestazione  adeguata  agli  standard;  manifestazione  di  comportamenti  stabilmente soddisfacenti con assenza di difettosità o lacunosità. 

> 95  Prestazione  superiore  agli  standard;  manifestazione  di  comportamenti  ben  più  che soddisfacenti  ed  esemplari  per  qualità.  Comportamento  assumibile  quale  modello  di riferimento 

 

PROCEDIMENTO DI ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E VALUTAZIONE INDIVIDUALE 

Il procedimento si svolge attraverso le seguenti fasi: 

- Programmazione attività e individuazione\assegnazione degli obiettivi 

L’attribuzione degli obiettivi e  la valutazione dei risultati dei dirigenti spetta al Direttore generale. 

Nei confronti dei dirigenti di servizio, il Direttore generale procede d’intesa con il dirigente di area. 

Come previsto nel capitolo 4.1,  in fase di predisposizione del DUP  il Direttore generale  incontra  i 

dirigenti al fine di illustrare lo scenario, le linee di indirizzo, gli obiettivi strategici sui quali costruire 

36  

la  nuova  proposta  di  obiettivi  generali.  Successivamente  procede  ad  assegnare  gli  obiettivi 

individuali ai dirigenti.  

- Monitoraggio infrannuale 

In occasione del monitoraggio  infrannuale degli obiettivi,  il Direttore generale verifica eventuali 

performance  dei  dirigenti  non  in  linea  con  gli  obiettivi  programmati  e\o  con  i  comportamenti 

attesi, individuando azioni e percorsi di miglioramento. 

- Valutazione della performance 

A consuntivo,  il Direttore generale effettua  il colloquio di valutazione  individuale con  i dirigenti e 

attribuisce  il punteggio ai  fattori della scheda;  il dirigente viene valutato se  il servizio prestato e 

pari  ad  almeno  tre mesi. Al  termine del  colloquio,  viene  consegnata  la  scheda di  valutazione e 

acquisita la firma per ricevuta.  

Entro  5  giorni  dal  ricevimento  della  scheda,  il  dirigente  può  richiedere  al  Direttore  generale 

ulteriori chiarimenti in merito al punteggio assegnato. Entro 7 giorni dal ricevimento della richiesta 

il Direttore generale, assistito dal dirigente di area nel caso di ricorso di un dirigente di servizio, 

risponde o per iscritto o effettuando un nuovo colloquio. Nel caso di modifica del punteggio viene 

consegnata e sottoscritta dalle parti una nuova scheda. 

L’esito delle valutazioni viene infine sottoposto al Nucleo di Valutazione per la validazione finale.  

 

COLLEGAMENTO CON LA RETRIBUZIONE DI RISULTATO 

Il risultato del processo valutativo costituisce  la base per  il calcolo della retribuzione di risultato, 

secondo  quanto  previsto  dalle  vigenti  disposizioni  normative  e  contrattuali,  nonché  dalla 

contrattazione decentrata integrativa per l’area della dirigenza. La ripartizione del fondo destinato 

alla  retribuzione  di  posizione  e  di  risultato  viene  stabilita  annualmente,  nell’ambito  della 

contrattazione  decentrata  per  l’area  della  dirigenza.  La  retribuzione  di  risultato  spettante  è 

calcolata in funzione del punteggio ottenuto nella valutazione.  

In presenza di una valutazione della performance organizzativa ed  individuale complessivamente 

inferiore a 55/100 punti non viene erogato alcun premio. 

La  valutazione  negativa  reiterata  nell’ultimo  triennio,  tale  da  comportare  un  punteggio medio 

complessivo  inferiore  a  55/100  punti,  rileva  ai  fini  dell'accertamento  della  responsabilità 

dirigenziale e ai fini del licenziamento disciplinare13. 

 

                                                             13 Cfr nota 8 

37  

LA VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE 

La  valutazione  del  Direttore  Generale  è  di  competenza  dei  membri  esterni  del  Nucleo  di 

valutazione  che  la propongono per  l’approvazione all'organo di  indirizzo politico‐amministrativo 

(Sindaco metropolitano). La valutazione si effettua sulla base dei seguenti fattori: 

• Fattore 1 Performance organizzativa  (peso 40/100):  Il Nucleo  valuta  complessivamente  i 

risultati della perfomance organizzativa, come media dei della performance dei CdR (Fonte: 

Relazione sulla Performance, % raggiungimento obiettivi specifici); 

• Fattore 2 Performance di Ente (peso 40/100): Il Nucleo valuta gli elementi contenuti nella 

Relazione sulla performance e nella Relazione sul funzionamento complessivo del sistema 

di  valutazione,  con  particolare  riferimento  alle  criticità  e  alle  rispettive  azioni  di 

miglioramento. 

• Fattore  3  obiettivi  individuali  (peso  20/100):  si  valuta  il  grado  di  raggiungimento  degli 

obiettivi individuali attribuiti dal Sindaco metropolitano 

 

 

   

 

CAP

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Direzione Generale

   

2019

Aggiornamento 1.0 

 

01/01/2019 

SISTEMA DEI CONTROLLI                      Allegato A) al Sistema di misurazione e 

valutazione della performance  

2  

Il presente documento, Allegato A) al Sistema di misurazione e valutazione della performance è 

stato predisposto dal Responsabile dell’u.o Controllo di gestione Dott. Andrea Scacchetti, con  la 

collaborazione del Responsabile U.O. Segreteria generale e appalti Dott.ssa Francesca Monari, del  

Responsabile Servizio innovazione istituzionale e amministrativa Avv. Francesco Tentoni. 

Sotto  la supervisione del Direttore Generale Dott. Giacomo Capuzzimati, del Segretario Generale 

Dott. Roberto Finardi e del Dirigente Settore programmazione e gestione  risorse Dott.ssa Nadia 

Gualtieri.  Il sistema, come allegato del Sistema di misurazione e valutazione della performance è 

aggiornato annualmente 

 

CAPITOLO I PREMESSA 

 

Obiettivo del Sistema dei controlli è quello di verificare la “Salute amministrativa”, la “Salute etica” 

e la “Qualità effettiva dei servizi”, della Città metropolitana, al fine di darne conto nella “Relazione 

sul  funzionamento  complessivo  del  sistema  di  valutazione,  trasparenza  e  integrità  dei  controlli 

interni” del Nucleo di valutazione1. 

Obiettivo del Sistema è la sistematizzazione dei controlli già attuati dalla Città metropolitana2, che 

impattano sulla performance organizzativa e sulla performance individuale. 

Il primo passo consiste nel mappare tali controlli e definire esattamente l’oggetto del controllo. 

Il secondo passaggio consiste nella definizione del processo di controllo, descrivendo  le modalità 

per sistematizzare i controlli, sia nella fase di preventivo sia a consuntivo. 

Nel terzo e ultimo passaggio viene definito come  l’esito del controllo  influisce nella performance 

organizzativa e/o nella performance individuale. 

 

 

 

   

                                                            1 Vedi art 14 legge 150/2009 2 principalmente riconducibili al Sistema dei controlli interni e al Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza 

3  

CAPITOLO II IL SISTEMA DEI CONTROLLI 

1.1  IL SISTEMA DEI CONTROLLI: DEFINIZIONE 

 

 

 

 

 

Per  Sistema  dei  controlli3  si  intende  l’insieme  dei  controlli  a  carattere  sistematico  sull’attività 

complessiva dell’Ente, che verifica la “conformità” dell’azione amministrativa, a norme di carattere 

generale  e  trasversali  a  tutto  l’Ente,  in  particolare  verificando:  la  “Salute  amministrativa”,  la 

“Salute etica” e la “Qualità effettiva dei servizi”. 

 

Tali controlli sono riconducibili principalmente al Sistema dei controlli  interni e al Piano triennale 

di  prevenzione  della  corruzione  e  della  trasparenza,    e  potenzialmente  a  tutti  gli  altri  controlli 

relativi all’attività amministrativa. 

 

Un  controllo  per  essere  inserito  nel  “Sistema  dei  controlli”,  deve  rispondere  a  QUATTRO 

CARATTERISTICHE PRINCIPALI:  

- la  prima  è  la  generalità  ‐  il  controllo  viene  effettuato  contestualmente  su  tutta  l’attività 

dell’Ente (o in alcuni casi da un campione rappresentativo); 

- la seconda è la sistematicità ‐ il controllo viene effettuato con regole e modalità predefinite;  

- la terza è la verifica di una conformità ‐ il controllo viene effettuato verificando la conformità 

degli atti al quadro “normativo” nonché la rispondenza dell’azione amministrativa a parametri 

standard;  

- la  quarta  sono  gli  effetti  sul  sistema  di  valutazione  ‐  il  controllo  deve  essere  collegato  al 

sistema  di  valutazione  per  tener  conto  degli  effetti  dei  mancati  adempimenti  e  delle 

irregolarità riscontrate. 

 

   

                                                            3 Vedi capitolo 3.1 del Sistema di misurazione e valutazione  della performance 

Nozione di controllo: insieme delle operazioni di riesame e revisione di un’attività altrui, al fine di verificare la regolarità formale e sostanziale del procedimento decisionale, la conformità degli atti alla legge nonché la rispondenza dell’azione amministrativa ai parametri dell’efficienza, efficacia ed economicità. 

4  

In  relazione  alla  quarta  caratteristica,  “gli  effetti  sul  sistema  di  valutazione”  le  norme  di 

riferimento sono: 

 

Norma di riferimento  Tipologia di violazioni, irregolarità, inadempienze, ritardi 

art 2 c. 9 legge 241/1990 nel testo vigente 

la  mancata  o  tardiva  emanazione  dei  provvedimenti amministrativi; 

DL n. 174/2012 controlli  interni e art  9  DC_5_2013  regolamento controlli interni 

le  risultanze  dell'attività  di  controllo  successivo  di regolarità  amministrativa  come  documenti  utili  per  la valutazione; 

legge 190/2012 art 1 c. 14;  la  mancata  attuazione  degli  adempimenti  del  Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione; 

art 46  D.Lgs. 33/2013,  il  mancato  o  ritardato  adempimento  degli  obblighi  di pubblicazione; 

art1 c. 44 legge 190/2012 vedi anche Delibere CIVIT 5/2013, 

le sanzioni del codice di comportamento e degli altri illeciti disciplinari; 

 

L’elenco dei controlli con tali caratteristiche comprende:  

CONTROLLO  DESCRIZIONE  OGGETTO DEL CONTROLLO 

Il controllo di regolarità amministrativa successivo su atti e procedimenti 

Controlli  successivi,    a  campione  e sistematici  su  atti  e  procedimenti,  per verificare  la  correttezza  dell'azione amministrativa. 

Salute amministrativa 

Attestazione sull’assolvimento degli obblighi di pubblicazione  

Verifica  dell’assolvimento  degli  obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità e della qualità dei dati pubblicati. 

Rilevazione qualità effettiva dei servizi 

Il monitoraggio dei procedimenti  

Controllo  che  misura  la  qualità  dei procedimenti  in  termini  di  efficacia  e tempestività. 

Rilevazione qualità effettiva dei servizi 

Il monitoraggio dell’attuazione delle misure di prevenzione alla corruzione 

Monitoraggio  finalizzato  a  verificare l’efficacia  delle  misure  di  prevenzione adottate. 

Salute etica 

Incompatibilita', inconferibilita’, cumulo di impieghi e incarichi 

Verifiche,  comunicazioni  e  autorizzazioni  di cui  al  capo  VI  del  Regolamento  per l’ordinamento  degli  uffici  dei  servizi  e  al PTPC. 

Salute etica 

Azioni per prevenire il rischio di conflitto di interessi 

Comunicazioni e provvedimenti di cui all’art 6 del codice di comportamento dell’Ente. 

Salute etica 

Controlli sul sistema di rilevazione delle presenze 

In corso di aggiornamento  Salute etica 

 

5  

IL SISTEMA DEI CONTROLLI: IL CICLO 

 

1 FASE PREVENTIVO 

A preventivo, l’attività di controllo, concordata con la Direzione Generale, deve essere inserita, da 

parte del Responsabile del controllo, come obiettivo nel Piano della performance (nei progetti di 

mandato  5.3  PREVENZIONE  DELLA  CORRUZIONE  E  TRASPARENZA  e  5.5  I  CONTROLLI  E  LA 

QUALITA'). 

Inoltre  Il  Responsabile  del  controllo  deve  compilare    la  SCHEDA  DI  CONTROLLO4  indicando:  il 

Responsabile  e  il  referente  del  controllo,  le  norme  di  riferimento,  i  destinatari  del  controllo, 

l’oggetto del controllo, il periodo di riferimento e le modalità di svolgimento. 

Come  già  indicato  nel  Sistema  di misurazione  e  valutazione    della  performance5,  sarà  cura  del 

Direttore  generale  illustrare  al  Comitato  di  Direzione,  prima  dell’approvazione  del  Piano  della 

performance, gli obiettivi relativi ai controlli. 

 

2 FASE CONSUNTIVO 

A consuntivo  il Responsabile del controllo,  rendiconta, entro  il 31 marzo dell’anno  successivo al 

controllo, al Nucleo di valutazione i risultati. In particolare: 

 

Risultati del controllo  Descrizione sintetica dell’attività svolta. 

Giudizio complessivo  Giudizio  complessivo  su  tutto  l’Ente  che  gradua  il  livello  di violazioni, irregolarità, inadempienze, ritardi ecc., in: 

BASSO – MEDIO ‐ ALTO 

Giudizio specifico  Nel caso di un Giudizio complessivo MEDIO e/o ALTO è necessario un  Giudizio  specifico  sugli  ambiti  organizzativi  interessati, graduando  il  livello  di  violazioni,  irregolarità,  inadempienze, ritardi ecc., in: 

LIEVE – SIGNIFICATIVO ‐ GRAVE  

Alla fine del ciclo della performance,  le SCHEDE DEI CONTROLLI confluiscono nella   Relazione sul 

funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni,  

                                                            4 Vedi SCHEDA allegata 5 Vedi cap 3.3 Il ciclo della performance 

6  

predisposta dal Nucleo di  valutazione  al  fine di  verificare  lo  Stato di  salute  amministrativa e  la 

qualità degli ouput prodotti dall’Ente. 

EFFETTI DEI CONTROLLI SULLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

Lo STATO della “Salute amministrativa”, la “Salute etica” e la “Qualità effettiva dei servizi”, 

potrà  essere  considerato  “BUONO”  in  caso  di  un Giudizio  complessivo  sul  livello  di  violazioni, 

irregolarità, inadempienze, ritardi ecc.,   pari a “BASSO”, altrimenti sarà “INSUFFICIENTE”,  in caso 

di un giudizio complessivo MEDIO / ALTO. 

In questo caso nella Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione dovranno 

essere indicate le azioni e le proposte di miglioramento che l’Ente intende adottare.  

 

EFFETTI DEI CONTROLLI SULLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

Inoltre come previsto dal Sistema di misurazione e valutazione   della performance  le violazioni, 

irregolarità,  inadempienze,  ritardi  ecc.,    di  livello  SIGNIFICATIVO  –  GRAVE  dovranno  essere 

considerate nella valutazione individuale dei Dirigenti interessati. 

In questo caso Il Direttore Generale informerà i Dirigenti interessati. 

   

7  

SCHEDA DEL CONTROLLO: FASE DI PROGRAMAZIONE 

CONTROLLO:   

Responsabile controllo   

Referente controllo   

Norme di riferimento   

Destinatari del controllo   

Oggetto del controllo   

Istruzioni operative di 

riferimento 

 

Periodo di riferimento   

Modalità di svolgimento   

 

SCHEDA DEL CONTROLLO: FASE DI CONSUNTIVO 

 

CONTROLLO:   

Risultati del controllo   

Giudizio sintetico   

Segnalazioni  di  irregolarità 

violazioni / indempimenti  

 

 

 

Direzione Generale

   

2019

Aggiornamento 1.0 

 

01/01/2019 

SISTEMA QUALITA’                         Allegato B al sistema di misurazione e 

valutazione della performance 

2  

 

INDICE CAPITOLO I  PREMESSA   

1.1  Finalità   3

CAPITOLO II  LA QUALITA’: DEFINIZIONE 

2.1  Definizione di qualita’  4

CAPITOLO III  GLI STRUMENTI DELLA QUALITA’ 

3.1  Distinzione degli strumenti di qualita’ con riferimento alle misure di input, ouput e outcome; 

                  7 

3.2  Distinzione degli strumenti con riferimento alle misure di qualità applicabili ai processi interni all’ente;    9

3.3  Distinzione degli strumenti con riferimento alle misure di qualità applicabili ai processi esterni all’ente;  10

CAPITOLO IV  GLI STRUMENTI DELLA QUALITA’ DELLA CITTA’ METROPOLITANA DI BOLOGNA 

4.1  La mappatura delle attivita’  11

4.2  La ricerca della Qualità: fasi e modalità  18

4.3  Il collegamento con gli strumenti di programmazione  19

 

 

Il presente documento, Allegato B) al Sistema di misurazione e valutazione della performance è 

stato predisposto dal Responsabile dell’u.o Controllo di gestione Dott. Andrea Scacchetti, sotto la 

supervisione  del  Direttore  Generale  Dott.  Giacomo  Capuzzimati.  Il  sistema,  come  allegato  del 

Sistema di misurazione e valutazione della performance, è aggiornato annualmente 

 

   

3  

CAPITOLO I PREMESSA 

1.1 FINALITÀ  

Obiettivo  del  seguente  documento  è  quello  di  verificare  la  “salute  qualitativa”  della  Città 

metropolitana,  per  tale  scopo  il  primo  passo  è  definire  un  Sistema  di Qualità.  Il  Sistema  deve 

innanzitutto  definire  il  significato  di  termini  come  “qualità”  e  “utenti”  e  fornire  un  catalogo  di 

strumenti per misurare la qualità. 

Presupposto della verifica, è  conoscere  cosa  l’Ente produce, a questo  scopo  sarà  fondamentale 

aggiornare la Mappatura delle Attività. 

Il secondo passo sarà quello di costruire un’analisi che permetta di conoscere quali strumenti di 

qualità  è  più  opportuno  utilizzare  in  funzione  delle  tipologie  di  attività,  dei  processi,  delle 

caratteristiche dei prodotti, anche in considerazione del fatto che l’ente “Città metropolitana” è un 

Ente nuovo con nuove competenze e funzioni1. 

Il terzo passaggio consisterà nella ricerca, catalogazione e mappatura degli strumenti di qualità già 

utilizzati  nella  Città  metropolitana  di  Bologna,  con  l’eventuale  fase  di  sistematizzazione  e/o 

riprogettazione, e/o progettazione. 

Il quarto e ultimo passaggio dovrà servire a  introdurre nuovi strumenti di qualità, a diffondere  le 

migliori pratiche e condividere con le strutture tali metodologie. 

                                                            1  Vedi  cap.  1.2  del    Sistema  di misurazione  e  valutazione  della  performance  della  Città metropolitana 

“Caratteristiche distintive dell’amministrazione”. 

 

La definizione puntuale delle attività dell'Ente definita ora come “MAPPATURA DELLE ATTIVITA’” ha sempre rappresentato per la Città Metropolitana di Bologna (ex Provincia di Bologna) lo strumento fondamentale su cui basare sia la programmazione del bilancio, sia la valutazione dell'azione amministrativa.

E’ utile ricordare due passaggi fondamentali di tale strumento:

- Nell’anno 2008 è stato prodotto un “Progetto di posizionamento strategico delle attività”, che a fronte delle criticità riscontrate dal rapporto tra entrate (previste in progressivo calo) e spese (previste in tendenziale costante crescita nella parte dei costi fissi), avviava un percorso di revisione delle attività e degli impegni economico-finanziari dell’ente.

- Nell'anno 2013 e fino al 2015 è stata prodotta la "Mappatura delle attività dell'Ente integrata con l'Anagrafe dei procedimenti" avente l'obiettivo di definire, nell'ambito del processo di riforma dell'assetto istituzionale preordinato alla nascita della Città Metropolitana, un quadro più dettagliato, chiaro ed univoco delle attività provinciali collegate ai procedimenti amministrativi.

4  

CAPITOLO II LA QUALITA’: DEFINIZIONE 

Il presente capitolo  illustra  la definizione di qualità, come vengono classificati  i  fruitori dei servizi 

pubblici, dove misurare, nel processo della performance organizzativo il livello di qualità dell’Ente. 

2.1 DEFINIZIONE DI QUALITA’ 

Per le Amministrazioni pubbliche la definizione di qualità è di difficile determinazione. 

In primo  luogo, in molti casi  il sistema di erogazione prevede  la non escludibilità dal consumo, in 

secondo  luogo la  Pubblica  Amministrazione,  nel  suo  agire  deve    rispondere  a  più  categorie  di 

soggetti, da aspirazioni, bisogni, esigenze diverse.  

Da un lato, infatti, eroga specifici servizi o prodotti a degli utenti che, non pagano direttamente il 

prezzo per  la prestazione  al  soggetto  che  l’ha  erogata  e non hanno,  in genere,  la possibilità di 

esprimere la propria insoddisfazione cambiando fornitore.  

Da un altro  lato,  tuttavia,  la Pubblica Amministrazione è chiamata a “render conto” anche degli 

effetti  di  lungo  periodo  determinati  dai  servizi  e  dai  prodotti  erogati.  Servizi  e  prodotti  che 

determinano conseguenze non solo sulle persone che ne usufruiscono direttamente, gli utenti, ma 

anche su categorie più estese di cittadini, gruppi portatori di  interessi specifici (stakeholder) e,  in 

definitiva, sull’intera collettività.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LE MISURE DELLA QUALITA’ 

Parlare  di  “Qualità”  nel  settore  privato  significa  fare  riferimento  alla  qualità  degli  output  di 

un’impresa,  nella  Pubblica Amministrazione  può  significare  sia  far  riferimento  alla  qualità  degli 

output, ossia dei prodotti o dei servizi erogati al livello della dimensione gestionale‐organizzativa, 

I clienti sono coloro che pagano una tariffa per il prodotto od il servizio ottenuto.  

Gli utenti, sono coloro che usufruiscono di prodotti e servizi per cui, in genere, non hanno pagato direttamente (tasse per Servizi).  

Stakeholder:  tutti  i  soggetti,  individui  od  organizzazioni,  il  cui  interesse  è  negativamente  o positivamente influenzato dagli effetti dell’azione pubblica. 

Collettività Comunità, gruppo di persone appartenenti ad un medesimo territorio considerate nel loro insieme per temi di utilità generale.. 

Per  convenzione,  in  questo  documento  il  termine  “UTENTI”  in  maiuscolo  sintetizza  le  quattro definizione in oggetto. 

5  

sia  alla  qualità  degli  outcome,  ossia  degli  effetti  di  lungo  periodo  riconducibili  alla  sfera  delle 

decisioni politiche.        

Il rapporto tra la qualità degli output e la qualità degli outcome è, per certi aspetti, complesso.  

Gli output  sono gli  strumenti per  raggiungere gli outcome. Come visto,  la  sfera politica  fissa gli 

obiettivi  ed  individua  gli  output  da  concretizzare;  gli  output  sono  infine  realizzati 

dall’amministrazione pubblica al livello della sua azione gestionale‐organizzativa.  

Il miglioramento della qualità degli output, ossia della qualità dell’azione gestionale‐organizzativa, 

tendenzialmente  (nella misura  in  cui  gli  output  individuati  sono  davvero  utili  a  raggiungere  gli 

outcome prefissati) conduce a migliorare  la qualità degli outcome, ossia aumenta  la possibilità di 

raggiungere gli effetti di lungo periodo desiderati.  

La  qualità  nelle  Amministrazioni  pubbliche,  sulla  base  dello  schema  previsto  dell’  art.  8.  del 

150/2009  “Ambiti di misurazione e  valutazione della performance organizzativa”  (vedi pagina 

seguente),  può  essere  rilevata  e misurata  con  diverse modalità  in  funzione  delle  varie  fasi  del 

processo di produzione ed erogazione dei servizi.  

Lo  SCHEMA  mostra  il  perimetro  della  performance  organizzativa.  Rappresentando 

l’amministrazione  come  un  sistema  input/output/outcome  è  possibile  definire  le  dimensioni 

rilevanti per la performance organizzativa: 

- stato delle risorse (input), che misura  la quantità e qualità delle risorse dell’amministrazione 

(umane, economico‐finanziarie e strumentali) e il suo livello di salute; 

- efficienza, data dal rapporto tra le risorse utilizzate e l’output realizzato; 

- efficacia, ossia  l’adeguatezza dell’output  realizzato  rispetto ai bisogni e alle aspettative degli 

utenti (interni ed esterni); 

- impatto, ovvero l’effetto generato dall’attività sui destinatari diretti (utenti) o indiretti. 

 

La nozione di qualità è ricondotta: 

- nell’ambito della dimensione organizzativa sia al processo, agli elementi che ne consentono la 

realizzazione, alle modalità organizzative messe in atto, alle scelte allocative di tutte le risorse 

utilizzate (efficienza), sia alle relazioni con chi usufruirà del servizio, sia ai prodotti e ai servizi 

realizzati ed erogati in tale dimensione  (output).  

- Nell’ambito della dimensione  sociale‐politica, agli effetti di  lungo periodo determinati dagli 

output, che si definiscono outcome. 

 

6  

LO SCHEMA DELLA QUALITA’ NELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

 

   

f)  l'efficienza  nell'impiego  delle  risorse,  con particolare  riferimento  al  contenimento  ed  alla riduzione  dei  costi,  nonché  all'ottimizzazione  dei tempi dei procedimenti amministrativi; d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione  e  delle  competenze professionali  e  la  capacità  di  attuazione  di  piani  e programmi;  e)  lo  sviluppo  qualitativo  e  quantitativo  delle relazioni  con  i  cittadini,  i  soggetti  interessati,  gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo  di  forme  di  partecipazione  e collaborazione; h)  il  raggiungimento  degli  obiettivi  di  promozione delle pari opportunità 

a)  l'attuazione  delle  politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività 

b)  l'attuazione  di  piani  e programmi,  ovvero  la misurazione  dell'effettivo grado  di  attuazione  dei medesimi,  nel  rispetto  delle fasi e dei tempi previsti, degli standard  qualitativi  e quantitativi  definiti,  del livello  previsto  di assorbimento delle risorse; g)  la  qualità  e  la  quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; 

c)  la  rilevazione  del grado  di  soddisfazione dei  destinatari  delle attività  e  dei  servizi anche  attraverso modalità interattive;  

RILEVAZIONE DEI BISOGNI 

SODDISFAZIONE DEGLI UTENTI

VALUTAZIONE DELLE POLITICHE

OBIETTIVI PERFORMANCE 

MISSION E STRATEGIA 

OUTPUT

OUTCOME

STATO DELLE RISORSE

PROCESSO

7  

CAPITOLO III GLI STRUMENTI DELLA QUALITA’ 

Il  presente  capitolo  descrive  i  principali  strumenti  di  qualità  ulizzabili  dalle  pubbliche 

amministrazioni  e  descrive  un modello  empirico  per  valutare  l’adeguatezza  degli  strumenti  alle 

misure di qualità. 

 

 

 

 

 

La valutazione della Qualità degli output è  realizzabile attraverso una pluralità di  strumenti,  tali 

strumenti possono essere distinti sia sulla base di ciò che misurano e quindi con riferimento alla 

qualità degli  IMPUT, degli OUPUT e dell’OUTCOME  sia  in  funzione che  i processi di misurazione 

siano riferiti all’INTERNO o all’ESTERNO dell’Ente. 

 

3.1  DISTINZIONE  DEGLI  STRUMENTI  CON  RIFERIMENTO  ALLE  MISURE  DI  INPUT,  OUPUT  e 

OUTCOME 

 

TAB 1: STRUMENTI DI QUALITA’ CHE MISURANO GLI INPUT  

STRUMENTO  DEFINIZIONE Analisi sull’efficienza dell’impiego delle risorse 

Analisi  sulla  composizione,  distribuzione  e  utilizzo  delle  risorse (umane,  economico‐finanziarie  e  patrimoniali)  e  dell’efficienza economica e produttiva. 

Analisi sui processi organizzativi  

Analisi  delle  attività  e  dei  risultati  di  un’organizzazione,  per  poter migliorare  i  processi  decisionali  e  gestionali,  per  leggere  e comprendere  le  prestazioni  organizzative,  individuare  le  priorità rispetto alle quali  intervenire, pianificare  i processi di cambiamento e, in generale, progettare azioni di miglioramento mirate. 

Ascolto e partecipazione dell'utenza. (salute relazionale) 

Si  può  distinguere  tra  la  consultazione,  intesa  come  attività  di ascolto  dei  cittadini  che  offrono  all'amministrazione  un  ritorno  di informazione su un tema definito dalla stessa amministrazione e  la partecipazione,  intesa  come  relazione  di  parternariato  attivo  dei cittadini impegnati nel processo decisionale concernente le politiche pubbliche.  Gli strumenti riguardano: Il metodo della valutazione civica, Bilancio Partecipativo,  E‐democracy,  Processi  decisionali  inclusivi, Rendicontazione sociale, Gestione dei reclami e delle segnalazioni.  

Analisi sulla promozione delle pari opportunità 

Analisi  sulla  parità  di  trattamento  tra  le  persone  e  alla  parità  tra uomini e donne negli ambiti del lavoro.  

La documentazione  relativa a questo  capitolo è  consultabile nel  sito http://qualitapa.gov.it/it,    relativo a PAQ – Pubblica Amministrazione di Qualità  marchio del Dipartimento della Funzione Pubblica che,   promuove  un  insieme  di  iniziative  per  sostenere  le  amministrazioni  impegnate  a migliorare  la  propria performance e la qualità dei servizi pubblici.   

8  

TAB 2: STRUMENTI DI QUALITA’ CHE MISURANO GLI OUTPUT 

STRUMENTO  DEFINIZIONE  L'attuazione di piani e programmi 

La misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto  delle  fasi  e  dei  tempi  previsti,  degli  standard  qualitativi  e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; 

Rilevazione qualità effettiva servizi  

L’analisi della qualità effettiva di un servizio indica in che modo e in che misura un’organizzazione eroga servizi di qualità, che danno cioè una risposta pronta, coerente ed esauriente alle richieste potenziali degli utenti e minimizza il disturbo, il numero dei passaggi necessari, i disagi o gli imprevisti provocati da disservizi”.  

Rilevazione qualtà percepita servizi  

Processo  volto  a  rilevare  il  grado  di  soddisfazione  di  un cliente/utente  nell’ottica  del  miglioramento  del  prodotto/servizio offerto.  Il  concetto di  soddisfazione è  collegato  sia alle aspettative esplicite e  latenti del cliente/utente sia alla percezione della qualità del prodotto/servizio. 

Benchmarking  

Processo  sistematico per  la comparazione della performance, delle funzioni o dei processi di una organizzazione con altre organizzazioni simili al fin edi individuare la migliore pratica (Best practice). 

 

TAB 3: STRUMENTI DI QUALITA’ CHE MISURANO GLI OUTCOME 

STRUMENTO  DEFINIZIONE La  valutazione  della Qualità dell’outcome   

La  valutazione  della  Qualità  dell’outcome    è  possibile  soltanto attraverso analisi ad hoc, strutturate in base alla specifica politica in oggetto.    Per  individuare  i  diversi  ambiti  di  impatto  atteso,  si propongono,  a  titolo  di  esempio,  non  esaustivo,  le  seguenti categorie:     - impatto  sociale:  esprime  l’impatto  indotto  sulle  varie 

componenti  della  società  (giovani,  anziani,  turisti,  ecc.)  e  sulle relative condizioni sociali;     

- impatto  economico:  esprime  l’impatto  indotto  sulle  varie componenti  del  tessuto  economico  (altre  istituzioni,  imprese, terzo settore, ecc.) e sulle relative condizioni economiche;     

- impatto  ambientale:  esprime  l’impatto  indotto  sulle  varie componenti  del  contesto  geo‐morfologico  in  cui  opera l’amministrazione e sulle relative condizioni ambientali.    

 

   

9  

3.2 DISTINZIONE DEGLI STRUMENTI CON RIFERIMENTO ALLE MISURE DI QUALITÀ APPLICABILI AI 

PROCESSI INTERNI ALL’ENTE 

La distinzione degli strumenti con riferimento alle misure di qualità applicabile ai processi  interni 

all’Ente, è utile per capire cosa è già misurato, cosa è possibile misurare e quali dati sono necessari 

e disponibili, infatti, dal punto di vista teorico tutte le informazioni sono già in possesso dell’Ente. 

 

TAB 4: STRUMENTI DI QUALITÀ APPLICABILI AI PROCESSI INTERNI ALL’ENTE 

STRUMENTO  ESEMPI DI INDICATORI Analisi sull’efficienza dell’impiego delle risorse 

STATO DELLE RISORSE - quantità  e  distribuzione  delle  risorse  umane  per  posizione; 

numero di persone suddivise per fasce di età e categoria; - risorse stanziate, risorse per tipologia di finanziamento; - valore del patrimonio disponibile,  livello di obsolescenza delle 

attrezzature; EFFICIENZA ECONOMICO E PRODUTTIVA - efficienza economica: esprime il costo di gestione di un’attività 

e/o di erogazione di un  servizio  (risorse economiche/quantità servizi o utenti serviti); 

- efficienza  produttiva:  esprime  lo  sforzo  organizzativo  per svolgere un’attività o un processo o per erogare un servizio; 

Analisi sui processi organizzativi 

- salute  organizzativa:  livello  di  benessere  organizzativo,  %  di lavoratori in smart working; 

- salute  professionale:  quantità  di  persone laureate/formate/aggiornate;  %  profili  professionali  presenti rispetto alle necessità dei vari ruoli organizzativi; 

- salute  etica:  quantità  di  processi  oggetto  di  valutazione  del rischio; % di dirigenti oggetto di rotazione degli incarichi; 

- salute digitale: stanziamenti in applicativi; % servizi digitalizzati. Rilevazione qualità effettiva servizi  

Sono previste quattro dimensioni essenziali della qualità:  - accessibilità:  insieme  predefinito  di  informazioni  che 

consentono  a  qualsiasi  UTENTE  di  individuare  il  luogo  e  le modalità di fruizione del servizio;  

- tempestività:  rappresenta  il  tempo  che  intercorre  tra  la richiesta e l’erogazione del servizio/prestazione; 

- trasparenza:  insieme  predefinito  di  informazioni  per determinare le caratteristiche del servizio (costi, tempi, ecc.); 

- efficacia:  riguarda  la  capacità dell’Ente di  rispondere  in modo adeguato. 

Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità 

- salute  di  genere:  rapporto  donne/uomini  presenti nell’organizzazione; % presenza di donne in ruoli apicali; 

 

10  

3.3 DISTINZIONE DEGLI STRUMENTI CON RIFERIMENTO ALLE MISURE DI QUALITÀ APPLICABILI AI 

PROCESSI ESTERNI ALL’ENTE 

La distinzione degli strumenti con riferimento alle misure di qualità applicabilI ai processi esterni 

dell’ente, è utile se incrociata con la classificazione degli UTENTI. 

La matrice, di natura empirica, ha lo scopo di finalizzare l’individuazione delle misure di qualità che 

è  più  opportuno  adottare  (dal  punto  di  vista  teorico  sono  tutte  applicabili),  in  funzione  degli 

UTENTI.  

 

TAB 5: MATRICE STRUMENTI DI QUALITA’ APPLICABILI AI PROCESSI ESTERNI ALL’ENTE / UTENTI 

STRUMENTI / 

UTENTI   

Ascolto e partecipazione dell'utenza 

Benchmarking   

Rilevazione qualità percepita 

servizi  

La valutazione della qualità dell’outcome 

I clienti    X

Gli utenti  X  X

Stakeholder  X 

Collettività    X X

 

 

La matrice ci indica che, al fine di migliorare la qualità dell’ouput: 

- se gli UTENTI sono  identificabili  (utenti e stakeholder) è più opportuno coinvolgerli  in  fase di 

ascolto e partecipazione, per gli  utenti può essere utile, in alternativa, fare la Rilevazione della 

qualità percepita dei servizi  

- per  i  clienti  può  essere  opportuno  fare  la  Rilevazione  della  qualità  percepita  dei  servizi, 

partendo dal presupposto che  le caratteristiche qualitative del prodotto/servizio  (per essere 

venduto) sono definite in partenza, in alternativa può essere utile fare valutazioni di efficienza; 

- se  gli  UTENTI  non  sono  identificabili  (Collettività)  è  più  opportuno  fare  valutazioni  di 

Benchmarking con altre aministrazioni o fare la valutazione della Qualità dell’outcome. 

11  

CAPITOLO IV GLI STRUMENTI DELLA QUALITA’ 

DELLA CITTA’ METROPOLITANA DI BOLOGNA 

Il presente capitolo descrive in primis lo strumento per rilevare cosa produce la Città metropolitana 

e  il  percorso  di  “ricerca  della  qualità”,  volto  alla  catalogazione  e mappatura  degli  strumenti  di 

qualità  già  utilizzati,  la  successiva  diffusione  delle  migliori  pratiche  e  i  criteri  di  scelta  per 

l’introduzione dei nuovi strumenti di qualità. 

 

Come  già  detto  nel  capitolo  3.2  “La  distinzione  degli  strumenti  con  riferimento  alle misure  di 

qualità applicabile ai processi interni all’Ente”,  dal punto di vista teorico tutte le informazioni per 

misurare la qualità dei processi interni alla Città metropolitana di Bologna, sono disponibili e già in 

possesso dell’Ente.  Per quanto riguarda la misurazione della qualità dei processi esterni all’Ente, il 

primo passaggio è la rilevazione di  cosa produce e quali sono gli utenti della Città metropolitana 

di Bologna.  

 

4.1  LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ 

La MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ comprende tutte  le attività dell’Ente. L’Attività è  l’unità minima 

elementare; ciascuna di essa è  inserita  in Centri di responsabilità (a fini organizzativi  interni) e  in 

Missioni\programmi  del  Bilancio.  Le  attività  sono  individuate  e  definite  se  riferibili  ad  un 

prodotto\servizio  finale  ed  omogeneo.  Finale  significa  che  tutte  le  attività  di  supporto 

amministrativo e tecnico interne ai Settori vengono ricondotte nei prodotti e servizi di riferimento. 

Per omogeneo  si  intende  che  gli output prodotti devono,  secondo  il principio della prevalenza, 

appartenere ad un’unica tipologia di classificazione (vedi in particolare tabelle 7, 8, 10).  

Per  tutte  le attività è stato definita  la “denominazione”,  la “descrizione” e  la  fonte normativa di 

conferimento.  

LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’  E I PROCEDIMENTI AMMINISTRATIVI 

Nella  mappatura  viene  altresì  evidenziato  il  collegamento  delle  attività  con  i  procedimenti 

amministrativi (Anagrafe). 

Le attività dell’amministrazione possono essere ricondotte in due insiemi omogenei:  

- le attività la cui erogazione comporta lo svolgimento di procedimento amministrativo; 

- le attività la cui erogazione non è invece condizionata allo svolgimento di alcun procedimento 

in senso proprio. 

12  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TAB 6: L’ANAGRAFE DEI PROCEDIMENTI DELLA C.M DI BOLOGNA 

Ciascun  procedimento  della  Città  metropolitana  di  Bologna  viene  “anagrafato”  e  collegato 

all’attività di riferimento. Elementi presenti nell’anagrafe: 

Elementi Descrizione

Servizio  Denominazione servizio (fonte anagrafe dei servizi) Descrizione Servizio   La descrizione degli output del servizio Destinatario servizio   

Per i servizi ad istanza di parte chi ha il diritto di richiedere ed ottenere il Servizio, per i servizi d’ufficio si intende sempre la collettività 

Come si utilizza  Per i servizi ad istanza di parte: dove (in quale ufficio), quando (orari di apertura) con quali documenti / certificati / informazioni presentarsi 

Referente  Il funzionario a cui l’utenza si rivolge per ottenere le informazioni necessarie e/o per eventuali reclami 

Responsabile  Il Dirigente responsabile del Servizio Standard  Indicatore con il quale viene misurato il Servizio UM  Chi eroga il servizio, fasi, tempi (standard) e modalità di erogazione del servizio. Valore standard  Valore che l’Ente si impegna a erogare/rispettare Servizio  Denominazione servizio (fonte anagrafe dei servizi)  MONITORAGGIO DEI PROCEDIMENTI

Con frequenza annuale, viene chiesto alle strutture di monitorare i seguenti dati: 

- pratiche avviate - pratiche concluse - tempo medio di conclusione - pratiche concluse con ritardo - motivazione 

 

 

LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’: CLASSIFICAZIONI 

I  procedimenti  amministrativi  possono  essere  definiti  come: manifestazioni  di  volontà  aventi  rilevanza esterna,  provenienti  da  una  P.A.  nell’esercizio  di  una  attività  amministrativa,  indirizzate  a  soggetti determinati  o  determinabili  e  in  grado  di  apportare  una modificazione  unilaterale  nella  sfera  giuridica degli stessi” La  pubblica  amministrazione persegue  gli  interessi  pubblici  stabiliti  dalla  legge.  Quando  ciò  avviene attraverso moduli autoritativi, ossia attraverso poteri che esulano da quelli previsti dal diritto comune, l’amministrazione  deve  esplicare  la  propria  attività mediante  precise modalità  e  scansioni  predefinite dalla legge. Deve, cioè, porre in essere un procedimento amministrativo. Il procedimento consiste in una serie di atti e di attività  funzionalizzati all’adozione del provvedimento amministrativo  che  rappresenta l’atto  finale  della  sequenza  (Atto  amministrativo).  La  formalizzazione  dell’attività  amministrativa rappresenta quindi un  contrappeso  all’efficacia  autoritativa e unilaterale del potere  amministrativo.  La regola del procedimento è posta a tutela del privato sia nel caso di poteri restrittivi, nei quali il privato ha interesse a limitare il danno, sia nel caso di poteri ampliativi, nei quali ha interesse a ottenere il beneficio. 

L’insieme di anagrafe e monitoraggio procedimenti misura le quattro dimensioni essenziali della qualità (accessibilità; tempestività; trasparenza; efficacia). 

13  

Prima  di procedere all’analisi per verificare quali strumenti è più opportuno adottare nei processi di misurazione  esterni  dell’Ente,  è  utile  effettuare  un  altro  passaggio  che  serve  classificare  le attività in gruppi omogenei. La classificazione riguarda le seguenti tipologie: 

 

TAB 7: CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ PER TIPO INTERNO / ESTERNO 

CLASSIFICAZIONE  DESCRIZIONE line   attività che eroga prodotti e/o servizi verso l’esterno staff   attività strumentale, di supporto a carattere generale organi di governo   attività di supporto agli organi di governo esterna   attività svolta tramite società od organismi strumentali 

 

TAB 8: CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ DI LINE PER TIPO DI UTENTE 

Tale  classificazione  può  essere  utilizzata  per  individuare  gli  UTENTI  esterni  e  articolare  gli 

strumenti di qualità in loro funzione. 

CLASSIFICAZIONE  DESCRIZIONE Clienti  sono coloro che pagano un prezzo/tariffa per  il prodotto od  il servizio 

ottenuto.  Utenti_privati  sono persone/imprese che usufruiscono di prodotti e servizi per cui non 

è previsto un pagamento diretto.  Utenti_Enti pubblici  sono Enti ed istituzioni che usufruiscono di prodotti e servizi. Stakeholder  tutti  i  soggetti,  individui  od  organizzazioni,  il  cui  interesse  è 

negativamente  o  positivamente  influenzato  dagli  effetti  dell’azione pubblica. 

Collettività  Comunità, gruppo di persone appartenenti ad un medesimo  territorio considerate nel loro insieme per temi di utilità generale. 

 

TAB 9: CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ PER TIPO DI PRODOTTI 

Tale classificazione può essere utilizzata per definire il grado di “standardizzazione” delle attività, e 

il relativo grado di variabilità degli ouput.  

TIPOLOGIA  PRINCIPALI ATTIVITA’ attività standard  attività che si ripete nel tempo, con gli stessi output. attività di natura progettuale 

attività che si ripete nel tempo, ma che ogni anno cambia gli output di riferimento. 

progetti  Progetti che hanno una durata limitata nel tempo  

14  

LO SCHEMA DI COLLEGAMENTO TRA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ 

E PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

La maggior parte degli  gli output delle attività di natura progettuale

Tutti gli output dei progetti 

I principali output delle attività standard, (in 

particolare di quelle non procedimentalizzate) e i processi di miglioramento 

relativi alle attività procedimentalizzate 

ATTIVITA' STANDARD 

 

PROGETTI ATTIVITA' DI NATURA PROGETTUALE 

MAPPATURA DELLE ATTIVITA'  

CITTA’ METROPOLITANA DI BOLOGNA 

ANAGRAFE E MONITORAGGIO PROCEDIMENTI 

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 

Definito  il  significato  di MAPPATURA  e  le  sue  caratteristiche  distintive,  è  possibile metterla  in relazione con la PERFORMANCE. 

La MAPPATURA DELLE ATTIVITA’  comprende  tutte  le  attività  (e  tutti  gli  output)  dell’Ente;    la mappatura può essere utilizzata per valutazioni organizzative, per la programmazione del Bilancio, ai fini del riordino delle funzioni. 

La  PERFORMANCE  misura  il  grado  di  raggiungimento  dei  principali  ouput  in  funzione  del “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’amministrazione. 

15  

TAB 10: CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ PER TIPO DI FUNZIONE 

TIPOLOGIA  PRINCIPALI ATTIVITA’ 

Attività per funzioni di  Amministrazione generale  

Affari generali, Assistenza agli Organi, Avvocatura, Bilancio, Cassa economale,  Controlli  interni,  Edilizia  istituzionale,  Entrate, Gestione  personale,  Mobility  managment,  Partecipazioni societarie,  Patrimonio  /  logistica,  Prevenzione  e  protezione, Programmazione,  Provveditorato,  Relazioni  sindacali,  Servizi ausiliari, Servizi informatici, Trattamento economico 

Attività per produzione di Piani e programmi 

Accordo, Piano, Programma 

Attività per funzioni di Promozione, sviluppo e sostegno 

Comunicazione,  Consulenza,  Coordinamento,  Progettazione, Promozione, Sostegno 

Attività per produzione ed erogazione di servizi 

Certificati, Corsi, Manutenzione, Provveditorato, Servizi informatici 

Attività per realizzazione di opere   Scuole, Strade 

Attività per funzioni di regolazione e di controllo  

Attestati,  Autorizzazioni,  Concessioni,  Elenco,  Espropri,  Pareri, Sanzioni 

Attività per funzioni di Studi e ricerche 

Indagini demoscopiche, Statistiche 

Attività per funzioni di trasferimenti 

Contributi 

    

 

RISULTATI E ANALISI 

La classificazione della MAPPATURA per FUNZIONI, costituisce  la “guida” per  l’applicazione degli 

strumenti di qualità, è utile per definire: 

- le funzioni esercitate dalla Città metropolitana e la loro numerosità; 

- indici di composizione (N. Attività/Totale attività) per rappresentare sinteticamente cosa “fa” 

la Città metropolitana di Bologna; 

- quali  strumenti  è  più  opportuno  utilizzare  per  Funzione  e  in  base  alla  matrice  UTENTI  / 

STRUMENTI DI QUALITA’; 

- strumenti di qualità univoci per gruppi omogenei di attività. 

   

 

 

4.2  LA R

 

 

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6 

 

17  

4.3  IL COLLEGAMENTO CON GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE 

 

L’integrazione  del  Sistema  di misurazione  e  valutazione  della  performance  con  il  Sistema  della Qualità  e  il  Sistema  dei  controlli,  è  fondamentale  per  verificare  e migliorare  il  contenuto  degli strumenti di programmazione (DUP e Piano della performance). 

Nel DUP saranno presenti tutte le analisi relative allo Stato dell’Ente: quantità e distribuzione delle risorse umane per posizione, risorse correnti e in conto capitale previste, analisi relative alla salute organizzativa, professionale, digitale. 

Nel Piano della performance dovranno essere presenti gli obiettivi  relativi alla produzione degli strumenti  di  rilevazione  degli OUTPUT  (Mappatura,  anagrafe, monitoraggio)  e  tutti  gli  obiettivi relativi all’utilizzo degli strumenti qualitativi. 

A  questo  scopo,  per  ciascun  strumento  si  dovranno  inserire  un  indicatore  e/o  un  obiettivo  a seconda che si tratti di una fase dell’output che si vuole realizzare o rappresenti un obiettivo a sé stante. 

 

TAB 16: COLLEGAMENTO TRA GLI STRUMENTI DI QUALITA’ E QUELLI DI PROGRAMMAZIONE 

 

 

 

 

 

DUP lo STATO DELLE RISORSE         

(umane, economico‐finanziarie e patrimoniali)lo Stato della salute organizzativa, professionale, digitale 

PIAN

O E RELAZ

IONE SU

LLA 

PERFOMAN

CE Gli Obiettivi relativi agli strumenti dirilevazione degli OUTPUT(Mappatura, anagrafe, monitoraggio)Gli obiettivi di miglioramento dellasalute organizzativa, professionale,digitale.Gli Obiettivi relativi alla Salute digenere (Piano delle Azioni Positivedella Città metropolitana di Bologna)Gli Obiettivi relativi alla Saluterelazionale, alla Qualità percepitadegli output, Benchmarking, Qualitàdell’outcome