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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (9CFU) – Management accounting and control Esame: prova scritta di 3 ore, articolata in una prima parte teorica (4 domande) ed una seconda parte pratica (1 esercizio); esiti esame in bacheca (solo in seguito su ESSE3). Testi di riferimento:

ñ Brunetti, Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate (Angeli): capitoli 1, 2, 3, 4, 6 ñ Cescon, Analisi finanziaria per il controllo di gestione (Isedi, 2006): capitoli 1, 2, 3 dati per scontato ñ Cescon, L'informazione di costo per le decisioni di breve periodo (Rivista dei dottori commercialisti,

2007) ñ Consigliato: The influence of EMT firm caratheristic on innovating costing technology pubblicato in

Economia aziendale e management (Egea, 2010) → non oggetto di esame ñ Durante il corso verranno consigliate delle letture ritenute prioritarie ñ Appunti (fondamentali)

Ricevimento: Stanza 6 (Tomadini), martedì dalle 14.30 alle 16.30

14/02/12 AMBIENTE E STRUTTURA AZIENDALE

Quale relazione c'è tra ambiente e struttura? Le aziende, dalle piccole alle grandi, sono immerse in un ambiente economico, variabile da tenere in considerazione in quanto cambia continuamente e ha effetti sui nostri studi.

Cambia l'ambiente → Cambiano le strutture aziendali → Cambiano i sistemi di controllo

• Ambiente: in continua evoluzione (maggior competitività, globalizzazione, cambiamento dei mercati, …)

• Strutture aziendali: dipendono dalle scelte aziendali (ricorda che possiamo suddividere le strutture aziendali in cinque macro – variabili: assetto istituzionale, prodotti, patrimonio, personale, organizzazione)

• Strumenti di controllo: anch’essi risentono dell’ambiente Questi tre “fattori” sono in un rapporto di interdipendenza bidirezionale.

Work of manager: il manager svolge tre attività:

• Planning: formulare piani di lungo periodo e programmi di breve periodo • Direzione e motivazione delle persone: attuare piani e programmi attraverso direzione e

motivazione delle persone • Controllo: vi deve essere un raccordo tra planning e direzione realizzato tramite il controllo;

distinguiamo tra due sotto -‐ attività: o Misurazione delle performance: più utile al gestore della contabilità o Confronto: verificare se i risultati attesi sono in linea con quelli effettivi (attività del

manager!) Si può affermare che il lavoro del manager è circolare: planning and control cycle

AMBIENTE

STRUTTURA AZIENDALE

SISTEMI GESTIONE RU SISTEMI DI PROG&CONTR

PLANNING

DECISION MOTIVATING VERIFICA

Possiamo affermare che il manager, che si occupa quindi prevalentemente di problemi decisionali, segue una logica looking forward, prestando maggior attenzione al futuro dell’impresa (e limitandosi a confrontare il passato con l’actual). La logica looking forward fa si che per il manager gli accounting number contino poco.

INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONE Per condurre un impresa sono necessarie le operazioni di:

• Pianificazione e programmazione: definire gli obiettivi in armonia con l’evoluzione ambientale • Controllo di gestione: attività di guida svolta dai manager, applicando il meccanismo di retroazione

e fondandosi sulla contabilità direzionale (sistema di dati quantitativo – monetari), per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed efficiente al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti.

Sistema aziendale = sistema composto da fattori in entrata, input, ed in uscita, output, inserito in un contesto ambientale con cui interagisce; si compone di sottosistemi:

• Sistema degli obiettivi • Sistema dei valori • Sistema organizzativo • Sistema del controllo di gestione: sistema caratterizzato da certe componenti, influenzato da

determinati fattori condizionanti (input) e che produce certi risultati (output)

• Componenti: o Struttura organizzativa: distribuzione della responsabilità economica (chi fa che cosa) o Struttura tecnico – contabile: contabilità di controllo, ossia l’insieme di strumenti tecnico

contabili utilizzati per la misurazione della performance o Processo: metodologia in base alla quale si svolge il controllo Struttura e processo interagiscono: le strutture costituiscono la base sulla quale opera il processo.

• Input o fattori condizionanti: variabili esogene che condizionano il sistema o Fattori organizzativi: struttura organizzativa di base, meccanismi operativi, strategia, stile di

direzione, ambiente esterno, ... o Fattori umani: capacità, conoscenze, abilità, motivazioni, aspettative, valori, … o Fattori sociali: composizione e caratteristiche dei gruppi che operano nell’ambito

dell’organizzazione Il rapporto tra input e sistema di controllo è di tipo contingentale; per ciò che concerne le ultime due classi di input, sono poco manovrabili.

• Output o Efficienza direzionale:

§ Il sistema di controllo ha effetti sulla qualità del lavoro manageriale in quanto fornisce una metodologia, oltre che per valutare le attività, per apprezzare le prestazioni dei manager

§ Se il sistema di controllo funziona, produce efficienza (ed efficacia) direzionale o Motivazione:

§ Viene intesa come la determinante interna che spinge un individuo a svolgere

PERFORMANCE MEASUREMENT

determinate azoni § I sistemi di controllo possono avere effetti diretti sulla motivazione del personale (e

quindi sulla performance): si rinforza se il sistema consente una interiorizzazione degli obiettivi

§ Questi effetti riguardano solo i manager o Morale:

§ Secondo Cescon non vi sarebbero effetti diretti del sistema di controllo sul morale § Il sistema potrebbe creare situazioni di clima diverse, dalla pressione alla

soddisfazione § Interessa tutto il sistema organizzativo

I risultati ottenuti in termini di efficienza direzionale, motivazione e morale diventano a loro volta input del sistema grazie al meccanismo di feedback – retroazione. Per Brunetti un sistema di controllo efficacie ed efficiente dovrebbe ricercare coerenza tra i fattori condizionanti e componenti.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO La dimensione organizzativa della struttura, cioè la definizione e l’assegnazione della responsabilità economica, è riconosciuta come elemento fondamentale del sistema di controllo. Per questo l’analisi e la progettazione della struttura del sistema di controllo vanno effettuate in stretto coordinamento con l’analisi e la progettazione organizzativa. Il giudizio sulla struttura del controllo di gestione, ossia sulla ripartizione della responsabilità economica, si articola su quattro aspetti – opzioni, che cambiano a seconda dei fattori condizionanti:

• Profondità del controllo: il controllo può essere svolto con profondità diverse in funzione dell’importanza della gerarchia

o Struttura accentrata: il controllo si imita a supportare l’attività decisionale dell’alta direzione migliorando l’efficienza decisionale; non vi sono effetti su morale e motivazione

o Struttura decentrata: in questo caso Il controllo di gestione supporta e completa il processo di delega economica; vi sono effetti anche sulla motivazione

• Orientamento del controllo: o In questo senso il controllo di gestione precisa in termini economici il compito affidato alle

unità organizzative e stabilisce un livello standard di prestazione o Si parla di orientamento per indicare i settori critici da tenere sotto osservazione con il

controllo, per assicurare il successo di una determinata azienda (esempio Fiat VS Ferrari: la seconda può prestare meno attenzione ai product costs perché si punta maggiormente alla qualità)

• Integrazione del sistema di controllo: o L’attribuzione delle responsabilità economiche alle unità organizzative svolge un ruolo di

integrazione e coordinamento perché vengono considerate le relazioni tra le diverse unità o Il sistema di controllo aiuta anche ad integrare le diverse divisioni aziendali o le funzioni

• Rilevanza specifica del sistema di controllo:

o L’analisi di rilevanza vuole verificare, centro per centro, la coerenza tra responsabilità economica e leve

Caso Configurazione del controllo di gestione Profondità Orientamento Integrazione Azienda industriale padronale,a struttura funzionale, operante nel settore metalmeccanico

Controllo di gestione come supporto per le decisioni dell'alta direzione Accentrato Efficienza Tra produzione e vendita

Azienda industriale manageriale a struttura funzionale produttrice di beni di largo consumo

Controllo di gestione come strumento direzionale a vari livelli aziendali

Decentrato volume delle vendite Tra funzioni

Azienda industriale padronale a struttura divisionale produttrice di beni strumentali

Controllo di gestione come strumento direzionale a livello aziendale e divisionale

Decentrato Risultati divisionali e efficienza

Tra divisioni (prezzi di cessione) e nell'ambito delle divisioni tra funzioni

Azienda del grande dettaglio a struttura funzionale

Controllo come strumento dell'alta direzione (?) Accentrato Risultati per area Tra acquisti e vendite

I tipi di responsabilità economica assegnabili ad una parte dell’azienda (centro) sono diversi: di centro di spesa (risorse per le quali non si ha relazione con i risultati), di costo (risorse per le quali si ha relazione con i risultati), di ricavo, di profitto, di investimento. Ogni centro si caratterizza:

• Per l’attività svolta • Per i risultati richiesti e quelli ottenuti: non sempre traducibili in termini economici perché:

o Si trascurerebbero aspetti qualitativi a favore di quelli quantitativo – monetari o Si rischi di privilegiare i risultati del passato a danno degli effetti che le scelte passate hanno

sui risultati futuri • Per le risorse impiegate o utilizzate

Analizzando i diversi centri • Centro di impresa:

o Risultati: espressi in termini di redditività generale o Responsabilità accolta: il responsabile è chiamato a produrre reddito ma anche a rispettare

un volume di capitale investito in crediti, scorte, impianti (mantenere un equilibrio economico generale di M/L termine ossia equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario)

o I top manager avranno tutte le leve a disposizione: potranno agire sia sul lato degli investimenti che su quello dei finanziamenti (rJ = WACC)

• Centro di investimento: sono presenti nelle imprese di matrice divisionale o Risultati sono espressi in termini di redditività operativa degli investimenti o Responsabilità in termini di efficienza degli investimenti o Le leve a disposizione riguardano solo gli investimenti (volume ed efficienza); verranno

effettuati confronti tra ROI e ROI obiettivo (ragioniamo in termini contabili) o tra EVA ed EVA obiettivo

• Centro di profitto: in un’azienda multi divisionale è interno al del centro di investimento mentre in una azienda non multi divisionale ritroveremo solo il centro di profitto e non quello di investimento

o Risultati espressi in termini di profitto (margini industriali = ricavi – costi industriali) o Responsabilità:

§ Il responsabile è tenuto a realizzare le migliore combinazione possibile tra costi e ricavi col fine di massimizzare il profitto

§ Si ricerca efficacia (raggiungimento obiettivo) ed efficienza (rapporto risorse impiegate e risultato conseguito)

o Le leve a disposizione possono essere tutti quei driver che influenzano il profitto

§ Prezzi di acquisto delle risorse § Prezzi di vendita dei prodotti § Volumi § Mix Verranno effettuati confronti tra ROS obiettivo e ROS actual o tra ROGC obiettivo e ROGC actual

• Centro di ricavo: o Risultati espressi in termini di ricavo – obiettivo determinati dal prodotto tra beni e servizi

ceduti e prezzo di vendita o Responsabilità: efficacia nel raggiungimento dei ricavi – obiettivo o Visto che i ricavi sono dati dal prodotto tra prezzi di vendita, quantità vendute (e peso, se si

tratta di una azienda multi divisionale) l’unica leva a disposizione del responsabile sono le quantità vendute (valutazione di efficacia sui volumi)

• Centro di costo (come centro di responsabilità che risponde dei costi, non come misurazione dei costi di un prodotto):

o Risultati: espressi in termini di costi obiettivo § Sono costi che si sarebbero dovuti sostenere per il volume di beni o servizi

effettivamente prodotti § La performance aziendale viene valutata confrontando le quantità obiettivo con le

quantità effettive (variance analisys: confronta i risultati di costo standard con i risultati di costo actual)

o Responsabilità: rendere minima la differenza tra risultati e risorse impiegate (efficienza nell’impiego, o nell’impegno, di risorse)

o Il costo obiettivo è il prodotto tra i volumi di vendita q, i prezzi di acquisto PA ed i coefficienti di impiego CI:

§ Dato che i volumi di vendita vengono definiti dai centro di ricavo e i prezzi dai centri di profitto allora l’unica leva d’intervento a disposizione del responsabile sono i coefficienti di impiego (ore di manodopera, kg di acciaio, …)

§ Va capito se se i CI sono in linea con i budget (i costi obiettivo potrebbero essere uguali a quelli actual ma i coefficienti potrebbero essere superiori per cui vi sarebbe inefficienza)

• Centro di spesa: o Risultati: manca la possibilità di quantizzare in termini monetari i risultati e manca una

precisa relazione risorse – risultati; risultati solitamente espressi in termini di costi strutturali

o Responsabilità: si concreta nell’assegnazione di un limite di spesa entro il quale il manager deve operare (possono venir assegnati anche obiettivi non monetari come lo sviluppo delle RU, …)

o Leve: sono limitate se non inesistenti, rappresentate solitamente da un limite di spese (capacità di negoziare l’assegnazione di tali risorse)

L’assegnazione di una responsabilità di spesa significa stimolare e premiare non i valori di efficienza o rendimento bensì quelli della professionalità.

Possono sorgere problemi di assegnazione delle risorse:

• Non sempre vi è associazione tra responsabilità organizzativa e responsabilità del controllo • Non sempre quello che va bene per un'azienda va bene per un'altra; bisogna analizzare:

o I caratteri delle combinazioni prodotto – mercato: se cambiano dovremmo effettuare una riflessione

o I fattori critici che incidono sul successo dell'impresa: se cambiano i fattori cambierà l'assegnazione di risorse e responsabilità

o Le responsabilità per ognuna delle tre direzioni (generale, commerciale, produzione)

21/02/12 La struttura organizzativa, oltre che essere analizzata dal punto di vista dei centri di responsabilità economica e delle opzioni, può essere osservata per ciò che concerne i parametri obiettivo:

• Funzione: in fase di planning i parametri obiettivo sono finalizzati a: o Definizione obiettivi o Motivazione manager o Valutazione performance

• Due approcci: o Approccio contabile: parametri – obiettivo in valori di natura contabile o Approccio economico: parametri – obiettivo fondati sul valore

Le imprese tendenzialmente preferiscono l’approccio contabile, anche se sempre più spesso le multinazionali o le divisionali tentano gestioni basate sul valore

• I parametri obiettivo si distinguono a seconda dei centri

Centro di impresa I responsabili del centro di impresa sono soggetti con responsabilità massima, i quali possono fare leva sia sugli investimenti che sui finanziamenti, e rispondono agli azionisti in termini di redditività degli investimenti e di WACC • Approccio contabile: il parametro – obiettivo più comune di valutazione è il ROE atteso,

definito in termini di media e di varianza o Misura: rapporto tra reddito netto atteso e capitale netto atteso o Leve:

§ Gli investimenti, che definiscono il ROI § I finanziamenti, che definiscono li WACC

I manager potranno agire sul ROI, sul costo del capitale di terzi i, sul tasso di indebitamento tD (DF/CP), sull’aliquota fiscale tC (più un’azienda è indebitata, più il rischio finanziario è alto, più la redditività attesa sul CP è elevato)

o Nella fase di variance analysis si metterà a confronto il ROI effettivo con il ROI obiettivo

Risultati espressi Responsabilità accolta LeveCentro d'impresa Redditività generale Eq. ec. M/L T I, F

Centro d'inv.to Redditività operativa Efficienza inv.ti ICentro di profitto Risultato economico Efficacia + Efficienza ROS, ROGC

centro di ricavo Ricavi Efficacia VolumiCentro di costo Costi obiettivo Efficienca Coeff. ImpiegoCentro di spesa Costi strutturali Autorizzazione spesa Limite ∑spese

• Approccio economico: valuta il centro di impresa nella capacità di creare valore per gli azionisti (share - holders)

o Parametro – obiettivo: valore di mercato del capitale proprio (S) o Misura: variazioni di tale valore di mercato (ΔS)

Il valore di mercato del capitale proprio (S) può esser pensato: • Come capitale netto: differenza tra attività e passività; valore “contabile”

degli azionisti • Come capitale economico: prospettive di reddito future (ottica dinamica)

Se l’impresa oggetto di analisi non è quotata in borsa, il capitale andrà calcolato; Cescon utilizza il metodo reddituale (sintetico), secondo cui il capitale economico è il rapporto tra il flusso di reddito netto medio normalizzato, che equivale ai dividendi che un’azienda può pagare assicurando gli investimenti di crescita, e il costo del capitale dell’equity dato dalla somma tra RF e un premio per il rischio.

o Leve: costo del capitale proprio e dividendi

Centro di impresa

Parametri obiettivo Misura Leve Approccio contabile E (ROE) + μ, σ E(RMt) / E(CNt-‐1) ROI, i, tD tC

Approccio economico

E(S) ΔS E(CE) E(RM) / E(KE) DIV, KE

Centri di investimento I centri d’investimento, tipici delle unità decentrate (autonomia economico – gestionale e giuridica) che si configurano come imprese divisionali, fanno capo a dei divisional managers, i quali risponderanno al corporate manager.

• Approccio contabile: i parametri obiettivo utilizzati per la valutazione dei centri possono essere ROi, residual income RI, valore aggiunto divisionale VAD.

1. ROI (ROIDIVj ≠ ROIAZ) o Misura: rapporto tra net income before tax NIBT della divisione j –

esima al tempo t e gli assets (gli investimenti) al tempo t. § NIBT = Ricavi – Costo del venduto – OF = ROGC – OF =

ROCG in quanto OF = 0 (il divisional manager non ha la leva sugli OF)

§ Assets = capitale investito della divisione al netto di fonti che danno respiro come fornitori, fondi ammortamento del capitale fisso, fondi TFR); I0 = CIDIV – fornitori – f.do amm.to – f.do TFR

o Leve: posto ROIDIV = ROS DIV /TR DIV , il manager può agire su: § ROS divisionale: rapporto tra vendite della divisione NIBT al

tempo t e ricavi al tempo t § Tasso di rotazione TRDIV: rapporto tra ricavi e investimento

iniziale

Le leve sono tre: ricavi, investimenti, flusso di reddito degli investimenti

o Limite: § Se un manager è pagato in base al ROE divisionale per

garantirsi una remunerazione potrebbe tagliare gli investimenti § Azioni che fanno diminuire il ROI possono incrementare il

valore economico della divisione § Azioni che fanno aumentare il ROI possono danneggiare

l’assetto economico – patrimoniale della divisione o Pregi: si tratta di una misura oggettiva contabile, che consente una

comparazione tra più divisioni

(Brunetti 6.3, Kaplan 15, Cescon del 1993) 22/02/12 2. Residual income RI (nasce come risposta ai limiti del ROI)

o Misura: RI = NIBT DIV J t – onere figurativo = NIBT DIV J t – (Ki · I0 DIV J) con Ki = WACC della divisione, I0 = investimento operativo, NIBT generato dall’investimento

Il RI non è altro che il reddito prodotto dalla divisione j – esima dopo aver remunerato tutti fattori produttivi. Esempio:

IPOTESI

NOW

∆I = + 30 ∆I = -‐ 40

I0 180 210 140 NIBT 40 46 32,8

Onere figurativo (Ki=15%) 27 31,5 21

RI 13 14,5 11,8 ROI* 22,2% 21,9% 23,4%

Il manager è interessato all’ultimo caso perché non solo il ROI aumenta, ma guadagnerebbe di più: è dimostrato come in alcuni casi il ROI non sia accettabile, ma le aziende lo continuano ad usare perché semplice. o Leve

§ NIBT § I0 § Il manager però non ha il controllo su Ki

o Pregi: il RI permette di utilizzare Ki diversi a seconda dei diversi β divisionali, ossia permette di calcolare diversi WACC a seconda dei rischi operativi della divisione

o Limiti: § L’RI è un numero assoluto, ma nella pratica professionale il

management è abituato maggiormente a lavorare su tassi § La piccola azienda difficilmente raggiunge l’RI di grandi

aziende per cui sorgono difficoltà di comparazione 3. VAD o valore aggiunto divisionale

o Non utilizzato perché prettamente italiano, ma utile per osservare la capacità di una azienda di produrre ricchezza al fine di remunerare tutti i portatori di interesse e per mettere in luce la capacità di autofinanziamento

o La misurazione del VAD può essere: § Diretta: VA = valore produzione – valore beni acquistati =

(ricavi ± ∆ scorte PF e SL – costi) – (costi acquisto di beni e servizi all’esterno)

§ Indiretta

Vi sono critiche verso gli approcci tradizionali: • Eccessivo orientamento al passato di ROI, RI e VAD: in quanto orientate al

passato, riguardano più la valutazione e il controllo delle performance che il planning

• ROI, RI e in minor parte il VA, prestano minore attenzione a sviluppo e crescita

• Viene trascurata la variabile tempo, quando nella realtà il tempo ha un costo, ed influenza le decisioni

• La dottrina, per superare tali limiti, suggerisce di passare ad approcci di tipo non tradizionale, o meglio economici:

• Flussi di cassa scontati o discount cash flow: utilizzano il VAN od il TIR • Flussi di cassa non scontati: non tengono conto del fattore tempo; utilizzano il

CF operativo • Modelli EVA: utilizzano gli EVA e gli MVA • Opzioni reali

Tali approcci economici operano valutazioni dei manager basandosi su financial information, ossia valori economici – finanziari.

1. Discount Cash Flow o Misura il valore economico di un investimento mediante il VAN (o

NPV), ossia la sommatoria dei Net Cash Flow attualizzati al tasso k al netto dell’investimento iniziale: 𝑉𝐴𝑁! =

!"#!!!!! !

− 𝐼! con ki costo medio ponderato

dell’investimento o Il NCF riguarda CF:

§ Operativi: che riguardano il singolo investimento § Di natura differenziale: generati con l’incremento

dell’investimento § Di tipo monetario: non finanziario § Al netto delle imposte: deduco le imposte che gravano sul

reddito addizionale § Al lordo degli oneri finanziari

o Limiti e pregi

§ È un modello utile per il decision making, non per il performance evaluation: è difficile passare dal planning al control

§ È un ottimo strumento per valutare la bontà e il valore economico dell’investimento (e selezionarlo), ma non per la valutazione della prestazione del manager

Per la valutazione del manager (fase control) si utilizza il modello dei flussi di cassa non scontati: confronto i flussi ex ante con flussi ex post, senza tenere conto fattore tempo

2. No – discount Cash Flow

+ Reddito operativo divisionale RODIV – (Ammortamenti + Accantonamenti) = Cash Flow Operativo Divisionale (per ora è un flusso solo potenziale) ± ∆CCN operativo (clienti, scorte, fornitori) ± ∆Investimenti in CF = Flusso di cassa non scontato netto divisionale Togliendo l’attualizzazione e utilizzando non flussi reddituali ma flussi di cassa, permettiamo un raccordo tra planning e control ossia tra decision making (NPV) e performance measuring.

23/02/12 3. Modello Economic Value Added

o È un modello misto di misurazione, classificabile tra gli approcci non tradizionali, spesso utilizzato nelle imprese multi divisionali e multinazionali; viene definito come un approccio assets side (si basa sul lato sinistro del bilancio ossia sugli investimenti), e si fonda sulla capacità di un’azienda di generare extra profitti.

o L’idea di fondo del suo creatore, Stewart, era quella di catturare il valore economico di un investimento in un momento di crescita dell’azienda, integrando i risultati economici di natura contabile con valori non contabili di tipo economico (modello misto).

o Il modello EVA presuppone: § Una stima analitica del capitale investito rettificata a valori

correnti/di mercato à capitale investito rettificato CIR § Una stima per determinare il NOPAT (net operative profit

after taxes) ossia il reddito operativo di libro rettificato al netto delle imposte effettivamente pagate

Con “after tax” s’intendono le imposte pagate, non quelle messe a CE

o Vi sono due schemi di applicazione § Schema controlo:

ü EVA come indicatore periodale di performance, utile al controllo del management (fase control: “la gestione passata è in linea con quella prevista?”)

ü In questo caso l’EVA è un indicatore periodale, e fa riferimento ad un preciso arco di tempo

EVA = NOPATt – Onere figurativo sul CIR = = NOPATt – WACC · CIRt

§ Schema planning: ü Eva come criterio dinamico di valutazione del capitale

economico degli assets (il valore economico dell’investimento), tipico della fase di planning (“il nostro manager ha valorizzato l’investimento rispetto al tempo T0? Ha la capacità di creare valore?”)

ü W = CIR + MVA

Con W = valore dell’asset = S + B, S = share, B = bond, MVA = market value added (valore dei sovraredditi attesi attualizzati al costo del capitale: valore attuale dell’EVA futuro scontato al costo del capitale in un orizzonte temporale non eccessivamente lungo bensì limitato) = EVA 1 attualizzato al WACC per n anni. Per le aziende quotate W è di semplice determinazione

Sempre in riferimento ai centri di investimento, tre regole per la misurazione delle prestazioni divisionali:

1. Principio di controllabilità, ovvero non possiamo misurare indicatori senza dare delle regole (legame tra leve e risorse)

2. Principio di indipendenza: il controller non può pesare sull’indipendenza della divisione (autonomia economica)

3. Principio di ottimizzazione: il divisional manager deve agire sempre nell’ambito di un quadro generale

Centro di investimento

Parametri obiettivo Misura Leve

Approccio contabile

ROI ? ?

RI NIBT DIV J t – (Ki ·∙ I0 DIV J) NIBT, I0

VAD VPR -‐ VBA ?

Approccio economico

DCF VAN/NPV TIR CF CF operativo

EVA -‐ Control

EVA = NOPATt – WACC ·∙ CIRt

EVA -‐ Planning W = CIR + MVA

Opzioni reali

Centri di profitto Possiamo individuare quattro tipi centri di profitto:

• Margine di contribuzione: esclude tutti i costi fissi • Margine controllabile: più utile del precedente, ma è difficile distinguere tra ciò che

controllo e ciò che non controllo

• Margine a livello di divisione: il più adatto perché ci permette di avere un legame forte tra leve e risorse; utile a valutare la performance dell’ASA (o divisione) che la performance del manager

• Reddito netto prima delle tasse (EBT): non è accettabile perché c’è un’allocazione arbitraria dei costi (viene meno il principio di controllabilità)

A livello di controllo di gestione possono sorgere problemi tra responsabilità economiche dei manager e interessi degli owners (criticità tra incentivazione e massimizzazione dei profitti): controllo e contabilità direzionale devono allineare le esigenze della proprietà con quelle dei managers. Sarà necessario:

• Assegnare correttamente i parametri obiettivo ai managers • Progettare un piano di incentivi che sia in linea con gli interessi della proprietà

Caso Vortec: • Vi è un direttore commerciale valutato ed incentivato in relazione alle vendite/ricavi • Vi è un direttore produzione valutato e incentivato in relazione al costo per unità di

prodotto • Un cliente richiede 10 mila pezzi a 5 euro cadauno (ricavo 50 mila) ed un ordine

addizionale di 5 mila pezzi a 4 euro cadauno per un ricavo addizionale di 20 mila • Calcolo a costi storici

o Costi unitari della produzione “di base” = 4,5 euro al pezzo o Costi unitari della produzione “di base” più quella addizionale = 4,46 euro al

pezzo

La decisione di fornire al cliente un ordine addizionale di 5 mila pezzi ad un prezzo unitario di 4 euro è accettabile? (Se si vendono 10 mila pezzi a 5€ e 5 mila a 4 si avrà un incremento di ricavi, ma a scapito della proprietà che vorrebbe massimizzare il profitto). • Soluzione 1: nella decisione consideriamo costi contabili storici

o ∆ Ricavi = 5 mila · 4 = 20000 à ricavi incrementali o ∆ Costi = 10 mila · 4,5 – 15 mila · 4,46 = 18300 o ∆Profitto = 20000 – 18300 = 1700 o Costo unitario incrementale = ∆ Costi / ∆ Volumi produzione = 18300 / 5000

= 3, 36

La decisione sarebbe quella di accettare, perché 3,36 < 4: decisione positiva sia per il direttore commerciale valutato ed incentivato in base ai ricavi che aumentano, sia per la proprietà grazie all’incremento di profitto, sia per il direttore di produzione che viene valutato in base al costo unitario che diminuisce. Ma i costi contabili storici sono corretti? In realtà vanno rivisti. Inoltre, se è vero che occorre usare con prudenza i costi storici, c’è un allineamento tra interessi manager e interessi owner? Arriviamo alla seconda soluzione …

• Soluzione 2: nella decisione consideriamo i costi correnti o Costi unitari incrementali = 4,03 o Ricavo marginale = 4, · 5000 = 20000 o Costo marginale = 4,03 · 5000 = 20130 o ∆ Costi marginali > ∆ Ricavi marginali

La massimizzazione del profitto si ha quando i costi marginali sono uguali ai ricavi marginali: in questo se dobbiamo tenere conto degli interessi degli owners la decisione sarà quella di rifiutare.

Conclusione: il controllo di gestione deve allineare gli interessi della proprietà e quelli dei managers, ed utilizzare con cautela i valori contabili di tipo storico. [Domanda d’esame: ipotesi che crea problemi nell’allineamento? L’obiettivo di massimizzazione dei profitti da parte della proprietà.]

Integrazione di financiale e non – financial performance measurement Data la perturbabilità dell’ambiente produttivo contemporaneo, nell’ambito del controllo di gestione vengono richieste sia misurazioni di performance finanziaria (ROI, VAN, …) ma anche informazioni non finanziarie. Le principali misure non – financial proposte da A&B sono:

• Tempi di consegna ai clienti • Efficienza della materia prima e del lavoro • Numero di difetti • Assenteismo • Utilizzazione della capacità

28/02/12

STRUTTURA TECNICO – CONTABILE DEL CONTROLLO Con struttura tecnico – contabile si fa riferimento all’insieme di strumenti di misurazione economica di obiettivi e prestazioni funzionali al controllo di gestione. Questo insieme di strumenti può essere sintetizzato con il termine contabilità direzionale, che fa da tramite fra sistema di controllo e sistema informativo.

• Contabilità direzionale: si avvale di più sistemi contabili e informativi a supporto del management, il cui elemento unificante è costituito dal rapporto di gestione (reporting)

• Sistema di reporting: si tratta appunto dell’output che deriva dalla CO – DI • Sistema informatico: mezzi tecnici (HW e SW) che un’azienda utilizza per elaborare la CO

– DI e formulare i reporting

CONTABILITÀ DIREZIONALE

• È un sistema looking forward (informazione orientata al futuro) • Ogni impresa ha un sistema contabile interno (Internal Accounting System), che potrà

fornire: o Report per l’esterno (external report) soddisfando gli share – holders (azionisti), i

bond – holders (obbligazionisti), le autorità finanziarie, le banche, … o Report per l’interno (internal report) utilizzabili per il decision making (fase di

planning) o per la performance evaluation (fase di control)

Non vi è una netta separazione tra internal ed external reports: gli internal sono utili al manager nella fase di planning e control, ma possono essere strumentali agli external nella valutazione dell’impresa

• Si compone di più sistemi contabili ed informativi: o Contabilità generale (financial accounting)

§ Raccoglie valori derivanti dagli scambi monetari tra impresa e terzi, ed è la base per realizzare i bilanci di esercizio

§ Scopi ü Evidenziare le posizioni di debito e credito verso terzi ü Raccogliere sistematicamente i valori consuntivo – effettivi dei costi

dei fattori e dei ricavi di prodotto (oggetto della contabilità analitica)

Struttura organizzativa

Processo

Contabilità direzionale

Sistema di controllo

Input Output

Sistema informativo A

Sistema informativo B

Sistema informativo C

ü Formare sintesi periodiche di esercizio per il controllo dell’assetto economico – finanziario – patrimoniale

o Contabilità analitica (contabilità dei costi) § È anch’essa un sistema di valori a consuntivi ma compier aggregazioni di

valori per settori o aspetti significativi: determina costi di prodotto, costi di centro, risultati divisionali, …

§ Lo scopo è appunto attuare raggruppamenti di valori o Il sistema di budget:

§ Distinguiamo tra: ü Budgeting: processo di definizione degli obiettivi e di valutazione dei

risultati ü Sistema di budget: insieme di procedure per definire il programma di

un’azienda § Il sistema di budget è finalizzato a:

ü Fornire un supporto quantitativo – monetario al processo decisionale ü Approntare strumenti di misurazione degli obiettivi economici,

generali o parziali, da assegnare ai responsabili § Caratteristiche:

ü Solitamente rappresenta il primo anno del piano aziendale Ø Piano: legato agli obiettivi strategici, molto scarno Ø Budget: molto articolato in quanto oltre al top manager serve

ai middle managers ü È legato alla durata dei cicli ü Traduce gli obiettivi aziendali nel BT: il controller traduce gli

obiettivi del manager in un budget (sistema di rappresentazione degli obiettivi dei managers)

o Il sistema di variance analysis: scostamenti tra budget e consuntivi

Tali sistemi come si integrano tra loro: • La contabilità generale raccoglie dati quantitativo – monetari, elaborati poi dalla contabilità

analitica • Il sistema di budget accoglie funge da supporto informativo alle decisioni e da un metro di

misura agli obiettivi economici • La variance analysis utilizza i dati consuntivi (contabilità generale e analitica) e prospettici

(budget) per calcolare una serie di indicatori elementari (variazioni) necessarie al controllo

CONTABILITÀ DIREZIONALE VS CONTABILITÀ GENERALE: la contabilità direzionale per cosa si differenzia da quella generale? [domanda d’esame]

• La CO – DI fornisce report per l’interno (amministratori, manager, lavoratori) mentre la CO – GE per soggetti esterni (azionisti, creditori, autorità)

• Lo scopo della CO – DI è di fornire informazioni per decisioni interne dei manager e feed back, mentre la CO – GE fornisce rapporti sui risultati passati agli stakeholders

• L’orizzonte temporale della CO – DI è corrente e futuro, la CO – GE guarda al passato

C. generale

C. analitica Budget Dati consuntivi Dati prospettici

Variance analysis

Controllo

• La CO – GE è regolata da principi contabili e da norme civili, mentre il CO – DI è un sistema non regolato, utile per esigenze operative e strategiche

• La CO – GE fornisce informazioni financial, mentre la CO – DI anche informazioni non finanziarie (operative e fisiche)

• La natura delle informazione della CO – GE è piuttosto precisa (chi si occupa della CO – GE deve essere rigoroso), mentre nel caso della CO – DI la natura è più soggettiva, ma rilevante

• Per quanto riguarda la prospettiva di misurazione, per la CO – GE è altamente aggregata, per la CO – DI disaggregata

29/02/12 SISTEMA DI REPORTING Mentre la programmazione costituisce un input del sistema di contabilità direzionale, il reporting ne rappresenta l’output.

• Il sistema di reporting può essere utilizzato sia per il processo di decision making che per la performance evaluation

o Fase control: vengono messi in luce i risultati o Fase variance analysis: viene messa in luce la causa degli scostamenti tra risultati

attesi e risultati effettivi • Elementi che ne determinano la struttura

o Contenuto: natura e volumi dei dati da inserire nel rapporto; dipende da: § Rilevanza: i dati da inserire devono essere solo quelli che servono a

conseguire gli obiettivi di conoscenza prestabiliti § Selettività: soltanto alcuni dati sono particolarmente significativi e

preponderanti o Articolazione: suddivisione in documenti elementari, tra loro correlati, del rapporto

in relazione ai destinatari § Il rapporto deve essere articolato in maniera tale da rispettare la distribuzione

delle responsabilità economiche (e delle rispettive leve): non vanno fornite informazioni inutilizzabili dal manager

§ Esempio: per il reporting di un centro di investimento, valutato in base al ROI*, il controller fornirà un CEDIV da cui si ricava l’RODIV e fornirà l’investimento operativo della divisione a costi storici o correnti, il che permetterà di misurare il ROI* e di confrontarlo con quello atteso

o Forma: modalità di presentazione dei dati; incide su § Grado di comprensibilità del rapporto § Stimoli per l’analisi e l’azione (linguaggio contabile diverso dal linguaggio

manageriale) o Frequenza: periodicità con cui il rapporto viene prodotto

§ Connessa con le esigenze informative del controllo, assume intensità diversa a seconda del livello gerarchico (intervalli brevi per le aree operative, intervalli ampi per i massimi livelli aziendali)

§ Incide sull’efficacia del sistema di reporting o Tempestività: periodo di tempo che intercorre tra l’accadimento dei fenomeni ed il

momento in cui i relativi dati sono disponibili per l’analisi

§ La conoscenza tardiva dei fenomeni impedisce interventi tempestivi sulla gestione o sugli obiettivi (per il controllo di gestione è meglio un dato all’80% ma veloce, che un dato al 100% ma con un ritardo di tre mesi)

§ Incide anch’essa sull’efficacia del sistema

Esistono quattro strutture di report interni [domanda d’esame; no Brunetti] • Struttura a consuntivi: confronta i valori attesi a budget con i valori actual consuntivi • Struttura pre consuntivo: mette a sistema i valori actual consuntivi con valori rivisti “pre –

consuntivi” (si tiene conto di eventuali cambiamenti)

Servono al management • Struttura a ipotesi alternative: per Cescon sono strutture che interessano il solo top

management; l’incertezza viene catturata ai vertici (what if analysis; scenari differenziati che verranno seguiti/considerati a seconda di come evolve la situazione)

• Struttura per varianti: analisi prevalentemente di tipo statistico

PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA TECNICO – CONTABILE Esistono alcuni criteri per a progettazione:

• Congruenza tra struttura organizzativa e struttura tecnico – contabile (in particolare con la contabilità direzionale)

• Congruenza tra processo di controllo e struttura tecnico – contabile, (in particolare con il reporting)

• Congruenza interna tra gli elementi della struttura tecnico - contabile

IL PROCESSO DI CONTROLLO Il controllo di gestione che si fonda sugli elementi strutturali, organizzativi o tecnico – contabili, si traduce concretamente in un processo che vuole assicurare che le azioni svolte siano in linea con i risultati voluti.

• Si ricerca l’allineamento tra i risultati attesi, risultati effettivi, attività • Si avvale di un meccanismo di feedback (retroazione) distinto in cinque fasi:

1. Definizione degli obiettivi e loro implementazione in un programma – budget (manager nella fase planning)

2. Misurazione della prestazione effettuata 3. Confronto della prestazione con gli obiettivi del budget 4. Analisi degli scostamenti 5. Valutazione risultati e attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema

operativo o modifica degli obiettivi

1 e 5 di pertinenza del manager, 2 e 3 del controller, 4 della staff. Ci concentreremo sui due momenti estremi, ossia quelli nei quali il manager entra in contatto col sistema di controllo

• Vi sono alcuni fattori determinanti nel processo di controllo o Profondità del controllo: se non vi è delega economica il controllo si riduce ad uno

strumento per l’alta direzione o Fattori tecnico – contabili: non è proponibile un controllo di gestione con scopi

valutativi se non si dispone di un sistema contabile valido ed efficiente

o Sistema premiante: un controllo sganciato dal sistema premiante avrebbe solo una funzione ausiliaria

o Stile di direzione: il successo del controllo dipende da come viene utilizzato § Incentrato sul capo § Incentrato su norme e procedure § Incentrato sul controllo di gestione

Solo l’ultimo consente di applicare il controllo come strumento valutativo delle prestazioni.

IL MANAGER COME ATTORE DEL SISTEMA DI CONTROLLO – FASE DI DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI I manager sono i veri attori del sistema di controllo, che prende avvio proprio con la definizione degli obiettivi poi accolti nel budget. Questa fase è correlata con il planning, finalizzato a:

• Definire gli obiettivi di fondo dell’impresa • Individuare gli indirizzi strategici • Predisporre le risorse necessarie alo svolgimento delle strategie al fine di conseguire gli

obiettivi

Il processo di definizione degli obiettivi di budget presenta due problemi: • Modalità di fissazione degli obiettivi: gli obiettivi degli alti livelli gerarchici discendono

lungo la struttura e vengono in contatto con le esigenze e con le richieste che si manifestano ai diversi livelli dei manager. È possibile identificare alcuni modelli tipici di comportamento nel budgeting

o Modello autoritario § Obiettivi imposti dal superiore con scarsa possibilità di intervenire § Bassi costi ma non contempla logiche di merito (impossibile incentivare)

o Modello consultivo § Nella definizione degli obiettivi è ammessa una consultazione tra le parti

o Modello contrattuale § Nella definizione degli obiettivi tra le parti si verifica un effettivo processo di

negoziazione o Modello partecipativo

§ Vi è un confronto aperto dal quale scaturiscono gli obiettivi § Si adatta bene con i concetti di incentivazione e carriera, ma richiede

l’interazione tra persone § Influsso positivo su motivazione, morale e teoricamente sull’efficienza

direzionale (fenomeno delle slacks o riserve)

Non anno trascurati in questo ambito variabili umane, sociale e organizzative considerate come input del sistema di controllo:

o Autoritarismo manager: se sviluppato, non reagiscono bene alla partecipazione altrui o Competenza manager o Ambiente culturale

(Brunetti cap. 4) 01/03/12 • Livello degli obiettivi: il budgeting in questo ambito può assolvere due ruoli

o Budget come obiettivo sul quale si imposta l’azione direzionale futura: in tal caso gli obiettivi dovrebbero essere realistici (un budget ottimistico può significare sottoutilizzo delle risorse e viceversa)

o Budget come mezzo per motivare le persone: dovrebbe essere più elevato di quello valido per la gestione (obiettivi facili sono poco stimolanti, fino ad un certo limite)

Tra questi due ruoli sorge un conflitto, che esaspera ai livelli operativi. IL MANAGER COME ATTORE DEL SISTEMA DI CONTROLLO – FASE DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI

• Lo strumento tecnico in base al quale effettuare la valutazione è il report di gestione (tendenzialmente interno) presentato dal controller che dovrà cercare di mettere in luce:

o Risultati attesi o Risultati effettivi ed eventuali scostamenti o Cause degli scostamenti

Il reporting deve essere pertinente. Ad esempio, nel report di un centro di profitto, avremo l’output standard (economico), l’output effettivo, il differenziale tra i due (ossia il ∆ profitto), e le cause che spiegano il ∆ profitto. Tra le cause ritroveremo il ∆ ricavi, dovuto a ∆ prezzi e ∆ volumi, e il ∆ costi, dovuto a ∆ prezzi unitari (ad esempio di acquisto), ∆ volumi, ∆ efficienza (di lavoro, impiego MP, …) e ∆ spese.

• Gli oggetti della valutazione sulla base dei reports sono: o Attività aziendale nel suo insieme, processi e operazioni à controllo economico

Valutare l’attività significa accertarsi che gli obiettivi siano stati raggiunti e come (efficienza ed efficacia), ma anche individuare quali siano i problemi di maggior rilievo e come possono essere risolti. Le conseguenze del controllo economico si estrinsecano in una serie di decisioni volte o a modificare gli obiettivi per il periodo di budget ancora da svolgere o a cambiare le modalità di svolgimento dell’attività futura.

o Prestazioni manageriali à controllo esecutivo

Numerose insidie;gli obiettivi quantitativo – monetari presentano due gravi mancanze:

§ Il dato monetario (financial information) non esprime “quanto bene un manager ha fatto il suo lavoro” perché non raccoglie informazioni su qualità, sviluppo, relazioni, … (non financial information)

§ Una singola misura monetaria riflette il “risultato di un certo periodo senza tenere conto degli effetti che le azioni attuali possono produrre sulla prestazione futura” (shortermism)

Il controllo risulta tanto più efficace come strumento valutativo quanto più si scende lungo la piramide aziendale e quanto meno la prestazione dipende da variabili esterne.

o La valutazione delle performance (performance evaluation) ha impatti sul al sistema premiante (incentive plan)

IL CONTROLLER COME ATTORE DEL SISTEMA DI CONTROLLO Per Hofstede il ruolo che dovrebbe giocare il controller all’interno del sistema è quello di architetto

ed educatore: o Architetto: in quanto presiede progettazione, funzionamento e manutenzione del

sistema e in particolar modo della macchina contabile o Educatore: in quanto esperto di problemi umani ed organizzativi che cerca di far

capire ed accettare il sistema di controllo

Nell’evoluzione del ruolo di controller si possono individuare alcuni stadi caratteristici a cui corrispondono effettivi livelli di applicazione dello strumento di controllo.

1. Fase di introduzione del sistema o Il controller è orientato allo strumento tecnico - contabile (competenze sugli

strumenti di contabilità direzionali: progettazione e funzionamento apparato tecnico –contabile

o Controller subordinato al direttore amministrativo 2. Fase di sviluppo del sistema

o Il controller è teso a favorire l’utilizzo dello strumento da parte dei manager nella conduzione aziendale; coniuga le capacità e le conoscenze sullo strumento con le capacità di educare (caso Cattani)

o Controller allo stesso livello del direttore amministrativo (trasformato in direttore finanziario)

3. Fase di maturità del sistema o Ruolo del controller complesso: si occuperà di pianificazione oltre che di controllo o Posizione organizzativa

§ Azienda funzionale: il controller è un organo a parte che risponde direttamente all’AD

§ Azienda divisionale: è possibile individuare un controller a livello corporate (alle dipendenze del corporate) ed uno a livello divisionale

06/03/12

TAPPE EVOLUTIVE DEL CONTROLLO DI GESTIONE: DA ANTHONY E BRUNETTI A KAPLAN E NORTON

• Il sistema di controllo “tradizionale” nasce dalla ricerca di Anthony nel 1956 o Suddivisione tra pianificazione strategica, controllo di gestione e controllo operativo o Criticità

1. Secondo Otley l’approccio di Anthony ha il difetto di non collegare la strategia con il controllo di gestione, con la conseguenza di incoraggiare i manager ad avere una visione di breve termine

2. Quando Anthony ha elaborato la propria teoria, l’impostazione era solo accounting (contabile), il che è in disaccordo con periodi “movimentati” come i nostri (inflazione)

• Brunetti introduce un approccio sistemico: o Viene posta enfasi sul fatto che gli strumenti del controller dovevano servire a

governare l’incertezza (tipica degli anni ’70: crisi petrolifera) o SI inizia a parlare di sistema di controllo diagnostico, più attento ai risultati che alla

definizione degli obiettivi

o I sistemi di Brunetti ed Anthony erano interessanti, per l’epoca, perché le variabili critiche (da cui dipende successo e durabilità dell’azienda )erano di tipo finanziario

o Nel tempo le variabili finanziarie hanno perso importanza a favore delle variabili non financial: capire la strategia e determinare gli obiettivi collegati

• Nel 1992 si ha la proposta di Kaplan e Norton: Balance Scorecard come innovazione del management accounting system

o Il BSC incorpora informazioni non finanziarie, innestandole in un sistema di controllo che fino ad allora utilizzava sole misure finanziarie in quanto le sole misure finanziarie non si adattavano a monitorare, valutare, pianificare un’azienda

o Si tratta di uno schema teorico innovativo che ha trovato applicazione pratica: abitua i managers a vedere l’azienda diversamente da come facevano prima

o Il BSC presuppone un bilanciamento (da cui balance scorecard) tra le diverse variabili critiche che servono a mantenere competitiva l’azienda

o Propone un bilanciamento in quattro prospettive: § Learning § Internal business processes § Customers § Financial outcomes

Ogni prospettiva ha obiettivi e misure propri; gli obiettivi ovviamente hanno implicazioni sulle misure. Esempio: la strategia è quella di mantenere il successo, e viene misurata mediante il tasso di crescita della redditività delle vendite;

• Customers: obiettivo in termini di tempo di consegna, misurato in numero di giorni

• IBN: obiettivo di efficienza misurato dal rapporto tra ore standard ed ore “korked”

• Learning: l'obiettivo sarà produrre nuovi prodotti misurato in percentuale di vendita

La strategia di un’azienda viene tradotta in un insieme di relazioni causa – effetto

• Il modello di Kaplan e Norton verrà superato nel 1995 dal modello LOC (levers of control – leve di controllo) di Robert Simon

o Incorpora l’esigenza di trovare un equilibrio tra innovazione e controllo: il controllo permette all’azienda di capire cosa stia accadendo, ma è ugualmente importante che vi sia un processo di apprendimento (learning) che favorisca lo sviluppo. Questo perché il solo controllo non è sufficiente in un ambiente perturbato come il nostro: è necessario innovare.

o Propone una teoria del controllo della strategia; nel controllare la strategia tende a bilanciare esigenze contrastanti:

§ Creatività botton – up VS direzione d’azienda top – down § Creatività VS efficienza § Responsabilità VS responsabilizzazione

o Limiti::

Learning IBP Customers FO

§ È rivolto al top management § Trascura gli aspetti del controllo operativo

o Framework a. Livelli

1. Strategia: Simon col termine strategia intende come l’azienda compete e come si pone nei confronti dei concorrenti

2. Costrutti: servono per analizzare e realizzare la strategia 3. Leve: ogni costrutto è definito/controllato da leve di controllo

b. Leve 1. Sistemi di credo: utilizzati per cercare nuove opportunità 2. Sistemi di limite: servono a delimitare i comportamenti 3. Sistemi di controllo diagnostico: sono i cosiddetti sistemi “alla

Brunetti”; servono per motivare e ricompensare il conseguimento degli obiettivi

4. Sistemi di controllo interattivo: servono a far nascere nuove idee e nuove strategie

Le quattro leve • Sono indipendenti • Possono operare simultaneamente (per le esigenze contrastanti) ma

hanno scopi diversi • Creano forza antagoniste; alcune sono volte ad efficacia ed efficienza,

altre si pongono il problema del futuro

SISTEMI DI CONTROLLO DIAGNOSTICO • Funzione: servono a monitorare i risultati per realizzare (in parte) la strategia; per Simon se

non vi è un sistema di controllo diagnostico che monitori i risultati, non si riuscirà a realizzare la strategia. STRATEGIA à OBIETTIVI à ATTIVAZIONE SISTEMA DI CONTROLLO: input, processo, output

• Cosa misura: come per Brunetti, misura fondamentalmente le variabili di output, che in questo caso precisano le performance da seguire per realizzare la strategia STRATEGIA à Individuazione VARIABILI CRITICHE DI PERFORMANCE à Definizione MISURE DEL CONTROLLO Esempio

o Strategia: leadership di costo

STRATEGIA

Rischi da evitare

Variabili critiche di

performance

Valori essenziali

Incertezze strategiche

Sistemi limite

Sistema controllo

diagnostico

Sistemi controllo interattivo

Sistemi di credo

o Variabili critiche: qualità ed efficienza; saranno le discriminanti senza le quali non sarà possibile raggiungere la leadership di costo

o Misure: per la qualità la misura potrebbe essere la percentuale di difetti mentre per l’efficienza le ore di lavoro

• Nei sistemi di controllo diagnostico la leva è il monitoraggio dei risultati (attesi VS effettivi), funzionale alla realizzazione della strategia; il manager dovrà associare la strategia alle variabili di performance che ne consentono la realizzazione

07/03/12 PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS (PMSS)

• Autori: Ferreira e Otley (2009); Otley ha fatto capire l’importanza dell’approccio contingency nella progettazione del sistema di controllo (disegnare il sistema tenendo conto delle variabili contingency)

• Caratteristiche: è un modello olistico, nel senso che considera il sistema di controllo, chiamato performance management system, come qualcosa di più ampio, per vedere l’azienda in generale; integra le diverse variabili che il controllo deve “svolgere”

• Scopi o Passa da un approccio tradizionale ad un ruolo integrato del sistema di controllo di

gestione o Avendo optato per l’approccio olistico, enfatizza ed integra tutte le dimensioni della

gestione aziendale con il controllo • Il punto di partenza del modello, che si sviluppa con una serie di domande che aiutano il

manager nella progettazione, è il concetto di vision and mission. Visione e missione sono pietre miliari sulle quali progettare un sistema di controllo. Finora non si era mai parlato di visione; è un qualcosa che non riguarda solo il futuro dell’azienda, ma anche la progettazione del sistema di controllo. Per questo va identificata, esplicitata, considerata, …

LA CONTABILITÀ DIREZIONALE Le misurazioni sintetiche Prendendo in analisi un’azienda divisionale: Nel financial reporting vi saranno molteplici financial information, ossia informazioni per il controllo che vengono desunte dal bilancio – reporting interno; il financial reporting permetterà di compiere la financial analysis (analisi finanziaria e di bilancio): le misure della financial analysisi sono misure sintetiche, non analitiche, che invece troveremo nel cost accounting. Il caso Omero ci fa capire come le analisi finanziarie di bilancio hanno dei limiti. L’albergo del signor Orlandi ha una gestione separata di:

• Servizio pernottamento • Servizio ristorante • Servizio tennis e piscina

Le diverse ASA occupano rispettivamente 45, 16 e 2 persone I numeri dicono che l’azienda produce un risultato economico decrescente e per questo si decide per

CFO Controller

Tesoriere Budget

CEO

Contabilità analitica

Financial reporting

Reporting interni

una analisi finanziaria. Il risultato operativo nell’‘87 è di 210, nell’‘88 139 e nel ‘89 59; i ricavi 4570, 5960 e 6010. La curva del risultato operativo è decrescente, mentre la curva dei ricavi è crescente. Il risultato netto decresce: 110, 89, 26. Abbiamo utilizzato il bilancio come strumento per informare l’imprenditore che le cose vanno male. Ma le sintesi del financial reporting, e in particolare la financial analysis, aiutano a capire le cause profonde su cui intervenire nell’azienda? Capiamo quali sono le cause del cattivo andamento? Il bilancio è un modello che misura l’economicità dell’azienda e serve per verificare gli equilibri aziendali usando la tecnica dei quozienti e quella dei flussi finanziari. Gli indici servono come strumento di controllo aggregato ma anche come strumento di budgeting. Il bilancio, nel controllo di gestione, utilizzando gli indici, può essere utilizzato ex post come controllo aggregato (fase control: definisce i consuntivi), ex ante per la definizione degli obiettivi (fase budgeting: il bilancio definisce i parametri obiettivo). Osservazione: nel nostro caso (3 ASA) l’analisi aggregata (il controllo aggregato) come strumento di verifica dei parametri obiettivo ex post, non è utile per vedere su quali leve incidere (sorgono difficoltà se l’azienda è multi business; vedo “risultati” complessivi, non nel dettaglio). Saranno necessarie misurazioni analitiche (cost accounting), non sintetiche (analisi di bilancio). L’utilizzo della financial analysis nel controllo di gestione

• Fasi 1. Interpretazione dei dati e dei valori 2. Verifica dell’attendibilità dei dati 3. Riclassificazione prospetti

§ Conto economico ü Prospetto a ricavi e costo del venduto: lo scopo è analizzare

l’evoluzione dei risultati per area gestionale; le misure più importanti sono il ROGC, il RO, l’EBIT, l’EBT, il RN.

ü Prospetto a risultati parziali: lo scopo è l’analisi dell’efficienza dei processi interni; le misure importanti sono costi industriali, costi commerciali, costi amministrativi.

ü Prospetto a valore aggiunto: lo scopo è quello di misurare come viene prodotta la ricchezza e come viene distribuita; le misure importanti sono il valore aggiunto ed il MOL.

Cambiando il prospetto cambiano scopi e misure per il controllo di gestione.

§ Stato patrimoniale ü Criterio finanziario rettificato: lo scopo è analizzare la liquidità statica

dell’azienda; LT + DT + ImT = PCT + PCOT + CNT à Fabbisogni = Fonti

ü Criterio di pertinenza degli investimenti e dei finanziamenti: lo scopo è capire l’evoluzione della redditività; I0 + IV = IT e DT + CNT = FT

Cambiando lo scopo cambiano i prospetti. Nel controllo di gestione in merito all’analisi finanziaria, utilizzo indici e flussi:

Analisi

Prospettica Analisi Retrospettica Indici Indici di redditività

Indici di solidità Indici di liquidità

Flussi

Budget finanziario Flussi monetari budget di tesoreria

Flussi di capitale circolante

Nella valutazione dei risultati economico – finanziari mediante quozienti il buon controller, nelle analisi finanziarie di bilancio retrospettiche:

a. Dovrebbe selezionare una serie di indicatori utili all’analisi (“pochi ma buoni”): insieme selezionato di indicatori

b. Avere un termine di riferimento, quindi effettuare confronti nello spazio e nel tempo. Due grandi categorie:

o Comparazioni temporali (analisi serie storiche) § Analisi di regressione § Evoluzione dei quozienti nel tempo

o Comparazioni spaziali (analisi cross sectional) § Quozienti standard § Quozienti medi di settore § Quozienti concorrenza più significativa

08/03/12 Tipi di analisi retrospettica (fase control)

Analisi retrospettica Indici Flussi

Statica Solidità ///

Liquidità Redditività

Dinamica Equilibrio finanziario dinamico

Finanziari totali

Monetari totali

CCF Gli indici di bilancio, utilizzando l’approccio contabile, possono essere visti come:

• Parametri – obiettivo à nel budgeting • Parametri – consuntivo à nel control

Integrazione di quozienti con informazioni contabili con quozienti con informazioni di mercato Perché vi è la necessità di passare da informazioni con dati contabili ad informazioni con dati di mercato? L’esigenza di informazioni di mercato, per il controllo aggregato, perché è utile? Le informazioni con dati contabili interessano poco i managers in quanto soggetti looking forward: non sono fonti di conoscenza utili per le decisioni (presentano dei limiti); i valori del bilancio a book value non tengono conto dell’esigenza di conoscere i market value. Per estensione, i quozienti basati su informazioni contabili hanno dei limiti, da qui l’esigenza di integrazione con informazioni di mercato. Informazioni di mercato:

• Scopo:

o Se siamo in una situazione di inflazione, possono esservi differenze tra valori di mercato e valori contabili

o Le informazioni di mercato servono quindi a capire se vi sono plusvalenze di avviamento (plusvalore di avviamento)

o Se vi è un plusvalore di avviamento, significa che il mercato apprezza l’azienda, e tutto ciò ha implicazioni sulla gestione futura

• Tipologie: fondamentalmente tre o Rapporto fra prezzo di mercato e prezzo contabile PM / PC: se maggiore di uno (PM >

PC) c’è apprezzamento del mercato o Rapporto tra prezzo di mercato e reddito per azione PM / RPA: capiamo se vi sono

scostamenti o Rapporto q di Tobin:

𝑞 =𝐵 + 𝑆𝐶𝑆𝐴

con B = valore di mercato dei DF, S = valore di mercato dell’equity, B + S = valore economico dell’azienda o valore economico delle attività, CSA = costo di sostituzione del capitale Se q > 1:

• L’azienda produce sovra redditi addizionali superiori alle altre aziende (il manager crea valore)

• L’azienda ha sviluppato vantaggi competitivi (per definizione shorter) e quindi opportunità future (gli azionisti saranno portati a rimanere con quell’azienda)

• I vantaggi competitivi e le opportunità, porteranno allo sviluppo di un maggior valore economico

Da misurazioni d’azienda sintetiche a misurazioni d’azienda parziali In un’azienda con una approccio contabile (non economico) che utilizza gli indici (strumenti di controllo aggregato), il loro utilizzo è utile in due casi:

• Impresa semplice • Impresa mono prodotto e mono processo

Gli indicatori hanno dei limiti quando non sono presenti queste due condizioni: impresa multi prodotto, impresa multi cliente, … Se non vi è un’unica combinazione economica ma un insieme di combinazioni economiche parziali le misure sintetiche sono limitate. Avremo bisogno di informazioni parziali: costi di produzione per ASA, ricavi ASA e dei risultati parziali. Per ciò che concerne le misure parziali

• Utilità: o Rispondono ai fabbisogni informativi di aziende multi business (ad esempio nel

Caso Omero vedremo che è il solo ristorante a produrre tutte le perdite, ma lo si capisce solo grazie a misurazioni parziali)

o Consentono di esprimere giudizi che riguardano l’efficienza e l’efficacia delle diverse combinazioni economiche delle ASA

o Il controllo di gestione presuppone la delega economica e la responsabilizzazione con dei parametri obiettivo (e ricompense); le misurazioni parziali favoriscono questo processo di delega economica

o Con le misurazioni parziali viene misurato in maniera oggettiva il contributo offerto al reddito complessivo dall’ASA (dal soggetto con delega economica; relazione tra attività svolta, risorse impiegate, risultato generato)

• Oggetti di misurazione o Attività/business o I prodotti o I clienti o Canali di distribuzione o Centro di responsabilità

Quasi tutte le aziende misurano prodotti, clienti e canali. Economic darwinism (problema di sopravvivere nel lungo periodo): si sostiene che per sopravvivere nel LT sia manger che controller devono tener conto del rapporto tra costi e benefici delle misurazioni. Natura dei costi Il concetto di costo non è un concetto unitario:

1. Costo medio o average cost 2. Costo marginale o marginal cost 3. Costo ad imputazione diretta o direct costs 4. Costi ad imputazione indiretta o indirect costs 5. Costo a valore corrente o current costs 6. Costi a valori storici o historical costs 7. Costi rilevanti o relevant costs 8. Costi affondati o sunk costs 9. Costi opportunità o opportunity costs 10. …

Esistono tanti costi, tante terminologie che identificano concetti diversi; posso classificare per scopi diversi: di decisione, di controllo ex post, di valutazione dei magazzini, … Va definito il termine di costo preciso, qual è il concetto, qual è lo scopo.

13/03/12 Fondamenti di analisi dei costi: concetto di costo d’acquisto e costo di produzione Per ciò che concerne l’analisi dei costi, vi sono due concetti fondamentali:

• Costo d’acquisto: o È una quantità che tipicamente ha origine da uno scambio monetario che viene posto

in essere per una negoziazione o Il costo d’acquisto riguarda l’acquisizione di un fattore produttivo da terze economie

che da luogo ad un’uscita numeraria o Tipico della contabilità generale.

• Costo di produzione (o costo monetario di produzione): o Somma di valori attribuiti ai fattori impiegati/utilizzati (non semplicemente acquisiti)

in una determinata attività. o Tipico della contabilità analitica.

“Per scopi diversi utilizzo concetti di costo diversi”; nella contabilità direzionale possiamo classificare i costi in base allo scopo:

Scopo della classificazione Classificazione

Preparazione bilancio esterno DI prodotto, di periodo

Costi della qualità Di prevenzione, di ispezione, …

Previsione comportamento Variabili, fissi, misti

Referibilità Speciali, comuni

Assegnazione dei costi a oggetti Diretti, indiretti

Processo decisionale Differenziali, opportunità, sommersi, marginali

Controllo Effettivi/standard, controllabili/non controllabili

Prima classificazione – Preparazione del bilancio esterno

Uno dei grossi problemi riguarda la valutazione dei costi sospesi (come i magazzini). Quando dobbiamo valutare il magazzino possiamo utilizzare due sistemi:

• Sistema del reddito: la rilevazione è extra contabile (analizzo carichi e scarichi e valuto le rimanenze secondo diversi criteri)

• Sistema patrimoniale: la valutazione del magazzino avviene all’interno del sistema contabile (carichi e scarichi passano dal sistema contabile); costi determinati internamente

In generale se lo scopo è la valutazione del magazzino e utilizziamo il sistema patrimoniale, possiamo individuare due grandi categorie di costi:

• Product costs o costi di prodotto: determinati da diversi elementi di costo o Materiali diretti: materie prime e materie sussidiarie direttamente imputati al

prodotto; prettamente variabili al variare del volume di attività o Lavoro diretto: direttamente imputati al prodotto; prettamente variabili al variare del

volume di attività o Costi generali di fabbrica: imputati in base a criteri particolari

§ Variabili § Fissi

• Period cost o costi di periodo: costi imputati direttamente a CE in via generale; riguardano tre grandi categorie

o Costi di vendita o Costi della funzione amministrativa (personale, telefono, ammortamento computer,

…) o Costi generali (AD, R&S, risk management, …)

Possono essere fissi o variabili Product costs e period costs concorrono a formare il costo della gestione operativa: depurando i ricavi dai costi di prodotto e da quelli di periodo è possibile determinare il ROGC.

% + Ricavi netti 2768 100 -‐ Costo prodotto venduto 1721 62,2

-‐ Costi di vendita, amministrativi, generali 775 28,8

= ROGC 272 9,8 Seconda classificazione – Costo della qualità Lo scopo è prevenire/scoprire/risolvere i difetti (attributi non financial) che si traducono in costi sostenuti (a seguito di difetti del prodotto). Nelle imprese moderne la qualità è importante tanto quanto il prezzo, sia nelle aziende manifatturiere che in quelle di servizi. I costi della qualità si classificano in:

• Costi volti alla prevenzione • Costi di ispezione: manager che hanno la responsabilità di ispezionare la qualità • Costi dei difetti rilevati all’esterno: costi sostenuti perché il cliente rimanda indietro il

prodotto (l’azienda dovrà sostituire o rilavorare il prodotto; si tratta di costi sostenuti ex – post)

• Costi dei difetti rilevati all’interno: costi legati a difetti rilevati lungo la catena di produzione

Terza classificazione - Previsione dei costi In merito alla variabilità dei costi, gli elementi da considerare sono:

• Il costo oggetto di analisi o Costo elementare: qual è la variabilità del costo del lavoro, o del costo delle materie

prime, o … o Raggruppamento dei costi: se l’oggetto di analisi è una funzione oppure un reparto,

ci si può porre il problema di qual è la variabilità (previsione dell’andamento) con riferimento ad un determinato raggruppamento (esempio: la variabilità dei costi di un reparto)

Si passa da una visione elementare ad una più complessa. • Il fattore rispetto al quale la variabilità è studiata (cost driver): ad esempio in una azienda

manifatturiera se analizziamo i costi delle materie prime i determinanti sono i volumi (il costo variabile dipenderà dai volumi)

• Il periodo di tempo preso a riferimento (entro il quale studiare la variabilità): il periodo non è ininfluente (ad esempio alcuni costi nel BT sono fissi, nel M/L T sono variabili). Tendenzialmente nel lungo periodo tutti i costi tendono a variare, mentre nel breve periodo i costi potrebbero avere un comportamento maggiormente “fisso”.

• Relevant range o intervallo di tempo rilevante: all’interno di questo determinato intervallo possiamo dire se il costo si comporta in maniera variabile o fissa, ma oltre sarà necessaria un’ulteriore analisi. Si tratta di un’area nella quale si mantengono valide le ipotesi di comportamento dei costi relativi all’oggetto di analisi.

Possiamo distinguere: • Costi variabili: definito il rilevant range , sono costi che variano al volume di attività

o Costi proporzionali: costi che variano in misura proporzionale rispetto alle quantità o Costi degressivi: costi che variano in misura meno che proporzionale rispetto alle

quantità o Costi progressivi: costi che variano in misura più che proporzionale rispetto alle

quantità o Costi regressivi: costi che aumentano nella fase iniziale di aumento dei volumi ma in

seguito regrediscono

I manager devono tenere conto di questi diversi andamenti (Schnalenbach) specialmente nella fase di budgeting. Caso Ice Cream dell’articolo di Cescon (costo variabile unitario VS costo variabile totale e costo fisso totale VS costo fisso unitario). Sintetizzando, il costo fisso totale rimane costante in un range definito (esempio da 400 a 800 galloni) ma nello stesso range il costo unitario fisso decresce; il costo variabile totale nello stesso range cresce mentre quello unitario rimane proporzionale.

(Cescon 2007, Atkinson 1998) 14/03/12 • Costi fissi: definito il rilevant range, sono costi indipendenti dal volume (o livello) di

produzione/vendita • Costi misti: costo totale misto = CF + CV = CF + (costo unitario · volumi)

La pendenza della curva dei costi misti è rappresentata dal costo unitario.

Curva dei costi • Prospettiva economica:

CT = C (Q) Nella prima parte i costi totali crescono al crescere del volume ad un tasso decrescente (economie di scala) ma in una seconda fase la crescita segue un tasso crescente (diseconomie di scala). Il range rilevante è importante in quanto riduce i costi di informazione: dal punto di vista delle decisioni aziendali, la conoscenza dei costi potrebbe “costare” più dei benefici.

• Prospettiva contabile CT = CF + (V · Q)

RR

Tra i costi fissi particolare importanza ricoprono gli Step fixed costs, ossia costi fissi che aumentano per gradini Cost Behaviour Pattern Quarta classificazione - Riferibilità Le imprese complesse possono essere osservate sotto due profili:

• Variabilità: lo scopo del management è di predire il comportamento dei costi; possiamo classificare i costi come:

o Costi fissi (e step fixed costs) o Costi variabili o Costi misti

• Specificità: il management vuole possedere un’oggettiva riferibilità della misurazione dei costi rispetto ad un certo oggetto (più utile nella fase di misurazione delle performance per cui nella fase control piuttosto che in quella di decision making). In quest’ottica possiamo classificare i costi come:

o Costi speciali o specifici o Costi comuni

A parità di costi variabili totali e unitari si ha una trasposizione verso l’alto della curva dei costi fissi

Step Cost Mixed Cost Fixed Cost Variable Cost Activity Level

€

Si differenziano per l’oggetto di calcolo e per l’estensione dell’oggetto di costo (estendendo l’oggetto di calcolo, passando ad esempio da costi di prodotto a costi aziendali, i costi saranno tutti costi specifici; viceversa minore è l’estensione, ad esempio passando da costi di divisione a costi di reparto, maggiori saranno i costi comuni). o Costo specifico:

§ Deciso l’oggetto di calcolo del costo, sono costi che riguardano fattori produttivi collegati ad univoche ed oggettive relazioni di causalità con l’oggetto di costo

§ Hanno la caratteristica di poter essere eliminati se non consideriamo (eliminiamo) l’oggetto di costo

§ Esempio manodopera diretta: se eliminiamo il prodotto A, quei costi non saranno più costi speciali

§ Esempio reparto Gamma: le unità impiegano come input materie X e materie Y; il processo utilizza un unico impianto che viene supervisionato da un soggetto; l’output è un unico prodotto A. Se l’oggetto di calcolo dei costi è il prodotto A, i costi specifici sono le materie prime, l’ammortamento dell’impianto, il salario del supervisore: sono tutti costi imputabili univocamente al prodotto.

§ Esempio reparto Beta: le unità impiegano come input materie Z, il processo utilizza un unico impianto F, l’output è un prodotto B; le stesse unità impiegano come input materie V, il processo utilizza un impianto G, l’output è il prodotto C. I due impianti vengono supervisionati da un unico soggetto.

Prodotto A Prodotto B Costi

specifici Materia Z Materia V

Ammortamento impianto

F Ammortamento impianto

G Costo comune Stipendio supervisore

Se l’oggetto di costo diventa il reparto, saranno tutti costi speciali.

o Costo comune § Sono costi che riguardano fattori produttivi non collegati ad univoche ed

oggettive relazioni di causalità con l’oggetto di costo

Esistono delle “sotto classificazioni” • Costi speciali

o Variabili o Fissi

Nell’esempio del reparto Gamma, le materie prime e il costo della manodopera sono costi variabili (variano al variare del volume di produzione) mentre l’ammortamento specifico dell’impianto è un costo fisso (come anche la manutenzione).

• Costi comuni o A due o più combinazioni: esempio i costi industriali possono essere comuni a due

reparti

o A tutte le combinazioni: esempio i costi generali commerciali, i costi generali amministrativi, altri costi generali

Reporting e costi speciali Prodotti

A B C TOTALI

+ Ricavi x x x xx -‐ CV Specifici x x x xx = Margine di contribuzione di 1° livello x x x xx -‐ CF Specifici x x x xx = Margine di controbuzione di 2° livello x x x xx -‐ Costi comuni x x x xx = ROGC x x x xx

Il MC 2°L serve per coprire i costi comuni; utile all'analisi della redditività se l'oggetto di costo sono i prodotti.

15/03/12 I modelli di decisione e il processo di decisione secondo Simon I principali modelli di decisione sono:

• Razionalità economica: i neo classici suppongo che chi prende le decisioni è volto alla massimizzazione del reddito, e danno per scontato come ipotesi che la decisione sia imparziale, oggettiva e che tutte le informazioni siano disponibili

• Razionalità limitata: i decisori scelgono dei percorsi di decisione ritenuti migliori, ma non valutati oggettivamente, perché non si ha a disposizione tutte le informazioni

• Razionalità istintiva: osservabile nella realtà aziendale; molti imprenditori visionari riescono a immaginare il LT: nelle valutazioni tengono conto dei rischi ma non in maniera rigorosa

L’autore del modello di razionalità limitata è Simon ; concentrandoci su di esso: • Si fonda su quattro fasi:

1. Definizione del problema 2. Individuazione delle alternative 3. Raccolta informazioni, riguardati il passato (dalla contabilità) sia il futuro 4. Scelta

• Aspetti chiave della decisione o Concetto: la decisione è una scelta tra due o più alternative (opportunity set) ritenuta

più conveniente. In merito all’opportunity set diviene importante il concetto di costo opportunità: valore a cui si rinuncia non scegliendo la migliore alternativa. Il concetto di costo opportunità è fondamentale nelle decisioni, ma può anche non essere sempre un pagamento.

Opporunity set Job

Offert

Salario Carriera Costo

opportunità (Informazioni storiche)

(Informazioni future)

A 40 8 48 B 42 5 47 C 46 0,5 46,5

Con un minimo di razionalità sceglierò il lavoro A (integro i due tipi di informazione); se invece mi baso solo sulle informazioni storiche sceglierò C.

o Dimensione della decisione § Quantitativo – monetaria: obsoleta perché se ci sono alcuni investimenti che

hanno dei benefici intangibili non verranno considerati § Qualitativa: non accettabile perché i benefici vengono semplicemente

elencati

È necessario cercare di tradurre i benefici intangibili ossia qualitativi in termini quantitativo – monetari (ad esempio quanto vale la flessibilità?).

o Tipologia di decisione § Di natura strategica: riguardano il M/L termine di un’azienda; impatto di

natura finanziaria § Di natura operativa: riguardano il breve termine; impatto sui costi

ü Caratteri delle decisioni di BT Ø Non modificano il profilo strategico dell’azienda Ø Capacità produttiva data Ø Hanno lo scopo di migliorare l’efficienza operativa (relazione

input – output) ü Fasi del processo di decisione

Ø Classificazione delle proposte collegate al problema; possiamo identificare diverse tipologie di decisioni di breve termine:

v Decisioni di product mix v Decisioni di make or buy v Decisioni di massimizzazione del profitto v Decisioni di corso d’azione v Decisioni di pianificazione del profitto

Ø Analisi delle alternative: ogni proposta viene analizzata secondo due profili

v Rilevanza per la decisione: dobbiamo utilizzare informazioni rilevanti trascurando quelle irrilevanti

v Tecniche di analisi: strettamente collegate al tipo di scelta ed al tipo di concetto

Ø Scelta del criterio di accettazione ü Framework

I differenti concetti di costo sono collegati a relazioni dinamiche con i differenti tipi di decisione e implicano specifiche tecniche d’analisi e di criteri di scelta.

Concetti Tecniche Decisioni Criterio

Accounting concepts

Costi variabili Analisi margin contribuzione product mix (e risorse scarse) margine contribuzione unitario

Costi differenziali Analisi differenziale make or buy maggiore risparmio costi

Decisione di breve

Make or buy

Massimizzazione profitti

Product mix

Reddito rinunciato

Costo differenziale

Costo variabile

Costo marginale Costo opportunità

Economic cocnepts

Costi marginali Analisi marginalista massimo reddito costo marginale = ricavo marginale

Costi opportunità Analisi opporunity stre reddito potenziale rinunciato riconoscere il beneficio potenziale sacrificato

Il frame work mette in relazione per ogni classe di decisione un concetto di costo, per ogni concetto di costo si ha un tipo di analisi, e per ogni tipo di analisi v’è un criterio utile per prendere le decisioni. Decisioni operative – Focus sui costi rilevanti

• Devono manifestarsi in futuro (il manager è looking forward) • Sono differenziali: differenti per ogni alternativa

Esempio:

Sci difettosi 1000 Costo 80 Costo sostenuto passato 80000

I costi sostenuti in passato sono irrilevanti per le decisioni; sono invece rilevanti i costi che l’azienda sosterà in futuro.

20/03/12 Discussione caso Vernien lunedì 26. Studiare capitolo 4 di Cescon. Tornando alle informazioni di costo per le decisioni di breve termine (capitolo 19 Cescon)

Concentriamoci sul costo opportunità:

• Il costo opportunità è un termine utilizzato nelle decisioni, non nella fase di control. Per Burch il costo opportunità è il beneficio differenziale che deriva dal confronto tra l’alternativa più redditizia ed un’altra alternativa quando si sceglie quella meno redditizia

+ Profitto incrementale di un'alternativa

-‐ Profitto incrementale dell'alternativa migliore

= Costo opportunità • Dal costo opportunità si può passare al beneficio opportunità

Costo opportunità

+ Profitto incrementale dell'alternativa migliore

-‐ Profitto incrementale della seconda migliore alternativa

= Beneficio opportunità • Caratteristiche del costo opportunità

o Non è necessariamente un esborso monetario

o Combina informazioni con dati contabili integrati con le stime future: mix tra informazioni storiche del controller e stime future del manager

o Può riguardare costi e ricavi rilevanti per le decisioni, ossia quelli che si differenziano sull’insieme delle alternative che consideriamo (opporunity set)

o Obbligano i managers a riconoscere quali sono i potenziali profitti a cui si rinuncia per non aver scelto l’alternativa migliore

Costi opportunità e analisi dell’opportunity set • Relazioni dinamiche: quando parliamo di opportunity set …

1. Decisione: scelta di un corso d’azione piuttosto di un altro 2. Tecnica di analisi di tutto l’opporunity set 3. Criterio di scelta: riconoscere il beneficio potenziale sacrificato

• Fasi di analisi: 1. Identificazione dell’opportunity set collegato al problema 2. Raccolta di informazione per ogni alternativa 3. Analisi delle previsioni: presuppone la non considerazione dei sunk costs, ossia costi

irrilevanti per le analisi delle previsioni) 4. Scelta di un’alternativa nell’ambito dell’opporunity set

Costo opportunità e considerazioni strategiche – Caso sky Una azienda produce e vende sci da competizione di alta qualità. Il responsabile della divisione “sci da competizione” è una campionessa olimpionica abituata a capire cosa significhi sci di qualità.

Sci difettosi 1000 Costo produzione 80 Costo sostenuto passato 80000

Opporunity set: due alternative di decisione 1. Alternativa proposta dal direttore commerciale: vendere gli sci con il difetto ad un prezzo

minore di 55 2. Alternativa proposta dal direttore vendite (la campionessa): rielaborare gli sci con un costo

di 10 per poi venderli ad un prezzo di 70

Alternativa

A Alternativa

B Ricavi / Costi differenziali

Prezzo 55 70 15 Costi variabili 0 10 -‐10 Margine 5 Volumi 1000 Profitto incrementale 5000

Se l’azienda vende gli sci difettosi, rinunciando all’alternativa B, ha un costo opportunità di 5000. Scegliendo l’alternativa A si rinuncia a 5000. Ipotizzando che l’alternativa A danneggi l’immagine dell’azienda (ragionamento strategico; aspetti qualitativi, non quantitativi), posiamo introdurre un’ulteriore alternativa:

3. Rilavorazione che consente di produrre sci ad alta qualità (da competizione) con un costo di 50 ed un prezzo di 100

Alternative ∆ ∆ Costo ∆ Beneficio Costo

Prezzo Profitto opportunità opportunità C 100 50 50 (50 -‐ 60) = 10 B 70 10 60 (60 -‐ 55) = 5

A 55 0 55 (55 -‐ 60) = 5 L’alternativa migliore è la B; la C ha un costo opportunità di 10 per l’azienda (rinuncia ad un delta profitto di 10) mentre la A ha un costo opportunità di 5 (l’azienda rinuncia ad un delta profitto di 5). Se il ragionamento è solo economico (profitto incrementale come unico criterio) allora l’alternativa che da il miglior risultato economico è la B; se interverranno alti criteri di scelta non economici ma strategici (ad esempio la qualità) l’alternativa B potrebbe non essere più quella da scegliere (magari la migliore diventa la C). [MANCANO APPUNTI]

21/03/12 (Leggi capitolo 4) Decisioni make or buy e costi differenziali

• Concetto: le decisioni di make or buy sono una delle decisioni di breve periodo; … • Caratteristiche: … • Nell’analisi dei costi differenziali vi sono due fasi:

o Identificazione alternative o Analisi dei costi differenziali (differenza tra i costi rilevanti di due ipotesi)

• Nelle decisioni di make or buy dobbiamo tenere conto di quattro aspetti: o Significato delle decisioni di make or buy: riguarda alternative di azione differenti,

specie in termini di costi (ad esempio scelta tra costruzione in economica o acquisizione da terze economie)

o Criteri di scelta: criteri di convenienza economica; scelgo l’alterativa che rispetto all’oggetto di calcolo mi da il maggior risparmio di costi

o Fattori da considerare § Qualitativi: ricoprono un peso rilevante (qualità componenti, affidabilità

fornitori, tempi di consegna, forza finanziaria del fornitore, …) § Quantitativi: riconducibili fondamentalmente al maggior risparmio di costo

o Tipologie di decisione: le decisione di make or buy si basano sui costi rilevanti (non sui sunk cost); l’analisi differenziale dei costi rilevanti è definita da tre tipologie di decisione

1. Assenza di investimenti incrementali e riutilizzo delle risorse 2. Assenza di investimenti incrementali con riutilizzo delle risorse 3. Investimenti incrementali e riutilizzo delle risorse à problema di capital

budgeting

Esempio – Make or buy in ipotesi di assenza di investimenti incrementali: l’azienda produce camper; per la sua produzione annuale ha bisogno di frigoriferi che vengono prodotti internamente.

Costo unitario per frigo full cost 160 Materie prime 90

Mod 40 Costi ind.li variabili vari 10 Costi fissi generali allocati 20

(I costi allocati vengono appunto allocati al prodotto secondo un criterio). V’è l’alternativa di acquistare i frigoriferi a 156. In prima approssimazione, se il manager è razionale, sceglierà la decisione buy. Ma sapendo che: • I costi fissi sono 200 mila per un livello di 10 mila frigoriferi • Il 70% dei costi fissi (140 mila) continueranno ad essere sostenuti qualsiasi decisione venga

presa

Quale decisione prendere? Vi sono costi rilevanti (i 60 mila di costi fissi che cessano di esistere). Non conviene più l’alternativa buy ma quella make: se si producono tutti i 10000 frigoriferi la convenienza è pari a 100 mila.

Make Buy A differenza se si acquista

Costi variabili 140 156 16

Volumi 10000 ∆ Costi variabili 160000 Margine 160000 ∆ Costi fissi 60000 60000 ∆ Profitto 100000

Concetto di breakeven point: in questo caso BEP = ∆ CF / ∆ MC = 60000 / 16 = 3750; fino a 3750 frigoriferi c’è indifferenza, ma oltre vi sarà un guadagno di 10 ogni frigorifero prodotto. Esempio 2 -‐ Make or buy con utilizzo alternativo per le due strutture: se si ipotizza una decisione make or buy da parte della Wandered collegata a:

• Un nuovo frigo portatile • Con un margine di contribuzione di 300 mila • Con utilizzo dello sazio di stabilimento che produce frigo per camper

In questo caso la continuazione della produzione di frigo è collegata ad un costo opportunità. Il profitto incrementale di 300 mila sono più che coperti dai profitti incrementali di 100 mila collegati alla produzione di frigo per camper. In tal modo se l’azienda compra i frigo per camper ha un profitto incrementale di 200 mila. Riprendendo lo schema:

Nelle decisioni di product mix è necessario utilizzare i costi variabili per poter effettuare analisi di profittabilità dei prodotti. In merito ai costi variabili è possibile fare anche considerazioni riguardo le decisioni relative a risorse scarse

• Cosa sono? • Criterio di scelta

[MANCANO APPUNTI]

22/03/12 Vedi capitolo 6 su piano e planning (no lezione), previsione fabbisogni finanziari (lezione) e fabbisogno del reddito (no lezione). Passiamo a budget e budgeting

• Il governo degli equilibri di breve è un problema che si sostanzia in tre momenti: 1. Processo di programmazione o processo direzionale 2. Budgeting: processo di definizione obiettivi di breve termine 3. Azioni e controllo

• Sistema di contabilità direzionale: o Da budgeting a budget: traduzione in termini quantitativo monetari o Da azioni e controllo a rilevazioni e reporting interni

Il governo degli equilibri a breve viene risolto mediante un processo di programmazione (definizione obiettivi, valutazione risultati) e avvalendosi di un sistema di contabilità direzionale governato dal controller (che risponde al CFO) che genera report. Parlando del sistema di budget, vi sono tre aspetti rilevanti:

• Cos’è? Il concetto di budget è piuttosto ampio; per Atkinson il budget è l’espressione quantitativa dei flussi monetari in entrata ed uscita volti a determinare se il piano finanziario incontra gli obiettivi. Atkinson sottolinea l’aspetto quantitativo, ma ve n’è anche uno qualitativo. J

• Che ruoli ricopre? Sono tre: o Comunicare gli obiettivi a breve ai managers coinvolti nel processo o Coordinare le diverse attività (budget come meccanismo di coordinamento) o Risolvere i problemi di interdipendenza reciproca sia in senso verticale che

orizzontale • Come si articola? Tre livelli:

o Programma degli investimenti o Programma economico di esercizio, che permette di capire e prevedere il risultato

economico dell’azienda o Programma finanziario

Questi tre programmi sono tra loro interrelati: i risultato di uno influenzano gli altri, e viceversa; l’interrelazione implica il fatto che non possono essere disgiunti tra loro. I tre modelli favoriscono la progettazione di un modello di programmazione economico – finanziaria (pagina 177; fasi della progettazione di un modello economico – finanziario).

Soffermiamoci sul programma economico; è a due livelli: 1. Programma della gestione caratteristica: genera come risultato di sintesi il risultato

economico operativo (expected operative income) • Presuppone degli obiettivi • Richiama un budget delle vendite, un budget di produzione ed un budget delle spese

generali / discrezionali che si interfacciano con un budget degli investimenti

I programmi sono definiti da una rete di relazioni tra variabili. Nelle previsioni inoltre pesa il tipo di approccio seguito; infine va capita quale logica collega i fattori in input con quelli in output.

2. Programma della gestione aziendale: genera come risultato di sintesi l’expected net income

Concentriamoci sul budget delle vendite. È definito da fasi, approcci di previsione, e da una logica di collegamento tra input ed output.

• Fasi o Previsione dei volumi di vendita (quantità da vendere) o Programma dei ricavi di vendita o

27/03/12 Per lunedì scarica l’esame del 26/09/10-11 esercizio 5B. Ritornando all’operative budget, l’abbiamo tradotto come programma economico della gestione caratteristica. Si articola nel programma delle vendite, della produzione e delle spese generali. Programma delle vendite Le reti di relazioni sono tre:

• Previsione volumi • … • Tempi di incasso

Occorre considerare le reti di relazione tra volumi, prezzi, ricavi, tempi di consegna, avendo in mente che questi quattro aspetti risentono dell’ambiente economico in cui opera l’impresa e quindi della concorrenza. Logica input – output: conosciuti i prezzi, possiamo determinare i ricavi come sommatoria dei prodotti tra quantità di vendita e prezzi. Programma di produzione È definito da nove fasi di budgeting alle quali corrispondono altrettanti budget sottostanti con ben definite logiche di determinazione e schemi di calcolo:

1. Unità di produzione 2. Unità utilizzo materiali 3. Unità acquisto materiali 4. Costi acquisto materiali 5. Valore rimanenze e costi dei materiali 6. Unità di lavoro diretto 7. Costi di lavoro diretto 8. Costi indiretti di fabbrica 9. Volumi e valore rimanenze prodotti finiti

Si arriva ai costi pieni del prodotto finito, dato dai costi dei materiali diretti, dai costi del lavoro diretto e dai costi degli overheads di fabbrica. È un costo pieno perché considera anche quantità di overheads.

Lo scopo del programma di produzione è determinare il costo del prodotto. Per ciò che concerne l’insieme di fasi,vi è una grande rete di relazione:

• Budget quantità di produzione: quantità di produzione P = V + RFPF – RIPF; dati i volumi di vendita, la quantità di produzione risente della politica delle scorte (questo algoritmo è l’anello di collegamento tra produzione e vendita: produzione e vendita sono in relazione tra loro mediante la politica delle scorte)

• Budget materiali consumati e acquistati o Le quantità di materie prime utilizzate dipendono da quante unità sono necessarie per

produrre un’unità di prodotto. QMP = P · MP necessarie per unità di prodotto o Date le quantità consumate – usate, è possibile determinare la quantità da acquistare:

A = Consumi + RFPF – RIPF;

V impatta su P, P impatta sui consumi, i consumi impattano sugli acquisti

• Budget delle quantità di lavoro diretto: o La quantità di lavoro diretto (in ore) è data dalla quantità di produzione P

moltiplicato per il numero di ore per unità di prodotto HMANODOPERA = Q · HUNITÀ o Il costo del lavoro diretto è dato dalla quantità di lavoro moltiplicato per il costo

orario della manodopera COSTO MANODOPERA = HMANODOPERA · COSTO MANODOPERAUNITARIO

Abbiamo detto che il costo pieno di fabbricazione dipende dal costo della materia diretta, il costo del lavoro diretto e i costi indiretti di fabbrica (factory overheads). I costi indiretti di fabbrica non sono tracciabili direttamente dal prodotto: problemi di calcolo ed allocazione in caso di azienda multi prodotto. Due metodi di allocazione:

• Base unica: per attribuire i costi indiretti al prodotto si considera un unico fattore, ritenuto quello che meglio spiega i costi indiretti (ad esempio ore di manodopera diretta)

• Base multipla: costi indiretti causati non solo da un’unica variabile ma da un insieme di variabili (ore macchina, ore manodopera, …); le cause che spiegano i costi indiretti non sono uniche bensì molteplici

Esempio: costi indiretti = 28193; come li allochiamo? Supponiamo che la base sia unica e siano le ore di lavoro diretto (13600). Il prodotto A “produce” 9100 ore di lavoro diretto mentre il prodotto B 4500.

• Coefficiente di riparto CR = Costi indiretti / Base unica = 2073,01; servirà per allocare i costi ad A e B

• Costi indiretti allocati al prodotto A: CR · MODA = 2073,01 · 9100 = 18864 • Costi indiretti allocati al prodotto B: CR · MODB = 2073,01 · 4500 = 9328

Siamo arrivati alla fine della fase 8, ed abbiamo quindi calcolato il budget del costo del prodotto venduto. Per quanto riguarda la nona fase, il budget è calcolabile mediante tre sistemi diversi (FIFO, LIFO,CMP) e su base annua o continua. Quello che si adatta meglio è il FIFO perché più attuale. Facciamo un esempio di valutazione delle rimanenze di PF con FIFO:

FIFO su base annua Carichi Scarichi

Data Quantità Costo Valore Data Quantità Costo Valore RI 01-‐gen 10 5 50

31-‐dic 22 5,77 126,94 31-‐dic 10 5 50

4 5,77 23,08

RF 31-‐dic 18 5,77 103,86

32

177

32

177

La logica che usiamo per le rimanenze finali, ovviamente, sarà uguale a quella per le rimanenze iniziali. La valutazione annuale è adatta al budget mentre quella sul continuo (per movimenti) è adatta ad una contabilità ex ante. Conclusa la fase 9 possiamo fare il reporting: budget del costo del prodotto venduto. È un budget per l’alta direzione (responsabilità di profitto):

consumi di MP (fase 5) + lavoro diretto + costi indiretti di fabbrica = costo di fabbricazione costo di fabbricazione + RI prodotti in corso – RF prodotti in corso = costo prodotto finito costo prodotto finito + RI prodotti finiti – RF prodotti finiti = costo del prodotto venduto

Budget delle spese generali e discrezionali Le spese discrezionali sono costi di periodo indiretti indipendenti dalla produzione, allocati direttamente a CE. I costi di periodo possono essere sia variabili che fissi: costi di ricerca e sviluppo, costi generali di produzione, di vendita, di amministrazione.

Calcolare il budget delle spese generali non è facile: con che approcci possiamo farlo? Gli approcci sono tre:

1. Approccio incremental budgeting • Assunzioni: il punto di partenza di ongi spesa discrezionale è la spessa dell’anno

precedente, da cui ci si scosterà in più o in meno • Critiche: è semplice, ma è un approccio meccanico che non giustifica la spesa

2. Approccio zero – based budgeting • Assunzioni: il punto di partenza di ogni spesa discrezionale è pari a zero. È utile nel

re – engineering di nuovi prodotti e processi • Critiche: è necessaria un’elevata maturità del management inoltre vi sono elevati

costi di giustificazione delle spese 3. Approccio project funding

• Assunzioni: organizza la proposta per progetti e in un unico pacchetto che si focalizza su un definito output. I progetti hanno orizzonti e importi determinati

• Critiche: è una soluzione intermedia tra l’alto costo dello ZBB e il basso costo dell’IB

Budget delle spese totali: Costi totali = costi di prodotto + costi di periodo 28/03/12

Sintesi operating budget: • È un insieme di programmi: di vendita, di produzione, di spese generali e discrezionali • Il risultato di questi programmi si sintetizza nel risultato economico della gestione tipica • I diversi programmi hanno la caratteristica di evidenziare reti di relazioni tra variabili • La preparazione si basa su una logica sequenziale • La sintesi è un report che viene dato fondamentalmente all’AD od al DG

Ipotizzando che il reporting interessi due prodotti: A B TOT + Ricavi di vendita x x RV -‐ Costo del prodotto venduto y y CPV = Margine industriale z z MI -‐ Costi generali / / CG

= Risultato atteso della produzione tipica

E(RPT)

• Il budget operativo risente degli obiettivi e dei vincoli a breve; l’azienda per raggiungere gli obiettivi a breve tiene conto del capital spending e del working capital (il piano degli investimenti in capitale circolante). Tutto ciò si sintetizzerà appunto nell’operating budget.

Oltre all’operating budget vi è anche il financial budget; anch’esso serve per capire la fattibilità di finanziaria del programma economico (vedremo più avanti). Focalizziamo l’attenzione sui programmi finanziari:

• Si tratta di un sottosistema del master budget (che considera tutti i budget dell’impresa) • È orientato a governare l’equilibrio monetario prospettico; riguarda tutte le scelte finanziarie

che fa l’azienda ed il problema della fattibilità finanziaria dell’operating budget (esempio: se l’azienda per raggiungere l’obiettivo di breve di vendita e decide per un investimento in capitale; servirà capire se tale investimento è fattibile finanziariamente, ossia se l’azienda genera un flusso di autofinanziamento o sono necessarie altre coperture)

• Il budget finanziario esprime la dinamica finanziaria prospettica dell’azienda; il financial budget esprime quindi anche la capacità del manager di analizzare l’impatto della dinamica finanziaria

• Il problema della dinamica finanziaria è strettamente collegato all’aspetto dinamico della gestione, ed in particolare all’aspetto dinamico di tipo finanziario. L’analisi della dinamica finanziaria per il controllo di gestione riguarda due passaggi critici:

o Tener conto della dinamica retrospettiva: combinare la dinamica retrospettiva con i programmi operativi per arrivare alla dinamica prospettica futura

o Disegnare la dinamica finanziaria; teniamo conto di tre elementi: § Grandezza fondo che vogliamo analizzare § Metodo di rappresentazione § Fenomeno che vogliamo mettere in luce

Grandezza fondo di riferimento Metodologie di rappresentazione Fenomeno messo in luce

3.Tutte le operazioni Analisi movimenti finanziari complessivi Insieme di cause che assorbono o creano mezzi di pagamento

2.Disponibilità monetarie Analisi movimenti monetari Insieme di cause che modificano la consistenza delle disponibilità monetarie

1.Capitale circolante finanziario Analisi movimenti di capitale circolante finanziario Insieme delle cause di evoluzione delle condizioni di equilibrio finanziario di breve

(vedi pagina 87)

Fondamenti di analisi della dinamica finanziaria (con riguardo ai movimenti monetari) Tutti i fenomeni aziendali passano dal bilancio di esercizio: in quest’ambito è di particolare interesse il rendiconto finanziario.

• Un fenomeno da mettere in luce è cosa è successo tra un anno finanziario t e quello successivo t + 1?

t t + 1 ∆ Attivo

Passivo CN Si è passati da un’analisi statica ad una dinamica: rendiconto finanziario. La colonna ∆

permette di analizzare il fenomeno dal punto di vista della dinamica finanziaria: autofinanziamento o fabbisogno

• Le forze agenti sulla dinamica, che modificano attivo e passivo, sono due: o Forze che agiscono sul fabbisogno finanziario dell’azienda

§ Incremento attività § Decremento passività § Decremento capitale netto di funzionamento

o Forze che agiscono sulle fonti finanziarie dell’azienda § Decremento attività § Incremento passività § Incremento capitale netto di funzionamento

Esempio: 20x8 20x9 Fabbisogno Fonte

Attiv

o Cassa 20 0 20 Clienti 80 120 60

Rimanenze 250 300 50

Immobilizzi 250 300 50

Passivo

Banche 10 40 30 Fornitori 60 50 10

Mutui 50 20 30 Debiti

tributari 20 40 20 F.do sv. Crediti 10 40 30 …

TOTALE 180 180 [MANCANO APPUNTI]

29/03/12 Ritornando alla dinamica finanziaria:

• Nel disegno della dinamica finanziaria vi sono tre aspetti rilevanti o Grandezza fondo oggetto di analisi o Metodologia di rappresentazione: ci siamo focalizzati sull’analisi de movimenti

monetari totali, trascurando le altre due o Fenomeno messo in luce

• Per ciò che concerne l’analisi dei movimenti monetari, possiamo dire che l’analisi, mediante il foglio di lavoro, si basa su tre fasi

o Analisi variazioni patrimoniali grezze o Rettifiche, per mettere in luce le distorsioni (alcune variazioni non sono rilevanti a

fini monetari, come gli ammortamenti) o Movimenti: soli movimenti di entrata ed uscita di moneta

• Il foglio di lavoro è il seguente:

VEDI CASO GAMMA (già risolto)

Voci Financial report Variazioni Rettifiche Movimenti N -‐ 1 N FA FO FA FO FA FO

Attivo x x 20 Passivo x x Capitale netto x x Utile N -‐ 1 30 30 Utile N 50 CPR x = CNR x

FA = FO FA = FO

o Vanno inseriti tutti i dati, sia in n che in n – 1 o La sommatoria dei fabbisogni deve essere uguale alla sommatoria delle fonti nelle

variazioni grezze o Le rettifiche vanno fatte una per una, seguendo un ordine:

1. Rettifiche di cassa 2. Rettifiche fabbisogni/fonti gestione caratteristica non corrente 3. Rettifiche fabbisogni/fonti gestione patrimoniale 4. Rettifiche fabbisogni/fonti gestione dell’indebitamento 5. Rettifiche fabbisogni/fonti gestione capitale proprio 6. Rettifiche fabbisogni/fonti gestione tributaria

• Il foglio di lavoro è strumentale per la preparazione del rendiconto monetario, che può essere redatto considerando la colonna dei movimenti. Esistono diversi metodi per realizzare il rendiconto guardando la colonna dei movimenti:

o Prospetto che mette in luce la dinamica monetaria per aree gestionali à prospetto dei movimenti monetari totali MMT

o Prospetto che mette in luce in che modo gli impegni di una gestione passata influenzino la gestione futura à prospetto dei movimenti vincolati MV

o

Prospetto MMT • Scopo: osservazione dei fabbisogni e delle fonti delle aree gestionali dell’impresa e spiega le

cause di variazione delle disponibilità monetarie • Per ciò che riguarda le gestioni:

o Caratteristica corrente: CF operativo e CCN operativo; solitamente il flusso di cassa rappresenta una fonte

o Caratteristica non corrente: investimenti o disinvestimenti in CF, pagamento TFR, …

o Patrimoniale o accessoria: economicamente sono integrazioni che si aggiungono alla gestione caratteristica, finanziariamente sono i fabbisogni derivanti da investimenti in titoli o fonti da dividendi o interessi su titoli

o Dell’indebitamento: fabbisogni e fonti della politica finanziaria dell’azienda come interessi passivi su mutui, rimborsi di mutui, emissione obbligazioni, …

o Del capitale netto: ad esempio fabbisogno da pagamento dividendi o fonti da emissione nuovo capitale sociale (solo variazioni …)

o Tributaria: uscite per pagamento di imposte

La differenza tra fonti e fabbisogni spiega il ∆DM (disponibilità monetaria), che serve a spiegare le cause della variazione (entrate ed uscite per ogni area gestionale)

Prospetto MMT Aree gestionali FA FO

Area DX

Caratteristica corrente (FCGC) 130 Perdite su cambi 0 Caratteristica non corrente Acquisizioni 80 Dismissioni 20 Pagamento TFR 20 Patrimoniale o accessoria

Area SX

Dell'indebitamento Rimborso quota mutui 30 Pagamento OF 30 Accensione debiti VS banche a BT 30 Del capitale netto Pagamento dividendi 20 Tributaria

Pagamento imposte 20 TOTALI 200 180

∆ DM 20

La differenza tra 200 e 180 (tra fabbisogni e fonti) spiega perché viene usato il ∆ DM (ciò che nel foglio di lavoro non era stato messo nella prima riga). Il prospetto MMT è lo strumento che permette di capire la dinamica finanziaria per aree gestionali.

Dai flussi monetari per aree gestionali ai flussi secondo caratteristiche di manovrabilità – Prospetto MV Riclassifichiamo il prospetto MMT per capire quali flussi sono manovrabili e quali no; per ciò che riguarda il prospetto MV

• Primo scopo: cercare di capire che relazioni ci sono tra il flusso generato dalla gestione caratteristica corrente ed i movimenti vincolati che risultano da scelte aziendali passate

• Secondo scopo: capire se tra tutti i flussi alcuni sono manovrabili e come • Terzo scopo: calcolare indici di equilibrio finanziario dinamico (pagina 98)

03/04/12

Lunedì 16 aprile, simulazione esame 3A del 27/06 sui movimenti monetari Martedì 17 aprile, conferenza sector controller Budget finanziari

• Che tipo di problema sollecita? Quello dei budget finanziari è un problema che riguarda l’alta direzione (riguarda il corporate). Questi budget cercano di capire se il budget operativo è fattibile dal punto di vista finanziario: la fattibilità del budget operativo dal punto di vista finanziario richiede un governo anticipato: attenzione al rischio finanziario, al costo del capitale, …

• Cosa richiede? Il budget finanziario richiede degli strumenti quantitativi di analisi volti a verificare qual è il fabbisogno finanziario posti ad esempio i vincoli che l’azienda si pone in termini di liquidità.

• Approcci: sono due, l’approccio parziale e l’approccio integrale o Approccio parziale: è il cosiddetto metodo delle percentuali di vendita o Approccio integrale

Budget finanziari – Approccio parziale di previsione del fabbisogno finanziario È un approccio parziale in quanto non prende in considerazione tutte le variabili ed ha un rapporto costo – benefici buono (se fatto bene costa poco). Si fonda sull’ipotesi di base che la variabile più importante che influenza i fabbisogni finanziari è il volume di vendita. Se il management determina in maniera sufficientemente ragionevole il volume delle vendite allora l’azienda può stimare il fabbisogno finanziario: tanto più la stima delle vendite è buona tanto più la previsione del fabbisogno finanziario è precisa. La formula “di base” dell’approccio parziale è la seguente: Il fabbisogno addizionale totale atteso E(FAT) è dato dal prodotto tra l’intensità di investimento di capitale per realizzare una unità di vendita e la variazione delle vendite, meno il finanziamento che l’azienda riceve dai fornitori commerciali (respiro per le vendite)

E(FAT1) = [ A0 / V0 · ∆V ] – [P0 / V0 · ∆V ] A0 = attivo, V0 = vendite, ∆V = Variazione vendite, A0 / V0 = intensità di investimento di capitale, P0 = passività commerciali (respiro che l’azienda riceve per fare le vendite) Mentre il fabbisogno addizionale esterno E(FAE) è dato dal fabbisogno addizionale totale meno l’autofinanziamento al tempo 1 di previsione

E(FAE) = E(FAT1) – AF1 Con AF = α · r · V1 dove α = tasso di ritenzione degli utili, r = tasso di reddito, V1 = V0 · (1 + g), g = tasso di crescita.

Esempio: Attivo Passivo e netto

Cassa 10000 Fornitori materie 50000

Clienti 85000 Debiti personale 25000

Rimanenze 100000 Mutui passivi 70000 Immobilizzi netti 150000 Capitale sociale 100000 Riserve 100000

345000

345000

Vendite al tempo 20x0 = 500000 annue; redditività netta 20x0 = r = 20000/500000 = 4%; reddito al tempo 20x0 20000, dividendi 10000, tasso ritenzione utili α = 50%. Obiettivi 20x1:

• Vendite 800000 ossia ∆+ = 300000 • Dividendo pari al 50% dl reddito atteso • Redditività attesa 4%

Domanda: qual è il fabbisogno finanziario addizionale? Risoluzione: Fase 1 : Isolare le voci di bilancio che variano al variare delle vendite

• Possiamo supporre che al variare delle vendite tutto l’attivo vari oppure che al variare delle vendite vari il solo capitale circolante (e non il capitale fisso)

• Possiamo supporre che al variare delle vendite tutto il passivo vari oppure che al variare delle vendite varino solo le passività commerciali (fornitori)

Fase 2: calcolare il peso della struttura degli elementi attivi e degli elementi passivi Noi supponiamo che vari l’intero attivo ma solo le passività commerciali:

Attivo A0 / V0 Passivo e netto A0 / V0 Cassa 2,00% Fornitori 10,00%

Clienti 17,00% Debiti personale 5,00%

Rimanenze 20,00% Immobilizzi

netti 30,00%

69,00%

15,00%

Nell’esempio della cassa, A0 / V0 = 10000 / 500000, e così via per tutte le altre voci. E(FAT1) = 0,69 x 300000 – 0,15 x 300000 = 0,54 x 300000 = 162000 AF = 0,5 x 0,04 x 800000 = 16000 E (FAE) = 162000 – 16000 = 146000 Le variabili chiave sono quattro:

• Tasso di crescita g: Generalizzando, maggiore è il tasso di crescita g, maggiori sono i fabbisogni finanziaria, maggiori sono le probabilità che questo sia un sintomo di crisi (o la possa causare). Se il tasso di crescita è limitato la variabile autofinanziamento riesce a coprire i fabbisogni finanziari.

• Tasso di intensità del capitale: se un’azienda per fare un incremento unitario delle vendite ha bisogno di investire tanto capitale il tasso sarà elevato (la crisi delle acciaierie era dovuta all’alto tasso)

• Tasso di ritenzione utili: più è basso, meno sarà l’autofinanziamento, infatti maggiore è il tasso di distribuzione degli utili minore sarà l’autofinanziamento.

• Tasso di redditività netta

Budget finanziari – Approccio integrale di previsione del fabbisogno finanziario Cosa considera? Considera il programma economico della gestione caratteristica (budget operativo), gli investimenti in capitale fisso (il programma degli investimenti in CF), gli investimenti in capitale circolante (programma degli investimenti in CC), e gli obiettivi di breve. I budget finanziari richiamano il fatto che il controller abbia degli schemi formali; tale programma finanziario ha l’obiettivo di governare l’equilibrio monetario … Nella preparazione del budget bisogna tenere conto di due prospetti:

• Prospetto dei movimenti monetari totali MMT • Prospetto dei programmi di mobilità finanziaria: sono utili ad un controller che prepara un

budget supponendo una situazione di elevata incertezza

Concentrandoci sul prospetto dei MMT,i programmi dei MMT si articolano in tre tipi di programmi:

• Programma dei MMT di tesoreria su base infrannuale o annua: o Sono utili per aziende soggette a stagionalità (curve delle entrate e delle uscite molto

diverse nel corso dell’anno) o Dipende dalle fasi di processo, è collegato agli approcci di previsione, ha una sua

logica di calcolo o Sono caratterizzati dalle seguenti fasi:

1. Riconoscimento dei fattori che condizionano la dinamica monetaria prospettica: capire ciò che impatta sulla dinamica finanziaria futura; quali sono tali fattori?

ü Impatto dei programmi operativi sulla dinamica ü Impatto dei movimenti monetari vincolati sulla dinamica ü Capacità di copertura dei fabbisogni finanziari che l’azienda ha

2. Definizione degli obiettivi di gestione sotto l’aspetto finanziario: per esempio definiamo che il programma va coperto solo con mezzi propri o solo con mezzi di terzo (avversione o meno al rischio)

3. Articolazione su base periodica delle ipotesi gestionali e delle scelte di gestione passata

• Programma dei MMT per aree gestionali su base annua • Programma dei MMT secondo il grado di flessibilità o manovrabilità dei flussi su basse

annua

[MANCA] 04/04/12

[MANCA] Approcci di previsione, programmi di tesoreria su base infrannuale, algoritmi di collegamento, …

11/04/12 Lunedì presentazione sui flussi monetari (compito 1A del 30/05) Programma di tesoreria su base infrannuale Per ciò che riguarda il programma di tesoreria su base infrannuale PT, il flusso monetario è dato dalla differenza tra entrate ed uscite nel mese m. Se teniamo conto del fondo iniziale al tempo m – 1, abbiamo che Fm = Fm – 1 + FCm ± INTm = Fm – 1 + Em – Um ± INTm .

L’impatto che si ha sul CE di previsione è dato dalla sommatoria degli interessi (segno + o – a seconda del fondo monetario): se il fondo provvisorio è negativo maturano interessi negativi e viceversa. In merito al fondo complessivo (di fine anno) si hanno impatti sullo SP, dato dal saldo del mese di dicembre.

Gennaio Febbraio … Dicembre Totale + Em

800 7821 ∑

-‐ Um

-‐745,5 8560,5 ∑ = FCm 111

58,5 -‐739,5 ∑

+ Fm-‐1 -‐1880

3168 -‐1880 Dato in bilancio

Fprov m -‐1769

-‐3110,1

± Interessi -‐28 -‐49,9 -‐540,5 ∑ = Fm -‐1797

-‐3160 -‐3160 Dato

Il saldo del mese di dicembre è uguale al totale su base annua. Programma di tesoreria su base annua Può essere desunto, anziché utilizzare valori mensili, da valori annuali. L’equazione rimane sempre Fm = Fm – 1 + FCm ± INTm = Fm – 1 + Em – Um ± INTm, ma trasformata su base annua. Dobbiamo articolare la dinamica monetaria su base infrannuale; questa da luogo ad entrate ed uscite totali su base annua, le quali a loro volta danno luogo al flusso monetario totale di previsione. Il flusso genererà interessi attivi o passivi ed un fondo monetario iniziale; in merito alle scelte di indebitamento, si ha la possibilità di scegliere tra mezzi propri o mezzi di terzi per coprire il fabbisogno finanziario. Interessi passivi e fondo monetario iniziale danno luogo al fondo monetario finale di previsione. In termini analitici: Ft+1 = Ft + E t + 1 – Ut + 1 ± INT Con Ft+1 = fondo monetario fine anno t + 1. Collegamento tra CE, programma di tesoreria, SP (previsionali) Esiste una relazione circolare tra questi tre rendiconti (economico, finanziario, patrimoniale).

Gli interessi previsionali impattano sul CE, ma dipendono dal programma di tesoreria; inoltre cambiando le scelte di indebitamento cambia l’impatto degli interessi perché la relazione è circolare. Il risultato economico generale (il reddito aziendale atteso) è collegato alla gestione caratteristica (EBIT atteso), alla gestione finanziaria (interessi previsionali e quindi programma monetario) ed alle imposte (variabile esogena). Il programma economico generale, insieme al programma di tesoreria, impattano sullo stato patrimoniale di previsione. C’è una relazione circolare tra il fabbisogno finanziario e le scelte di indebitamento, le quali impattano sugli interessi. Gli interessi impattano a loro volta sul reddito prima delle imposte; interessi e reddito gestione caratteristica impattano sul reddito, il quale impatterà sul capitale proprio e quindi sulla redditività. Quando realizziamo il budget, dobbiamo aver presente che si tratta di un insieme di rendiconti legati da relazioni circolari; cambiando ad esempio le scelte di indebitamento cambiano gli interessi, cambia l’impatto degli oneri tributari, cambia la situazione patrimoniale.

Reporting del conto economico di previsione (a livello aziendale) Voci Link Esempio + Ricavi di vendita Programma delle vendite 313000 -‐ Costo prodotto venduto Programma del costo di prodotto 176890 -‐ Costi generali Programma dei costi di periodo 109400

= EBIT Programma generale della gestione tipica 26710

-‐ Interessi passivi Programma di tesoreria 1750 -‐ Interessi passivi prenotati Programma delle scelte passate 600 = EBT Dato 24360 -‐ Imposte sul reddito EBT ·∙ tc 12180

= Risultato economico di previsione Dato 12180

12180 è il guadagno di previsione; impatta sullo SP di previsione [MANCANO APPUNTI: informazioni rilevanti per preparare un master budget] Fasi di preparazione del master budget:

1. Sviluppare i programmi che compongono l’operating budget 2. Determinare i programmi di tesoreria considerando le implicazioni delle ipotesi di gestione

tipica e l’impatto delle scelte passate 3. Sviluppare il programma complessivo di tesoreria considerando le scelte di indebitamento 4. Dispiegare il programma economico di periodo integrando le ipotesi di gestione, le scelte

passate, le scelte di indebitamento 5. Precisare il programma delle condizioni patrimoniali di previsione 6. Determinare gli indici di redditività, solidità, liquidità e sviluppi prospettici 7. Valutare criticamente i valori precisati in base agli obiettivi e rivedere eventualmente le

ipotesi, rielaborare i programmi, rivedere i prospetti del master budget

12/04/12 (Controllo di gestione su Brunetti, poi su Cescon strumenti di financial reporting, costi di gestione, budgeting e costi; piano sempre su Cescon ma non visto in classe; ora costs system) Cost systems

• Disegno e uso dei cost system: tra i compiti del controller c’è anche la progettazione e l’uso dei cost systems. Il controller presidia al sistema di accounting dell’impresa:

Nelle grandi aziende sia i controller che i manager avere familiarità con i costi di sistema: sia i costi per il controllo che quelli per le decisioni richiamano l’attenzione di controller e manager.

• Natura dei costi: o Significato: quando parliamo di costi dobbiamo avere in mente qual è il significato

di costi o Proposizione generale: “si hanno costi diversi per scopi diversi” (se lo scopo ad

esempio è misurare il costo di una scelta make or buy utilizzeremo un determinato concetto)

o Classificazione: possiamo classificare i costi a seconda degli scopi

Scopo Classe Decisioni

Controllo Assegnazione di costo

ad un oggetto Indiretti VS diretti

Uno dei fini della contabilità analitica delle aziende è il calcolo dei costi di prodotto, di cui si occupano quasi tutte le aziende. In merito ai product cost:

§ Configurazioni: le rilevanti sono ü Costo pieno di fabbricazione: considera costi diretti e indiretti relativi

alla fabbricazione del solo prodotto (costo di prodotto in senso stretto) ü Costo pieno aziendale: considera costi diretti e indiretti relativi al

prodotto ma anche costi indiretti o di periodo dell’intera azienda (costi generali di vendita, di amministrazione, …)

§ Utilizzi: ü Costo pieno di fabbricazione:

o Nel financial accounting per la valutazione della redditività dei prodotti

o Valutazione del magazzino (o meglio delle RF di PF)

ü Costo pieno aziendale: utile per la formulazione di prezzi

Configurazione Utilizzo

Costo pieno di fabbricazione

Redditività dei prodotti

Valutazione RF PF Costo pieno aziendale Formulazione prezzi

Concentrandosi sul costo pieno aziendale e sull’orientamento dei prezzi: Prezzo = Costo pieno + (Costo pieno · Mark up %) Nell’impianto tradizionale il mark – up è definito dall’obiettivo di reddito che l’azienda vuole conseguire. Esempio:

• Obiettivo reddito = 5% • Ricarico = 0,05 / 0,95 = 5, 26 %

Se volgiamo incrementare il reddito (utile) del 5% dobbiamo ricaricare i prezzi del 5,26 %. • Costo pieno = 618 (95%) • Costo pieno · Mark up = 32,52 (5%) • Prezzo = 650,52 (100%)

Il target cost nasce come un’innovazione del cost accounting in risposta all’orientamento dei prezzi sui costi: è il costo obiettivo da conseguire facendo la differenza tra il prezzo che stabilisce il mercato meno il margine che l’azienda vuole ottenere. Il target cost per questo è diverso dal mark up: il target cost è un obiettivo di costo da conseguire per ottenere un determinato profitto, il mark up invece è un dato che identifica il ricarico da effettuare sui prezzi. Target costing come risposta alla definizione del prezzo orientata ai costi.

Configurazioni di costo di prodotto: nella contabilità anglossassone, con particolare riferimento alle aziende che operano per commessa. Le configurazioni di costo sono:

+ Costo materiali diretti (DM)

Conversio

n costs

+ Costo lavoro diretto (DL) + Altri costi diretti di fabbricazione (Lavorazioni esterne) = Costo primo di fabbricazione + Quota costi indiretti di fabbricazione (Factory overhead)

= Costo pieno di fabbricazione (S, G & A o period cost)

+

Costi di vendita, generali e amministrativi

= Costo pieno di azienda Conversion cost: costo per convertire la materia prima in prodotto; se l’azienda non può incidere sui

costi delle MP può invece incidere sul conversion cost. A parità di condizioni questa capacità di conversione fa la differenza dal punto di vista dell’efficienza: imprese della stessa natura possono essere più o meno efficienti nella conversione della MP in prodotto. Importante il passaggio da costo pieno aziendale a costo economico – tecnico:

• Concetto: il costo economico – tecnico, che non si torva nella contabilità tradizionale, è un costo che considera oltre il costo pieno aziendale anche una serie di oneri figurativi quali

o Interessi di computo: rendimenti dell’investimento di CP in investimenti alternativi (costo del CP)

o Remunerazione della proprietà (solo se l’imprenditore è anche manager) • Misurazione: CET = Costo pieno totale + Oneri figurativi; da questa formula si evince che

tutto ciò ha influenze sul prezzo

(Esercitazione) 16/04/12 (Conferenza) 17/04/12

(recupera la prima e la seconda esercitazione) 18/04/12 Costi per il controllo Ritornando ai costi di prodotto, si è visto:

• Ci sono diverse configurazioni; importante è il costo pieno di fabbricazione ed il concetto di conversion cost

• Con riferimento all’utilizzo, i costi del prodotto sono utili per: o Valutare le rimanenze, finalizzata a bilancio esterno ed interno o Determinare i prezzi di vendita quando è possibile utilizzare il concetto di mark up

• Si è visto che c’è una relazione tra tipici processi produttivi e sistemi di calcolo dei costi (cost systems); due legami

o Se l’azienda opera per commessa allora dal punto di vista della misurazione dei costi utilizziamo i job order cost (orientato al compito)

o Se l’azienda opera per processo, utilizziamo i process cost (orientato al prodotto)

Job order costing – Sistema di determinazione dei costi per aziende che operano su commessa • Calcolo costi unitari: 𝐶! =

!"#$" !"#$%&''()" !" !"##$%%&!"#$%& !"#$à !"# !"#$ !"##$%%&

• Tipo di procedimento di calcolo: procedimento diretto • Esempi: aziende meccaniche, cantieristiche, ….

Process costing Queste aziende hanno un processo produttivo a flusso continuo.

• Tipo di procedimento di calcolo: procedimento indiretto infatti sarà necessario far riferimento ad un periodo (esempio costo di lavorazione del cemento da gennaio a febbraio

• Costo unitario: 𝐶! =!"#$" !!"#$%&&'(! !" !"#$%&%

!"#$%& !"#$à !" !"#$#%%# !"#$%&&#'" !"# !"#$%&%; è un costo medio unitario

• Esempi: cementifici, aziende petrolchimiche, ...

Ci sono poi dei processi di fabbricazione, oltre che continui o per commessa, congiunti (da una stessa materia prima, ad esempio il latte, devo calcolare i diversi product cost relativi a formaggio, yogurt, …). Approcci ai sistemi di calcolo dei costi Distinguiamo tra sistemi di calcolo dei costi:

• Tradizionali o Absorption costing: calcolo che assorbe tutti i costi indiretti o Variable costing: calcolo dei costi di natura variabile o Standard costing: sistema di calcolo che deriva dal budget

Accanto ai tre metodi, variance analysis • Emergenti

o Riguardanti la dimensione economica § Activity – based costing (ABC): sistema che riguarda la dimensione

economica dell’impresa, senza preoccuparsi di una dimensione strategica di lungo periodo

§ Time driven activity –based costing (TD ABC): è una evoluzione dell’ABC (sempre dimensione economica)

o Riguardanti la dimensione strategica § Stratiging costing (SC) § Target costing (TC) § Life cycle costing LCC: nel calcolo dei costi viene considerato il ciclo di vita

del prodotto

Con riferimento ai sistemi di calcolo dei costi tradizionali • Quali sono le caratteristiche di tali sistemi?

o Absorption e variable costing § Forniscono informazioni di costo storico (utilizzo di dati prevalentemente

storici che derivano dalla contabilità) § Utili per il controllo delle prestazioni e per il calcolo del prodotto venduto dal

punto di vista economico § Poco utili per le decisioni

o Standard costing e variance analysis § Derivano dal processo di budgeting § Sono utili per le decisioni § Sono quantità parametriche (termini di riferimento) e quantità obiettivo

Variable costing • Cosa prevede la rilevazione? Rileviamo solo ed esclusivamente i costi variabili, sia di

fabbricazione che di distribuzione; se assumiamo un certo range, i costi variabili sono solo quelli che variano al variare di un particolare evento

• Quale il fenomeno che vogliamo mettere in luce con l’analisi? I fenomeni osservati sono il margine di contribuzione unitario o quello totale (quest’ultimo uguale alla differenza tra ricavi e costi variabili) ma anche la profittabilità dei clienti (?)

• Quali possono essere gli elementi possibili?

24/04/12 Absorption cost system È uno dei sistemi di calcolo dei costi utili al controllo.

1. Dov’è usato e perché? Si tratta di un sistema usato in molte aziende, soprattutto manifatturiere; il motivo di utilizzo di tale sistema sta nel fatto che i costi indiretti sono allocati ai vari prodotti o agli oggetti di costo al fine di calcolare il costo pieno di produzione.

2. Qual è l’uso nel bilancio di esercizio (financial reporting)? Viene usato per determinare il valore dei magazzini, perché valutati a costo pieno. Oltre a valutare i magazzini è anche utilizzato per il calcolo del costo del prodotto ottenuto e del costo del prodotto venduto.

3. Quanti tipi di ACS esistono e in quali processi sono utilizzati? Esistono due tipi di ACS:

o Job order costing: Due categorie:

§ Job shops: processsi produttivi customizzati (produzione per il cliente § Batch manufacturing: processi produttivi per lotti

Le ipotesi da considerare circa l’ambiente produttivo tipico di un JOC (calcolo dei costi per commessa) sono:

§ Ogni prodotto è fabbricato in lotti di una certa dimensione per soddisfare gli ordini dei clienti e per scorte

§ I prodotti usano differenti materie e differenti classi di lavoro diretto § I prodotti usano combinazioni di risorse comuni § Ogni prodotto fabbricato passa attraverso un comune processo produttivo § Il tempo speso in ogni macchina (centro produttivo) e collegato ad ogni job è

usato per allocare gli overhead costs al job § In ogni job viene formalizzata una scheda di costo della commessa nella

quale sono raccolti gli elementi di costo (quantità e costi dei materiali, quantità e costi del lavoro diretto, factory overhead, variabili o fissi)

Esempio calcolo costo commessa: Job A

Scheda di costo

Numero unità per lotto 1560

Direct material 14147

Costo del lavoro orario 25

Direct labour 14442

Factory overhead 22275

Ore macchina job A 213

Base di allocazione Ore macchina

Ore macchina totali 903

Calcolo costo commessa A

Total DM 14147 Total DL 17422 Overhead 5335 da 22275/903*25

Costo totale commessa 36894 Costo medio per unità 2365

Caratteristiche JOC: § Tutti i costi diretti sono tracciati direttamente al prodotto (job) § Ad ogni job sono allocati alcuni (indirect) factory overhead costs § Una o più imput measure è usata per l’allocazione dei costi al prodotto (job) § I coefficienti di allocazione (overhead rate) per le input measure sono

predeterminati (prima che il job sia iniziato) § I costi di prodotto sono un “costo medio” non un costo marginale

Punti fondamentali: i costi possono essere diretti od overhead; per allocare gli OH sono necessari una allocation base ed un coefficiente di allocazione.

Flusso generale dei conti nel joc (contabilità anglosassone)

In questo sistema il vero impatto lo si ha in merito alle politiche di valutazione del magazzino, che hanno un impatto su reddito ed imposte. Esempio

Rimanenze iniziali 121 Materiali diretti Work in progress Prodotti finiti

110 0 12 Costi diretti e indiretti Trasformazione Assemblaggio Totale 1 Materiali diretti acquistati 1900 2 Materiali diretti prelevati 1000 890 1890 3 Costi LD sostenuti 200 190 390 4a Costi indiretti sostenuti 290 102 392 4b Costi indiretti allocati 289 95 375

5 CPC e trasferiti a magazzino FG 2500

6a Vendite 4000 6b CGS 2480

Importante ruolo delle politiche di magazzino. Gli scarichi di magazzino avvengono mediante lo strumento delle bolle di prelevamento. Per i lavoratori invece vi sono i cartellini segnatempo, strumenti che ci danno una misura delle ore fatte dal dipendente.

(Esercitazione sulle percentuali di vendita il 7 maggio 2012) 26/04/12 In merito ai coefficienti di allocazione (o overhead rates) :

§ Prospective OH rates ossia coefficienti di allocazione predeterminati Essi vengono definiti all’inizio dell’anno e vengono utilizzati per calcolare i coefficienti di allocazione appoggiandosi ai budget.

§ Actual OH rates ossia coefficienti di allocazione effettivi Sono coefficienti di allocazione dei costi indiretti (OH) che considerano solo valori consuntivi. L’AOH viene anche definito “a valori storici” perché si

tratta di valori che non si hanno al momento del budget (t) ma in seguito al termine della commessa (t + 1).

Per ciò che riguarda invece le basi di allocazione (o al location bases) § Input measures of volume: sono basi di allocazione basate su misure che

considerano gli input (ore macchine, ore di manodopera, … tutte misure antecedenti la produzione)

§ Output measures of volume: allocazione dei costi indiretti sulla base di misure seguenti alla fase di produzione come per esempio unità di produzione per commessa, …

In genere le aziende utilizzano entrambi i tipi; è preferibile però utilizzare misure in input quando l’azienda produce molti prodotti. Nella scelta delle basi di allocazione è necessario scegliere la base che meglio spiega l’allocazione dei costi indiretti (relazione causa – effetto tra base di allocazione e costi indiretti).

o Process costing § Assembley process: aziende che fanno assemblaggio § CFD lines : aziende con ciclo integrato (raffinerie, …)

Domande d’esame: 1. ACS: dov’è usato, perché, qual è l’uso nel bilancio, tipi e processi 2. Ipotesi sull’ambiente produttivo e caratteristiche del JOC 3. Qual è secondo il sistema anglosassone il flusso generale dei costi nel JOC? 4. Nel JOC, illustrare il problema dell’allocazione degli OH e precisare le tipologie di OH rates

e al location bases

Ora soffermiamoci sui coefficienti di allocazione prospettivi POR 1. Il POR è individuato dal rapporto tra i costi indiretti (OH) messi a budget e la base di

allocazione prescelta (ore macchina, ore manodopera, …) POR = Annual Budget OH / Budget Machine Hours

2. Per ciò che concerne il Total OH abosrbed TOHA: TOHA = POR · Actual Machine Budget

Il POR pone problemi in merito a sovra o sotto assorbimento degli OH OH accounting

Actual OH Incurred

Total OH Absorbed

2565000 2575000 Actual OH incurred: OH che la contabilità ha effettivamente registrato; Total OH abosrbed: gli OH che sono stati assorbiti. Nell’esempio v’è un over absorbed: il sovra assorbimento è pari a 10000, osia la differenza tra AOHI e TOHA. Possono verificarsi anche under absorbed. Nell’esempio il sovra assorbimento c’è perché le ore macchine effettive sono maggiori di quelle messe a budget. Gli svantaggi dei prospective OH rates riguardano la possibilità che si verifichino due fenomeni: sovra o sotto assorbimento dei costi. I vantaggi invece sono:

• Tempestività del calcolo: non è necessario attendere la fine dell’esercizio, ma essendo in possesso degli OH rates posso effettuare determinazioni periodiche

• Semplicità del calcolo

Come si può rilevare i sotto ed i sovra assorbimenti al fine di bilanciare i conti? Tre possibilità: 1. Registrare il sovra o sotto assorbimento nel conto del costo del venduto (costo f goods

sold); vi saranno impatti sui costi del venduto e sul reddito (le due voci si muoveranno in maniera opposta)

2. Allocare il sovra o sotto assorbimento con una metodologia pro – rata: una parte nel “work in progress”, una parte nel “finished goods”, una parte nel “costo f goods sold”

3. Ricalcolo del costo utilizzando solo valori effettivi (fondamentalmente si passa ad un Actual OH rate)

La seconda e la terza alternativa sono preferibili in quanto equivalenti in termini di impatto sul reddito (ma più complicate). La soluzione 3 viene scelta se l’azienda prevede contratti cost – plus dove i ricavi sono influenzati dai reporting sui costi. Qual è l’effetto sul reddito se utilizziamo la prima soluzione? Tre casi:

• Non ci sono sotto o sovra assorbimenti di OH

CASO 1 -‐ No under/over OH absorbed Budget OH 3000000

Budget Direct Labour 300000 OH rate 10

Actual production 30000 Actual DL hours 10 Actual DL hours 300000

Actual productions units 300000 Actual DL hours (using per unit) 10 Actual DL cost ($ per DL hours) 10 OH Absorbed 3000000

Actaul OH incurred = Total OH Absorbed

3000000 = 3000000

• C’è sovra assorbimento di OH

Caso 2 -‐ Over absorbed

OH Accounting Actual OH Incurred 2900

2900 3000

Total OH Absorbed 3000 100

Over Absorbed 100000

C’è un impatto sul reddito (ante imposte) il quale aumenta di 100 a fronte della diminuzione di 100 del costo del prodotto venduto.

• C’è sotto assorbimento di OH

02/05/12 (Lunedì 07 maggio esercitazione su previsione fabbisogno finanziario – 12/09/11 4 A) Riprendiamo la precedente lezione …

1. Quali sono i vantaggi del metodo prospective OH rate per accumulare gli OH costs alla commessa (job)? Il vantaggio è quello della semplicità e delle velocità.

2. Qual è la ragione del fenomeno degli overabsorbed OH alla fine di un anno? La ragione del fenomeno sta nel fatto che gli actual sono differenti dagli absorbed.

3. Quali sono i modi di rilevare under/overabsorbed OH per bilanciare i conti a fine anno? • Inserirli nel costo del venduto • Metodo pro rata • Considerarli come actual

4. Perché le input measures come base di allocazione degli OH, sono usate / consigliate per calcolare il prospective OH rate? Le misure possono essere sia di input che di output; le input measures sono una misura di volume che meglio di ogni altra misura spiegano le relazioni causa – effetto.

5. Flexible budget per stimare gli OH: cosa prevede e qual è il vantaggio nell’usare questo metodo di allocazione degli OH al job?

• Cosa prevede? Prevede la suddivisione degli OH in due componenti: fixed OH e variable OH (questi ultimi variano al variare delle quantità di produzione) OH = FOH + (VOH · Q)

• Il vantaggio è stimare gli OH essi quando variano al variare dei volumi (risposta al prospettive OH rate)

6. Quali sono le differenze tra Normal Volume e Expected Volume nel determinare gli OH rates?

• Expected Volume: POR = Budgeted OH / Expected Volume; il budget risente dei fenomeni congiunturali

• Normal Volume: a denominatore viene messo il volume medio normale di lungo periodo dell’impresa (valore che ha un plant dal punto di vista della capacità produttiva).

L’expected volume riproduce il budget, mentre il normal volume riproduce la media dei valori normali. Quello atteso (expected) è un volume che deriva dal budget, mentre il normale (normal) non è altro che gli OH ritenuti normali come media del lungo periodo. Secondo la teoria l’uso del normal volume non risente delle fluttuazioni in aumento o in diminuzione (del budget) di breve. Si potrebbe pensare al normal volume come un valore di lungo periodo collegato alla capacità produttiva: si perette di realizzare un OH rate che non risente delle fluttuazioni, specie di breve periodo. L’expected deriva dai volumi fisici definiti dal budget, il normal deriva dalla progettazione della capacità produttiva.

Metodi di aggregazione degli OH rates e successiva allocazione ai jobs Vi sono tre metodi alternativi:

• Single OH rate (allocazione con base unica o Logica del metodo: tutti gli OH costs sono …

a. Accumulati in un singolo OH account b. Allocati ai prodotti (ai jobs) usando un singolo OH rate

o Schema del metodo Tutti gli OH sono iscritti in un unico conto, e tale OH viene attribuito con un singolo coefficiente di allocazione ai prodotti A, B, C

o Fasi di calcolo del metodo a. Individuazione degli elementi di costo indiretti (factory OH) da inserire nel

calcolo: • Variabili e fissi di fabbricazione (reparto) • Costi di periodo (SG&A; se la configurazione è il costo pieno

aziendale) b. Scelta della base di riparto: ore manodopera, ore macchina, … c. Calcolo del coefficiente di allocazione d. Determinazione della quota di costo da imputare ai prodotti / commesse

Mentre DM e DL vengono imputati direttamente al prodotto, gli OH “passando” attraverso il coefficiente di allocazione. Se il plant è composto da diversi processi eterogenei, un singolo OH rate è meno accurato per misurare le relazione causa – effetto tra OH e il consumo degli stessi da parte dei prodotti. Se invece i processi sono poco eterogenei, funziona.

• Multiple OH rate based on selected expenses ietm (allocazione con base multipla basato su voci di spesa selezionate): in un’azienda multi prodotto e con processi eterogenei, il single OH rate presenta criticità; per questo si utilizza il multiple OH rate

o Logica del metodo a. Ogni componente di OH è trattata come un separato cost poll (aggregato di

costo o centro di costo) b. Gli OH rates (coefficienti di allocazione) sono diversi per ogni voce di costi

indiretti (cost category)

Anziché un conto, tanti conti; per ogni conto, un coefficiente.

OH costs

Product A Product B Product C

Single OH rate

Elementi di Costo • DM • DL • OH

o … o …

Coefficiente di allocazione ####

Prodotti • A • B • C • D • E

o Schema del metodo (esempio)

o Fasi di calcolo a. Identificazione dei costi indiretti (OH item) e della relativa al location base

(tipicamente diversa) b. Determinazione dei separate OH rate per ogni voce di costo c. Allocazione OH costs, in base ai separate OH rate ai prodotti

o Esempio

Item OH [$] Allocation base Volume Lavoro indiretto 750000 DL [$] 3000000 $

Utenze 650000 Ore macchina

[MH] 100000 MH Altri OH 1100000 DM [$] 4000000 $

2500000 Avremo:

a. Lavoro diretto: OH rate = 750000/3000000 = 0,25 $

b. Utenze: OH rate: 650000/100000 = 6,5 $ per HM

c. Altri OH OH rate: 1100000/4000000 = 0,275 $$

Lavoro indiretto

(cost pool 1)

Utenze (cost pool 2)

Tutti gli altri OH (cost pool residuale)

Separate OH rate for each indirect cost item

Factory OH rate

Prodotti

Lavoro indiretto 750000

Utenze 650000

Altri OH 1100000

2500000

Job A Job B Job C

Nell’esempio delle utenze: Job A Job B

OH rate 6,5 6,5 Cacolato Machine Hours

MH 40000 60000 Dato

OH allocati 260000 390000 Calcolato: la somma è correttamente 650000

Il reporting presentato alla direzione potrebbe essere:

A B TOTALE DM (distinta base) x x xx DL (cartellini) x x xx OH x x xx Product cost x x xx

Il multiple OH rate è più interessante ma più complicate rispetto al single OH rate. Quando calcoliamo il costo del prodotto, per non creare distorsioni, dobbiamo essere il più possibile accurati: accuratezza che dipende molto dalla determinazione degli OH rates perrchè per definizione il calcolo degli OH dovrebbe illustrare la relazione tra la causa di un costo e le determinanti che spigano tale costo (nel nostro caso potrebbe accadere che le ore macchina non spiegano tale relazione).

03/05/12 • Two stage allocation method of departmental OH rates: è un terzo metodo di allocazione

degli OH, che sviluppa coefficienti di ripartizione diversi per ogni dipartimento o Logica del metodo: gli OH sono raggruppati per dipartimento; ogni dipartimento è

un cost pool; ogni dipartimento ha basi di allocazione diverse. Gli OH identificati a livello di dipartimenti vengono allocati ai prodotti.

o Schema del metodo e fasi di calcolo: sono due (da cui two stage method) a. Fase 1.1: Definizione dei cost pool e localizzazione dei costi ai dipartimenti

di servizio (centri di ausilio ai centri produttivi) b. Fase 1.2: Allocazione dei costi dai dipartimenti di servizio ai dipartimenti di

produzione (centri di costo produttivi) c. Fase 2: allocazione dei costi dai dipartimenti di produzione ai prodotti (in

questo sistema i prodotti sono oggetti ultimi di costo)

OH

Service department S1 S2 P1 P2 Production department Prodotti

Esempio fase 1

OH $

Service dp

t

Manutenzione (S1) 160000 Set -‐ up macchine (S2) 300000 Programmazione (S3) 120000 Progettazione (S4) 180000 Costi vari (S5) 90000 Totale 850000

Prod

uctio

n dp

t Stampaggio (P1) 65600 Lavorazione (P2) 131600 Assemblaggio (P3) 51000 Imballaggio (P4) 29600 Totale 277800

1127800

Esempio fase (2): allocazione in funzione delle basi

Servizi Base di allocazione Produzione Base di

allocazione Manutenzione Valore libro macchine Stampaggio Ore macchina Set up macchine Numero di set up Lavorazione Ore macchina Programmazione Ore/macchina Assemblaggio Ore manodopera Progettazione Ore/manodopera Imballaggio Ore manodopera Vari Metri quadri reparto

È importante capire che relazione c’è tra il costo sostenuto e le cause che hanno generato tale costo.

o Struttura del reporting

Reporting costo prodotto A Costi Calcolo

Stampaggio 2658,4 Dato Assemblaggio 1446,6 Dato Confezione 632,8 Dato Costo materiali diretti Stampaggio 331,2 18*18,4 Lavorazione 1666,2 70*23.8 Assemblaggio 632 40*15,8 Confezione 528,8 40*13,2 Costo manodopera Stampaggio 1440 40*36 (tabella)

Lavorazione 3206 140*22,9 (tabella)

Assemblaggio 1548 40*38,7 (tabella)

Confezione 1172 40*29,30 (tabella)

Costi indiretti 7366

Totale costi di prodotto 15621 Numero unità prodotte 12 Costo medio unitario 1271,75

Critiche all’ACS 1. Crea incentivi alla sovra produzione: i manager tendono a produrre di più di quanto

necessario perché se il manager è incentivato con un reward in base al profitto, con tale metodo, sovra producendo (mandando a scorta) aumenta il profitto e quindi il proprio reward. Produzione > Ricavi à Incremento rimanenze à Incremento profitto à Incremento reward

2. Crea distorsioni nei product cost

08/07/12 Esame: una parte con quattro domande di teoria (14 punti, 3,5 a domanda) ed una speciale (8 domande, 16 punti). Critiche all’ACS

3. Crea incentivi alla sovra produzione: Se la quantità prodotta è maggiore della quantità venduta si generano rimanenze finali; l’effetto principale è un incremento di profitto (in quanto una parte degli OH sono allocati nelle RF; quando le unità in rimanenza aumentano, aumenta l’allocazione; con maggiori OH allocati sulle rimanenze, si ha un aumento del risultato economico perché nel CE le RF sono una componente positiva di reddito). L’incremento di profitto si accompagna all’aumento del reward del manager.

4. Crea distorsioni nei product cost: Con il Two Stage Allocation Method, nella fase due, quando si allocano i costi dei dipartimenti di produzione ai prodotti, è possibile utilizzare input measures che non necessariamente rappresentano le cause che spiegano i costi sopportati dall’azienda. La distorsione dei costi è dimostrata infatti molte aziende, con il TSAM, utilizzano degli OH rates che non spiegano in maniera corretta la relazione tra le cause di costo e le basi di allocazione. I critici dell’ACS evidenziano che v’è una distorsione dei product costs, la quale causa misurazioni non corrette che possono portare a decisioni e controlli scorretti.

Come mitigare le critiche? 1. Come mitigare la critica agli incentivi alla sovraproduzione?

a. Basare gli incentivi sui prezzi di vendita o di mercato anziché sui profitti contabili (dell’ACS)

b. Utilizzare il sistema Just In Time: è un metodo di gestione nel quale l’obiettivo è ridurre le scorte (acquistare quando serve alla produzione). Nel ridurre le scorte si riduce il costo, si riducono gli esborsi, si riduce lo spazio: riducendo le scorte non v’è più l’incentivo a sovraprodurre dell’ACS.

c. Cambiare il sistema di costing utilizzando la contabilità a costi variabili (variabe costing) in quanto elimina l’incentivo a sovraprodurre. Nel variable costing:

• I costi di prodotto contengono solo componenti variabili • I componenti fissi non assorbono OH

• I costi fissi non sono trattati come costi di prodotto ma come costi di periodo (period costs) i quali non impattano sul costo di prodotto ma direttamente sul CE aziendale

Il VC elimina le distorsioni qualora l’azienda produca eccessivamente. Vi sono perà anche svantaggi

• Il VC suddivide gli elementi di costo in variabili e fissi; quando si vuole determinare la proporzione tra CF e CV vi è arbitrarietà: per alcuni manager un detto costo potrebbe risultare variabile o fisso. La suddivisione tra CV e CF può quindi risultare arbitraria.

• Alcuni costi sono ignorati: ad esempio, se i CF sono ignorati dal reporting, il manager sarà incentivato a spingere su tali CF più di quanto necessario.

2. Come mitigare le critiche relative alla distorsione nei product costs?

Le critiche sono mitigabili mediante l’Activity Based Costing ABC. Le ragioni delle distorsioni nei product costs sono collegate al fatto che non è possibile utilizzare una base di allocazione degli OH uguale per prodotti diversi. Il TSAM non considera degli OH rates che spiegano in modo migliore il consumo del costo. Le variabili sulle quali si calcolano le allocation base OH sono spesso inaccurate e producono distorsioni nei product costs.

Domande d’esame: • Quali sono le critiche dell’ACS? • Quali sono vantaggi e svantaggi del variable costing? • I modi di mitigare le critiche all’ACS?

Cost behavior pattern changing Man mano che passiamo a sistemi produttivi ad alta tecnologia (Traditional à AMT Automation à CIM Integration) cambia la struttura dei costi; cambiando la struttura dei costi cambia anche l’impatto sul sistema contabile. In particola modo i costi diretti diminuiscono a fronte di un aumento di quelli indiretti. Che cosa succede nella contabilità? Questi cambiamenti impattano sul sistema di calcolo dei costi? Sì. Kaplan ha il merito di aver capito che la tecnologia ha cambiato la struttura dei costi dell’impresa.

1. Come sono cambiati

Cost Category Change 1960 1986 Note Direct Labour 56% 53% Diminuzione Direct Material 22% 15% Diminuzione Overheads 22% 33% Aumento

La struttura dei costi è cambiata completamente: si ha una riduzione dei costi diretti di

lavoro e materiali, ma un forte aumento dei costi OH. Questo dovrebbe farci pensare a quali sono i riflessi nella contabilità.

2. Quali sono le cause dei cambiamenti dei costi? a. V’è un impatto delle nuove tecnologie: materiale utilizzato in maniera più efficiente,

vi è minore necessita di lavoro diretto, … b. Le aziende non sono più mono prodotto e vi è differenziazione delle strategie

3. Quali le implicazioni? Effettiva e dimostrata distorsione dei costi di prodotto quando si utilizza il TSAM.

4. Quali le ragioni della distorsione? Usando l’allocazione degli OH su misure di input (come quella del lavoro) che non hanno più peso, si creano distorsioni: l’azienda alloca costi OH in funzione di misure input senza significato.

Da tutto questo la proposta dell’Activity Based Costing: Kaplan ha confutato il TSAM proponendo l’ABC. Ora, come misurare in maniera più adeguata i costi di produzione, dal momento che essi sono i costi necessari per controllare le attività del manager, ed anche, secondo Kaplan, per prendere decisioni? Kaplan stesso propone l’ABC. L’ABC, secondo Cescon, non è altro che un ACS moderno; sempre per Cescon inoltre l’ABC non è una rivoluzione, ma un’evoluzione, che introduce il concetto di activity accounting. Activity accounting osservabile sotto due profili:

1. Dove focalizza l’attenzione? L’AA si focalizza sulla gestione delle attività concentrandosi sul consumo delle risorse (per ogni attività) piuttosto che sul controllo degli elementi di costo. Le attività sono il centro dell’attenzione del manager.

2. Che tipo di reporting produce? Il reporting è “per attività”

09/05/12 DOMANDE D’ESAME

• Illustrare il cambiamento delle categorie di costo negli anni ’80 precisando: com si è modificata la struttura dei costi di prodotto, le cause del cambiamento, le implicazioni della contabilità dei costi tradizionale, le ragioni delle distorsioni dei costi di prodotto

• Illustrare qual è il focus dell’Activity Accounting e le differenze rispetto l’approccio tradizionale in termini di reporting

Riprendendo … Conventional cost system VS ABC • Conventional cost system

o Il management ed il reporting si focalizzano sul controllo degli elementi di costo (salari, energia, ammortamenti, …)

• ABC o Le attività consumano risorse (quindi costi) ed i prodotti consumano attività o Il modello può essere schematizzato come segue:

Risorse à Attività à Cost drivers à Prodotti (Oggetti di costo)

ABC: Basic concepts and phases • Concetti base:

o Le attività sono le chiavi per capire le cause di costo o Il legame tra gli oggetti di costo è determinato dal consumo di attività

• Schema di base

• Fasi: o Tracciare ogni OH (chiamato qui support cost) all’activity cost pools (aggregazioni

di costo per ogni attività ) associati con distinti activity cost drivers (generatori di costo)

o Assegnazione dei costi ai vari prodotti sulla base degli activity cost driver rates (coefficienti di allocazione basati sulle attività)

• Esempio fase 1 – Trace cost

Activity Total cost Cost driver Total level of cost driver Cost driver rates

Supervisione macchine 39600 $ Ore di set up 600 Ore 66 $ = 39600/600

• Esempio fase 2 – Assegnazione costi secondo l’ABC per il job A

Item Cost [$] Cost Driver Calcolo DM x

DL x OH Supervisione

macchine 72 1,2 Ore 72 = 1,2 ·∙ 66 … Total Manufactoring Cost …

• Osservazioni: o L’ABC è stato introdotto perché negli anni ’80 l’ambiente competitivo e la

globalizzazione modificano la struttura dei costi: § Le aziende per poter far fronte alle sfide utilizzano tecnologie produttive

avanzate: il costo del lavoro diretto diminuisce a fronte di un aumento degli OH (o support costs)

§ Le aziende per poter fra fronte alle sfide utilizzano strategie di differenziazione, le quali hanno potenti implicazioni sul governo e sul controllo dei costi in quanto:

ü Aumentano i costi legati alla varietà (ad esempio produrre penne nere, rosse e blu comporta maggiori costi di set – up): costi di set – up,

OH

FASE 1 Activity 1 Activity 2 Activity n Activity N

Activity cost pool

FASE 2 A B C D

Product cost Cost drivers

costi di controllo della qualità, costi di stoccaggio, altri support costs, …

ü Aumentano i costi legati alla maggiore complessità dei prodotti o Quali sono le finalità dell’ABC?

§ Misurare in maniera più accurata i costi, evitando le distorsioni dei costi di prodotto (fase control)

§ Nell’impianto di Kaplan, misurare accuratamente i costi di prodotto può servire anche come strumento per le decisioni

o Il problema più grande nel passaggio ad un sistema ABC è l’identificazione di tutte le attività

o Parole chiave del modello di Kaplan § Activity (attività): sono attività tutto ciò che un’organizzazione fa (risorse

umane, tecnologia, materiali, metodi, …). Il concetto di attività si diversifica dal concetto di costo

§ Cost Driver: sono fattori che hanno un’influenza diretta sul costo e sulla performance di sottosequenze di attività e processi. Ci aiutano a capire la relazione tra costo e consumo di attività da parte di un prodotto.

La attività di attrezzaggio si spiega ad esempio attraverso il numero di set – up, il quale ha implicazioni sui costi. § Resources (risorse) § Value chain (catena del valore)

o Activity: le attività sono una o più di una? Come vanno classificate? § Kaplan afferma che le attività base sono molto diverse tra loro § Kaplan classifica le attività individuando quattro classi

1. Costi che variano in funzione dell’output 2. Costi che variano in funzione dei lotti (batches) 3. Costi che variano in funzione del modello di prodotto (semplice VS

complesso) 4. Costi che variano in funzione della capacità (facilities)

I concetti di attività sono: ü Unit level activity ü Batch level activity ü Product level activity ü Facilities level activity

10/05/12 ABC system – Sintesi

1. Quali sono le categorie di costo dell’ABC? Sono quattro: unit level costs, batch level costs, product sustaining costs, facilities sustaining cost

2. Da quali tipi di attività (di produzione) derivano le categorie di costo? a. Unit level costs: derivano da attività per realizzare il prodotto b. Batch level activity: derivano da attività per realizzare i lotti c. Product sustaining activity: derivano da attività per sostenere la produzione del

prodotto

d. Facilities sustaining cost: derivano attività non precedentemente ricomprese, da servizi generali svolti dall’azienda nell’ambito della produzione

3. Quali sono gli elementi di costo per ogni categoria? a. Unit level costs: costi di lavoro diretto, costi del materiale diretto, costi di energia

diretta b. Batch level costs: costi collegati ai lotti quali costi per l’attrezzaggio macchine, costi

per l’ispezione dei lotti, costi per gli ordini di acquisto collegati ai lotti c. Product sustaining costs: costi per i cambiamenti di industrializzazione della

fabbrica, costi per il miglioramento del prodotto, costi per la programmazione del prodotto

d. Facilities sustaining costs: costi per mantenimento edifici e terreni, gestione della fabbrica, sicurezza, contabilità della fabbrica, assicurazioni

Funzione di costo del’ABC system La funzione di costo nel modello generale è CV + CF, mentre nell’ABC la formula si complica:

C = v · Q + b · B + p · P + G Con v = costo unitario variabile, Q = quantità, b = costo per ogni batch, B = numero batch, p = costo per linea di prodotto, P = linea di prodotto, G = somma costi collegati alle facilities sustaining costs activity. Si tratta di una funzione lineare ce, rispetto al modello generale, evidenzia la variabilità dei costi dei lotti e la variabilità dei costi legata al tipo di prodotto. G corrisponde alla quantità CF (costi fissi). Nell’ambito dell’ABC si ha una funzione di costo maggiormente complessa, individuata da quattro elementi. Che differenza c’è tra il sistema tradizionale ed il sistema ABC secondo Cuper e Kaplan?

• Nel sistema tradizionale i prodotti consumano risorse • Nel sistema ABC le attività consuma risorse, i prodotti consumano attività (con un aumento

delle attività aumentano i costi)

Se la contabilità passa dal sistema tradizionale all’ABC le informazioni cambiano: Costi generali di fabbricazione totali

Tradizionale ABC CF 5,7 Facility 0,9 CV 4,3 Product 0,9

Batch 2,2 Unit 6,0 10 10

Il passaggio mette in luce non solo la diversa composizione dei costi, ma anche la diversa valutazione delle performance.

Quali sono le ragioni per implementare un ABC system in un’azienda? L’implementazione è utile se l’azienda ha cambiato in maniera profonda la struttura dei costi (introduzione nuove tecnologie, seguite nuove strategie, il tutto per far fronte alle nuove sfide) con un peso degli OH maggiore dei costi diretti. Implementiamo:

1. Per sviluppare un più accurato costo di prodotto a. Capire e valutare meglio le cause che impattano sui costi a livello di attività, batch,

product b. Capire e valutare meglio le persone

2. Per cambiare gli incentivi dei manager (ed evitare la sovrapproduzione)

ABM (actvivty based management o gestione basta sulle attività) Si tratta di uno sviluppo dell’ABC di Kplan da parte di alcuni suoi allievi. Qual è il legame tra l’ABC e l’AMB?

• L’ABC è un modello che: o Fornisce informazioni sui cost drivers (sui generatori di costo) o Fornisce informazioni sulle attività che svolge un’azienda o Serve per controllare le performance

• L’ABM o Non si focalizza su cost drivers, attività e controllo performance, ma riguarda il

management o Utilizza l’ABC al fine di migliorare il valore dei prodotti e dei servizi prodotti

dall’azienda

ABC = assegnazione costi à visione di misurazione ABM = miglioramento continuo del processo di produzione attraverso l’analisi di attività, cost drivers, performanceà visione di processo L’ABC per Turner è un sottoinsieme dell’ABM: l’ABM impatta sull’ABC in quanto la gestione impatta sui costi. Perché non fare anche l’activity based budgeting ABB? ABC à ABM à ABB: si prepara il budget con un approccio activity. ABC: Ruolo nelle decisioni (decision making) Il sistema ABC consente di separare le attività a valore aggiunto con le attività a non valore aggiunto? Gioca un ruolo per le decisioni? SI, infatti permette di classificare le attività in:

• Attività secondarie: rappresentano un costo e sono oggetto di azioni di eliminazione (vengono eliminate)

• Attività primarie o Non aggiungono un valore al servizio: sottoposte ad azione di eliminazione

(vengono eliminate) o Aggiungono un valore al servizio: sottoposte ad azioni di miglioramento continuo o

ad azioni di riorganizzazione

DOMANDE D’ESAME: 1. Quali sono i concetti base, le fasi e le finalità del sistema ABC

Risorse

Attività

Oggetti di costo

ABC

Cost drivers Performances measures

Analisi attività Analisi cost drivers Analisi delle performance

ABM

Process view

2. Precisare la definizione di attività (activity) e di cost driver secondo il vocabolario dell’ABC 3. Elencare quali sono le categorie di costo usate nel sistema ABC, da quali attività derivano e

quali sono i tipici elementi di costo che includono per categoria 4. La funzione di costo e le principali ragioni per implementare un sistema ABC? 5. Illustrare il legame tra ABC e ABM e presentare lo schema di rappresentazione secondo

Raffish e Turney 6. Illustrare qual è l’uso dell’ABC nella gestione dei costi (cost management) e precisare il

ruolo nelle decisioni

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