Servizi di logistica industriale attraverso il “lean and digitize” · 2010. 12. 14. ·...

1Impiantistica Italiana • Anno XXI N. 6 novembre-dicembre 2008

Servizi di logisticaindustriale attraversoil “lean and digitize”Come migliorare i processi per rendere più efficace, efficienteed economica la catena del valore

BernardoNicolettiManagementConsultant

N ell’evoluzione del mercato, il principa-le cambiamento richiesto è di sposta-re il focus dal prodotto verso il clien-

te: le sue esigenze, i suoi requisiti, le sue neces-sità (figura 1). La catena del valore di Porterben evidenzia questi due aspetti essenziali peraggiungere “valore” al prodotto in quanto tale

(figura 2).Il cliente compra un prodotto per soddisfare isuoi bisogni. Questi non si limitano alle caratte-ristiche del prodotto, ma includono ancherequisiti di consegna nei tempi e nel suo usonel tempo. Esistono quindi la necessità e l’op-portunità per le aziende di valutare meglio i

L’economia sta cambiando.A fronte di questa evoluzione, anche la logistica (in particolare quella industriale)deve cambiare per adattarsi alla nuova situazione. Il futuro è delle aziende che sanno vedere nelle sfide delleopportunità piuttosto che dei problemi. Nell’acquistare un prodotto, i clienti desiderano soluzioni ai loro pro-blemi. Questo implica la fornitura nei tempi e nei modi richiesti di una combinazione di prodotti, servizi e infor-mazioni. Tutto ciò non può esaurirsi nell’acquisto, ma deve garantire l’intero ciclo di vita del prodotto: dagliacquisti dei componenti alla consegna e all’uso presso il cliente. In altri termini, le organizzazioni non si debbo-no preoccupare solo della propria supply chain, ma debbono estenderla per includere anche la service chain.L’insieme delle due costituisce quella che viene indicata come la value chain o catena del valore dell’impresa.Tutto ciò richiede un approccio strategico, efficace ed efficiente all’erogazione dei servizi di logistica.Lo scorso luglio, la Sezione Logistica e la Sezione Informatica di Animp hanno organizzato un workshop suiSistemi Informativi per la Gestione della Logistica. In questo evento, ci si è chiesto come utilizzare la tecnolo-gia informatica per migliorare la gestione logistica. Questo articolo parte da alcune relazioni del workshop peranalizzare come migliorare i processi e per migliorare la value chain, rendendola piú efficace, efficiente ed eco-nomica.

Industrial Logistic Services trough “Lean and Digitize”The economy is changing. Many of these changes impact on the logistics, which hence needs to change in order toadapt to the new environment. Future successes belong to the organizations which can see the challenges as oppor-tunities rather than problems.Products are solutions to the customers which buy themThis implies the provision of a combination of products, ser-vices and information in the quality, times and modes as requested and promised to the customers.The sellers of the products must guarantee not only the deliver but also the products along his entire economic lifecycle: from the moment of the purchase of of the components to the delivery and use at the customer desired site. Inother terms, the organizations must take care not only of the internal supply chain, but they must include also the ser-vice chain.The combination of the two represents what is called the value chain.All this requires a strategic approach, effective, efficient and economics to the delivery of the logistics services.In July 2008, the Logistics and Information sections of ANIMP organized a workshop on the information systems forthe management of the logistics. The aim of the event was to discuss the best ways to use the information andCommunicationsTechnologies to improve the management of logistics, inside and outside the organizations manufac-turing the products.This paper starts with some of the presentations delivered during the workshop to analyze how to improve the pro-cesses and the value chain,making it more effective, efficient and economics.

“

”

Fig. 1 - Possibileevoluzione dell'azienda

2 Impiantistica Italiana • Anno XXI N. 6 novembre-dicembre 2008

Servizi di logistica industriale attraverso il “lean and digitize”

servizi di logistica industriale, come elementofondamentale della catena del valore.Esistono diverse definizioni di logistica, ognunadelle quali differisce per l’ampiezza di visionecon cui viene considerata questa materia.Secondo la definizione dell’Associazione Italianadi Logistica (Ailog), la logistica è:

l’insieme delle attività organizzative, gestionali e

strategiche che governano nelle organizzazioni i

flussi di materiali delle relative informazioni dalle

origini presso i fornitori fino alla consegna dei pro-

dotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita.

Con il termine logistica si intende quindi l’insie-me di tutte le attività per:• la fornitura del prodotto aventi l’obiettivo digarantire la disponibilità dei componenti delprodotto (inbound);• la consegna del prodotto e dei suoi eventua-li pezzi di ricambio al cliente (outbound).In Italia, si stima che la logistica, intesa comesistema di servizi finalizzati all'organizzazionedelle linee produttive, alla gestione delle scorte,dei magazzini e dei sistemi di distribuzione deiprodotti, abbia attualmente un valore comples-sivo di circa 200 miliardi di euro. Essa puògarantire ritorni fino al 50% degli investimenti.Nel sistema delle imprese manifatturiere, l’inci-denza media dei costi per la logistica è pari al7,3% del totale dei costi aziendali. Valore chesale fino al 9,8% per le imprese di minoridimensioni (da 20 a 49 addetti) [1].Strutturando le linee produttive secondo sche-

mi che rispondono a criteri di efficienza, la logi-stica può essere considerata probabilmente lapunta più avanzata del settore terziario, oltre aessere un nuovo segmento di business, nelquale specifiche figure professionali potrannotrovare collocazione.

La catena del valoreQuando si tratta di logistica industriale, Il termi-ne “industriale” sottolinea che il punto di vista èquello del costruttore e/o fornitore del prodot-to piuttosto che il punto di vista interno alcliente. La valutazione della logistica industrialeda parte delle organizzazioni fornitrici dei pro-dotti è stata nel passato modesta. La preoccu-pazione degli organizzatori verso la qualità deiservizi logistici come soddisfazione del clienteporta anche alla riqualificazione del servizi logi-stici e dei suoi addetti. Essi rappresentano unodegli elementi portanti di questa filosofia.Lentamente quindi, ma irreversibilmente, stacosì cambiando la funzione e il peso del servizilogistici. Essi sono diventati di importanza mag-giore sia per i clienti, la cui crescente dipenden-za dalle macchine, dagli apparati e dai sistemi haaccentuato la necessità di averne garantitesempre la consegna puntuale, sia per i costrut-tori e/o i fornitori, per i quali la fase dei servizidi logistica industriale rappresentano un aspet-to necessario da non trascurare assolutamente.In corrispondenza a questi cambiamenti nel-l’ambiente, la logistica industriale è in evoluzio-ne. Si tratta di una funzione complessa dalpunto di vista gestionale. La logistica industriale

Fig. 2 - La catenadel valore di Porter

è sottoposta in questo momento a degli stimo-li divergenti: da un lato, vi sono dei cambiamen-ti nella tecnologia delle macchine (l’elettronica,i nuovi materiali ecc.); dall’altro lato, è semprepiù presente una forte concorrenza.In queste condizioni è importante:• tener presente tutta una serie di aspetti atti agarantire l’efficacia, l’efficienza e l’economicitàdella logistica industriale;• analizzare attentamente i cambiamenti nel-l’organizzazione necessari per far fronte allenuove sfide.

La stimolo alla crescitaIl settore della logistica industriale indipendentesta cambiando. Il motivo che determina questocambiamento, in meglio, del comparto è costi-tuito dalla necessità fisiologica, tipica dei settoriin forte espansione, di “fare pulizia” del merca-to, riducendo l’influenza delle piccole società dilogistica industriale per dare maggior spazio allegrandi organizzazioni.In corrispondenza a questi cambiamenti nel-l’ambiente, la logistica industriale è in evoluzio-ne. Per analizzare questi cambiamenti, si puòutilizzare uno strumento che si indica come le(1+4) C (figura 3).La prima C è costituita dalla crescita. Le azien-de spingono sempre di più in questa direzione.Le altre quattro C sono le sfide che le aziendesi devono porre per fornire un supporto allacrescita:• i clienti;• la concorrenza;

• i costi;• la compliance (conformità).Nel seguito, si dettagliano maggiormente que-ste sfide. Va infatti tenuta presente tutta unaserie di aspetti atti a garantire l’efficacia, l’effi-cienza e l’economicità dell’impresa attiva nellalogistica industriale e analizzare attentamente icambiamenti nell’organizzazione necessari perfar fronte alle nuove sfide.

Cambiamenti nei clientiDal punto di vista dei clienti, il mercato sta cam-biando. Crescono consolidamento e globalizza-zione. A rendere ancora piú importante la logisti-ca vi è la crescente globalizzazione, che compor-ta il movimento di parti e di prodotti completipraticamente nel mondo intero e, in maniera cre-scente, dai mercati emergenti. Questi ultimi sonouna minaccia al punto di vista della concorrenza,ma sono anche una notevole opportunità. Sitenga infatti presente che la loro maturità tecno-logica è sovente limitata. Vi è una richiesta perallungare la vita degli impianti e per l’ottimizzazio-ne della loro gestione a un tasso di utilizzazionecrescente. Da una indagine sulla “voce del clien-te” è risultato che essi vogliono che:• le aziende primeggino sulla tecnologia dei loroprodotti, ma anche sulla logistica industriale;• garantiscano 24*7 (????????) consegna dei pro-dotti senza ritardi non pianificati;• permettano il monitoraggio continuo dellaconsegna dei loro prodotti o pezzi di ricambio;• diano il 100% di sicurezza (zero incidenti).Queste ipotesi di evoluzione dei servizi logistici



Fig. 3 - Il modello (1+4) C

GGiannin

E' 24x47 ?



rappresentano un’interessante prospettiva. Iclienti si muovono con molta cautela quandoattraverso l’efficienza dei servizi di logistica indu-striale è in gioco la produttività dell’impresa.Moltifattori, anche psicologici, concorrono poi nellascelta di un servizio di logistica industriale:• sicurezza;• comprensione del fattore urgenza;• necessità di contenere i costi.A fronte di queste esigenze, i servizi di logisticaindustriale debbono cambiare. Dell’evoluzionedei servizi di logistica industriale, il cliente sarà ilprincipale beneficiario se muterà il proprio atteg-giamento: meno dipendente verso il fornitore,più cooperativo, ma anche più autonomo, nelvalutare le nuove offerte che i costruttori devo-no prospettare al mercato. Le organizzazioni,infatti, devono rivedere alla base i servizi logisticinei meccanismi di intervento, nella sostanza enella rigida struttura originaria. È un processo cheprende il via dalla considerazione di una clienteladifferente da quella che ha caratterizzato il perio-do di passata industrializzazione e automazionedelle imprese e delle persone fisiche.Infatti, oggi (e sempre di più nel futuro), il clien-te, sia esso aziendale o utilizzatore finale, stacambiando sullo stimolo della mutazione delmercato. La situazione sta diventando semprepiù imprevedibile, concorrenziale. Oggi semprepiù il time to market, cioè la tempestività con cuiun prodotto è disponibile sul mercato, e la qua-lità dei prodotti sono tra i primi requisiti perbattere la concorrenza. La logistica industrialediventa fattore fondamentale per garantire laflessibilità e l’immediatezza di risposta al merca-to da parte dell’impresa fornitrice, ma soprat-tutto l’uso continuo e affidabile del prodottonel tempo, quello che si potrebbe indicarecome il time to use. Inoltre, molte aziende stan-no sempre più delegando una parte importan-te della manifattura del prodotto all’esterno(esternalizzazione o outsourcing). Questo com-porta una sempre maggiore importanza dellalogistica, in questo caso inbound.

Cambiamenti nella concorrenzaI cambiamenti del cliente sono combinati conuna crescente concorrenzialità nel settore. Idue aspetti spingono a un miglioramento anchedell’organizzazione interna del lavoro. Sembraopportuno mirare sempre di più a una corret-ta gestione economica del lavoro e, di conse-guenza, a una idonea produttività. Il migliora-mento della gestione si deve rendere concretoin un miglior servizio al cliente e, di conseguen-za, in una sua maggiore fedeltà.Le conseguenze dei cambiamenti tecnologicisull’attività di logistica industriale sono notevoli.La sempre maggiore presenza di elementi com-plessi, quali i sistemi informatici e di comunicazio-ne, spinge il cliente a scegliere gli addetti alla logi-

stica industriale con una elevata professionalitàpiuttosto che i generici. L’informatica diventa cosíun importante elemento di competitività e unamaniera per ottenere vantaggi competitivi.

Cambiamenti nei costiOccorre oggi sempre di più preoccuparsi nellafornitura dei servizi logistici della loro redditività.Il contenimento della spesa, accanto all’affidabilitàdel servizio, continua a rappresentare un elemen-to di primaria importanza nel rapporto cliente-fornitore e, in taluni casi, proprio la leva su cui siai fornitori di logistica industriale sia i clienti agisco-no nella fase della contrattazione.Obiettivo anche della logistica industrialedovrebbe essere quello di far sì che i costi difunzionamento delle aziende siano sempresotto controllo e la redditività crescente. Dalpunto di vista economico, vi è una forte pres-sione a “dare di più con meno”. I responsabilidella finanza e controllo chiedono di averesempre più dati e spingono per una riduzionedei costi e un aumento della produttività.Vi è poi uno stimolo nelle aziende a ridurre ilpersonale. La rivista Plant Services ha stimatoche ogni dieci dipendenti che vanno in pensio-ne, ne siano rimpiazzati solo un numero fra tree sette. Il risultato è un invecchiamento dellaforza lavoro. Inoltre, a causa della riduzione delpersonale vi è una erosione nelle competenze.Ne deriva che un’ampia diffusione dei sistemiinformatici e di comunicazione è destinata adavere tra le altre conseguenze quella di selezio-nare sul mercato le aziende più qualificate.

Cambiamenti nella “compliance”Dal punto di vista della regolamentazione, il futu-ro sarà ancora più sfidante che l’oggi. Sempremaggiori regolamentazioni e leggi saranno intro-dotte. L’obiettivo è la protezione dell’ambiente eil miglioramento della sicurezza sul lavoro.

L’innovazionePuò essere interessante approfondire alcunedelle tendenze in atto nel campo del lavoro dilogistica industriale. Un potente supporto puòessere fornito dall’informatica e dalla telemati-ca. Da questo punto di vista, nel seguito siintroducono i sistemi informativi per i servizi dilogistica industriale e i servizi di integrazione delprodotto nei vari processi dell’azienda cliente.

Le maniere di innovareL’innovazione è essenziale in un mondo in rapi-do e turbolento cambiamento. Nel lavoro dilogistica industriale l’innovazione può essereconnessa al cambiamento nella tecnologia delprodotto, del processo e dell’organizzazione.Essa cioè si interessa di cosa fornire e comeerogare il lavoro nell’ambito della strategiadecisa. La domanda più rilevante che la direzio-

ne deve porsi relativamente all’innovazione èconnessa alla necessità di definire con precisionei servizi da fornire attraverso il lavoro dei proprienti di logistica industriale e i mercati che si inten-dono servire. L’innovazione nei prodotti non halimiti nei tipi e nella varietà dei servizi che posso-no essere offerti. La possibilità di introdurre que-ste innovazioni, dato per scontato che si siaaccertata una necessità aziendale e di mercatoper esse, dipende molto dal tipo di servizi.

Lo sviluppo dei sistemi informativiper la logisticaGli obiettiviL’uso dei sistemi informativi per la logistica hafondamentalmente tre obiettivi:• aumentare l’efficacia del sistema logistica nelrispondere agli obiettivi delle organizzazioni;• migliorare l’efficienza, aumentando la produtti-vità e quindi riducendo la necessità di risorse;• accrescere l’economicità del servizio, contri-buendo a ridurre i costi a beneficio sia deglioperatori logistici che dei loro clienti.Che vi sia bisogno di migliorare tali aspetti lodimostra una recente ricerca svolta dal gruppoOtm Sig. Il 92% dei clienti ritiene che le capaci-tà nelle tecnologie informatiche rappresenti unelemento fondamentale nell’offerta dei servizidei loro fornitori logistici. Il 30% ritiene che l’in-novazione informatica, messa a disposizione dai

propri fornitori logistici, abbia aumentato ancheal proprio interno l’uso della ICT (Informationand CommunicationTechnology) nei processi eoperazioni interni alla propria organizzazione.Ma solo il 32% dei clienti intervistati sostengo-no che le capacità nella tecnologia informaticadei loro fornitori logistici sia soddisfacente.I problemi indicati dai clienti nell’ambito dei ser-vizi di logistica a loro forniti sono indicati nellatabella 1.

Il miglioramento dei processi:la metodologia del “lean and digitize”La metodologia da utilizzare per il miglioramen-to dei processi anche nel settore logistico èquello che si indica con lean and digitize. In altritermini, il progetto di trasformazione deveincludere tre fasi:• il miglioramento del processo attraverso l’uti-lizzo della metodologia del Lean Sei Sigma;• l’implementazione degli aspetti che nonrichiedono automazione, quali nuovi modelliorganizzativi, eliminazione di fasi non necessa-rie ecc.;• la “digitizzazione” degli aspetti del processoche richiedono automazione.L’ultima fase evolutiva della qualità è la metodo-logia Lean Sei Sigma, in cui la riduzione deidifetti del processo ottenuta tramite l’applica-zione degli strumenti Sei Sigma si somma siner-



Tab. 1 - Probleminei sistemi informatividi servizi logisticiterziarizzati

Servizi logistici terziarizzati

Mancanza di integrazione tra i sistemi interni dei 3PL

Inabilità a fornire sufficiente visibilità di ordini/ì, spedizioni e scorte

Inabilità a fatturare correttamente per i servizi forniti

Tempo richiesto per introdurre un nuovo cliente

Inabilità a fornire rapidamente quotazioni per servizi speciali

Inabilità a accettare ordini elettronici

Clienti che hanno indicatoproblemi (%)

53

52

31

22

21

18

Obiettivo

Applicabilità

Selezione del progetto

Durata del progetto

Infrastruttura

Formazione

Effetto primario

Effetto secondario

Lean

miglioramento del tempo ciclo /eliminazione dei difetti

principalmente manufacturing

guidata dallavalue stream map

da una settimana a tre mesi

ad hoc

learning by doing / nessunaformazione formale

riduzione del tempo ciclo

output del processo uniforme

Sei Sigma

miglioramento del processo /eliminazione della variabilità

tutti i processi

approcci vari

da due mesi a sei mesi

risorse dedicate

learning by doing / formazioneformale ed estesa a tutta l’azienda

output del processo uniforme

riduzione del tempo ciclo

Tab. 2 - Caratteristiche Lean e Sei Sigma (Fonti: http://www.isixsigma.com/library/content/c030721a.asp, autore:Thomas Bertels; ttp://www.lean.org/Community/Registered/ArticleDocuments/ASQStoryonQualitySigmaAndLean.pdf,autore Dave Nave, pagina 5 di 6)



gicamente al miglioramento dei tempi di ciclograzie alle tecniche Lean.Applicate singolarmente, entrambe le metodo-logie presentano delle limitazioni:• il Sei Sigma elimina i difetti, ma non affrontadirettamente il problema del miglioramentodei tempi;• il Lean si concentra sull’ottimizzazione delflusso, ma non sfrutta le potenzialità deglistrumenti statistici avanzati.Le differenze principali tra il Lean e il Sei Sigmae gli effetti ottenuti dalla loro implementazionesono riassunti nella tabella 2.

Vantaggi del Lean Sei SigmaIl Lean Sei Sigma minimizza i costi, snellisce, acce-lera e rende flessibili i processi, permette dirispondere efficacemente alle richieste dei clienti,aumenta il livello qualitativo dei prodotti e deiservizi. SecondoAggogeri,Gentili (2006, p. 16-17)

Il Lean Sei Sigma ha l’obiettivo di migliorare un

sistema riducendo difetti ed attività a non valore

per il cliente, poiché rappresentano costi, esborsi,

denaro per un’azienda e quindi un abbassamento

del margine di guadagno prezzo-costo. […]

Applicando il Lean Sei Sigma è possibile rivoluzio-

nare le prestazioni d’efficienza in ogni area azienda-

le, sia a livello strettamente produttivo, sia per

quanto riguarda i processi transazionali.

La metodolgoia Lean Sei Sigma permette diaffrontare rigorosamente qualsiasi problemaavendo a disposizione due metodologie e dueinsieme di strumenti eterogenei e complemen-tari.Nello specifico delle due componenti dellametodologia:• il Sei Sigma si focalizza sulla riduzione dellavariabilità e sul conseguente miglioramentodel processo seguendo l’approccio Dmaic(D….M…..A….. I….. C…..) e con l’utilizzo distrumenti statistici;• il Lean, guidato dai cinque principi del leanthinking, si concentra sull’eliminazione di tuttigli sprechi e sul miglioramento continuo delflusso produttivo.L’effetto sinergico che si ottiene tramite l’applica-zione della metodologia Lean Sei Sigma permet-te di avere risultati visibili ed evidenti in termini diincremento della redditività e di diminuzione deicosti, aumento della qualità di prodotto e proces-so e della soddisfazione del cliente. Ancorasecondo Aggogeri, Gentili (2006, p. 17-18)

L’effetto combinato e sinergico di alta qualità e alta

velocità porta necessariamente molti benefici. Un

minor tempo di produzione implica una pronta

risposta alle diverse richieste dei clienti e consente

quindi l’opportunità di maggiori profitti. Un elevato

livello qualitativo del prodotto comporta maggior

soddisfazione del cliente e, contemporaneamente,

una significativa riduzione dei costi di assistenza.

La figura 4, esempio di effetto sinergico appli-cando il Lean Sei Sigma, rappresenta grafica-mente un esempio dei risultati ottenibili con ilLean Sei Sigma.Un tipico processo logistico è caratterizzato daun livello di variabilità del processo pari a tresigma e da un determinato tempo di ciclo.Il contributo Lean è pari alla somma dei dueeffetti, primario e secondario:• l’effetto primario, correlato direttamente all’ap-plicazione delle tecniche Lean, corrisponde almiglioramento del tempo di ciclo; nell’esempioil tempo di ciclo si riduce circa del 60%;• l’effetto secondario, correlato direttamenteall’effetto primario, corrisponde alla diminu-zione della variabilità del processo. La variabi-lità totale del processo dipende dalla variabi-lità delle singole fasi che compongono il pro-cesso stesso, l’effetto primario elimina alcunedi queste fasi, annullando i contributi dellevariabilità connesse, diminuendo quindi lavariabilità totale. Nell’esempio la variabilitàmigliora di circa 0,7 sigma.Il contributo Sei Sigma è pari alla somma dei

Fig. 4 - Esempio effettosinergico applicandoil Lean Sei Sigma

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Serve l'acronimo per esteso

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manca qualcosa ?

due effetti, primario e secondario:• l’effetto primario, correlato direttamenteall’applicazione della metodologia Sei Sigma,corrisponde alla diminuzione della variabilitàdel processo; nell’esempio la variabilità miglio-ra di circa 2,3 sigma;• l’effetto secondario, correlato direttamenteall’effetto primario, corrisponde al migliora-mento del tempo di ciclo. Il tempo di ciclototale del processo dipende dalla durata dellesingole fasi che compongono il processo stes-so; l’effetto primario elimina le fasi di rilavora-zione e di smaltimento dei prodotti non con-formi, diminuendo quindi il tempo di ciclototale. Nell’esempio il tempo di ciclo si ridu-ce del 15%.La sinergia Lean Sei Sigma è pari alla somma deicontributi Lean e Sei Sigma, ovvero alla sommadegli effetti primari e secondari dei due contribu-ti. Nell’esempio il miglioramento del tempo diciclo corrisponde a una sua riduzione del 75%(60% + 15%) e il miglioramento della variabilitàcorrisponde a 3 sigma (0,7 sigma + 2,3 sigma).

Sistemi sviluppati internamentealle imprese logisticheLa necessità di migliorare la logistica industrialerichiede un miglioramento di tutti i processi adessa connessi. La qualità intrinseca a questi pro-cessi è normalmente buona, migliore di quantoera disponibile in passato. Ciò non toglie che iprocessi si possano migliorare ancora e quindirichiedano interventi di supporto. Da questopunto di vista l’ICT può fornire numeroseopportunità in termini di funzionalità che pos-sono essere supportate e in termini di rilevan-

za per l’azienda (figura 5). Oggi sono informa-tizzate soprattutto le funzioni di base (figura 6).Nel passato non erano disponibili pacchetti peril supporto alle attività logistiche. I grandi spedi-zionieri iniziarono a sviluppare proprie applica-zioni. Un esempio è dato dal sistema che l’im-presa Saga sviluppò al proprio interno (figura 7).

Pacchetti per il supporto alla logisticaOggi i sistemi di ERP permettono di gestire lasupply chain e iniziano a essere disponibili sulmercato sistemi a supporto delle attività speci-fiche della logistica. Ad esempio, Oracle recen-temente ha acquisito dalla G-Log e iniziato acommercializzare un sistema a supporto deltrasporto denominato OTM (OracleTransportation Module) (figura 8).

Il futuroPuò essere interessante analizzare alcune ten-denze che si prevede saranno sempre più pre-senti nel futuro.

Da 3PL a 4PLUna delle tendenze globali è il movimento cosid-detto da 3PL (Third Party Logistics Provider), glioperatori logistici tradizionali, a 4PL (Fourth PartyLogistic Provider). I 4PL integrano il lavoro dimolti operatori 3PL. Hanno un assoluto bisognodi supporti informatici avanzati in quanto il lorolavoro è essenzialmente quello di coordinamen-to del lavoro di molti operatori 3PL con i propriclienti.Nei 3PL il focus principale è una logistica basatasugli asset. Il 3PL quindi si concentra sul traspor-to, sulla gestione del magazzino, sui servizi asso-



Fig. 5 -Informatizzazione deiprocessi



ciati al prodotto (come per esempio il packagingpiú o meno esteso). Il 3PL utilizza propri asset ela gestione della supply chain viene effettuataattraverso contratti logistici.Il futuro vedrà figure come il lead logistic providerquale:• integratore della supply chain;• one stop shopping;

• interlocutore unico per il cliente.Questo viene indicato come il 4PL. Nel 4PL ilfocus principale è una logistica basata sulla cono-scenza. Il 4PL si concentra quindi sulle tecnologiedella gestione delle informazioni, sulla consulenzae sulla pianificazione e organizzazione. L’ap-proccio è la migliore scelta possibile tra le alter-native logistiche (best of breed). La gestione della

Fig. 6 - Livelliimplementativi

Fig. 7 - Il sistemainformativo Saga

supply chain è effettuata con una visibilità totaledella supply chain, la sua ottimizzazione è il rap-presentare un unico contatto con il cliente rap-presentando il 4PL il leader della supply chain.

L’Application Integration ArchitectureIn una situazione in cui il 3PL e, soprattutto, il4PL deve interagire con clienti e fornitori moltodifferenti, può essere interessante prendere inconsiderazione la tecnologia dell’EnterpriseIntegration Architecture (EIA).Ve ne sono diver-se versioni proposte da diversi fornitori di har-dware. Così Oracle parla di ApplicationIntegration Architecture, mentre IBM parla di unInformation Server e analogamente fanno altrifornitori di software.Nella Enterprise Integration Architecture, visono alcuni componenti fondamentali:• un gestore del flusso (workflow management);• una capacità di integrarsi con sistemi anchemolto differenti (master data management)per acquisire in tempo reale dati;• la capacità di rappresentare le informazioni informa adeguata.Da questa rapida descrizione si può vederecome l’EIA rappresenterà sempre di più uncomponente fondamentale in ogni sistema asupporto delle attività di un fornitore logistico.

La standardizzazione delle interfacce(B2B, Business to Business)In un qualunque sistema logistico, ma in partico-lare nel caso dei 4PL, diventa fondamentale lapossibilità di interfacciarsi con sistemi molto

diversi. Si comprende allora l’importanza deglistandard e della loro diffusione. Esistono propo-ste, e in alcuni casi implementazioni, di questistandard, come ad esempio nel caso dell’Edifact(Electronic Data Interchange For Administration,Commerce andTransport). Si tratta di uno stan-dard internazionale proposto dalla CommissioneEconomica delle Nazioni Unite. In esso, sonodefiniti:• un insieme di regole sintattiche per strutturarei dati;• un protocollo per lo scambio interattivo;• messaggi standard.Nel caso di spefici settori industriali si è andatoanche più avanti. Ad esempio nel settore del-l’automotive, Odette mira a standardizzaresoprattutto la gestione delle interfacce tracostruttori nel settore automotive e i loro for-nitori. Nel caso del trasporto aereo, la Iata haintrodotto regole abbastanza precise.In generale, molto rimane da fare ed è uno deisettori su cui piú spingere nel futuro.

La logistica “green”Uno dei problemi maggiori attuali è l’incremen-to nel costo dell’energia.Questo aspetto richie-de una ottimizzazione dei trasporti e il prende-re sempre di piú in considerazione un approc-cio green (o verde). Si parla parecchio negli ulti-mi tempi di logistica verde o green. Si tratta diun aspetto importante, in quanto la logistica èmolto impattata dagli aspetti ecologici. In unarecente indagine, il 73% dei rispondenti ritene-vano che la logistica green sarà nel prossimo



Fig. 8 - Le funzionalitàdi OTM (Oracle G-LogTransportation Module)



futuro molto importante per le loro aziende.Dall’altra parte la logistica green può rappresen-tare anche una opportunità per quanto riguardala logistica, in quanto quanto meno energia si rie-sce a consumare, da un lato, si risparmia l’am-biente ma, dall’altro lato, vi è anche un risparmiodei costi. Un esempio è rappresentato dal diffon-dere in una azienda di trasporti di una regola percui i motori degli autocarri debbano esserespenti se ci si aspetta una fermata superiore a Xminuti. Da un lato, si rispettano le conseguenzeecologiche, ma dall’altro lato si risparmia anche.

Logistica 2.0Il Web 2.0 è un termine usato per indicare ungenerico stato di evoluzione di internet, in parti-colare del WorldWideWeb. Alcuni definiscono ilWeb 2.0 come una serie di siti web con interfac-cia, facilità e velocità d'uso tali da renderli similialle applicazioni tradizionali che gli utenti sonoabituati a installare nei propri personal compu-ter. Altri hanno provato a definire il Web 2.0soprattutto come un insieme di strumenti per lacollaborazione di massa attraverso la rete (avolte indicati anche come reti sociali [1]). Per talisiti sono usate tecnologie di programmazioneparticolari, come ad esempio Ajax (Gmail usalargamente questa tecnica per essere semplice eveloce) che, tra l’altro, permettono agli utenti dipersonalizzare l’interfaccia.Nelle organizzazioni, il Web 2.0 può migliorarela gestione della conoscenza esplicita (docu-menti, posta elettronica, web). Essa permetteanche di analizzare come si sviluppano le rela-zioni tra i vari soggetti della comunità (SocialNetwork Analysis). Questo può aiutare l’impre-sa, specie nei progetti innovativi, a muoversiverso assetti organizzativi capaci di sfruttare almassimo le relazioni.Altri temi di interesse del Web 2.0 riguardanouna modalità di lavoro basata sulla collaborazio-ne spontanea, oppure la gestione della cliente-la attraverso strumenti CRM (CustomerRelationships Management) 2.0, che si apre alcoinvolgimento dei clienti nei servizi logistici,tramite la partecipazione alla comunità.Un esempio di Web 2.0 potrebbe essere ilsocial commerce, l'evoluzione dell'e-commerce insenso interattivo, che consente una maggiorepartecipazione dei clienti, attraverso blog,forum, sistemi di feedback ecc. anche alla defini-

zione di nuovi prodotti. In Italia, ad esempio, laDucati ha usato questi strumenti per definireun nuovo tipo di motocicletta,Il Web 2.0 permette dunque di pensare a quellache si può definire una Logistica 2.0, cioè una logi-stica supportata dal Web 2.0. D’altra parte, lalogistica industriale è molto basata sulla collabo-razione tra organizzazioni differenti che debbonolavorare in sincronia per raggiungere dei comuniobiettivi. La logistica 2.0 dovrebbe permettereanche un processo di collaborazione nella crea-zione e aggiornamento dei contenuti.Quest’ultimo può garantire la consistenza neglielementi dei vari sistemi informativi coinvolti nelprocesso logistico e il riuso quando sia richiesto.In questa situazione la logistica è condivisa tradiversi attori, i quali potrebbero essere ubicatianche molto lontani tra loro. ■

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[8] Poirier C.C., Bauer M.J.: e-Supply chain - Berrett-Koehler,2000, pp. 236

[9] Tanaka M.: Il modello Toyota. La giusta applicazione delmetodo Toyota per riprogettare il proprio sistema logistico-produttivo - Il Sole 24 Ore Management, 2006, pp. 127

Bernardo Nicoletti è laureato alPolitecnico di Torino ed ha unMaster della Carnegie MellonUniversity, Pittsburgh, USA. Halavorato in diverse aziende, qualiAlitalia, Sigma Plus, Galileo,General Electric ed è attualmen-te CIO di GE Oil & Gas, con basea Firenze.E’ autore di un centinaio di pub-

blicazioni, tra cui dieci testi sulla organizzazione aziendale e l’in-formatica ed è stato in Italia ed all’estero consulente per nume-rose aziende e docente in diversi istituti di formazione.

Servizi di logistica industriale attraverso il “lean and digitize” · 2010. 12. 14. ·...

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