Roberto PastoreCoca-Cola HBC Italia

Manufacturing Manager

Alessandro VaglioFesto Senior Consultant

Coca-Cola nel mondo

Oltre 1 miliardo di consumazioni

Servite ogni giorno

Presenza attiva in circa

200 Paesi nel Mondo

The Coca-Cola Company Anchor Bottlers

Proprietà dei marchi

Produzione concentrato

Consumer Marketing

Produzione

Distribuzione

Vendita

Trade Marketing

Relazioni Esterne

L’organizzazione

Il Gruppo Coca-Cola HBC

Mercati consolidati

Mercati in via di sviluppo

Mercati emergenti

• 28 paesi (12 paesi EU)

• Più di 540 milioni di consumatori

• 80 stabilimenti produttivi

• Più di 250 piattaforme distributive

• Più di 1.2 million di cooler doors

• Quasi 1.5 milioni di clienti

Nasce come Coca-Cola Bevande Italia S.p.A. nel 1995 acquisendo nel 1998 le 16 società di imbottigliamento presenti nel Nord e Centro Italia

Coca-Cola HBC Italia

•oltre 2.500 dipendenti

•1 miliardo di € di fatturato

•15 linee di prodotti in 189 formati

•6 stabilimenti

•4 magazzini

•1.200 persone nella Forza di Vendita

•14.660 Punti Vendita nel Trade moderno

•90.000 clienti diretti

•210.000 Punti Vendita Horeca

Produzione e distribuzione di Coca-Cola HBC Italia:un’organizzazione con al centro il Cliente

LA STRUTTURA DI OPERATIONS

E’ IN CONTINUO CAMBIAMENTO PER

SODDISFARE LE NUOVE INIZIATIVE,

I BISOGNI DEI CLIENTI E I RISULTATI

ECONOMICI E PER SVILUPPARE

LE NOSTRE PERSONE

Customer

Service

CLIENTI

Efficienza nei

costi

Qualità

Ambiente

Sicurezza

Sviluppo

delle persone

Total Quality Systems

&Water Operations Operations

Training Support

CLIENTI

Demand&Operations

Planning

ManufacturingWarehousing

Operations Support &

National General Service

Engineering

Distribution

19 Stabilimenti

45 Magazzini

1995

GaglianicoNogara

Oricola

Corfinio

Buccinasco

Rimini

Montelupo

Perugia

4 Stabilimenti

4 Magazzini

2005

GaglianicoNogara

Oricola

Corfinio

Buccinasco

Rimini

Montelupo

Perugia

4 Magazzini CCHBC

20064 Stabilimenti

3 Magazzini “Fast Flow”

23 Magazzini “Cross Dock”

Cambiamenti nel network produttivo

u Buccinasco

u Rimini

Montelupo

Perugia

Nogara

OricolaCorfinio

Monticchio

Rionero

Gaglianico

CCHBC Italia produce e distribuisce 1,5 mld di litri di bevande e di acqua minerale

NOGARA è il polo produttivo e distributivo

Principale in Italia e nel gruppo CC

Hellenic

Persone

Organizzazione

TecnologiaCome migliorare continuamente

le performance?

Investire nelle persone, nell’organizzazione

e nella tecnologia per raggiungere l’eccellenza!

APPROCCIO SISTEMATICO a eliminare problemi operativi di business

Focus su 3 nemici: SPRECHI, VARIABILITA’, INFLESSIBILITA’

UNIRE i sistemi di management, i processi di gestione del

cambiamento e soluzioni tecniche per raggiungere dei miglioramenti sostenibili

Lean è un modo di creare un vantaggio competitivo e mantenere un alto livello di servizio e di qualità

Lean è eliminare gli sprechi e le attività a non valore aggiunto

Lean

Manufacturing

Lean Lean

Organization Organization

MultiskillMultiskill/ /

Training on the Training on the

jobjob

Quick Change Quick Change

over over

(SMED)(SMED)

Quality control Quality control

to operatorsto operators

ReliabilityReliability

BasedBased

MaintenanceMaintenance

Total Productive Total Productive

MaintenanceMaintenance

(TPM)(TPM)

Lean Production: migliorare l’O.E.E.* aumentando le performance degli equipment e la flessibilità del personale

Le performance degli equipment sono buone dal 2005, ma la flessibilità rimane un’area di sviluppo

*O.E.E.=Overall Equipment Effectiveness

Immobilismo

Ottimismo iniziale

Rifiuto Accettazione

Entusiasmo e coinvolgimento

Peggioramento delle

performance

Oggi

Destin

azione

Cambiamento

Nelle trasformazioni organizzative l’ostacolo più duro appartiene alla sfera dei comportamenti, a tutti i livelli

Sta

to

org

aniz

zativo

TempoOrganizzazione dichiarata (formale)

Organizzazione reale

(n) Organizzazioni percepite e agite (informali)

I comportamenti determinano le organizzazioni, ma spesso i comportamenti sono distonici rispetto all’organizzazione dichiarata

I comportamenti sono frutto di cultura (E.H.Schein)

ValoriDichiaratiprocedure

Artefatticomportamenti

AssuntiTaciti

Condivisiesperienza

Dobbiamo intervenire sulla cultura aziendale per modificare

i comportamenti e quindi l’organizzazione reale

Tutto ciò però determina una serie di punti aperti che possono rendere inefficace il cambiamento

L’organizzazione non è sotto controllo

Non conosciamo gli assunti taciti che guidano i

nostri comportamenti

Riusciamo ad osservare sprazzi di

organizzazione reale, ma ci sfuggono i tratti

d’assieme

Difficimente riusciamo a modificare con atti voluti

l’organizzazione reale

Come stiamo procedendo? (approccio)

Abbiamo analizzato il funzionamento

dell’organizzazione reale (Audit Culturale)

Individuato ed esplicitato gli assunti taciti

Governato la transizione non negando o

criticando la realtà, ma gestendola

…ma, soprattutto,

“L’Organizzazione non si progetta ma si coltiva!”

E. Wenger

Evitato di “trasformare il progetto in obiettivo”

Il Processo del Cambiamento

Come stiamo procedendo? (passi)

Analisi as-is

con lavoro maieutico con i pm

per più ipotesi a green field

Prima analisi SWAT

per identificare la migliore

soluzione tra le ipotesi definite

Analisi dei vincoli

layout, persone, impianti,etc.)

Adattamento delle ipotesi green field

alla realtà di plant (valorizzazione

e gestione risorse esistenti)Analisi SWAT

fondata sia su aspetti oggettivi

(hc, efficienze flessibilità) che soft

(opportunità motivazionali,

fabbisogno di competenze,

resistenze, etc.)

• Presentazione

al project sponsor

• Scelta congiunta

• Implementazione

• Monitoraggio

La Lean Production è iniziata nello Stabilimento di Nogara in parallello al rinnovo tecnologico (progetto aragoN)

Nel 2007 il lancio della nuova organizzazione

AS-IS

Analisi

TO-BE

Scenario

Industrial

Re-design

Nogara

LIVE

2005/2006 2006 2006 2007

Approccio

• Progetto pilota per l’Italia a Nogara

• Guidato da benchmark interni ed esterni

• Allineato con la strategia del gruppo CCHBC

Production Engineering Maintenance QualitySafety

Environment

Continuous

improvement

Shift leaders Supervisors Supervisors Supervisors Clerks

Operators Clerks Operators Clerks

Plant 1°

2°

4°

5°

Supervisors 3°

I punti di attenzione erano i livelli gerarchici, lo span of control e l’integrazione

Plant

Manager

Continuous

Improvement

Production

Unit 1

Production

Unit 2

Production

Unit 3

QA Manager

Engineering

Safety

& Environ.

Quality MaintenanceShift leader

OperatorsMaintenance

Operators

Quality

Operators

La nuova organizzazione ha permesso di integrare tutti gli operatori in turno (produzione, manutenzione e qualità)

La complessità dello stabilimento è stata gestita con 3 unità produttive omogenee per tecnologia, volumi, risorse e logistica

L’approccio di Nogara alla Lean Organisation

Riduzione dei livelli Gerarchici da 5 a 4

Integrazione degli op. di Produzione,

Qualità e Mtz

Migliorare la velocità di comunicazione ed il tempo di reazione dal problema alla decisione

Dal capoturno= miglior operatore al capoturno= manager della linea

Dallo stabilimento gestito per linea allo stabilimento gestito per aree produttive omogenee

Se c’è un conflitto tra produzione-qualità-manutenzione il primo manager in comune era il direttore di stabilimento, mentre ora è il capoturno

Accelerare il processo di trasferimento delle competenze di qualità e manutenzione all’operatore

Flessibilità tra gli operatori di qualità, manutenzione e gli operatori

Aumento dello span of control dei capiturno

Multitask/multiskill è il primo passo per aumentare la flessibilità e rispondere all’alta variabilità della domanda

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Working Position

Year 2004 Year 2005 Year 2006

Oggi il 50% degli operatori di linea nello stabilimento di Nogara copre almeno 6 posizioni di lavoro contro le 3 nel 2003

Per sostenere e sviluppare il Multitask/skill è necessario un effettivo Training on the job

Obiettivo:– Ridurre del 50% le inefficienze dovute ad

errori operativi

Situazione precedente:– Il training on the job era un semplice

affiancamento con una persona esperta

Soluzione adottata:– Definire il livello di multiskill necessario per ogni stabilimento (per

postazione di lavoro)

– Definire le operazioni minime che l’operatore deve conoscere per ogni posizione di lavoro

– Valutare le capacità delle persone sulla base di una scheda tecnica

– Formare e “certificare” i trainer

Nel 2007 il training on the job ha aiutato a ridurre del 50% le perdite di efficienza dovute ad errori operativi sulla linea asettica

I prossimi sviluppi: estensione della Lean Production

negli altri stabilimenti e piena realizzazione in Nogara

Integrazione, trasferimento della capacità decisionale ai livelli operativi: la chiave per eliminare gli sprechi, l’inflessibilità e la variabilità

NON ESISTE L’ORGANIZZAZIONE IDEALE,

MA BISOGNA CERCARE L’ORGANIZZAZIONE CHE FUNZIONA,

COERENTE CON GLI OBBIETTIVI DI BUSINESS

Grazie per

l’attenzione!