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TPM in una lineadi imbottigliamentoStrategie, implementazione e realizzazione

David Crosio, Coca Cola HBC, Italia

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manutenzione migliorativa studiati ed ingegnerizzati in-ternamente. Interagisce inoltre con il magazzino ricambiper l’attività giornaliera di manutenzione, infatti annual-mente si producono circa 15000 ordini di lavoro, costan-temente sottoposti ad una attività di revisione in base al-l’Asset Master File.

Il magazzino ricambi si occupa della gestione e delcontrollo del flusso del materiale in ingresso occupando-si anche dell’attività di incoming inspection e dello scari-co pezzi di ricambio attraverso gli ordini di lavoro del SIM.Si occupa inoltre della creazione delle liste giornaliere diriordino dei ricambi nell’ottica della costante ottimizza-zione della giacenza. Tra le attività settimanali vi è ancheil controllo della giacenza attraverso mini inventari perscaffale in modo da tenere sempre sotto controllo gli sca-richi dei ricambi che sono effettuati attraverso un lettoredi codice a barre. L’inventario del magazzino è annuale,un’attività che viene gestita internamente con il persona-le di manutenzione e che per il magazzino di Gaglianicooccupa circa 5 giorni di lavoro.

Il contractors supervisor si occupa di tutto ciò che ri-guarda le ditte esterne. Dalla ricerca, la valutazione e lavalidazione di nuovi fornitori all’integrazione con l’offici-na per l’eventuale delega a ditte esterne di opere da ef-fettuarsi sui macchinari/impianti. Si occupa inoltre dellapreventivazione e della creazione richieste di acquisto perprestazioni di ditte esterne nonché della supervisione e

Strategia delle funzionidella manutenzione

Nell’ambito dell’organizzazione aziendale la manutenzio-ne riveste un ruolo di fondamentale importanza nel rag-giungimento degli obiettivi di produttività e di riduzionedei costi di produzione come recita la “mission” del re-parto:

Per conseguire questi obiettivi la funzione Manuten-zione di Gaglianico basa la sua strategia su un mix di di-versi approcci tarati sul tipo di macchinari e sulla criticitàdegli stessi, mediando tra i diversi tipi di manutenzione(preventiva, correttiva, a guasto, predittiva) che sarannoaffrontati più approfonditamente in seguito, e si è data lastruttura organizzativa in figura, al fine di poter meglio ge-stire le varie attività. Tale organizzazione è pero in evolu-zione nell’ambito di progetti attualmente in corso in otti-ca Lean Production.

La struttura si divide in tre aree: l’officina, il magazzinoricambi e la gestione dei contractors. Tali aree hanno com-piti diversi ma sempre comunque in sinergia tra loro.

L’officina si occupa di tutta l’attività sul campo attra-verso l’utilizzo di un SIM (Sistema Informativo di Manu-tenzione) che tra le molte attività, pianifica tutta l’attivitàdi manutenzione preventiva programmata e la gestionedegli interventi straordinari su guasto. Attraverso il SIM ilplanner pianifica l’approvvigionamento dei materiali ne-cessari producendo in anticipo di qualche mese le liste deiricambi necessari al magazzino che provvederà ad inol-trare le richieste di acquisto per valorizzare il costo di ta-li interventi al vaglio del manager.

L’officina si occupa inoltre di effettuare gli interventi di

Fig. 1 Missione del reparto manutenzione

Fig. 2 L’organizzazione della manutenzione

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IMPLEMENTAZIONE TPMdel controllo dell’avanzamento dei lavori nel rispetto deitempi e delle condizioni prestabilite. Tale attività si espli-ca attraverso la creazione di permessi di lavoro che sonoconsegnati alle ditte esterne interessate, per gestire in si-curezza le attività, soprattutto per quanto riguarda i lavo-ri cosiddetti “ad alto rischio”.

Coordina ed informa tutte le funzioni aziendali sulle at-tività all’interno dello stabilimento di personale esternostilando settimanalmente il programma di interventi delleditte esterne, segnalando per ciascuna, i relativi referentiinterni ai quali tali ditte dovranno fare riferimento.

Il planner di manutenzione è una figura molto impor-tante in questa struttura in quanto è una sorta di “metro-nomo”, scandisce cioè i tempi delle attività ed è anche unimportante riferimento tecnico. Il ruolo, introdotto lo scor-so anno per le attività manutentive si sta evolvendo ancheverso altre attività, ad esempio, ad obblighi di legge o adattività non strettamente legate alla manutenzione.

Il manager di manutenzione si occupa in particolare digestire il budget di manutenzione e controllare le previsio-ni di spesa, di supervisionare ed organizzare le attività deisuoi uomini in modo di ottimizzarne il rendimento, indivi-duando opportunità di crescita ed aree di miglioramentoprofessionale. Gestisce il personale in termini di ferie, per-messi, sanzioni, riconoscimenti, etc. ed interagisce con le al-tre funzioni aziendali nella realizzazione di progetti strategi-ci. Si occupa anche della gestione dei consumi energeticidello stabilimento perseguendo, in ottica di miglioramentocontinuo, la riduzione e l’ottimizzazione dei consumi. Rife-risce alla direzione sul raggiungimento degli obiettivi asse-gnati, e sul monitoraggio degli indicatori di manutenzione.

Obbiettivi della manutenzioneCome in tutte le moderne multinazionali anche in CocaCola HBC Italia si lavora per obbiettivi. Naturalmente gliobbiettivi, per essere tali, devono avere alcune caratteri-stiche: devono essere chiaramente definiti, accettati e con-divisi, sfidanti ma raggiungibili, misurabili, con la possibi-lità di essere controllati periodicamente per rilevarneeventuali derive e soprattutto “pochi, ma strategici ed im-portanti”. Per poter essere misurati è necessario identifi-

care alcuni “indicatori”. A Gaglianico la manutenzione èmisurata da alcuni obbiettivi che sono trasversali a tuttolo stabilimento (costo cassa, System Line Efficiency, ferieresidue, ore straordinarie, implementazione progetti comeil TPM, etc.) ed altri specifici della funzione manutenzio-ne (budget di manutenzione, MTBF, MTTR, etc.) (vedasila tabella allegata):

Questi indicatori sono controllati settimanalmente omensilmente in riunioni ad hoc, in cui si analizzano leproblematiche che hanno causato eventuali derive di in-dicatori e si valutano le soluzioni proposte dagli ownerdell’indicatore per rientrare in target. Il modulo utilizzatodurante le riunioni settimanali e rappresentato in figura.

Per tale situazione si utilizza il noto diagramma a liscadi pesce (vedi figura 4).

Tali indicatori a fine anno, concorrono a disegnare unprofilo di performance della persona, che insieme alla va-lutazione delle skill, descritta in precedenza, contribuiscea dare una valutazione complessiva della persona, oltreche aiutare a definire un adeguato percorso di crescitaprofessionale. In figura si può vedere un esempio di taleprofilo. In questo modo è possibile dare una valutazionemeno soggettiva dell’operato delle persone e si ha in ma-no uno strumento per valutare l’evoluzione delle skill edei risultati nel tempo, e la facoltà di prendere decisionipiù oggettive.

Un aspetto importante da sottolineare è che sia la va-lutazione degli obbiettivi, che quella delle skill, sono va-lutazioni condivise tra la persona ed il suo superiore di-retto, poiché è importante che in fase di analisi ci sia perquanto possibile identità di vedute o la possibilità even-tualmente di manifestare il proprio dissenso.

Mi permetto, alla fine di questo capitolo in tema di ob-biettivi della manutenzione, di fare un’ultima considera-zione che, a mio avviso, non è poi cosi scontata. Per quan-to ci siano indicatori che, a prima vista, possono sembra-re slegati dalla produzione, è mia personale convinzioneche, mutuando le parole del Production Manager di Ga-glianico, il mio obbiettivo principale è (come il suo) “farele casse nei tempi richiesti, con la qualità adeguata ed insicurezza”, solo ragionando in questo modo trasversale è

Tabella 1 - Indicatori della manutenzione

Indicatore Obbiettivo Owner Periodicità

Budget Manutenzione <= Target Manager, SP and Contractors Supervisor Mensile

Costo cassa <= Target Manager, SP and Contractors Supervisor Mensile

System Line Efficiency Plant >= Target Manager, Team Leader, Planner Settimanale

MTBF – MTTR >= Target Manager, Team Leader, Planner Settimanale

Media inventario magazzino SP >= Target Manager, SP Supervisor Mensile

Indice di efficienza Manutenzione >= Target Planner, Team Leader Settimanale

Rilievi di sicurezza mancante >= Target Tutti Mensile

Differenze inventariali <= Target SP Supervisor, Team Leader Mensile

Backlog Work Order <= Target Planner, Team Leader Settimanale

Nuovi fornitori con saving >= Target Contractors Supervisor Mensile

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32 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO 2007

possibile ottenere il risultato complessivo dello stabili-mento, cioè attraverso la sinergia e la condivisione deglistessi obbiettivi.

Le politiche manutentivePer perseguire l’obbiettivo appena enunciato lo schemaseguito dalla manutenzione a Gaglianico, si basa su unmix di diverse tipologie di manutenzione come nel dia-gramma sotto riportato: Tipicamente la manutenzionepreventiva si effettua attraverso una revisione annuale deimacchinari/impianti e su revisioni/sostituzioni di pezzi adintervalli prestabiliti nel Sistema Informativo di Manuten-zione (SIM). In generale si sta cercando di allungare, do-ve possibile i tempi di sostituzione delle parti che, dopo

una revisione, sono valutate ancora in buono stato ed ingrado di svolgere il loro lavoro e comunque dopo un pri-mo tempo in cui si è costretti a seguire il manuale mac-china per le revisioni, ci si costruisce una tabella di sche-dulazioni personalizzata in ottica riduzione costi. Inoltrela percentuale di manutenzione predittiva o su condizio-ne è in costante aumento per un duplice motivo.

Fig. 3 Modulo verifica indicatori manutenzione

Fig. 4 Diagramma a lisca di pesce

Fig. 5 Tabella obiettivi individuali

Fig. 6 Suddivisione tipologie di manutenzione

Fig. 7 Analisi termografica

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IMPLEMENTAZIONE TPM

In primis, poiché è in aumento la quantità di macchinariche monitoriamo attraverso termografie ed analisi vibrazio-nali, (la termografia è un’attività che nel 2007 sarà effettua-ta internamente). In secondo luogo, perché attraverso il pro-getto TPM, di cui parlerò in seguito, sono aumentati i con-trolli da parte della produzione, che ha un presidio costan-te sulle macchine, e durante le pulizie di routine, si riscon-trano problematiche che spesso consentono di intervenireprima che il guasto si verifichi. La percentuale di manuten-zione correttiva non è ancora nelle percentuali desiderate,ed in generale in una buona parte non è una scelta, ciò èdovuto al fatto che molti macchinari sono molto datati è sog-getti quindi ad una particolare usura che richiederebbe re-visioni troppo onerose in rapporto alle fermate che causa-no. Durante le riunioni settimanali in manutenzione, si ana-lizzano gli asset che hanno l’MTBF (Mean Time BetweenFailures) più basso ed MTTR (Mean Time To Restoration)più alto, e si valuta se sia necessario introdurre controlli emanutenzioni preventive più frequenti o non sia meglio va-lutare un intervento migliorativo per ridurre la difettosità inbase a considerazioni costi/benefici.

L’approccio proattivo nei confronti della manutenzionesta dando notevoli risultati, in quanto spesso sono rece-pite indicazioni della produzione per migliorare la pro-duttività dei macchinari e la loro sicurezza. Ad esempionel 2006 sono state riviste le sicurezze perimetrali dellareggiatrice della linea fustini, attività interamente proget-tata ed eseguita internamente.

Formazione del personalePer rendere sostenibili gli obbiettivi e le politiche presentatein precedenza, Coca Cola HBC Italia dimostra una forte at-tenzione alle risorse umane, ed in quest’ottica riserva impor-tanti risorse, sia in termini economici che di persone, al mi-glioramento delle skill del personale, a qualsiasi livello. Il si-stema si basa sul monitoraggio delle prestazioni, che ha unaduplice funzione: funge sia da base per il sistema premian-te, che per una valutazione sulle aree in cui ciascun indivi-duo ha possibilità di miglioramento. Secondo questa ottica,il reparto di manutenzione di Gaglianico è strutturato in mo-do da avere per ciascun manutentore una scheda personalenella quale annualmente sono aggiornate le valutazioni inbase al livello di competenza raggiunto in ciascuna area del-la sua mansione, sia in termini di competenze CORE che dicompetenze prerogativa del suo ruolo. Tale scheda vienecompilata dal superiore diretto, ed in base alle indicazioni inessa contenute, si definisce il piano di miglioramento nel-l’anno successivo, che può tradursi in attività di training in-terno, coaching, training on the job, oppure in corsi di for-mazione esterni, che per la manutenzione sono molto im-portanti perché è fondamentale restare al passo con il pro-gresso tecnologico. In figura nella pagina precedente, trove-rete un esempio di questa scheda per il manutentore. E’ im-portante sottolineare che il bisogno formativo, una volta ero-gato, è oggetto di verifica da parte del superiore diretto al fi-ne di identificare ulteriori azioni e validare l’attività effettua-ta, come potete vedere dal prospetto in figura. Le tipologie

Fig. 8 Analisi vibrazionale

Fig. 9 Piano di sviluppo individuali

Fig. 10 Feedback sull’erogazione dei corsi di formazione

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IMPLEMENTAZIONE TPM

dei corsi erogati sono le più svariate, divisi tra corsi tecnici ecorsi core. I corsi tecnici spaziano dai corsi di pneumatica edi meccanica, ai corsi di saldatura, sui PLC, impianti frigori-feri, patenti per conduttori di generatori di vapore, carrellielevatori, nonché corsi erogati dai costruttori sui loro im-pianti in termini di diagnostica e manutenzione. Vi sono poicorsi di formazione sulla sicurezza (lavori elettrici, in eleva-zione, con rilascio di energia, etc.), sull’antincendio, an-tinfortunistica e primo soccorso, che sono erogati ad inter-valli regolari, senza soluzione di continuità. I corsi CORE ri-guardano soprattutto la comunicazione, il team working, laleadership, e sono erogati in particolar modo ai team leader,in percorso di crescita professionale a più ampio respiro. L’at-tività di formazione per la funzione manutenzione ha previ-sto, nel 2006, l’erogazione di circa 1200 ore di corsi di for-mazione che hanno coinvolto in totale 21 persone (ben 7giorni di formazione per ogni manutentore). Naturalmentetutti i corsi erogati confluiscono in un database che tiene trac-cia per ciascuno dei corsi erogati, il che, unito alla valuta-zione annuale consente di costruire programmi di crescita ilpiù possibile equilibrati tra tutto il personale di manutenzio-ne, assicurando un livello più che sufficiente a tutti, ma nelcontempo valorizzando ed investendo sui talenti. Una gran-de sfida per il futuro sarà quella di creare una nuova figuradi manutentore: quella del “meccatronico”. Il nome altiso- l’Autore

DAVID CROSIO nato nel1972, si è laureato nel 1998in Ingegneria Meccanica(indirizzo Produzione)presso il Politecnico di Tori-no. Ha conseguito l’abilita-zione all’esercizio dellaprofessione nel 1999, du-rante un periodo trascorsoall’università dopo la lau-rea, come ricercatore per il Politecnicoe per l’Universitat Politècnica de Cata-lunya. Dal 2000, in ambito industriale,ha ricoperto il ruolo di responsabile del-l’ingegneria di prodotto presso un’a-

zienda produttrice di cir-cuiti stampati, e di respon-sabile dei servizi tecnici edella manutenzione pressoun azienda chimica. Dal2005 è Maintenance Ma-nager dello stabilimento diGaglianico (BI) di CocaCola HBC Italia, dove svol-ge anche il ruolo di Energy

Manager. Ha conseguito il Master dispecializzazione per Maintenance Ma-nager – Festo Academy nella VII edizio-ne del 2006, e la Certificazione CICPNDdi livello 3 nella Manutenzione.

nante significa semplicemente unire le competenze di unelettricista e di un meccanico, in una sola persona con l’o-biettivo di minimizzare i tempi di intervento e la qualità del-l’intervento, poiché il tecnico avendo competenze multifor-mi ha un approccio alla diagnosi più completo. Questo per-corso si presenta difficoltoso, in quanto si tratta di scardina-re alcune convinzioni storiche relative all’impossibilità di uni-re competenze così diverse come la meccanica e l’elettroni-ca, ma è obbligato dall’evoluzione tecnologica dei macchi-nari in cui l’elettronica ha assunto un ruolo preponderanteequiparabile alla meccanica. �

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David Crosio, Coca Cola HBC, Italia

MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GIUGNO 2007 11

che si potrebbe esprimere in questi termini: «Devo essereio a prendermi cura della mia macchina!». Una delle ca-ratteristiche più importanti del TPM, per approfondiremaggiormente il concetto di manutenzione produttiva, èl’essere passati dall’attività tradizionale, che consideravacome figura centrale l’ente di manutenzione, allo svolgi-mento delle attività di manutenzione produttiva da partedi tutti gli enti aziendali, anzi da parte di tutte le persone.In particolare, attività caratteristica del TPM è la manuten-zione autonoma svolta dagli operatori che utilizzano gliimpianti e così «si prendono cura personalmente dei pro-pri impianti». Come è stato indicato nella sua definizione,il TPM ha l’obiettivo zero, cioè tende ad azzerare tutte leperdite. Mediante la sfida portata alI’ estremo, che ha pertraguardo lo “zero”, è possibile portare l’efficienza degliimpianti al massimo livello. Questo concetto è somma-mente importante nell’applicazione del TPM.

Perché applicare il TPMnello stabilimento di Gaglianico

Il progetto pilota di implementazione del TPM in impianti diimbottigliamento, ha avuto origine dalla necessità di au-mentare l’efficienza delle linee, soprattutto tenendo in con-siderazione il fatto che alcune di esse sono piuttosto datate,e presentano problematiche relative al bilanciamento tra l’in-cremento dei costi di manutenzione e del decadimento del-le performance. Era importante dunque, aumentare la reat-tività di fronte ad anomalie che causano microfermate, alladiagnosi precoce dei guasti attraverso il riconoscimento deisegnali deboli, ed a mettere in campo tutte le risorse per mi-gliorare i macchinari rendendoli meno soggetti al guasto epiù agevolmente ed economicamente manutenibili.

Per ottenere questo obbiettivo si è strutturato un pianoche, in un tempo definito, consentisse di dotare la produ-zione e la manutenzione, degli strumenti per percorrere lastrada del miglioramento continuo, nell’ottica TPM, neltempo, ben consci che tale filosofia richiede un’applica-zione continua e che sono necessari molti anni per radi-care un pensiero nuovo, oltre che comportamenti nuovi.

Si è costituito un team formato da personale apparte-nente a funzioni diverse (produzione e manutenzione)

Introduzione al TPMPrima di illustrare l’ideazione e definizione del progetto diimplementazione del TPM, è opportuno spiegarne breve-mente il suo significato. La sua definizione, nella sua for-ma più esauriente, viene riportata nei 5 punti seguenti dalJIPM (Japan Instituite for Preventive Maintenance). In es-si si tiene conto degli sviluppi che il TPM ha avuto in se-guito alla sua estensione dai reparti di produzione a tuttele altre aree dell’azienda, nonché alla sua applicazione adifferenti settori industriali.

Volendo circoscrivere il TPM solamente ai reparti difabbricazione è possibile darne la seguente definizione

1. Il TPM è una metodologia che ha per obiettivo l’im-piego più efficiente degli impianti;

2. realizza un sistema globale di PM che ha per ogget-to la vita completa degli impianti;

3. interessa nella sua applicazione tutte le funzioniaziendali, dalla programmazione impianti alla manuten-zione, ai servizi tecnici ecc.;

4. prevede la partecipazione personale di tutti, dalla di-rezione fino al personale di prima linea;

5. opera in azienda mediante l’attività di piccoli gruppi.Negli ultimi tempi gli impianti e i macchinari in gene-

re si sono sempre più automatizzati ed hanno raggiuntouna complessità senza precedenti. I capitali investiti sonocresciuti in pari misura, obbligando le aziende ad impe-gni finanziari molto gravosi e prolungati nel tempo.

Di conseguenza, una volta che l’impianto è stato pro-grammato per una certa produzione, non è più ammissi-bile che vi siano fermate, sia per guasti, difetti o qualun-que altro motivo. Le conseguenze di tali fermate sui costisono pesantissime. In passato era sufficiente basarsi suiservizi della manutenzione, che faceva di tutto, oltre allenormali riparazioni, dallo stringere un bullone lento a mo-dificare le logiche di un computer industriale. Ora il per-fetto funzionamento di un centro di lavoro, proprio a cau-sa della maggiore complessità, dipende da un numeromolto maggiore di parametri, non tutti necessariamentetecnici o rigorosamente di manutenzione.

È assolutamente indispensabile che tutto il personalecollabori in questo sforzo. Bisogna creare una mentalità

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per contribuire anche ad alimentare l’integrazione tra i va-ri reparti. Naturalmente il project leader non poteva cheessere il Production Manager poiché il TPM è un proces-so di trasformazione, in primis, della produzione. Si è de-finita una carta delle attività (WBS Work Breakdown Struc-ture in figura) con l’obbiettivo di preparare un back-ground tale da consentire di muoversi durante la fase deltraining con gli strumenti giusti per passare in modo effi-cace alla fase più propriamente operativa. Nel team eranecessario che vi facessero parte gli uomini della manu-tenzione, con la funzione principale di supporto, orienta-mento, coaching e controllo. Inoltre all’interno del pro-getto TPM era inserita anche la revisione completa del-l’asset master file e l’aggiornamento del sistema informa-tivo di manutenzione per ciò che concerne le schedula-zioni della manutenzione preventiva e su condizione, at-traverso un’analisi accurata delle criticità.

Un altro aspetto importante per il progetto è stato quel-lo di inserirlo all’interno degli obiettivi annuali delle per-sone appartenenti al team, per contribuire a motivarle ul-teriormente. E stato quindi necessario identificare alcuniindicatori per misurare la performance e verifiche perio-diche sullo stato di avanzamento del progetto.

La scelta della linea di produzione su cui applicare iprincipi del TPM, è caduta sulla linea PET più vecchia eproblematica, la linea 3, e che nel 2006 avrebbe prodottoquattro formati nuovi: 1,75L six-pack e bi-pack e 2L six-pack e bi-pack oltre al già implementato 1,5L six-pack e

bi-pack ed alla single-bottle. In figura i dati tecnici dellemacchine che la compongono. L’obbiettivo era sfidante:mantenere invariata l’efficienza della linea nonostantel’aumento esponenziale dei changeover annui con un tar-get di 64,7% di System Line Efficiency, considerando 4nuovi formati. Dopo aver realizzato il WBS, si sono asso-ciate le responsabilità ai compiti per le varie attività, inmodo che fossero chiaramente riconoscibili le attività in

Fig. 1 Work Breakdown Structure

Tabella 1 - Scheda tecnica linea 3

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Fig. 4 Matrice delle capacità

Fig. 5 Checklist attività

ritardo o non soddisfacenti, e si potesse intervenire subi-to per aiutare le persone responsabili del compito a tro-vare le opportune azioni correttive. Si è cercato di affida-re la responsabilità di gran parte delle operazioni al per-sonale di produzione di linea perché alla base della filo-sofia TPM c’è l’ownership della linea produttiva da partedegli operatori. Si è poi definito un master timing, tenen-do in considerazione le risorse necessarie in termini dipersone e budget per la realizzazione del progetto, e ba-sandosi sulle attività della WBS, per macro attività (in fi-gura). Al termine della fase di ideazione e definizione, l’a-zienda ha provveduto a riunire le maestranze per illu-strare la natura del progetto di implementazione del TPM,cosa intendeva fare, come intendeva farlo ed i risultatiche ci si era prefissi di raggiungere, in modo da ottenere

Fig. 2 Matrice attività/responsabilità

Fig. 3 Timing del progetto

Tabella 2 - Key indicators del progetto

Indicatore Obbiettivo Owner Periodicità

System Line Efficiency Plant >= Target Team Settimanale

Completamento del progetto Gant Team Mensile

Skill operatori Matrice skill Team Semestrale

MTBF - MTTR Target Team Settimanale

il giusto commitment del personale nei confronti del pro-getto. E’ stato così creato, e formalmente riconosciuto, ilteam TPM di Gaglianico,che ha iniziato i suoi lavori agennaio 2006. Come primo passo, il team ha deciso chisarebbe stato il “champion” del progetto, ossia la perso-

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l’Autore

DAVID CROSIO nato nel1972, si è laureato nel 1998in Ingegneria Meccanica(indirizzo Produzione)presso il Politecnico di Tori-no. Ha conseguito l’abilita-zione all’esercizio dellaprofessione nel 1999, du-rante un periodo trascorsoall’università dopo la lau-rea, come ricercatore per il Politecnicoe per l’Universitat Politècnica de Cata-lunya. Dal 2000, in ambito industriale,ha ricoperto il ruolo di responsabile del-l’ingegneria di prodotto presso un’a-

zienda produttrice di cir-cuiti stampati, e di respon-sabile dei servizi tecnici edella manutenzione pressoun azienda chimica. Dal2005 è Maintenance Ma-nager dello stabilimento diGaglianico (BI) di CocaCola HBC Italia, dove svol-ge anche il ruolo di Energy

Manager. Ha conseguito il Master dispecializzazione per Maintenance Ma-nager – Festo Academy nella VII edizio-ne del 2006, e la Certificazione CICPNDdi livello 3 nella Manutenzione.

na che il gruppo riconosce come riferimento tecnico perla sua esperienza.

RealizzazioneLa realizzazione del progetto ha rispettato le indicazionidel WBS ed il timing predisposto. Di seguito, sarannoquindi indicate tutte le attività svolte dal team con i rela-tivi output.

Project ManagementCome in ogni progetto è importante chiarire gli indicato-ri per misurare la performance e lo stato di avanzamentodel progetto e dunque qui di seguito in tabella, gli indi-catori scelti dal team.

Naturalmente l’efficienza della linea è il principale indi-catore ed il motivo per cui esiste il progetto. Per quanto ri-guarda il completamento del progetto si è deciso di valu-tare il rispetto del timing preparato a fronte della WBS. Ilraggiungimento e completamento di ciascun task nel ti-ming è validato durante audit condotti da personale HBCnon di Gaglianico. L’indicatore sulle skill degli operatori,anche se di difficile valutazione era necessario per stabilirese l’attività di training produce gli effetti desiderati.

La valutazione è stata effettuata basandosi su una skillmatrix (in figura) che è stata applicata a ciascun operato-re e valutata da più persone in modo da rendere tale va-lutazione la più obbiettiva e standard possibile. Questeskill matrix sono mantenute aggiornate semestralmente.

Per quanto riguarda gli indicatori MTBF ed MTTR l’ob-biettivo è stato quello di introdurli e monitorarli per veri-ficare che con l’approccio TPM la quantità e la durata deiguasti si riducesse a fronte dell’adozione di comporta-menti atti a migliorare la reattività di fronte ai segnali de-boli del guasto ed alla prevenzione attraverso la pulizia ela supervisione costante dei macchinari.

Questi indicatori sono stati inseriti nel sistema di misu-razione della performance dei componenti del team, perassicurare l’adeguato commitment di tutti i membri.

Per mantenere un costante controllo sull’avanzamentodel progetto e per verificare l’attività svolta (si veda lachecklist in figura) sono stati istituiti dei recap meeting set-timanali a cui partecipavano i membri del team. �

SLI 04572 su www.tim-info.com/manut

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namento dello stesso. E’ quindi necessario renderli chia-ramente e facilmente visibili soprattutto definendo il cam-po del buon funzionamento. E’ quindi iniziata un’attivitàdi visual management per identificare tutti i punti della li-nea degni di attenzione per il suo buon funzionamento, eloro relativa codifica (in figura)

Output del progettoIl progetto, in accordo alla definizione precedentementedata del TPM, si è concretizzato in diverse attività, qui diseguito specificate.

ZonizzazioneLa fase di realizzazione è iniziata con la suddivisione del-la linea di produzione in 5 zone, ognuna delle quali avràun piccolo team che si occuperà di curare i macchinari inessa presenti. La zona 1 comprende i trasporti ad aria fuo-ri dall’area Soffiaggio bottiglie ed etichettatura (zona 5), lasciaquatrice, il filler, i trasporti bottiglie sfuse ed il polmo-ne d’accumulo. La zona 2 comprende il trasporto sfusi ela fardellatrice; la zona 3 i nastri prima delle 2 multipacked il riunitore (anche se non consecutivi sono gestibili lo-gisticamente nella stessa zona); la zona 4 il palettizzatore,la fasciatrice ed il trasporto bancali.

Visual ManagementPer rendere più efficiente una macchina/impianto è ne-cessario controllare alcuni parametri caratteristici che dan-no subito la percezione del buono o del cattivo funzio-

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Fig. 1 Zonizzazione layout linea 3

Fig. 2 Punto controllo pressioni

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Revisioni procedure operativeUn altro aspetto molto importante del TPM, per ottenerel’aumento dell’efficienza, è la ricerca costante nella ridu-zione dei tempi per attrezzaggi e cambi formato. A que-sto proposito il team si è impegnato in un analisi ap-profondita di tutti i cambi formato della linea in modo daverificare se le procedure attualmente utilizzate fossero lepiù rapide ed efficienti o se no vi fossero altri modi pereffettuare tali operazioni. Ciò ha prodotto una revisionecompleta delle procedure anche nell’ottica di renderle piùfacilmente fruibili, delle quali un esempio in figura.

Modifica attrezzature di cambio formatoOltre alla revisione delle procedure è stata anche rivistal’attrezzatura per i cambi formato introducendo modificheper rendere i pezzi non confondibili durante il montag-gio, come l’etichettatura adeguata dei pezzi, modifichefail-safe e poka yoke.

Tali provvedimenti hanno portato ad una maggiorestandardizzazione delle operazioni e ad una tempisticacostante nei tempi di attrezzaggio che erano dipendentidal personale che lo effettuava.

Checklist per controlli ed attività di puliziaE’ stato inoltre creato un insieme di checklist per renderepiù semplice agli operatori effettuare i controlli e le attivitàdi pulizia richieste durante il loro turno. Le checklist si rife-riscono soprattutto ad attività giornaliere o inerenti al turno,per schedulazioni oltre la settimana ci si è affidati al SIM.

Ogni turno le checklist sono controllate dal capoturno ilquale verifica l’assenza di “no ok” e, nel caso non riesca arisolvere la problematica, richiede l’intervento della manu-tenzione. Per problematiche particolari o proposte di mi-glioramento, gli operatori hanno a disposizione un taggingsheet per indicare le anomalie, i potenziali pericoli in mate-ria di sicurezza, ed idee che possono essere utili per mi-gliorare la macchina/impianto in ottica di aumento di effi-cienza e sicurezza ed anche per stimolare gli operatori aproporre le loro idee e consentire di premiare comporta-menti proattivi. Questo modulo (in Figura) viene consegna-to alla manutenzione che provvede ad attuare, se possibilee fattibile, la proposta. In caso siano necessari investimenti,la proposta viene trasferita alla funzione engineering.

Piano difesa guastiUn ulteriore elemento qualificante del progetto TPM, è

Fig. 3 Punto controllo temperatura

Fig. 4 Procedura cambio formato

Fig. 6 Poka yoke

Fig. 5 Identificazione univoca attrezzatura cambio formato

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stato la revisione completa dell’approccio manutentivo inottica RBM (Reliabilty Centered Maintenance). Per ottene-re questo obbiettivo ci si è mossi attraverso alcuni passi,iniziando con la revisione e l’aggiornamento dell’AssetMaster Table, aumentando il livello di dettaglio di descri-zione dei macchinari, arrivando a definire il singolo grup-po funzionale. Per la linea oggetto del progetto successi-vamente è stata condotta un’analisi di criticità denomina-ta SERP (System Equipment Reliability Prioritisation). Sitratta di una variante della FMECA (Failure Mode Effectsand Criticality Analysis) di manutenzione che consente distabilire una sorta di graduatoria di criticità degli asset inbase a considerazioni di produzione, costi del guasto, del-la mancata produzione, di sicurezza, ed è una base percominciare a progettare una strategia di manutenzionepersonalizzata per i diversi macchinari.

Dopo aver effettuato questa analisi si è proceduto a de-finire una serie di attività per gli asset più critici, valutan-do caso per caso quali fossero, in termini di costo/bene-fici, gli approcci più consoni di manutenzione. E’ stataquindi totalmente rivista la schedulazione di manutenzio-ne preventiva e su condizione, con particolare attenzionenell’introduzione di controlli ispettivi che potevano esse-re effettuati dagli operatori di produzione in ottica TPM(ad esempio i controlli sulla lubrificazione adeguata degliorgani in movimento, sul serraggio di tutti i componentiche a causa delle vibrazioni possono allentarsi).

L’attività di controllo è sicuramente aumentata e ciò hareso necessaria una maggiore interazione tra produzione emanutenzione per far coincidere tutti i controlli di routineche sono stati introdotti e soprattutto quelli da effettuarsi amacchina non in produzione fossero concordati preventi-vamente in modo da non subire ritardi o annullamenti.

Per ottenere questo obiettivo è stato introdotto il con-cetto di “Pit Stop Maintenance”. Si tratta di un piccolo toolche consente, partendo dal piano settimanale di produ-zione, di identificare i tempi di fermata o cambio formatoche consentono di effettuare gli interventi schedulati.

Dal piano di produzione in figura il tool calcola i tem-pi ed inserisce, proponendole alcune attività compatibilicon i tempi di fermata. Attraverso una riunione settima-nale congiunta produzione manutenzione si approva ilpiano proposto.

Naturalmente per poter valutare se vi sono migliora-menti nell’efficienza, a fronte di queste valutazioni ed in-terventi è necessario monitorare con particolare attenzio-ne e continuità gli indicatori di manutenzione come MTBFe MTTR nonché la system line efficiency, per instaurareun percorso iterativo che consiste nel rivedere l’analisi dicriticità a fronte dei risultati ottenuti, in modo da ottenerenel tempo l’obbiettivo del miglioramento continuo e la ri-duzione dei costi di manutenzione come recita la missiondel reparto.

TrainingPer rendere efficaci gli output precedentemente esposti, lafase di training è sicuramente determinante. E’ stato im-portante trasmettere nel modo corretto, concetti relativa-mente semplici, ma che se non assimilati correttamente, esoprattutto non sentiti come propri, avrebbero portato ine-vitabilmente al fallimento. E’ stata divisa in due tipologie: laformazione in aula ed il training on the job. Durante l’atti-vità in aula, sono stati spiegati i concetti base del TPM, ini-ziando dal più importante: la cura degli impianti non è so-lo della manutenzione, ma di tutti, ed in primis, dell’ope-ratore che deve sentire la macchina su cui opera come sua.

Viene illustrato il percorso che l’operatore dovrà fare

IMPLEMENTAZIONE TPM

Fig. 7 Checklist operatore linea

Fig. 8 Tagging Sheet

Fig. 9 Esempi di analisi SERP

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per diventare un esperto di processo in base ad un per-corso di miglioramento continuo (in figura) e si illustranoi concetti di zero perdite, delle principali fonti delle per-dite e dei passi da compiere per arrivare alla completa au-tomanutenzione.

Successivamente si è passati alla parte, più significan-te: l’applicazione pratica di questi concetti attraverso il la-voro e l’interazione degli operatori con la manutenzioneper quanto riguarda il passaggio di informazioni su comeattuare controlli e piccole manutenzioni, (ingrassaggi eserraggi) in sicurezza. Si è infatti, ad esempio, stabilito uf-ficialmente, anche se da diverso tempo era già una pras-si consolidata, che durante le manutenzioni annuali glioperatori avrebbero partecipato attivamente insieme allamanutenzione, alle revisioni dei macchinari, in modo dapoter identificare più facilmente eventuali malfunziona-menti nel normale funzionamento.

In questa ottica anche tutti i cambi formato sono effet-tuati dalla produzione, con l’intervento della manutenzio-

ne solo in caso di problemi. In generale la manutenzione,all’interno del progetto TPM ha svolto un ruolo di sup-porto attivo per veicolare esperienza, ricevendo nel con-tempo molte indicazioni utili dagli operatori.

Molto importante, naturalmente è la verifica dell’ap-prendimento e la crescita delle abilità individuali, ed è aquesto scopo che sono state adattate le “skill matrix” vi-ste in precedenza, per le peculiarità del TPM, e sono sta-ti istituiti momenti di verifica ad intervalli regolari.

Programmi futuriNel più immediato futuro si tratterà di continuare nell’at-tività di training e formazione del personale nelle diversemansioni per consolidare il concetto di fondo della filo-sofia TPM, e cioè che l’operatore di una macchina ne de-ve diventare il conduttore, e l’approccio mentale deve es-sere improntato al fatto che la prima manutenzione e cu-ra della macchina la fa l’operatore, ed è suo interesse man-tenerla in perfetto stato di pulizia ed efficienza.

Fig. 11 Piano di produzione settimanale

Fig. 12 Report tool Pit Stop Maintenance

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I passi successivi saranno comunque l’implementazionea tutte le linee di produzione di questi concetti per avereuna completa integrazione di produzione e manutenzionea livello non di una semplice linea ma di stabilimento.

In ambito strettamente manutentivo sarà importanteprocedere sulla strada della Reliability Based Maintenan-ce perché è fondamentale in manutenzione avere uno sto-rico, per costruire giorno dopo giorno il miglioramento;in programma per il 2007 il completamento della revisio-ne degli asset per tutte le linee dello stabilimento.

ConclusioniAl termine del progetto, dopo aver applicato il visual ma-nagement, ed implementate le checklist e le tagging list,nonché le nuove procedure per i cambi formato, i mac-chinari si presentano come nelle figure seguenti.

La sfida per il 2006 era importante: confermare l’effi-cienza dell’anno precedente con 4 formati nuovi, in unalinea di produzione di circa 30 anni di età. Tale obbietti-vo è stato raggiunto e superato ottenendo un valore di ef-ficienza globale del 66,58% (+2.9% sul target 2006).

Considero questo risultato straordinario e contribuiscead evidenziare le potenzialità di miglioramento nelleperformance che i concetti di TPM e di integrazione traproduzione e manutenzione possono portare in un stabi-limento di imbottigliamento. Tale risultato si inserisce in

un piano di miglioramento globale dello stabilimento diGaglianico, che ha portato nella settimana 51 del 2006, aprodurre 770.066 casse fisiche, record di produttività ditutti i tempi per il plant.

A conclusione di questo lavoro ritengo doveroso farealcune considerazioni. Durante lo sviluppo di questo pro-getto ho avuto la conferma di un fatto che già pensavoprima di cominciare: molti dei concetti acquisiti in questoanno con l’implementazione del TPM erano già applicatia livello intuitivo da molte persone, ll valore aggiunto èstato il codificare queste attività e normalizzarle, assicu-rando una maggior costanza di rendimento, limitando lavariabilità legata ad informazioni parziali, approssimative,sbagliate. E’ inoltre innegabile che l’utilizzo meticolosodelle checklist e delle tagging sheet consente di control-lare molto bene l’attività, e nel contempo, raccogliere unaquantità di informazioni che deve però essere puntual-mente ed attentamente valutata.

Oltre ai risultati raggiunti in termini di efficienza e pro-duttività, il progetto è stato un ulteriore passo verso uncambiamento culturale dove l’operatore non è un sogget-to passivo, ma attivo per l’ottenimento dei risultati e peril miglioramento continuo dell’azienda, ricordandoci chele persone sono la risorsa chiave per il nostro futuro.

IMPLEMENTAZIONE TPM

Fig. 13 Miglioramento continuo

Fig. 14 Percorso di crescita degli operatori

Fig. 15 Filler

l’Autore

DAVID CROSIO nato nel1972, si è laureato nel 1998in Ingegneria Meccanica(indirizzo Produzione)presso il Politecnico di Tori-no. Ha conseguito l’abilita-zione all’esercizio dellaprofessione nel 1999, du-rante un periodo trascorsoall’università dopo la lau-rea, come ricercatore per il Politecnicoe per l’Universitat Politècnica de Cata-lunya. Dal 2000, in ambito industriale,ha ricoperto il ruolo di responsabile del-l’ingegneria di prodotto presso un’a-

zienda produttrice di cir-cuiti stampati, e di respon-sabile dei servizi tecnici edella manutenzione pressoun azienda chimica. Dal2005 è Maintenance Ma-nager dello stabilimento diGaglianico (BI) di CocaCola HBC Italia, dove svol-ge anche il ruolo di Energy

Manager. Ha conseguito il Master dispecializzazione per Maintenance Ma-nager – Festo Academy nella VII edizio-ne del 2006, e la Certificazione CICPNDdi livello 3 nella Manutenzione.

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