Riqualificazione e sviluppo del sito minerario di ......3.1 Struttura dei costi e dei ricavi 3.2...

Concorso di idee ‐ Riqualificazione e sviluppo del sito minerario di Balangero e Corio ‐ Piano di gestione

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Il Piano di Gestione dell’intervento

INDICE DEI CONTENUTI: Executive Summary 1. Definizione del modello per la realizzazione del Piano di Gestione

1.1 Il modello concettuale del Piano di Gestione 1.2 Il percorso metodologico per la definizione di un Piano di Gestione

2. Analisi preliminare alla definizione di una strategia di intervento

2.1 Analisi SWOT 2.2 Analisi multicriteria (modello a network) 2.3 Illustrazione dei risultati

3. Analisi di sostenibilità economico‐finanziaria 3.1 Analisi di mercato e stima dei fatturati 3.1 Struttura dei costi e dei ricavi 3.2 Analisi della sostenibilità economico‐finanziaria

4. Modello di attuazione 4.1 Costruzione del modello di attuazione 4.2 Definizione della struttura gestionale

5. Sistema di monitoraggio 5.1 Monitoraggio del Piano di Gestione

6. Sitografia


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Executive Summary Lo scopo del Piano di Gestione è quello di fornire i dettagli operativi della proposta di riqualificazione per l’area occupata dalla ex cava amiantifera di Balangero e Corio. Inizialmente, è stata condotta una valutazione preliminare dei Punti di Forza, Punti di Debolezza, Rischi e Opportunità. Successivamente, per delineare le strategie di intervento si è ricorso ad un’analisi multicriteria (ANP) che ha permesso la definizione di un piano d’intervento unico, composto da sei piani d’azione specifici. A questa fase ha fatto seguito un’analisi di sostenibilità economico‐finanziaria, il cui punto di partenza è stato un’approfondita ricerca di mercato che ha portato a definire un calcolo di massima dei costi di realizzazione, e a specificare la capacità dell’intervento di generare flussi economici positivi. Attraverso quindi un’analisi Costi e Ricavi (ACR) è stato possibile valutare la posizione economica dell’ipotesi progettuale considerando un arco temporale di vent’anni. Il risultato dell’indagine indica che l’intervento è sostenibile dal punto di vista economico‐finanziario. Parallelamente, è stato definito un modello di attuazione per l’intervento che prevede singoli step operativi in relazione ai quali é stato anche elaborato un sistema di monitoraggio basato su indicatori di valutazione ex‐post.


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1. DEFINIZIONE DEL MODELLO PER LA REALIZZAZIONE DEL PIANO DI GESTIONE

1.1 Il modello concettuale del Piano di Gestione L’elaborazione di un Piano di Gestione richiede un’attenta procedura senza la quale si rischia di produrre un documento poco strutturato e carente per quanto riguarda la definizione degli strumenti e delle opzioni strategiche da utilizzare per la riqualificazione territoriale e lo sviluppo locale. Una metodologia omogenea, condivisa e coordinata assicura, infatti, uno scambio di conoscenze e di pratiche che potenziano le capacità globali del sistema territoriale . Il modello descritto rappresenta la sequenza delle attività che si dovrebbero adottare per realizzare e gestire il cambiamento, usando il rigore proprio del metodo scientifico. Il Piano di Gestione definisce le modalità per gestire le risorse di carattere storico, culturale e ambientale, ed è in grado di orientare gli strumenti della pianificazione urbanistica ed economica attraverso la conoscenza, la conservazione e la valorizzazione. In sintesi il piano definisce un sistema di gestione che permette un’analisi integrata dello stato dei luoghi individuando le forze del cambiamento in atto, identifica poi gli obiettivi raggiungibili attraverso le opzioni di intervento e le possibili strategie, ne valuta gli impatti probabili sul sistema locale, sceglie i piani di azione per conseguire i traguardi fissati, definisce le modalità di coordinamento e di attuazione e ne verifica il conseguimento tramite una serie di indicatori che attuano il monitoraggio sistematico dei risultati nel tempo. Tali aspetti rappresentano il modello concettuale di base per la formulazione di un Piano di Gestione. In questo contesto il piano si configura come un progetto integrato fra oggetti e soggetti diversi, sia in termini orizzontali (che appartengono allo stesso livello) sia verticali (che appartengono ad una gerarchia). 1.2 Il percorso metodologico per la definizione di un Piano di Gestione

Figura 1 – Percorso metodologico per la definizione dei Piano di Gestione


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2. ANALISI PRELIMINARE ALLA DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA DI INTERVENTO

2.1 Analisi SWOT Il punto di partenza è stato quello di analizzare in maniera compatta e sintetica il contesto dell’intervento, attraverso una analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Tale indagine consente concentrare il lavoro sugli elementi critici della situazione e di scomporlo in strategie più semplici per poter elaborare un progetto di qualità. La tabella sottostante riporta gli esiti di questa analisi (Figura 2). L’analisi SWOT è stata anche la base per la strutturazione del modello valutativo (a network) realizzato nel passo successivo (vedi punto 2.2).

2.2 Analisi multicriteria (modello a network) Lo scopo dell’analisi svolta in questa fase è quello di valutare e definire la migliore strategia di sviluppo per il sito occupato dall’ex cava amiantifera di Balangero e Corio. Al fine di supportare l’impostazione di una strategia coerente rispetto agli obiettivi definiti per l’intervento, è stata svolta un’analisi multicriteria degli scenari alternativi di sviluppo per l’area. Attraverso i modelli a criteri multipli è possibile costruire una graduatoria dell’importanza relativa agli ambiti funzionali proposti, sulla base del loro grado di rispondenza all’obiettivo globale. Uno dei principali vantaggi consiste nella migliore capacità di gestione di un problema complesso (quale, ad esempio, un ampio intervento a scala territoriale), semplificandolo e dando origine ad un numero congruo di quesiti, e al tempo stesso consentendo numerosi collegamenti fra nodi e cluster. Un ulteriore beneficio di tale procedimento è che le priorità non derivano da assegnazioni arbitrarie, ma da giudizi numerici

Figura 2 – Tabella di analisi SWOT


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attribuiti attraverso il confronto a coppie degli elementi, attribuiti dal gruppo di lavoro. Rispetto alla tradizionale analisi gerarchica (AHP) che prevede una lettura top‐down, l’analisi a network (ANP) riconosce il sistema di relazione tra i diversi elementi. Dato che i diversi ambiti di intervento proposti sono strettamente correlati fra loro, si è rivelato fondamentale l’utilizzo di tale strumento di analisi. La costruzione del modello prevede i seguenti passaggi:

• definizione dell’obiettivo della valutazione (Goal); • identificazione della gerarchia di controllo Punti di Forza, Punti di Debolezza, Opportunità e Rischi; • identificazione dei clusters: interventi contestuali, panoramicità e fruibilità, riqualificazione e sostenibilità, inseriti

all’interno di ogni sotto‐rete; • definizione dei nodi, ossia le issues derivate all’indagine SWOT. • inserimento del cluster Alternative, contenente le ipotesi funzionali di progetto: Accoglienza, Museo, Natura,

Produzione e Divertimento. Il progetto generale è composto da cinque ambiti funzionali ‐ Accoglienza, Museo, Natura, Produzione e Divertimento ‐ che lo caratterizzano e che convivono tra di loro. Queste tematiche corrispondono ai possibili scenari che in miglior modo rispondono ai quesiti del bando, in relazione all’obiettivo imposto (per la descrizione dettagliata dei piani di azione si veda la relazione illustrativa). Per ciascun punto dell’analisi SWOT sono stati associati i macrogruppi dei criteri di valutazione predisposti dal bando di concorso:

• Interventi contestuali: aspetti paesaggistici e componente culturale; • Panoramicità e fruibilità: struttura panoramica sui gradoni della cava mineraria per l'allestimento di percorsi

multimediali e soluzioni per la fruibilità del lago; • Riqualificazione: riqualificazione e destinazione d'uso degli spazi industriali e della palazzina storica degli uffici; • Sostenibilità: sostenibilità della proposta‐piano di gestione intesa come sostenibilità economico‐finanziaria,

energetica, ambientale e innovazione tecnologica. Successivamente si è stabilita una relazione tra i diversi criteri di valutazione e tra i differenti nodi, sulla base di un legame di tipo causa‐effetto tra i termini oggetto della valutazione, ovvero stabilendo una connessione fra il primo rispetto al secondo (Figura 4).

Figura 2 – Schema della costruzione del modello

Figura 3 – Relazione fra i subnetwork all’interno del cluster Opportunità


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Il passo seguente ha previsto la comparazione fra i criteri di valutazione e tra i nodi, valutando l’importanza del primo rispetto al secondo. La comparazione avviene tra due elementi rispetto ad un terzo assunto come goal o obiettivo. Il confronto avviene sulla base di una scala di valutazione qualitativa crescente (scala semantica di Saaty) in cui il valore di parità corrisponde a 1, mentre il valore di massima importanza coincide con 9. Questa procedura viene effettuata per ogni cluster e per ciascun nodo. 2.3 Illustrazione dei risultati Data la complessità del modello, diventa chiaro che Punti di Forza, Punti di Debolezza, Opportunità e Rischi, non abbiano pesi uguali all’interno del processo decisionale. In questo contesto si è scelto di conferire maggiori priorità in termini di punteggio ai clusters Punti di Forza ed Opportunità. Tali attribuzioni rispecchiano, seppur in maniera non troppo rimarcata rispetto ai Rischi, l’insieme di caratteristiche, specificità e potenzialità che il patrimonio di storia economica e materiale del complesso dell’ex miniera offre. Ai Punti di Debolezza è stata data, di conseguenza, minore importanza, mentre è stato associato un peso rilevante ai Rischi, legati prevalentemente alla complessità gestionale, alla difficoltà di rientro economico nel lungo periodo e ai possibili ostacoli da parte di enti. Si nota come l’alternativa vincente sia il Museo, seguito da Divertimento, Natura, Accoglienza ed Energia.

Figura 4 – Report finale complessivo

L’alternativa Museo, in linea con quanto delineato dal bando, risulta la migliore attività adattabile al contesto di intervento. Il patrimonio di storia economica rappresentato da quest’ultima costituisce, infatti, un esempio unico ed irripetibile di archeologia industriale che trova piena finalità nelle strutture eco museali. A conferma degli obiettivi del bando, la prima posizione ottenuta dall’alternativa Museo dimostra come la dimensione eco museale dell’intervento possa essere la componente fondamentale per il rilancio dell’intera area ed elemento stesso di interesse turistico‐culturale. L’alternativa museale è seguita, in ordine di importanza, dal Divertimento e dalla Natura, entrambe ugualmente fondamentali nell’ambito di un’attenta proposta di riqualificazione ed infrastrutturazione turistica degli spazi relativi al lago ed ai percorsi turistico‐naturalistici. Modificando i valori dei pesi degli assi della SWOT (attribuendo 0,25), ossia conferendo la stessa importanza nella comparazione, le prime due alternative della classifica (Divertimento e Museo) restano invariate, mentre le restanti tre cambiano la loro posizione. Questo dimostra quanto siano realmente importanti i valori attribuiti alle relazioni fra i nodi, piuttosto che la loro quantità A supporto del report ottenuto viene fornita, inoltre, un’analisi di sensitività. Lo scopo di tale analisi consiste nel verificare la stabilità dei risultati conseguiti valutandone la dipendenza dalla variazione delle tarature dei pesi assegnati ai criteri. I grafici dimostrano come, al crescere della priorità dell’asse Punti di Forza, cresca anche l’importanza dell’Energia rispetto agli altri ambiti funzionali, superando quindi il Museo che nei risultati finali appariva l’ambito vincente. Gli elementi predominanti che hanno avuto maggior peso sono: “si presta all’introduzione di tecnologie innovative” (0.33), “disponibilità di ampi spazi” (0.46). Particolarmente significativa è la posizione del Divertimento, in quanto maggiormente penalizzato dalla comparazione tra i diversi ambiti nel subnetwork Punti di Forza.

Graphic Alternatives Total Normal Ideal Ranking ACCOGLIENZA 0.6122 0.1656 0.6735 4 DIVERTIMENTO 0.8257 0.2234 0.9084 2 PRODUZIONE 0.5989 0.1620 0.6589 5 MUSEO 0.9090 0.2459 1.0000 1 NATURA 0.7506 0.2031 0.8257 3


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3. ANALISI DI SOSTENIBILITA’ ECONOMICO‐FINANZIARIA 3.1 Analisi di mercato e dei fatturati Lo scopo di questa analisi è fornire i dati necessari a valutare complessivamente la posizione economica dell’intervento proposto. Hanno importanza, in questo senso, la stima della potenzialità del servizio, la definizione dei prezzi, e la segmentazione della domanda. La ricerca si è basata in particolare su fonti statistiche disponibili, fonti secondarie ufficiali (dall’ISTAT e da altri enti pubblici, quali i ministeri, le regioni, le Camere di commercio, l’ISPE, ecc.) e fonti multimediali, principalmente fonti secondarie commerciali. Altri dati sono stati invece elaborati da fonti più specificamente estimative, nella fattispecie i prezzari tipologici, utili a definire un costo di massima delle opere proposte. Ciò che segue è la sintesi della ricerca effettuata, ripartita rispetto ai diversi interventi che compongono i piani di azione: Ecomuseo, Divertimento, Produzione, Natura e Accoglienza. Ecomuseo Per l’area dell’ingresso, dove si collocherà la struttura eco museale, la ricerca di mercato si è orientata a partire dai dati reperibili sui siti di altre strutture simili presenti sul territorio piemontese. Da una ricerca effettuata su casi studio locali, risultano i seguenti dati1: Struttura ecomuseale Tipo Ingresso Note Ex lanificio Carignano ex industria Gratuito all’aperto, sempre accessibile Ex IPCA ex industria

eventi culturali gratuiti

Ecomuseo del Biellese ex industria

eventi gratuiti, alcune cellule aperte solo nei giorni festivi o su prenotazione

Ecomuseo di Freidano etnografico laboratori didattici 3‐4 € persona

Scopriminiera mineralogico

classi 7,50 – 9,00 € persona laboratori 9,00 € persona servizio autobus 10,00 € persona

Dall’analisi di mercato risulta che l’ingresso agli ecomusei è prevalentemente, gratuito. L’accesso a pagamento è previsto se presente una guida o se sono previsti laboratori. E’ da notare che alcuni musei sono all’aperto e sempre accessibili, altri, all’opposto, sono visitabili solo su prenotazione o in occasione di eventi. Il progetto vuole includere entrambe le forme e comprende: il parco sempre accessibile, con opere di land art fruibili gratuitamente dai visitatori, una parte di ecomuseo a pagamento con spazi dedicati anche ad attività temporanee (culturali, didattiche) attinenti ai temi trattati dall’ecomuseo. Tenendo conto della varietà delle esperienze offerte dall’ecomuseo e della forte valenza storico didattica si considerano 3 € a persona per il biglietto intero, 2 € a persona per il biglietto ridotto (studenti, over 60, under 12), 5 € a persona per i laboratori didattici, 2 € a persona, per il supplemento guida. Inoltre, poiché l’area eco museale è collegata a un complesso con al suo interno attività culturali, ricreative e di ricerca, è possibile immaginare che, nel tempo, possano essere proposte annualmente attività e workshop legati ai temi della ricerca e dello sviluppo. Infatti è molto importante che un ecomuseo sia accompagnato da attività di ricerca finalizzata alla sensibilizzazione sui temi trattati, al rilancio della cultura del territorio e alla sperimentazione di nuove strategie di sviluppo. Il costo di un workshop di una settimana varia fra i 100 e i 250 euro2. Si considera, visto il rientro in termini di risorse per il territorio (dato dall’incremento delle capacità degli attori locali nel gestire le strategie di sviluppo), un costo ridotto di 100 € a persona. Per i locali espositivi, da analisi di mercato su alcuni siti di compravendita e affitto locali, si parla di prezzi che si aggirano attorno ai 700 € per locali di 70 mq. Una delle sale espositive nella zona di accesso è dedicata a eventi temporanei ed è perciò affittabile a 10 €/mq mensili. L’aumento annuale dei visitatori dipende da quattro principali fattori di crescita: l’attrattività delle aree espositive, la riapertura o riallestimento di parti del museo, le attività educative e didattiche, il potenziamento della comunicazione e specifiche campagne e iniziative promozionali. L’affluenza varia fra i 70˙000 visitatori annui del Ecomuseo del Biellese e i 20˙000 di Scopriminiera a Prali. Vista la dimensione della nostra area (quella eco museale, di accesso al resto del complesso), paragonabile all’estensione dell’ecomuseo Scopriminiera, ma con attrattive più varie, consideriamo un’affluenza di 30˙000 visitatori annui. A questi vanno aggiunti i partecipanti ai laboratori didattici, considerandone uno all’anno. Il numero dei partecipanti, in genere, è di 60.

1 Ecomusei Piemonte; http://www.ecomusei.net/; http://www.ecomusei.net/piemonte/categorygoogle/1; [5 gennaio 2011].

2 Ecomusei Lombardia; http://www.ecomuseilombardia.it/; http://www.ecomuseilombardia.it/calendario_eventi.htmlM; [5 gennaio 2011].


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I finanziamenti sono erogati ai sensi della legge regionale 31/95. I finanziamenti regionali vanno dai 520˙000 e i 22˙661 €. Si considerano 200˙000 € annui di finanziamenti regionali. I GAL (Gruppo di azione Locale) sono incaricati dell’alloca zione delle risorse destinate allo sviluppo locale, fra cui anche alcuni finanziamenti agli ecomusei. Nell’anno 2002 i Gal hanno stanziato fra i 25˙000 e i 60˙000 € per attività di ricerca e studi di fattibilità per la progettazione o la ristrutturazione di alcuni ecomusei piemontesi. Hanno inoltre stanziato 60˙000 euro per la ristrutturazione e riqualificazione dell’Ecomuseo del basso Monferrato. Per cui è possibile ipotizzare un finanziamento iniziale per la riqualificazione della nostra area e dei finanziamenti successivi per delle integrazioni da parte del GAL “Valli di Lanzo, Ceronda e Casternone”. Inoltre l’area di parco rientra nel progetto ma non farà poi parte dell’ecomuseo e sarà di piena pertinenza del comune. Perciò ai finanziamenti annui vanno aggiunti i costi di manutenzione e gestione dell’area parco (circa 10˙290 € annui). Consideriamo, quindi, dei finanziamenti annui che si aggirino attorno ai 90˙290 € annui. Altri finanziamenti potrebbero arrivare dalla comunità montana, dai comuni di Balangero e Corio e da Fondazioni. I costi di manutenzione3 vanno dai 516 € ai 697 €. I costi di gestione vanno dai 67˙000 ai 10˙000 euro. Sono ovviamente proporzionali all’estensione dell’ecomuseo. I picchi, infatti, si verificano per gli ecomusei diffusi. I costi di gestione e manutenzione di un ecomuseo sono in genere molto bassi poiché una volta allestito richiede pochi interventi. Considerando nei costi di manutenzione e gestione, oltre a quelli riguardanti le strutture eco museali, anche l’area parco si hanno 60˙000 € annui per la manutenzione e 30˙000 € per la gestione. I costi di gestione sono stati considerati più alti della media, poiché l’ecomuseo è diviso in vari edifici alcuni dei quali dedicati ad attività temporanee. Struttura per spettacoli Sulla base di alcune ricerche si stima che per una sala di capienza 900 posti, il numero di spettacoli annui sia pari a 30, con un’affluenza media del 75% . Si ottiene quindi un’affluenza di circa 20˙250 persone annue. Per determinare i costi di gestione si ipotizzano 5 addetti part‐time a 15˙000 €/anno ognuno e 2 addetti full time a 25˙000 €/anno ognuno. Al fine di valutare i ricavi attesi, si riscontra che i dati relativi all'ingresso ai concerti sono molto variabili. Si va dai 34 ai 46 € a biglietto (esempio relativo al concerto dei Negramaro a Torino). Un altro esempio relativo al prezzo del biglietto di un concerto varia da 40 a 74 € (esempio relativo a Luciano Ligabue a Torino, per febbraio 2011). Un ulteriore esempio riporta il prezzo variabile da 21,50 a 25,50 € a biglietto (Gianluca Grignani al Teatro Colosseo, Torino)4. Struttura di accoglienza La foresteria ha una capacità di 70 persone. Supponendo un afflusso del 35% della capacità totale su base giornaliera, si stima un’affluenza giornaliera di 25 persone. I costi di gestione e manutenzione sono così calcolati: spese generali 2% dei ricavi, spese di manutenzione 1%, assicurazione 2,5%, amministrative 0,5% dei ricavi per pernottamento. Due addetti a 25˙000 €/anno ognuno. Per quanto riguarda i ricavi attesi, il dato relativo all'affitto di una camera per studenti/docenti varia da 250 a 400 € al mese5. Centrale a biogas La centrale a biogas ipotizzata produce energia elettrica utilizzando i reflui provenienti dall’allevamento di 110 bovini. Si tratta di una centrale da 70 KW che riesce a produrre 613˙200 KWh all’anno, con i quali è possibile coprire i consumi propri della centrale (5%) e degli altri stabili (didattica, ricerca, punto ristoro, abitazione). Il rimanente, pari a 571˙090 KWh, può essere venduto alle rete elettrica al prezzo di 0,3 euro al KWh (somma data dai certificati verdi) con un ricavo annuo di 171˙327 €. Facendo i calcoli la centrale rientrerebbe nei costi già nei primi sei anni (dato attendibile perché gli esempi riscontrati dimostravano che un investimento di questo tipo viene ripagato nel giro di quattro‐sei anni). Il costo di costruzione della centrale si aggira intorno ai 300˙000 € e i costi annui di materie prime, servizi e personale si aggirano intorno ai 98˙600 €. La centrale, inoltre, produce anche fertilizzante ricavato dagli scarti del processo di trasformazione delle sostanze liquide in gas. Le fonti utilizzate sono di tipo commerciale, derivano quindi da una ricerca di casi studio e proposte commerciali6. Per quanto riguarda i costi di costruzione dei mappali destinati ad ospitare i bovini, si è invece fatto riferimento a fonti statistiche esterne. Ipotizzando un costo che sia la media tra quelli forniti per diverse tipologie di stalle da una rivista tecnica7 si è giunti al valore di 362,7 €/mq.

3 Rapporto annuale ecomusei piemontesi

4 Comune di Torino; http://www.comune.torino.it/infogio/concerti.htm; [8 gennaio 2011], spettacoli e eventi; http://www.ticketone.it/; [8 gennaio 2011],

spettacoli e eventi; http://www.forumnet.it/; [8 gennaio 2011]. 5 Foresteria; http://www.camerestudenti.it/torino; [8 gennaio 2011].

6 Centrali a biogas; http://www.lilliputbiogas.it e http://www.enama.it/it/biomasse_documenti.php vedi Caso studio 05 [8 gennaio 2010]


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Infine, per quanto riguarda i costi di gestione e il fatturato derivante dalla vendita del latte, si sono utilizzati i dati ricavati da un’indagine realizzata dal CRPA8 di Reggio Emilia. Dal report, realizzato su un campione di aziende del Nord‐Italia, risulta che nel 2008 la produzione di latte media per vacca era di 8˙666 kg. In totale, per 110 vacche, la produzione teorica è quindi di 953˙260 kg. Sempre nel 2008, il guadagno lordo per 100 Kg di latte era 51,99 €, a fronte di un costo di produzione per 100 Kg di latte pari a 51,97 €.

Imprese Agricole con latte a destinazione Grana Padano e uso alimentare ‐ Pianura

Statistiche della rilevazione 2005 2006 2007 2008 2

a) Imprese Agricole oggetto dell'analisi / n. 15 17 8 10

b) Produzione media di latte per azienda / anno /kg 1193083 1139000 1429768 823270

c) Vacche per azienda (media)/ n. 133 123 154 95

d) Produzione media per vacca /anno/ Kg 8861 8970 9036 8666

Ricavi (IVA inclusa) €/100kg

€/100kg

€/100kg

€/100kg

D Costo Totale Lordo (B + C) 42,39 44,22 47,5 51,97

Profitto dell'Imprenditore ¹ (A ‐ D) 1,08 0,92 ‐1,25 0,02

Microcentrale idroelettrica La disponibilità di acque contenute nel bacino lacustre di cava mineraria, complessivamente pari a 2 milioni di mc con un bilancio netto annuale di circa 300˙000 mc, considerato il dislivello di circa 40 m tra lo sfioratore del lago stesso e il piano degli stabilimenti, consente lo sfruttamento del salto d’acqua per la produzione di energia idroelettrica mediante la predisposizione di una microcentrale a turbina con potenza elettrica generata di circa 10 KW. L'analisi economica viene estesa al tempo di vita dell'investimento e viene effettuata applicando un opportuno tasso di attualizzazione ai valori dei diversi anni. Il costo unitario dell’energia prodotta, ossia il costo del chilowattora C, viene calcolato con la formula seguente: C=[I/NE]+[I/E]i+[G/E] (dove i parametri rappresentano: I= investimento iniziale; N= numero di anni d’ammortamento (solitamente diverso per le opere civili e per il macchinario); E = energia prodotta annualmente; i = tasso d'interesse; G = costo totale annuo di esercizio e di manutenzione). Di seguito, un esempio di calcolo basato su un software presente in rete, utile alla stima economica dell’intervento per la centrale. Dati di input: Salto disponibile: 40 m; portata massima disponibile: 30 l/s; Dati di output: massima potenza: 10,000 kW; ricavo annuo netto: 4˙738,500 €; valore certificato verde: 0,13 €; ricavo certificati verdi: 6˙595,992 €; ricavo annuo per i primi 12 anni con i certificati: 11˙334,492 €. A questi dati, si aggiungono quelli ricavati da testi sull’argomento9 e da un esempio realizzato di micro centrale idroelettrica costruita nel comune di Lonato (BS). Dall’analisi risulta che il costo di una centrale siffatta si aggira attorno a 1˙800˙000 €, con un tempo di ammortamento che va dai 30 ai 60 anni.

7 I dati vengono dal Supplemento n° 32 di Ermesagricoltura, una pubblicazione consultabile all’indirizzo http://www.ermesagricoltura.it/Informazioni/Agricoltura/SUPPLEMENTO‐N.32‐I‐costi‐di‐costruzione‐dei‐ricoveri‐zootecnici [8 gennaio 2010] 8 Centro ricerche produzioni animali di Reggio Emilia.

9 Microcentrali idroelettriche http://www.chim.unisi.it/basosi/didattica/ENERGIA%20IDRO.pdf e http://www.idroelettricoesenta.it/esenta.pdf [8 gennaio

2010]

tipo di stalla costo/vacca costo/mq % strutture % impianti

1 5.623 394 77,5 22,5

2 5.658 398 76,8 23,2

3 4.663 373 76 24

4 4.640 373 75,5 24,5

5 4.087 349 77,5 22,5

6 3.951 349 77,2 22,8

7 4.412 322 71,5 28,5

8 2.949 330 89 11

9 2.664 375 91,3 8,7

10 2850 364 90,2 9,8

costo medio/mq 362,7


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Centro di ricerca e relative strutture didattiche Per quanto riguarda il centro di ricerca, ipotizzato in sostegno delle attività di produzione energetica, si fa riferimento allo Science Park di Padriciano, una delle realtà più produttive in fatto di innovazione della realtà italiana. Il complesso, situato a pochi chilometri dal comune di Trieste, ospita più di trenta centri di ricerca pubblici, due strutture internazionali, e più di sessanta strutture private di ricerca. Da un report del 201010 si ricavano alcuni dati sui fatturati annui di dieci esempi di strutture private. Ipotizzando un valore medio tra quelli riscontrati si giunge a circa 1˙000˙000 di euro di entrate annuali derivate da didattica, consulenze e vendita di brevetti. Laser arena Nella provincia di Torino si sono identificati tre esempi appartenenti allo stesso marchio Q‐zar che praticano queste tariffe: iscrizione al circuito: 3 €; rinnovo annuale: 1 €; prima partita: 9 €; partite successive 5 €11. Ipotizzando un’affluenza di 15˙000 persone l’anno, di cui 4˙000 fanno una partita, 7˙000 ne fanno due e 4˙000 ne fanno tre, si giunge a determinare un ricavo lordo di: (15˙000*3 €)+(15˙000*9 €)+(11˙000*5 €)+(4˙000*5 €) = 255˙000 €/anno Le fonti di finanziamento sono da considerarsi completamente private. Parete da arrampicata Gli esempi di riferimento sono tre palestre a Torino. Per stabilire le tariffe da applicare nella palestra in progetto è stata svolta una stima monoparametrica diretta.

Bside Climbing School12 Boulderbar13 Palestra CUS14 Progetto

Mensile 55 € 50 € / 52,5 € →53 € Trimestrale 130 € 130 € 100 € 120 € Semestrale 230 € 240 € / 235 € Annuale 360 € 380 € / 370 € Ingresso singolo 9 € 6,5 € 4,5 € 6,7 € →7 € 10 ingressi 65 € 55 € 40 € 53,3 € →53 €

Dalla ricerca su fonti secondarie commerciali risulta un valore medio di affluenza di 25 persone15. Si ipotizza per la palestra in progetto lo stesso flusso di clienti, quindi i ricavi attesi in un anno, considerando come costo unitario l’ingresso singolo, sono 7 €*25*312 = 54˙600 €/anno Le fonti di finanziamento sono da considerarsi private. Cinema Sono stati presi a esempio quattro cinema nella provincia torinese per la determinazione del costo del biglietto per una proiezione cinematografica, tramite stima monoparametrica diretta.

The Space Cinema Cityplex Lumiere16 Cinema Petrarca17 Supercinema 18 Progetto

Proiezione 8,5 € ‐ 6,5 € 7 € ‐ 5 € 7 € ‐ 5 € 6,5 € ‐ 5 € 7,25 € ‐ 5,4 € Proiezione 3D 11 € ‐ 9 € / 9,5 € ‐ 7,5 € 10 € ‐ 8 € 10 € ‐ 8 €

Ipotizzando una sala cinematografica da 150 posti, due spettacoli al giorno, con affluenza pari al 50% per ogni spettacolo si arriva a determinare un ricavo di (40*312*2*7 €)+(20*312*2*5,5 €)+(15*312*2*10 €)19 = 336˙960 €/anno. Le fonti di finanziamento sono da considerarsi provenienti da privati.

10 Centro di ricerca http://www.area.trieste.it/opencms/export/area/it/aziende‐enti‐AREA/casi‐successo/CasiSuccesso_AREASciencePark.pdf [8 gennaio

2010]. 11 Laser Arena; http://www.qzartorino.it/i_nostri_prezzi_11.html; [30 dicembre 2010].

12 Palestra arrampicata; www.bsidezone.com; [30 dicembre 2010].

13 Palestra arrampicata; http://www.boulder‐bar.it/info.htm, [30 dicembre 2010].

14 Palestra arrampicata CUS; http://www.custorino.it/prj/CusTorino/_Corsi/layout/PopCorsi.aspx?idcx=83&idcu18=83; [30 dicembre 2010].

15 Palestra arrampicata; www.geamclimbing.it/palestra.htm; [30 dicembre 2010].

16 Cinema; http://trovacinema.repubblica.it; [2 gennaio 2011].

17 Cinema; www.cinemapetrarca.it; [2 gennaio 2011].

18 Cinema; www.supercinema.it [2 gennaio 2011].

19 Ipotizzando 40 persone con biglietto intero, 20 con biglietto ridotto e 15 con biglietto intero per proiezione 3D.


12

Puzzle area Il riferimento preso è il Puzzling World a Wanaka in Nuova Zelanda, essendo l’unico parco strutturato in questo modo. Il costo dell’ingresso espresso in dollari australiani è stato convertito in euro, con valore di conversione di 1,306. Risulta quindi un biglietto intero di 10 € (labirinto+stanze), 7 € (stanze), 7 € (lab.); ridotto 7 € (labirinto+stanze), 5 € (stanze), 5 € (lab.) L’affluenza al Puzzling World era di 150˙000 visitatori nel 2000 ed è salita a 2 milioni di visitatori l’anno nel 2007. Ipotizzando per questo parco un’affluenza di 20˙000 persone (10˙000 adulti e 10˙000 bambini) all’anno con un’apertura di 5 giorni alla settimana (10˙000*10 €)+(10˙000*7 €) = 170˙000 €. Le fonti di finanziamento sono da considerarsi private20. Giochi all’aperto (ponte tibetano) Sono stati presi ad esempio dei parchi avventura nella provincia torinese per stabilire il costo di un biglietto d’ingresso tramite una stima monoparametrica diretta.

Anthares World21

Bardonecchia Adventure Park22

Ponte tibetano23

Parco Chaberton24

Progetto

Intero 20 € 15 € 13 € 20 € 17 € Ridotto 15 € / / 18 € 16.5 →16 € Ridotto bambini 8 € 10 € 10 € 13 € 10.25 → 10 €

Ipotizzando per questo parco un’affluenza di 20˙000 persone (10˙000 adulti e 10˙000 bambini) all’anno i ricavi attesi sono (10˙000*17 €)+(10˙000*10 €) = 270˙000 €. Le fonti di finanziamento sono da considerarsi private. Laboratorio didattico‐scientifico Per trovare dati inerenti a un laboratorio scientifico‐didattico che svolgesse spettacoli e attività interattive con il pubblico ci si è riferiti a casi italiani di questo genere. Il museo A come Ambiente a Torino permette una visita divertente ed istruttiva organizzata in funzione delle varie età, attraverso i principali temi del rapporto dell’attività dell’uomo sull’ambiente. Fa parte del circuito museale piemontese, in rete con istituzioni didattiche, enti e aziende attenti allo sviluppo sostenibile. Il costo d’ingresso è di 4 € e i laboratori didattici costano 5‐6 €. Il museo ha un’affluenza annua di 52˙000 persone25. Considerando il biglietto d’ingresso dello stesso valore dell’esempio, ma con un’affluenza di 10˙000 persone all’anno, i ricavi attesi annui saranno (4 €+5 €)*10˙000 = 90˙000 €/anno. Ristorante L’idea progettuale è quella di inserire un ristorante della tipologia Eataly. Il dato di affluenza per Eataly a Torino è di 50˙000 pasti al mese. Per il ristorante in progetto, ricoprendo una superficie inferiore e non trovandosi in città, in una zona dove la forte presenza di uffici crea una grande affluenza anche a pranzo, si ipotizza un inferiore numero di fruitori: 10˙000 pasti al mese, a un prezzo medio di 15 €26. Il ricavo annuo atteso è quindi di 10˙000*12*15 € = 1˙800˙000 €. Per valutare i costi di gestione e manutenzione annui delle attività commerciali, ci si è riferiti a una fonte secondaria: si è preso come valore di riferimento quello di 43,62 €/mq27. Ristorante e hotel Il progetto del ristorante e dell’hotel di 200 camere, con 400 posti letto, dovrebbe avere a servizio quaranta addetti. Ipotizzando un flusso medio del 35 % si hanno 400*0,35 = 140 persone/giorno (53 persone/giorno per una capienza di 150 persone c.a è una media degli alberghi in Italia, probabilmente nel caso specifico la cifra media sarebbe più bassa nel caso in cui l'albergo fosse aperto tutto l'anno, mentre sarebbe realistica in caso di apertura stagionale). Per quanto riguardo i costi di realizzazione i valori di riferimento vanno da 950 € a 1˙100 € al metro quadrato di superficie complessiva (riferita all'area di tutti i piani dell'albergo). Ipotizzando la cifra intermedia di 1˙025 €, si ottiene un costo totale

20 Puzzling World Wanaka; http://www.rtbslive.com/rtbs5/index.php?action=obl‐detail‐display; [5 gennaio 2011].

21 Parco Avventura; http://www.antharesworld.com/Parco/OrariTariffe.asp; [2 gennaio 2011].

22 Parco Avventura; www.bardonecchiaski.com; [2 gennaio 2011].

23 Ponte tibetano; www.pontetibetanocesanaclaviere.com; [2 gennaio 2011].

24 Parco avventura; www.parcoavventurachaberton.it; [2 gennaio 2011].

25 Museo ambiente; www.museoambiente.org; [2 gennaio 2011].

26 Ristorante; www.eataly.it; [30 dicembre 2010]. Ristorante; http://blog.paperogiallo.net; [30 dicembre 2010].

27 Costi di gestione; http://www.iuav.it/Ateneo1/docenti/architettu/docenti‐a‐/Renato‐Da‐/materiali‐/claPE‐03‐0/Il‐

corso/4b.costimanutenzione_gestione.pdf; [2 gennaio 2011].


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di: 7˙200 mq*1˙025 €/mq = 7˙380˙000 €. Per i costi di manutenzione si è considerato uno stipendio medio annuale a dipendente di 30˙000 €, 40*30.000 = 1˙200˙000 €/anno. Questi costi solitamente costituiscono il 55 ‐ 70% delle spese totali. Quindi in tutto 1˙200˙000 €/anno:0,6 = 2˙000˙000 €/anno. Fatturato per camera: 20˙000 €/anno. Quindi 20˙000*200 = 4˙000˙000 €/anno sono il 58% del fatturato medio annuo (cfr. federalberghi). Quindi 4˙000˙000 x 100/58 = 6˙896˙550 € Centro sportivo e centro benessere L’edificio in progetto ha una capienza di 300 clienti e 20 persone di servizio. Si ipotizza un flusso medio di 150 persone/giorno. Mediamente i costi di realizzazione vanno dai 1˙600 ai 2˙000 €/mq, quindi si ottiene un valore di costo di 2˙000 €/mq*6˙500 mq = 3˙200˙000 €. Per i costi di gestione e manutenzione si sono ipotizzati 10 persone qualificate a 25˙000 €/anno e 10 apprendisti a 15˙000 €/anno. Tot. 400˙000 €/anno:0,6 = 666˙670 €/anno. Si considera un fatturato per addetto di 50˙000 €/anno, quindi si è calcolato un totale di 1˙000˙000 €/anno. Foresteria La foresteria ha una capienza di 100 persone, in 30 locali, con 5 persone di servizio. Si ipotizza un flusso medio di 35 persone/giorno. I costi di realizzazione sono di 750 €/mq quindi si è calcolato un costo di 750 €/mq*4˙788 mq = 3˙591˙000 €. Per il calcolo delle spese di gestione e di manutenzione, si è considerato uno stipendio di 25˙000 €/anno per ciascun addetto, quindi si è ottenuto: tot. 125˙000:0,6 = 210˙000 €/anno. Il fatturato per ogni locale è di 10˙000€/anno, quindi i ricavi attesi sono: 10˙000*30 = 300˙000 €/anno Centro conferenze Il centro conferenze ha una capienza di 1˙000 persone e si ipotizzano 5 addetti. Il costo di realizzazione a mq è 1˙500 €, quindi si è ottenuto un costo di 1˙500 €/mq*4˙586 mq = 6˙879˙000 €. I 5 addetti part‐time hanno uno stipendio di 15˙000 €/anno, quindi i costi di gestione sono 75˙000 €/anno. Il fatturato per addetto è di 40˙000 €/anno, quindi si sono calcolati 40˙000 €/anno*5 = 200˙000 €/anno. Centro commerciale Il progetto del centro commerciale ha un’affluenza di 1˙000 persone al giorno, quindi di 365˙000 persone all’anno. Le spese di realizzazione sono 750 €/mq (cfr. dati fonti) quindi si è calcolato un valore di 750 €/mq*7˙575 mq = 5˙681˙250 €. I costi di gestione medi al mq per locali con superficie superiore a 1˙500 mq è di 1˙235,3 €/mq (dato riferito all'anno 2009, cfr. fonti) quindi 1˙235,3*7˙575 = 9˙360˙000 €/anno. Il fatturato medio al mq per locali con superficie superiore a 1˙500 mq è 3˙425,7 €/mq (dato riferito all'anno 2009), quindi i ricavi attesi sono 3˙425,7*7˙575 = 25˙950˙000 €/anno. 3.2 Struttura dei costi e dei ricavi Lo sviluppo di un modello economico‐finanziario risulta necessario per consentire ai promotori dell’iniziativa di valutare correttamente la convenienza economica e la sostenibilità finanziaria del progetto specifico. Per convenienza economica si intende la capacità del progetto di creare valore e di generare un livello di redditività per il capitale investito, adeguato rispetto alle aspettative dell’investitore. In questo contesto l’investitore è rappresentato da un Consorzio, il quale prevede che le diverse competenze in relazione al progetto siano frammentate fra più soggetti (sia privati che pubblici). Per valutare la sostenibilità economico‐finanziaria della proposta progettuale è stata fatta un'analisi Costi Ricavi (ACR) distribuita su un arco temporale di venti anni, al fine di mettere in luce il tempo di ritorno economico previsto per l'intero intervento. L’analisi è stata predisposta considerando una stima precauzionale dei costi e di ricavi di ciascuna attività. Il costo complessivo dell’operazione ammonta a circa 497,85 milioni di euro. Tale costo risulta composto da costi di costruzione ed impianto (20,75% sul totale dei costi) e costi di gestione relativi ai diversi ambiti progettuali (71,5%). I rimanenti costi riguardano costi di demolizione, spese tecniche e generali, spese di commercializzazione e oneri comunali (7,75%). I costi di realizzazione sono stati distribuiti in 5 anni a partire dal 212 (si veda il crono programma Figura 6)


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I costi di gestione, suddivisi per ambito di progetto, sono stati ripartiti nell’arco temporale a partire dal 2013 per alcune attività (es. centrale biogas) e dal 2015 per le altre attività, con percentuale annua pari allo 0,17 % per i primi due anni, e di circa 5,54 % per i successivi 18 anni. La stima è stata effettuata attività per attività sulla base delle fonti citate. La distribuzione dei costi totali nel periodo ventennale è rappresentata in Figura 7. Il totale dei ricavi derivanti dai guadagni delle diverse attività insediate, ammonta a oltre € 695 milioni. La ripartizione dei ricavi è prevista a partire dalla fine della fase di cantiere delle attività inerenti la produzione di energia, ed è illustrata in Figura 8.

Inoltre, per la realizzazione del progetto sono previsti dei contributi economici provenienti da: conto energia, Fondi della Regione, Fondi Gall e Fondi Comunali e ammontano a € 2.657.082, ovvero corrispondente allo 0,53% dei costi totali (Figura 7). Si prevede una distribuzione dei contributi come segue: il primo contributo verrebbe erogato il primo anno è ammonterebbe a € 900 mila; per quanto riguarda i rimanenti 19 anni verrebbe elargita una quota ogni anno pari a € 92.478. Il totale dei ricavi, considerando la somma dei finanziamenti e il ricavo delle attività è pari a circa € 698 milioni.

Figura 6 ‐ Distribuzione dei costi totali nell’arco di vent’anni

Figura 5 – Crono programma delle opere di realizzazione


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Il picco alla fine dei vent’anni considerati, rappresenta il valore residuo, ovvero il valore di mercato che assumono i beni al termine dell’operazione finanziaria (ossia dei 20 anni).

Il flusso economico, dato dalla sottrazione fra i costi totali e i ricavi, è pari a circa € 200 milioni mentre Il flusso finanziario, dato dalla somma del flusso economico considerando gli interessi passivi (2%) e quelli attivi (0,50%). L’andamento è illustrato nella figura 9.

Figura 8 ‐ Distribuzione del flusso economico e finanziario nell’arco di vent’anni

Figura 7 ‐ Distribuzione dei ricavi totali nell’arco di vent’anni


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3.3 Analisi della sostenibilità economico‐finanziaria Il risultato dell’analisi è rappresentato da due indicatori: Il VAN (Valore Attuale Netto) che costituisce la somma attualizzata dei ricavi netti, ovvero la differenza tra ricavi e costi e il TIR . (Tasso di Rendimento Interno), ossia il tasso composito annuale di ritorno effettivo che un investimento genera e che in termini tecnici rappresenta la resa economica ed effettiva dell’investimento. Per il calcolo del VAN è stato utilizzato un saggio un saggio di interesse pari al 2%, ossia corrispondente al tasso di rendimento dei titoli di Stato, quali BOT e CCT. Il valore è di 184.57 milioni di euro. Successivamente è stata effettuata anche una simulazione con il saggio di interesse al 5% (prevista dalle Linee Guida della rete NUVV Nuclei di valutazione e verifica regionali)28per verificare la stabilità della convenienza economica .Il risultato è di oltre 97 milioni di euro. Il TIR risulta pari a 10,68%. Si può notare come il TIR superi ampiamente il saggio di sconto in entrambe i casi, coprendo i rischi dell’operazione. E’ dunque evidente come il progetto, nonostante preveda dei costi di realizzazione e gestione molto elevati, sia economicamente sostenibile. Altre considerazioni riguardano gli specifici ambiti progettuali. Ad esempio, emerge come l'ambito progettuale dell'accoglienza necessiti di costi, comprensivi di costruzione, manutenzione e oneri di urbanizzazione, maggiori degli altri (oltre 256 milioni di euro), ma, essendo i ricavi attesi molto elevati, il bilancio finale risulta positivo. L'ambito progettuale della natura, per contro, pur necessitando di costi notevoli (oltre 146 milioni di euro), non ha ricavi attesi, prevedendo attività di tipo naturalistico e didattico, non a pagamento. Anche la strategia progettuale dell'ecomuseo, risulta con un bilancio complessivo negativo, essendo i ricavi attesi piuttosto bassi. I progetti in perdita (natura ed ecomuseo) sono però bilanciati dagli altri ambiti (cultura, produzione, divertimento ed accoglienza). Il bilancio complessivo risulta positivo e pari a circa 200 milioni di euro. Sarà comunque necessario realizzare ulteriori specifici business plan per ogni tipologia di investimento. 4. MODELLO DI ATTUAZIONE

4.1 Costruzione del modello di attuazione La coerenza ed il successo di un progetto dipende in buona parte dal livello di integrazione e coordinamento che si riesce a realizzare nel processo di gestione del sito. Al fine di garantire un’efficace ed efficiente implementazione del Piano di Gestione si è resa quindi necessaria la costruzione di un modello di attuazione dei sei Piani di Azione, attraverso la definizione di un’idonea forma giuridica e struttura gestionale di coordinamento. Il Modello di Attuazione risulta essere una fase fondamentale del Piano di Gestione, ed ha un notevole impatto sulle possibilità che i Piani di Azione vengano realizzati con successo. Alla luce delle caratteristiche e delle esigenze del sito ed in base alla definizione degli specifici progetti, è stata individuata la figura del Consorzio come forma giuridica maggiormente idonea al conseguimento degli obiettivi. Questa ben si adatta ad un sito in cui, come quello oggetto di progettazione, le competenze siano frazionate fra molti soggetti. Inoltre, l’attività del consorzio può svolgersi sia in ambito no profit (tutela del valore artistico e paesaggistico del sito come emerge ad esempio dal Piano di Azione della Natura), sia in ambito imprenditoriale (incremento delle attività turistiche e possibili fonti di reddito come ad esempio per il Piano di Azione dell’Accoglienza o della Produzione). Per alcuni piani di Azione è già stato trovato il soggetto promotore. In particolare l'Ecomuseo risponde alla proposta avanzata dall’AMI, Associazione Micromineralogica Italiana29 di un Museo Mineralogico Sistematico della Provincia di Torino, in grado di rispondere ad una duplice esigenza: i) divulgativa generale e sistematica sulle più importanti realtà estrattive attuali e del passato (Amiantifera di Balangero, miniera di cobalto di Punta Corna, Cave del bacino estrattivo della Pietra di Luserna ecc.) e ii) scientifica, accessibile a ricercatori e membri di associazioni naturalistiche, da realizzare con il patrocinio del Dipartimento di Scienze Mineralogiche e Petrologiche dell’Università di Torino (con delibera già realizzata) e con eventuale collaborazione con il Museo Regionale di Scienze Naturali di Torino. Altro elemento che ha portato alla scelta di questa figura è il fatto che operi con costi di struttura piuttosto bassi, potendo al bisogno integrare nel proprio organico anche personale distaccato dagli enti che vi partecipano, il che potrebbe agevolare un equilibrio finanziario tra ricavi e costi. Altra nota importante è rappresentata dal fatto che il consorzio possa accedere a finanziamenti pubblici nazionali e comunitari, il che rappresenta un punto di forza per la realizzazione di Piani di Azione le cui tematiche siano, come nell’area oggetto di studio, culturali o produttive.

28 www.regione.piemonte.it/programmazione/accordi/dwd/fattibilita.doc 29 AMI, Associazione Micromineralogica Italiana, senza fini di lucro, dotata di codice deontologico, nasce nel 2003 sulla spinta di appassionati che intendevano la mineralogia come un’occasione per accrescere la conoscenza e non solo per collezionare, ad oggi conta oltre quattrocento iscritti.


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Oltre alla forma giuridica più idonea per l'attuazione, è necessario definire la struttura gestionale operativamente responsabile per l’implementazione del Piano di Gestione. Il Consorzio potrà prevedere un’unità direzionale costituita da un Consiglio di Amministrazione, del quale faranno parte i consiglieri in rappresentanza di tutti gli stakeholder coinvolti e dotati di potere decisionale, e una struttura di Program Management affidata ad esperti di gestione dei progetti, che saranno in grado di effettuare l’avanzamento ed il monitoraggio del Piano di Gestione.

Figura 9 ‐ Organigramma della figura gestionale

4.2 Definizione della struttura gestionale Le analisi relative alle risorse patrimoniali, alla situazione territoriale e socioeconomica e in particolare, i dati emersi dall’analisi SWOT, hanno permesso l’elaborazione di un quadro sintetico dello stato del sito oggetto di concorso. Partendo da tale quadro, e in particolare ponendo l’attenzione sul soddisfacimento dei criteri del bando, è stato elaborato un Piano Strategico ed Operativo dell’intero territorio, consistente nella definizione di una strategia di medio, lungo e breve periodo, declinata in specifici Piani di Azione, che rappresentano dei passi operativi per la sua attuazione. I Piani di Azione definiti hanno la peculiarità di non essere singoli progetti indipendenti, ma interventi che dialogano al fine di ottenere una completa integrazione tra risorse culturali, ambientali e paesaggistiche, permettendo, così l’elaborazione di un programma unico ed integrato. Per ciascun ambito (Piano di Azione) individuato è stato necessario definire strategie ed obiettivi alla luce dei criteri del bando e dell’analisi SWOT effettuata, e Piani di Azione specifici nei quali, a partire dalle strategie definite, sono state esplicitate le azioni operative (progetti) per il conseguimento degli obiettivi stabiliti, che permetteranno di valorizzare i fattori di attrazione per i quali il territorio presenta già vantaggi competitivi e di colmare le lacune ad oggi presenti. (Figure 11‐17)

PIANO DELLA CULTURA

Obiettivo/strategia Azione

Riqualificazione e destinazione d'uso degli stabilimenti industriali Riuso di parte delle strutture esistenti e realizzazione di cinque gallerie tematiche

Sostenibilità economico e finanziaria La partecipazione ad eventuali attività organizzate (spettacoli e concerti) prevede il

pagamento di un biglietto

Sostenibilità energetica Una delle cinque gallerie è dedicata alla produzione di energia fotovoltaica

Interventi contestuali: componente culturale Una delle cinque gallerie si articola in aule didattiche, centri di studio e una piccola

struttura di accoglienza Costi (euro) Fonti di finanziamento 11 198 250 Conto Energia

PIANO DELL'ECOMUSEO Obiettivo/strategia Azione

Riqualificazione e destinazione d'uso della palazzina storica degli uffici

Riqualificazione e ristrutturazione della palazzina. La palazzina ospiterà l'ecomuseo della storia dell’amiantifera e una sezione etnografica

Sostenibilità economico e finanziaria E' previsto un biglietto di ingresso per l'accesso all'ecomuseo, per la partecipazione ad attività didattiche e

laboratoriali. E' inoltre previsto l'affitto di locali per mostre temporanee Sostenibilità energetica L'involucro e gli impianti dell'edificio sono progettati al fine di garantire un'elevata efficienza energetica

Interventi contestuali: componente culturale L'ecomuseo in quanto tale si propone di essere un punto di riferimento per lo sviluppo dell'area di

balangero e Corio tramite la sensibilizzazione a tematiche storiche e ambientali Interventi contestuali: aspetti

paesaggistici Una componente fondamentale dell'ecomuseo consiste in un giardino botanico sopraelevato.

Costi (euro) Fonti di finanziamento

7 019 452,67 Finanziamenti regionali ai sensi della L.R. 31/95, fondi GAL e finanziamenti da enti locali (Comunità

Montana, Comuni di Corio e Balangero)


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PIANO DELLA PRODUZIONE


Sostenibilità economico e finanziaria Vendita del surplus energetico prodotto da microcentrale a biogas Sostenibilità energetica Realizzazione di una microcentrale a biogas e idroelettrica


23 625 903,88 Certificati Verdi ed eventuali finanziamenti previa iscrizione ad un Consorzio agricolo

PIANO DEL DIVERTIMENTO


Sostenibilità economico e finanziaria La partecipazione alle attività ludiche e ricreative prevede il pagamento di un biglietto

Soluzioni per la fruibilità del lago La realizzazione di una piattaforma permette la fruizione del lago attraverso attività ricreative

(giro in barca, autoscontri sull'acqua) Soluzioni per la fruibilità da parte di soggetti

diversamente abili Tutte le strutture realizzate sono accessibili a persone diversamente abili grazie a sistemi di

elevazione

Interventi contestuali: componente culturale Parte delle attività ricreative prevedono una componente didattica e culturale


19 962 848,1 Finanziamenti da eventuali enti privati

PIANO DELLA NATURA

Obiettivo/strategia Azione Integrazione architettonica e paesaggistica con il contesto e

valorizzazione delle caratteristiche panoramiche E' prevista la realizzazione di una struttura panoramica a sbalzo sui gradoni studiata

per essere integrata nel contesto naturale

Soluzioni per la fruibilità da parte di soggetti diversamente abili Tutta l'area della cava rinaturalizzata è dotata di un sistema di rampe che permetto la fruizione dei gradoni anche a persone diversamente abili. La stessa struttura

panoramica è strutturata su rampe Interventi contestuali: componente vegetazionale e valenza didattica

dei percorsi naturalistici La porzione di cava rinaturalizzata prevede la realizzazione di percorsi naturali

Interventi contestuali: coerenza e compatibilità con il contesto della proposta di land‐art

Organizzazione di un percorso di land‐art (tema "La natura si riappropria dei suoi luoghi") di collegamento tra la cava e la Chiesa di San Vittore


145 922 690,09 Finanziamenti da enti locali (Comunità Montana, Comuni di Corio e Balangero) ed

eventuali finanziamenti privati

PIANO DELL'ACCOGLIENZA


Sostenibilità economico e finanziaria Realizzazione di una struttura con integrate diverse funzioni (albergo, ristorante, centro benessere, centro sportivo, centro commerciale e centro didattico) allo scopo di garantire l'autosufficienza

economico ‐ finanziaria dell'intervento

Sostenibilità energetica L'involucro e gli impianti dell'edificio sono progettati al fine di garantire un'elevata efficienza

energetica Integrazione architettonica e paesaggistica con il contesto e valorizzazione delle caratteristiche

panoramiche

Il progetto dell'edificio ha alla base degli studi compositivi e tecnologici finalizzati ad un'adeguata integrazione con il paesaggio circostante e ad una valorizzazione delle caratteristiche panoramiche del

luogo attraverso apposite strutture Soluzioni per la fruibilità da parte di soggetti

diversamente abili Sono stati progettati gli accessi e i percorsi nell'edificio in modo da garantirne la fruizione da parte

delle persone diversamente abili

Funzionalità e accessibilità degli spazi ai fini della fruizione turistica

Il complesso prevede la realizzazione di un'ampia struttura alberghiera integrata ad altre funzioni quali il ristorante, il centro benessere, il centro sportivo, il centro commerciale e il centro didattico,

finalizzate a promuovere la fruizione turistica del sito Costi (euro) Fonti di finanziamento

25 153 257,5 Regionali in base alla L.R. 18/1999 “Agevolazioni a favore delle Imprese operanti nel settore del turismo” e al D.G.R. n. 23 – 1096 del 30.11.2010 “Programma Annuale degli Interventi per l’anno

2010”

Figure 11 ‐ 17 ‐ Schema di sintesi dei Piani di Azione


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5. SISTEMA DI MONITORAGGIO

Piani di Azione Obiettivo/Strategia Indicatori Risultato atteso

Ricavo totale annuo da biglietti dell'ecomuseo 90 000 euro Ricavo totale annuo laboratorio didattico 4 800 euro Ricavo totale annuo da workshop 6 000 euro

Sostenibilità economico e finanziaria

Ricavo annuo da affitto sala espositiva 45 000 euro Numero visitatori ecomuseo annui 30 000 persone

Area Ecomuseo

Interventi contestuali: componente culturaleNumero partecipanti laboratorio didattico annuo 60 persone Ricavo annuo da spettacoli 810 000 euro

Sostenibilità economico e finanziaria Numero nuovi posti di lavoro 9 persone Numero di partecipanti agli spettacoli 20 250 euro

Interventi contestuali: componente culturaleNumero annuo di eventi organizzati 30 spettacoli Affluenza annua alla struttura di accoglienza 9 125 persone

Area Cultura

Funzionalità e accessibilità degli spazi ai fini della fruizione turistica Ricavi annui dalla struttura di accoglienza 2053125 euro

Sostenibilità energetica Quantità annua di energia prodotta dalla centrale a biogas

61 3200 kWh

Quantità annua di energia prodotta dalla centrale a biogas venduta alla rete

571 090 kWh

Ricavo annuo da energia prodotta dalla centrale a biogas e venduta alla rete

171 327 euro

Produzione di latte annua 953 260 kg Guadagno annuo lordo da produzione di latte 500 000 euro Ricavo annuo netto della microcentrale idroelettrica

4 738,5 euro

Area Produzione Sostenibilità economico e finanziaria

Entrate annuali derivate da didattica consulenze e vendita di brevetti

1 000 000 euro

Affluenza annua del laser arena 15 000 persone Affluenza annua della parete di arrampicata 25 persone Affluenza annua al cinema 109 500 persone Affluenza annua al puzzle area 20 000 persone Affluenza annua ai giochi all'aperto 20 000 persone

Affluenza annua al laboratorio didattico scientifico 10 000 persone

Fruibilità del lago

Numero annuo di pasti al ristorante 120 000 Ricavo annuo del laser arena 255 000 euro Ricavo annuo della parete di arrampicata 54 600 euro Ricavo annuo del cinema 336 960 euro Ricavo annuo del puzzle area 170 000 euro Ricavo annuo dei giochi all'aperto 270 000 euro

Ricavo annuo del laboratorio didattico e scientifico 90 000 euro

Area Divertimento


Ricavo annuo del ristorante 1 800 000 euro

Affluenza annua al giardino botanico 40 000 persone Area Natura

Interventi contestuali: componente vegetazionale e valenza didattica dei percorsi naturalistici Frequenza di ri‐piantumazione 2 anni

Numero nuovi posti di lavoro 70 persone Ricavo annuo del ristorante e dell'hotel 4 000 000 euro Ricavo annuo del centro sportivo e centro benessere

1 000 000 euro

Ricavo annuo della foresteria 300 000 euro Ricavo annuo del centro conferenze 200 000 euro


Ricavo annuo del centro commerciale 25 950 000 euro Affluenza annua al ristorante e dell'hotel 51 100 persone Affluenza annua al centro sportivo e benessere 54 750 persone Affluenza annua alla foresteria 12 775 persone

Area Accoglienza

Funzionalità e accessibilità degli spazi ai fini della fruizione turistica

Affluenza annua al centro commerciale 365 000 persone

Figura 18 – Indicatori per il monitoraggio dell’impatto sull’ambiente esterno


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5.1 Monitoraggio del Piano di Gestione Il monitoraggio in fase di attuazione del Piano di Gestione è un elemento essenziale finalizzato a verificare l’efficacia delle azioni intraprese per conseguire gli obiettivi di gestione. E' necessario definire un programma di monitoraggio specifico al fine di verificare il grado di conseguimento degli obiettivi generali, dell’efficacia delle strategie di gestione adottate e lo stato di avanzamento e realizzazione degli interventi previsti. Il grado di conseguimento degli obiettivi operativi fissati, rilevato attraverso l’utilizzo di indicatori, permette una valutazione realistica dell’efficacia del Piano di Gestione. Per coadiuvare il processo decisionale e permettere la valutazione nel tempo della dinamica di realizzazione del Piano, va elaborato un sistema di indicatori. Una volta che i temi generali relativi agli indicatori siano stati scelti questi devono divenire oggetto di una quantificazione appropriata per poter individuare gli standard di ottimizzazione, le politiche da intraprendere e ponderare le modificazioni della strategia di azione alla luce delle risposte realizzate. Gli indicatori trasformano le informazioni e i dati in elementi misurabili, cifre, stime, percentuali, tassi di incremento, valutazioni quantificabili o ispezioni ripetibili e documentabili. Costituiscono la base del monitoraggio del bene. Sono utili per avere informazioni sull’andamento di un fenomeno, evidenziare le situazioni critiche, identificare i fattori chiave su cui intervenire e governarne l’evoluzione alla luce delle politiche di risposta adottate. Tale approccio permette di valutare e confrontare i progressi nella gestione e di stimare costantemente i risultati conseguiti nel perseguimento degli obiettivi prefissati (Figura 18). Una volta definiti gli indicatori, si procederà al monitoraggio vero e proprio, ossia alla misurazione ripetuta della variabile prescelta nel tempo. L’azione di monitoraggio accerterà la validità delle misure gestionali adottate e l’idoneità degli interventi previsti. 6. SITOGRAFIA http://www.comune.torino.it/ediliziaprivata/atti/ordini_servizio/2010/OdS_2_2010_oneri.pdf; http://www.piemonte.beniculturali.it/; http://www.comune.torino.it/infogio/concerti.htm [8/01/2011]; http://www.ticketone.it/ [8/01/2011]; http://www.forumnet.it/ 8/01/2011]; http://www.camerestudenti.it/torino [8/01/2011]; http://www.lilliputbiogas.it e http://www.enama.it/it/biomasse_documenti.php vedi Caso studio 05 [8/01/2010]; http://www.ermesagricoltura.it/Informazioni/Agricoltura/SUPPLEMENTO‐N.32‐I‐costi‐di‐costruzione‐dei‐ricoveri‐zootecnici [8/01/2010]; http://www.chim.unisi.it/basosi/didattica/ENERGIA%20IDRO.pdf e http://www.idroelettricoesenta.it/esenta.pdf [8/01/2010]; http://www.area.trieste.it/opencms/export/area/it/aziendeentiAREA/casisuccesso/CasiSuccesso[8/01/2010]; http://www.ecomusei.net/ [5/01/2011]; http://www.ecomusei.net/piemonte/categorygoogle/1 [5/01/2011]; http://www.ecomuseilombardia.it/ [5/01/2011]; http://www.ecomuseilombardia.it/calendario_eventi.htmlM [5/01/2011]; http://www.rtbslive.com/rtbs5/index.php?action=obl‐detail‐display [5/01/2011]; http://trovacinema.repubblica.it [2/01/2011]; http://www.cinemapetrarca.it [2/01/2011]; http://www.supercinema.it [2/01/2011]; http://www.antharesworld.com/Parco/OrariTariffe.asp [2/01/2011]; http://www.bardonecchiaski.com [2/01/2011]; http://www.pontetibetanocesanaclaviere.com [2/01/2011]; http://www.parcoavventurachaberton.it [2/01/2011]; http://www.museoambiente.org; [2/01/2011]; http://www.iuav.it/Ateneo1/docenti/architettu/docentia/RenatoDa/materiali/claPE030/Ilcorso/4b.costimanutenzione_gestione.pdf [2/01/2011]; http://www.qzartorino.it/i_nostri_prezzi_11.html [30/12/2010]. http://www.bsidezone.com [30/12/2010]; http://www.boulder‐bar.it/info.htm [30/12/2010]; http://www.custorino.it/prj/CusTorino/_Corsi/layout/PopCorsi.aspx?idcx=83&idcu18=83 [30/12/2010]; http://www.geamclimbing.it/palestra.htm [30/12/2010]; http://www.eataly.it [30/12/2010]; http://blog.paperogiallo.net [30/12/2010].

Riqualificazione e sviluppo del sito minerario di ......3.1 Struttura dei costi e dei ricavi 3.2...

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