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Ridurre le scorte in 5 passi

Gian Paolo Calzolaro

www.infologis.biz

La conoscenza a dimensione d’impresa

Gian Paolo Calzolaro - Logistics & Automation Consultant – www.infologis.biz

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INTRODUZIONE ........................................................................................................................................... 2

PREDISPORRE UN PIANO ......................................................................................................................... 3

ANALIZZARE LE SCORTE ........................................................................................................................... 4

Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato .................................................................................................................... 4

Analisi degli obsoleti ................................................................................................................................................... 7

AZIONI PER RIDURRE LE SCORTE ......................................................................................................... 9

TECNICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE .......................................................................................... 11

Il punto di riordino ....................................................................................................................................................12

MRP ...........................................................................................................................................................................15

Filosofie orientali .......................................................................................................................................................17

SULLO SCAFFALE ...................................................................................................................................... 20

Introduzione

E=mc^2 una formuletta semplice, ma che dietro nasconde un intero universo, è

l’equazione fondamentale per chi si occupa di fisica. Esiste una altra formula

semplice ma forse un po’ bistrattata che è l’equazione fondamentale per chi si

occupa d’impresa P=R-C ovvero Profitto=Ricavi-Costi, elementare nella sua

formulazione ma di grande importanza quando bisogna gestire un’impresa, eppure

molte volte non viene considerata quando si parla di gestione d’impresa.

Ha senso discutere, teorizzare, argomentare sulle scorte? Ebbene, se le scorte

hanno un qualche impatto sull’equazione fondamentale d’impresa ha senso

parlarne ed in questa ottica va intesa la loro funzione.

Le scorte hanno impatto sui costi in quanto è necessario consumare risorse per

acquisirle, per immagazzinarle e per gestirle. Le scorte hanno impatto sui ricavi

perché fanno aumentare o diminuire il livello di servizio per il cliente.

Al di là delle filosofie orientali zero scorte (anche se il modello non parla di zero

scorte in assoluto) è necessario chiedersi quale livello di scorte mi permette di

minimizzare i costi e massimizzare i ricavi? Ovvero, come faccio a mantenere in


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equilibrio l’equazione fondamentale P=R-C? Che è poi in sostanza il compito di chi

amministra l’impresa.

La risposta a questa domanda va data valutando diverse variabili che in una piccola

impresa possono anche essere gestite a vista (ma poiché la strumentazione per

gestirle in maniera sistematica non è eccessivamente costosa anche le piccole

imprese possono gestire le scorte in maniera più razionale.

Per intenderci un piccolo artigiano o una piccola attività commerciale possono

gestire le scorte con un foglio di Excel, mentre in una media e grande impresa

gestire le scorte a vista significherebbe pilotare una nave container affacciati al

finestrino.

Predisporre un piano

In tempi di crisi la prima cosa che si fa è quella di tagliare le spese, in realtà l’azione

corretta che andrebbe sempre perseguita non solo in tempo di crisi è quella di

ridurre gli sprechi. In questo breve report vedremo come impostare un piano volto a

ridurre il valore delle scorte (ricordiamo che il magazzino costituisce una voce dello

stato patrimoniale dell’impresa).

Possiamo individuare i seguenti punti per il piano di riduzione delle scorte:

1. Valutare i principali KPI

2. Analizzare le principali cause di formazione delle scorte

3. Definire un piano d’azione

4. Implementare il piano d’azione

5. Monitorare il piano d’azione

Valutare i principali KPI: In questa prima fase calcoliamo i principali indicatori come

il valore mensile delle scorte suddiviso per depositi e famiglie di prodotto, l’indice di

rotazione, l’incidenza degli obsoleti, il lead time, la puntualità di consegna,

effettuiamo una analisi tramite la matrice scorte fatturato.

Analizzare le principali cause di formazione delle scorte: Attraverso lo strumento

del digramma di Ishikawa individuiamo le principali cause che generano le scorte in


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azienda suddivise per aree aziendali (logistica, acquisti, produzione, vendite, ufficio

tecnico), selezioniamo quindi le cause più determinati sulle quali andremo ad agire.

Definire un piano d’azione: Per ogni causa individuata nel punto precedente

individuiamo una o più azioni che possono risolvere il problema. Ad esempio se un

problema sono le distinte base non aggiornate, una soluzione potrebbe essere

quella di rivedere il processo di creazione delle distinte o implementarne uno nel

caso non esista. Se ad esempio un problema sono gli errori nei prelievi una soluzione

potrebbe essere quella di introdurre un sistema in radiofrequenza in magazzino. A

questo punto per ogni causa indichiamo gli obiettivi di miglioramento, ad esempio

ridurre la percentuali di prelievi errati del 10% entro il prossimo semestre. Per ogni

azione indichiamo il responsabile e la data entro cui deve essere portata a termine.

Implementare il piano d’azione: A questo punto ogni responsabile attua quanto

indicato dal piano del punto precedente individuando eventuali errori di valutazione

commessi nelle fasi precedenti.

Monitorare il piano d’azione: Periodicamente il gruppo di lavoro sulla riduzione

delle scorte si riunisce per valutare lo stato d’avanzamento delle azioni del piano e

gli eventuali miglioramenti, indicando le correzioni di rotta necessarie.

Analizzare le scorte

Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato

Applicando l’analisi ABC sia alla giacenza media che al consumo degli articoli

possiamo ottenere una matrice Scorte Consumato costituita da nove aree.


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I codici posti sulla diagonale

rappresentano la situazione ideale, anche

se bisogna prestare attenzione ai codici di

classe AA poiché possono verificarsi due

situazioni: possibile stock-out o area in

cui intervenire per ridurre le scorte. Aree

critiche sono le classi CA in quanto

l’elevato livello di scorta non è giustificato dal consumo, invece per i codici in classe

AC si possono presentare casi di stock out. Le classi rimanenti sono di minore

criticità in quanto vi è coerenza tra giacenza e consumo.

Vediamo ora come effettuare questa analisi in MS Access inserendo anche una

dimensione temporale

Consideriamo due tabelle di partenza:

consumi CODICE,CONSUMO, MESE

giacenza CODICE, GIACENZA, MESE

La prime due query da realizzare sono due query di selezione:

SELECT Consumi.MESE, SUM(Consumi.CONSUMO) AS TCONSUMO

FROM Consumi

GROUP BY Consumi.MESE;

SELECT Giacenze.MESE, SUM(Giacenze.GIACENZA) AS TGIACENZA

FROM Giacenze

GROUP BY Giacenze.MESE;

Successivamente si eseguono due query di creazione tabelle

SELECT Consumi.CODICE, Consumi.MESE, Consumi.CONSUMO, TOTCONSUMO.TCONSUMO,

[CONSUMO]/[TCONSUMO] AS [%CON], "" AS CLASSECONSUMO INTO PCONSUMI FROM Consumi INNER JOIN TOTCONSUMO ON Consumi.MESE = TOTCONSUMO.MESE

ORDER BY Consumi.CONSUMO DESC;

SELECT Giacenze.CODICE, Giacenze.MESE, Giacenze.GIACENZA, TOTGIACENZA.TGIACENZA,

[GIACENZA]/[TGIACENZA] AS [%CON], "" AS CLASSEGIACENZA INTO PGIACENZA FROM Giacenze INNER JOIN TOTGIACENZA ON Giacenze.MESE = TOTGIACENZA.MESE

ORDER BY Giacenze.GIACENZA DESC;


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a questo punto eseguiamo del codice per trovare le classi ABC per entrambe le

tabelle

sub()

Dim mese(n)

If mese(n)<>mese(n-1) then

Cumulata=perc_consumo

If Cumulata<=0,8 then

classe=”A”

Else

If cumulata<=0,9 then classe=”B” else classe=”C”

End if

Else

Cumulata=Cumulata+perc_consumo

If Cumulata<=0,8 then

classe=”A”

Else

If cumulata<=0,9 then classe=”B” else classe=”C”

End if

End if

End sub

ed in infine una query di selezione

SELECT PCONSUMI.CODICE, PCONSUMI.MESE, PCONSUMI.CLASSECONSUMO,

PGIACENZA.CLASSEGIACENZA, [CLASSECONSUMO] & [CLASSEGIACENZA] AS

[CLASSE_CO/GI]

FROM PCONSUMI INNER JOIN PGIACENZA ON (PCONSUMI.MESE=PGIACENZA.MESE) AND

(PCONSUMI.CODICE=PGIACENZA.CODICE);

In questo modo è possibile valutare come si modificano le varie categorie durante il

tempo, ed analizzare gli spostamenti degli articoli individuando i codici che

rimangono nella stessa classe o quelli che si spostano da una classe ad un’altra,

particolare attenzione va posta agli articoli che durante l’anno passano

ripetutamente da una classe ad un’altra per individuare le ragioni di questa

“schizofrenia”. Se aggiungiamo anche la categoria merceologica possiamo

individuare la composizione delle classi e come essa varia nel tempo.


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Analisi degli obsoleti

Questa analisi serve ad individuare i codici obsoleti ovvero quei codici che non

partecipano più al processo di creazione del valore aziendale. Definiamo obsoleti

quei codici che non sono movimentati da n periodi, con giacenza diversa da zero ed

impegno nullo. Il periodo dopo il quale un codice diventa obsoleto dipende molto

dal settore in cui opera l’azienda, per il nostro esempio consideriamo 3 anni ovvero

articoli non movimentati dal 31/12/2006. Per prima cosa determiniamo la data

dell’ultimo movimento (non consideriamo per questa analisi le rettifiche inventariali

perchè non generano valore) :

SELECT MOVIMENTI.CODICE, MAX(MOVIMENTI.DATA) AS UM

FROM MOVIMENTI

WHERE (((MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R+" AND (MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R-")) GROUP BY MOVIMENTI.CODICE;

A questo punto filtriamo i codici obsoleti

SELECT [Ultimo movimento].CODICE, [Ultimo movimento].UM, Giacenze.GIACENZA,

Giacenze.IMPEGNO

FROM [Ultimo movimento] INNER JOIN Giacenze ON [Ultimo movimento].CODICE =

Giacenze.CODICE

WHERE ((([Ultimo movimento].UM)<=#12/31/2006#) AND

((Giacenze.GIACENZA)<>"0") AND ((Giacenze.IMPEGNO)=0));

Partendo dalla data dell’ultimo movimento per ogni articolo è possibile effettuare

una analisi della stratificazione del magazzino valorizzando le giacenze e

raggruppandole per anno di ultimo movimento ottenendo un grafico simile.

La fase successiva consiste nell’individuare perché si sono formati questi obsoleti,

facendo ricorso alla analisi dello schema di flusso possiamo individuare a quale

processo aziendale appartengono i codici, successivamente si individueranno le

possibile azioni per ridurre la qt ( svendite, rivendita ai fornitori, modifiche ecc).

I codici slowmoving vengono calcolati allo stesso modo dei codici obsoleti ma

vengono considerati con una data inferiore (dipende dal settore in cui opera

l’azienda), ad esempio se abbiamo considerato obsoleti i codici che hanno ultimo


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movimento 3 anni fa, possiamo considerare slowmoving i codici che hanno avuto

l’ultimo movimento 1 anno fa. Consideriamo invece codici in overstock quei codici

che hanno una giacenza superiore all’impegno di tre mesi, da questa categoria

vanno esclusi quei codici già rientrano nelle categoria obsoleti. I codici che non

rientrano in nessuna delle categorie precedenti rientrano nella categoria dei codici

con movimentazione normale, a questo punto possiamo passare ad una analisi più

approfondita. Predisponiamo una tabella con le seguenti informazioni:

• CODICE

• CATEGORIA: Obsoleti, slowmoving, overstock, movimentazione normale

• TIPOLOGIA: Finiti, semilavorati, materie prime

• CLASSE MERCEOLOGICA

• UNITA DI MISURA

• MAGAZZINO

• GIACENZA

• COSTO

• VALORE

• FORNITORE: per le materie prime il fornitore preferenziale, per i semilavorati

il terzista preferenziale

• CLIENTE: per i prodotti finiti, il cliente principale, lo stesso nel caso ci siano

materie prime o semilavorati che vengono venduti.

A questo punto è possibile fare una analisi multidimensionale dei dati cercando di

individuare le relazioni intercorrenti tra le varie categorie di articoli.


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Azioni per ridurre le scorte

Una riduzione delle scorte, non solo è necessaria per liberare capitale immobilizzato

ma anche per ridurre i costi associati alla gestione delle scorte, vediamo quindi

cinque strategie utili per snellire il magazzino:

Codici obsoleti

Individuare i codici che risultano essere obsoleti e le cause della loro obsolescenza

per individuare i canali più adatti per smaltirli (dismissione, vendite a prezzo di

costo, rivendita a fornitori, utilizzo per altre produzioni, recupero di particolari

riutilizzabili)

Codici simili

Individuare eventuali codici che hanno caratteristiche tecniche simili e che possono

essere utilizzati indifferentemente nella produzione.

Ridurre i lead time

Individuare i fornitori che hanno tempi di consegna più elevati ed individuare

eventuali alternative. In questo caso bisogna utilizzare il lead time effettivo, ovvero

quello calcolato come differenza tra la data di creazione dell’ordine e la data di

arrivo a magazzino della merce.

Ridurre i lotti minimi

Contrattare con i fornitori per ottenere delle quantità minime d’acquisto, o almeno

riuscire a ridurre le quantità minime di consegna, in questo caso non riduciamo la

giacenza media annuale ma possiamo ridurre lo spazio necessario a stoccare la

merce, in quanto viene consegnata a magazzino solo quella che serve per un

determinato periodo. Per ridurre le quantità minime acquistabili proporre ai

fornitori contratti più lunghi

Ottenere previsioni più accurate


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Introdurre un sistema di previsione della domanda dei clienti, raccogliere maggiori

informazioni dal mercato, chiedere ai clienti di operare con ordini aperti con

quantità confermate e previsionali.

Per poter attuare queste strategie è necessario prevedere una fase di raccolta dati

ed analisi per individuare per ogni strategia quale è il valore di riduzione del

magazzino ed i costi ad esso associati. Consideriamo il primo caso, è necessario

calcolare quali sono i codici obsoleti e valorizzare la loro giacenza al loro presumibile

valore di realizzo, a questo punto bisogna valutare i costi per ridurre i codici

obsoleti, ovvero la verifica delle condizioni fisiche dei codici, eventuali operazioni di

trasformazione, i costi commerciali per smaltire i codici obsoleti.

Metodi quantitativi per la previsione della domanda

La conoscenza dalla domanda futura rappresenta l’informazione fondamentale per la gestione

delle scorte sia all’interno di una singola azienda che all’interno della supply chain. I metodi

previsivi possono essere sia qualitativi che quantitativi, ma alla fine ciò che serve per i vari modelli

di gestione delle scorte è un numero, pertanto è necessario ricorrere a metodi di tipo quantitativo

per ottenere questa informazione. I presupposti di base sono che i dati di input sia raccolti in

maniera corretta o quanto meno si conoscano eventuali carenze in modo tale da essere

consapevoli dei limiti del risultato finale ottenuto. Facciamo quindi una veloce carrellata dei

principali metodi quantitativi soffermandomi in modo particolare sulla loro applicabilità.

Media mobile: è adatta in casi di domanda stazionaria, in quanto considera per la previsione un

numero prefissato delle ultime osservazioni della domanda. È facilmente utilizzabile attraverso un

foglio di calcolo, nel caso in cui fossero presenti molti dati è possibile far uso del database

richiamando la funzione del foglio di calcolo.

Smorzamento esponenziale: esso considera per la previsione le osservazioni di domanda

attribuendo un peso progressivamente minore alle osservazioni via via più vecchie. Anche questo

metodo è realizzabile con un foglio di calcolo e valgono le stesse considerazioni fatte per la media

mobile.


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Regressione lineare: nel caso di una sola variabile esplicativa è possibile interpolare l’andamento

della domanda, tale approccio è tanto più valido quanto più l’andamento della domanda è

assimilabile a una retta. Anche in questo caso possiamo utilizzare un foglio di calcolo.

Metodi Arima: una particolare tipologia di modelli atti ad indagare serie storiche che presentano

caratteristiche particolari. Fa parte della famiglia dei processi lineari non stazionari. In questo caso

è possibile utilizzare un foglio di calcolo facendo uso di plug-in oppure utilizzare software statistici

come R.

Metodo Montecarlo: Il metodo è usato per trarre stime attraverso simulazioni. Si basa su un

algoritmo che genera una serie di numeri tra loro incorrelati, che seguono la distribuzione di

probabilità che si suppone abbia il fenomeno da indagare. Anche in questo caso è necessario fare

ricorso a plug in per il foglio di calcolo o utilizzare software di analisi statistica.

Tecniche di gestione delle scorte

Gestire le scorte significa prendere delle decisioni in merito alle scorte, ovvero agli

accumuli di materiali che si formano all’interno della supply chain. Poiché questi

accumuli di materiali (in attesa di essere immessi nel flusso) generano un trade-off

(le scorte presentano sia dei benefici che costi per il sistema) è necessario gestirle

ovvero effettuare delle scelte e poi verificarne i risultati per quanto riguarda il

livello dell’accumulo, la sua durata e la sua formazione. Sono nate nel tempo quindi

delle politiche di gestione che prendono in considerazione una o tutte le scelte

precedenti al fine di ottimizzare il trade-off (ovvero minimizzare il costo e

massimizzare il beneficio). Tali politiche non sono adatte per tutti i sistemi d’impresa

ma ogni sistema ( o anche lo stesso sistema nell’arco della sua evoluzione) deve

trovare la scelta che ottimizza il suo trade-off, pertanto si rende necessario

monitorare regolarmente i presupposti che hanno condotto ad una determinata

scelta e verificare se sono ancora validi. La gestione delle scorte ha nelle imprese

commerciali grande importanza in quanto fa parte del core business (i commercianti

possono essere definiti come gestori di scorte), pertanto è importante la riflessione


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strategica che conduce alla scelta di una politica di gestione, nelle imprese

manifatturiere la gestione delle scorte è invece più strettamente legata alla gestione

della produzione.

Il punto di riordino

Il punto di riordino è una tecnica di gestione delle scorte in base alla quale quando

un articolo raggiunge una certa qt è necessario effettuare un ordine per reintegrare

il codice a magazzino, tale tecnica è applicabile ad articoli a domanda indipendente.

Esistono due modelli del punto di riordino uno deterministico (che presuppone una

perfetta conoscenza della domanda) ed uno stocastico (fa uso di variabili casuali). Il

modello più applicabile è chiaramente il secondo in quanto difficilmente si ha una

perfetta conoscenza della domanda di un articolo. Definito il punto di riordino

possiamo avere due differenti politiche:

1. Politiche di riordino a quantità fissa: il riordino avviene in lotti noti a priori, ma in

istanti non noti a priori.

2. Politiche di riordino a periodo fisso: il riordino avviene in quantità non note a

priori, ma in istanti determinati a priori.

In questo modello data la aleatorietà della domanda e dei tempi di consegna è

necessario determinare una scorta di sicurezza determinata in funzione della

deviazione standard della domanda e dei tempi di consegna e dal livello di servizio

(ovvero il livello di domanda che si vuole soddisfare senza incorrere in stock out)

Confrontando il punto di riordino con la giacenza e gli ordini possiamo individuare le

azioni da compiere per ogni articolo:

1. Giacenza>ROP e QT in ordine =0 nessuna azione

2. Giacenza>ROP e QT in ordine>0 Annullare ordine o posticipare

3. Giacenza<ROP e QT in ordine=0 Ordinare

4. Giacenza<ROP e QT in ordine>0 Sollecitare.


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La procedura per la gestione delle scorte con il punto di riordino si articola nelle

seguenti fasi:

1. Analisi della domanda

2. Calcolo della domanda media giornaliera

3. Individuazione del livello di servizio

4. Calcolo della scorta di sicurezza

5. Calcolo del punto di riordino

6. Confronto tra giacenza e punto di riordino

Analisi della domanda

In questa fase dobbiamo individuare il modo in cui calcolare la domanda ovvero se

considerare i dati storici o quelli futuri, molto dipende dal fatto che gestiamo nel

nostro sistema gli ordini dei nostri clienti e le loro eventuali previsioni nel caso

avessimo queste informazioni è opportuno utilizzare i dati futuri in quanto

rispecchiano le attività che l’impresa svolgerà in futuro con qualche margine di

errore man mano che si procede avanti nel tempo. Attenzione a considerare i codici

obsoleti o a rischio obsolescenza quando si utilizzano i dati storici. Ad esempio un

determinato materiale è stato utilizzato mediamente per 10 pezzi al giorno,

successivamente il cliente ha richiesto una modifica al prodotto che utilizza quel

materiale sostituendolo con uno diverso, a questo punto ci rimangono in magazzino

100 pezzi sufficienti a coprire l’ultimo ordine del cliente per il prodotto vecchio

modello, in questo caso se il nostro materiale ha un lead time di 20 giorni il nostro

punto di riordino calcolato con i dati storici sarà uguale a 200 pezzi pertanto

essendo la giacenza inferiore al punto di riordino il sistema ci suggerirà di emettere

un ordine d’acquisto.


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Altra operazione da compiere è individuare il tipo di domanda per ogni articolo al

fine di stabilire se si tratta di domanda regolare, sporadica, erratica o intermittente,

calcoleremo il punto di riordino unicamente per quei codici che hanno una domanda

regolare, mentre per gli altri dovremo utilizzare una tecnica di gestione delle scorte

differente.

Calcolo della domanda media giornaliera

Nel caso utilizziamo dati storici basta dividere la QT domandata nell’arco temporale

di riferimento per il numero di giorni lavorativi presenti. Nel caso utilizzassimo i dati

futuri abbiamo due possibilità: procedere come per i dati storici dividendo l’impegno

futuro per il numero di giorni lavorativi presenti nell’arco temporale di riferimento,

oppure considerare la domanda come la somma della domanda inevasa più la

domanda prevista nel periodo di lead time dell’articolo a partire dalla data del

calcolo. In questo secondo caso il calcolo del punto di riordino va eseguito ogni

giorno in quanto man mano che passa il tempo entrano nell’orizzonte temporale

nuovi impegni ed anche perché ogni articolo ha un lead time differente .

Individuazione del livello di servizio

Per ogni articolo calcoliamo il livello di servizio in base alla classe ABC di consumo

dell’articolo assegnando un maggior livello di servizio agli articoli di classe A.

Calcolo della scorta di sicurezza

Procediamo al calcolo della scorta di sicurezza come visto in un post precedente.

Calcolo del punto di riordino

Calcoliamo il punto di riordino come moltiplicazione della domanda per il lead time

dell’articolo più la scorta di sicurezza precedentemente calcolata, attenzione che la


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domanda ed il lead time siano della stessa unità di misura (domanda giornaliera,

lead time espresso in giorni, domanda settimanale lead time espresso in settimane)

Confronto tra giacenza e punto di riordino

A questo punto confrontiamo la giacenza con il punto di riordino e nel caso sia

inferiore al punto di riordino verifichiamo se nel lead time più lo scaduto vi siano

ordini ai fornitori, in questo caso ci limitiamo a sollecitare gli ordini già in essere, se

non ci sono ordini verifichiamo se vi sono ordini nel periodo successivo al lead time,

in questo caso richiediamo un anticipo al fornitore. Nel caso non vi siano ordini

verifichiamo di quanto la giacenza è scesa al di sotto del punto di riordino e

procediamo all’emissione dell’ordine. Nel caso la giacenza sia superiore al punto di

riordino e nel lead time ci sono degli ordini procediamo al posticipo degli ordini, nel

caso invece il punto di riordino sia uguale a zero e nel lead time ci siano degli ordini

valutiamo se annullare gli ordini ai fornitori.

MRP

L’MRP è un algoritmo che consente di trasformare la domanda indipendente dei

prodotti finiti nella domanda dipendente dei semilavorati e delle materie prime.

L’algoritmo parte dalle seguenti variabili di input:

1. Domanda

2. Leadtime

3. Giacenza

4. Distinta base

5. Tecniche di riordino

La domanda è costituita dagli ordini clienti effettivi e previsionali e delle date di

consegna, Il leadtime è costituito dal tempo di approvvigionamento per gli ordini di

acquisto e quello di attraversamento per ordini di produzione, la giacenza è la QT in


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stock presente nei vari magazzini, la distinta base è costituita dal legame padre –

figlio e dal coefficiente di impiego, infine le tecniche di riordino rappresentano delle

regole per l’emissione degli ordini come i lotti di produzione o di acquisto, la scorta

minima, la gestione delle scorte su i vari magazzini ecc. A partire da queste variabili

l’algoritmo determina gli articoli da ordinare, la QT e la data dell’ordine.

L’algoritmo MRP può essere a capacità infinita o finita a seconda che si consideri la

capacità produttiva nell’algoritmo spostando gli ordini in base alla saturazione della

capacità dei centri di lavoro. L’MRP può essere utilizzato per simulare l’andamento

del magazzino in base alle diverse impostazioni delle tecniche di riordino, o in base

alle variazioni della domanda e valutare gli effetti di queste variazioni sul valore del

magazzino.

Lotto economico d’acquisto

Il lotto economico d’acquisto è il minimo assoluto della funzione dei costi d’acquisto

data dalla somma delle due funzione di cui si compone:

1. Costi di ordinazione

2. Costi di mantenimento delle scorte

Entrambi le funzioni sono definite per Q>0 e la prima è decrescente mentre la

seconda è crescente, per determinare il minimo è perciò necessario calcolare la

derivata prima della funzione somma e porla uguale a zero. Il modello su cui si base

la funzione è abbastanza elementare e difficilmente corrisponde alla realtà pertanto

è possibile introdurre diverse ipotesi per riflettere meglio la situazione reale:

1. QT minimo ordinabile

2. Confezioni d’acquisto

3. Sconti quantità

4. Diversi articoli ordinati contemporaneamente.


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Le tecniche di riordino

Nella gestione dell’algoritmo dell’MRP è possibile associare per ogni codice una

tecnica di riordino ovvero una serie di regole che danno le indicazioni su come

emettere gli ordini di acquisto, produzione e lavorazione. Ogni algoritmo può avere

le proprie regole ma alcune potrebbero essere:

- Inclusione giacenza, per fare in modo che la pianificazione dei materiali tenga

conto della giacenza presente a magazzino.

- Gestione scorta minima, per fare in modo che la pianificazione dei materiali

consideri la scorta minima come un impegno da rispettare.

- Max giorni con disponibilità negativa, ovvero il numero massimo di giorni

consecutivi in cui la disponibilità può essere negativa.

- Giorni raggruppamento fabbisogni il numero di giorni che identifica un periodo

all’interno del quale tutti i fabbisogni vengono raggruppati ed elaborati come un

unico fabbisogno che ha come data di

consegna la data del primo fabbisogno.

- Magazzino, magazzino su cui effettuare l’ordine d’acquisto.

L’impostazione delle regole per le tecniche di riordino va tenuta sotto controllo per

valutare eventuali cambi di rotta. Un modo per controllare le regole impostate può

essere quello di valutare la correlazione con alcuni parametri di gestione delle scorte

come la giacenza media il livello di overstock, il livello di stock out o l’indice di

rotazione. Una modalità più complessa consiste nel modificare secondo alcuni criteri

le variabili delle regole ed avviare l’algoritmo MRP e valutare il livello di scorte.

Filosofie orientali

Just in time

Il JIT è uno strumento che rientra nel più ampio framework della produzione snella,

adottata per la prima volta dalla Toyota. Il JIT prevede una scorta molto ridotta


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ottenuta grazie alla gestione di lotti molto ridotti, all’eliminazione degli sprechi ed al

miglioramento della qualità dei prodotti. La realizzazione di tale politica richiede una

reingegnerizzazione dei processi in modo da rendere il flusso dei materiali il più

fluido e veloce possibile evitando soste inutile. Se consideriamo le scorte come il

livello dell’acqua in un recipiente, il JIT riducendo il livello dell’acqua mette in luce

tutti gli ostacoli che rallentano la navigazione, pertanto una parte delle scorte

elevate era determinata per coprire malfunzionamenti dei processi produttivi, è

chiaro che un livello minimo d’acqua deve rimanere onde evitare la nave rimanga in

secca, ovvero fuor di metafora la scorta deve servire a coprire quella parte (ridotta)

che i processi disegnati dall’azienda non riescono a gestire (esempio uno sciopero

improvviso, un ritardo fisiologico del fornitore ecc).

Kanban

Il kanban è un elemento del metodo di gestione delle scorte del just in time . Il

Kanban nel processo produttivo funziona generalmente in seguente modo: ci sono

tre contenitori, ognuno dotato del proprio cartellino indicante le informazioni del

prodotto da gestire: uno per il punto di domanda, uno per la produzione e uno per il

magazzino. Quando il contenitore nel punto di domanda si svuota, ossia quando c’è

bisogno di pezzi, questo contenitore vuoto e il suo cartellino vengono ritornati alla

produzione che lo sostituisce con il contenitore pieno. Poi la produzione invia il

contenitore vuoto appena ricevuto insieme al suo cartellino al magazzino per il

ripristino della quantità usata. Il magazzino si prende il contenitore vuoto e lo

sostituisce con il contenitore pieno e lo invia nuovamente alla produzione

chiudendo così il ciclo. Affinché il kanban funzioni è necessario che vengano

rispettare le seguenti regole:

1. nessun particolare difettoso non può essere inviato all’attività a valle

2. il processo a valle viene a ritirare solo quello di cui ha bisogno e nulla di più


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3. l’attività a monte deve produrre solo ed esclusivamente la quantità esatta

ritirata dall’attività a valle

4. la produzione deve essere bilanciata

5. il kanban è il mezzo per ottenere una gestione particolareggiata

6. stabilizzare e razionalizzare i processi.

Il metodo Kanban offre diversi vantaggi:

• si può misurare accuratamente gli stocks e si può saperne l’entità anche a

colpo d’occhio

• la sovrapproduzione é eliminata o perlomeno tenuta sotto controllo

• pianificare e programmare la produzione con il metodo Kanban é più facile

(almeno rispetto ad un sistema MRP tradizionale)

D’altro parte:

• la programmazione della produzione deve prendere in considerazione: fermi e

guasti macchina – difettosità di prodotto tempi di attrezzaggio

• più alta é l’entità questo tipo di perdite, maggiore sarà il WIP (Work-In-

Progress = stock di lavorazione).

Sincronizzazione snella

Partiamo da una metafora abbastanza semplice e forse già nota ma che spiega con

grande efficacia i benefici della sincronizzazione snella. Consideriamo un fiume con

degli scogli sul fondo e delle imbarcazioni che devono navigarlo, in questo caso la

profondità dell’acqua impedisce alle imbarcazioni di vedere gli scogli ma è essi sono

ugualmente presenti e rallentano il flusso delle acque e creano turbolenza,

diminuire il livello delle acque consente di evidenziare gli scogli e di rimuoverli. Fuor

di metafora gli scogli sono le problematiche relative alle operations mentre il livello

dell’acqua è il livello delle scorte, ridurre il livello delle scorte e rimuovere le


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problematiche relative alle operations consente di aumentare la velocità del flusso e

renderlo sincrono, ovvero assicurare ai clienti ciò che vogliono, nella quantità

richiesta, quando serve e dove serve. Sincronizzare significa far si che i flussi si

muovano nello stesso momento in modo da evitare che si creino delle scorte lungo il

flusso principale. Come si ottiene la sincronizzazione dei flussi?

La sincronizzazione si ottiene attraverso le seguenti attività

1. Razionalizzazione dei flussi

2. Flessibilizzazione dei processi

3. Minimizzazione della variabilità

La razionalizzazione dei flussi si ottiene con la mappatura dei processi , assicurando

la visibilità dei processi tramite il layout, utilizzando tecnologie di processo su scala

ridotta. La flessibilità si assicura riducendo i tempi di attrezzaggio, infine la

minimizzazione della variabilità si ottiene livellando il più possibile i programmi di

produzione e delle consegne.

Sullo scaffale

Oltre alle giacenze del magazzino sullo scaffale (di una libreria) è possibile trovare

degli utili testi di riferimento per chi fosse interessato ad approfondire l’argomento.

Come ottimizzare gli acquisti e razionalizzare i rapporti con i fornitori. MRP II per i

professionisti degli acquisti

Come assicurare, utilizzando le nuove possibilità offerte dall’informatica e

adottando nuovi approcci, il coordinamento ottimale tra vendite, servizio al cliente,

produzione e approvvigionamenti, minimizzando le scorte, garantendo il regolare

funzionamento degli impianti, velocizzando l’evasione degli ordini, soddisfacendo

tutte le richieste della rete di vendita, evitando fermi e ritardi, creando un rapporto


21

di stretta collaborazione con i fornitori, ottenendo da loro prezzi bassi e una qualità

elevata.

Due famosi consulenti americani, vi spiegano come potete ottenere tutto questo

anche nella vostra azienda, adottando un nuovo modo di concepire i rapporti con i

fornitori già sperimentato con successo in molte imprese d’avanguardia e nuove

tecniche di pianificazione delle risorse di produzione e degli approvvigionamenti che

consentono la massima flessibilità.

Gli acquisti hanno oggi un’importanza essenziale non solo per le imprese di

distribuzione ma anche per quelle industriali. La spesa in materiali acquistati è

attualmente in un’azienda industriale tipica tre volte quella per la manodopera

diretta. Gli addetti agli approvvigionamenti sono costretti ancora a dedicare la

maggior parte del loro tempo alla compilazione di carte, a sollecitare consegne, a

fronteggiare emergenze, senza poter impegnarsi a fondo nella riduzione dei costi,

nella value analysis, nel miglioramento della qualità. Le aziende perdono così enormi

opportunità.

Questo volume illustra come migliorare in modo rilevante l’efficacia negli acquisti.

Mostra come gli addetti agli acquisti possano dare un contributo elevato ai profitti

aziendali impiegando gli strumenti dell’MRP II (Manufacturing Resource Planning, la

Pianificazione delle risorse di produzione). Alla base di questa tecnica si trova la

programmazione dei fornitori. Il volume descrive questa nuova tecnica, come

dev’essere impiegata e come procedere per introdurla in azienda.

Un nuovo modo di vita agli acquisti, Programmazione dei fornitori, Organizzazione

per la programmazione fornitori, Situazioni particolari, Implementazione dell’MRP II

_ Parte 1 – su scala aziendale, Implementazione dell’MRP II: Parte 2 – Acquisti,

Informazioni per la direzione e misurazioni, Il Just-in-Time negli acquisti, Prospettive

per il futuro.


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Programmazione della produzione e controllo delle scorte

La nuova edizione di un’opera fondamentale per quanti – dirigenti, imprenditori,

specialisti, consulenti, studenti – desiderano approfondire i problemi inerenti alla

scelta delle dimensioni dei lotti di fabbricazione e di approvvigionamento, alla

previsione delle quantità da produrre ed alla programmazione e controllo della

produzione.

Unanimemente considerato il testo fondamentale sull’impiego delle tecniche

matematiche per ottimizzare le scelte nel campo della produzione e delle scorte, il

volume descrive i metodi impiegabili per risolvere i diversi problemi facendo

riferimento alle varie ipotesi che si verificano nella realtà aziendale ed illustrano la

trattazione con grafici ed esempi numerici. In appendice sono riportati i metodi

matematici generalmente applicati nella programmazione della produzione e nel

controllo inventariale, dando particolare risalto alla programmazione lineare: ciò al

fine di rendere a tutti agevole la lettura del testo, consentendo

contemporaneamente un approfondimento degli argomenti trattati a coloro che

hanno una particolare preparazione matematica.

L’ultimo capitolo, di particolare interesse, illustra concretamente come può essere

progettato e introdotto in un’azienda un sistema di controllo della produzione,

iniziando dalla formulazione delle ipotesi d’impostazione del lavoro di progettazione

e dall’organizzazione del gruppo di lavoro incaricato di studiare il sistema stesso, per

giungere allo sviluppo del sistema proposto, alla sua verifica attraverso un esercizio

“ombra” e le tecniche di simulazione ed alla sua installazione definitiva.

La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione

La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione è un testo

classico di logistica, scritto dalla professoressa Tinarelli, che associa al rigore

scientifico delle spiegazioni matematiche il taglio pratico dei problemi che


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quotidianamente deve affrontare il gestore delle scorte. Il primo capitolo introduce

il problema della gestione delle scorte dando la definizione principali e descrivendo

i problemi tipici di gestione e organizzazione. Il secondo capitolo di taglio pratico

esamina i problemi connessi alla gestione degli articoli in magazzino come la loro

classificazione e codificazione, ed infine l’analisi abc e l’indice di rotazione. Il terzo

capitolo è dedicato alla contabilità di magazzino sia tradizionale che automatizzata,

descrivendo le diverse procedure. Il quarto capitolo affronta le problematiche

relative alla gestione delle scorte classificando i modelli di gestione presentati nei

capitoli successivi. Il capitolo quinto analizza i modelli di gestione delle scorte per

articoli a domanda regolare descrivendo la politica (Q,S) e (T,S), tale analisi prosegue

nel capitolo successivo affrontando alcune ipotesi particolari. Il capitolo settimo è

dedicato alla analisi dei modelli per articoli a domanda non regolare. Il capitolo

ottavo esamina i problemi organizzativi e di gestione del magazzino come la spazio

da riservare alle merci e la loro collocazione nel magazzino. Gli ultimi due capitoli

sono dedicati ai sistemi MRP e JIT.

Generalità – Gli articoli di magazzino – Organizzazione e contabilità nella gestione

delle scorte – Il controllo delle giacenze – Articoli a domanda regolare – La gestione

degli articoli a domanda regolare in talune ipotesi particolari – Articoli a domanda

non regolare – Alcuni problemi organizzativi e di gestione – Articoli a domanda

dipendente MRP – JIT la produzione a scorte zero.

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