I nuovi modelliorganizzativi del retail

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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Aggiornare processi e modelli organizzativi,per migliorare produttività e redditività.

Sul pdv si concentra il maggiore impegno.

© Editoriale Largo Consumo srl

INSEGNE

nalità: «Quando si parla di cambiamenti nei consumi, penso alfatto che il consumatore è più veloce dei retailer: oggi si infor-ma, acquista e non si domanda quale canale deve usare, sem-mai qual è quello più comodo per le sue esigenze. Le aziendeadeguano il loro modello di business alle richieste dei consu-matori». Il web è importante, «ma per quasi tutti i comparti rap-presenta una quota ridotta delle vendite e dei profitti. Ciò vuoldire che avere una rete di negozi è ancora un asset strategico.L’online semmai va visto come un’opportunità aggiuntiva, dapresidiare con oculatezza, e non un rischio». Insomma, il nego-zio deve reinventarsi, cavalcare i trend e utilizzare i nuovi cana-li: questo significa offrire al cliente un servizio sempre più ac-curato, in una logica omnichannel. «Reinventare il pdv – ha sot-tolineato Maiocchi – vuol dire puntare su dimensioni più picco-le per contrastare i costi del real estate, proporre una selezionedi prodotti in negozio e l’intero assortimento online, formare unpersonale sempre più in grado di supportare il cliente nella scel-ta del prodotto e nel procurement sui canali alternativi».

Una considerazione finale è stata dedicata al franchising:«La ripartizione dei rischi tra franchisor e franchisee è una for-mula di successo. Il mercato richiede quell’efficienza garantitadalle grandi dimensioni, dalla standardizzazione e dall’indu-strializzazione. Ma per il retailer la prossimità e la relazione so-no sempre più importanti. In questo contesto, l’imprenditorelocale, al quale sistemi e metodi vengono forniti dall’organiz-zazione, deve applicare flessibilità organizzativa, operativa emotivazionale nella gestione del negozio».

DISTRIBUZIONE

I nuovi modelli organizzativi del retailINSEGNE

Aggiornare processi e modelli organizzativi, per migliorare produttività e redditività.Sul pdv si concentra il maggiore impegno.

di Ida Ciccone e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Approfondimenti: http://tinyurl.com/ZZPLDistribuzione (Scenarioretail)

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Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

o scenario ipercompetitivo del commercio ha indottola maggior parte delle imprese retail a rimodellare ipropri modelli organizzativi.Il valore della redditività e produttività del punto di ven-

dita è andato prevalendo negli ultimi anni rispetto a quello del-lo sviluppo della rete tout court. Anche nella logica di total re-tail, e l'esplosione della dimensione multicanale, il punto divendita si conferma il touch point più importante e proprio perquesto è al centro di una grande trasformazione. Il cambiamen-to più importante è quello organizzativo, a cominciare dal rap-porto tra sede e rete di vendita. Nei tempi di sfida è importantedotarsi di processi snelli, senza cedere alla tentazione dell'iper-controllo burocratico. Sul pdv, l’adozione di strumenti innova-tivi come particolari dispositivi e tablet permettono per esem-pio di gestire i pagamenti elettronici direttamente nel reparto –senza spostarsi nella zona casse – oppure tentare la vendita diun prodotto dal sito web aziendale perché non presente in ne-gozio. Su questi temi Largo Consumo, in collaborazione conConfimprese, ha promosso il gruppo di discussione “Retailoperations: i modelli distributivi evolvono”. La sintesi videodell’incontro, moderato dal nostro giornalista Armando Garo-sci, è visibile all’indirizzo www.youtube.com/largoconsumo

CONFIMPRESE: LA RETE FISICA RESTA UN ASSETIntroducendo il dibattito Mario Maiocchi, ad MondadoriRetail e membro del consiglio direttivo di Confimprese, asso-ciazione che rappresenta 30.000 pdv e 450.000 addetti, hamesso sul tappeto alcune riflessioni partendo dal tema multica-

L

• L’evoluzione dei modelli organizzativi delle imprese retail;• Le nuove dinamiche nell’approccio dei retailer ai consumato-ri, dal crm ai social network;

• L’apporto della tecnologia nella gestione dei format distributivi;• Le esigenze di formazione e approccio al cliente degli addettidi pdv

I temi della tavola rotonda

Scaricato da

www.largoconsumo.info

THUN: NUOVI STRUMENTI PER IL FRANCHISEE Luca Dalla Serra, direttore commerciale di Thun, ha rac-

contato l’esperienza e le innovazioni adottate dall’azienda, checonta circa 1000 pdv, di cui 700 shop in shop e 300 negozi mo-nomarca a vendita diretta. «Il modello retail è cambiato: siamonel marketing della relazione e il franchisee gioca un ruolo fon-damentale nel crearla e mantenerla viva nei confronti del pro-prio bacino d’utenza. Ecco perhè la capacità di adattare le levefornite dal franchisor fa la differenza nelle vendite. Il franchi-sor una volta doveva organizzare un piano marketing, decidereil posizionamento prezzo dei prodotti, scegliere l’immaginedel negozio, la vetrina e l’allestimento interno. Ciò generavauna sorta di deresponsabilizzazione del franchisee: oggi inveceè importante che i singoli imprenditori diano un contributo nel-le scelte, siano sempre più capaci di ascoltare il proprio merca-to e recepirne le richieste per realizzare iniziative e allestimen-ti ad hoc». Lo snodo fondamentale resta implementare le stra-tegie necessarie a incrementare il sell-out. Thun ha individuatotre kpi: come attirare i clienti nel punto di vendita, come au-mentare il ‘converting rate’ e quindi gli atti d’acquisto e comeagire sullo scontrino medio. Per ognuno di questi ha sviluppa-to un piano di marketing ad hoc. «In effetti, il semplice taglioprezzo spesso non basta e incide comunque sulla marginalità.Da qui nasce il progetto chiamato “Il Cuore della settimana”.In sintesi, quando il franchisee coglie l’interesse del cliente perun articolo, anziché uno sconto gli offre un prodotto in regalo:il caso del panettone si è rivelato un successo, con oltre 30.000pezzi distribuiti ai negozi».

Un altro strumento efficace è quello che in Thun definiscono“il Negozio su ruote”: un’attività che mira a creare dinamismoall’interno del pdv, in termini di layout e di immagine, per atti-rare i consumatori all’interno dei punti di vendita. «Quasi die-ci volte l’anno il punto di vendita viene rinnovato, modifican-do vetrina, isola centrale, musica e divise del personale. Un im-pegno economico non indifferente, suddiviso tra il franchisorche lo sa motivare adeguatamente e il franchisee che lo vive co-me un investimento in grado di generare utili».

CONBIPEL RIVOLUZIONA IL MODELLO ORGANIZZATIVOConbipel nel 2008 è stata acquistata da una private equity

che si è posta l’obiettivo di risanare e rilanciare un’azienda al-

lora in profonda crisi. «Abbiamo subito provveduto – ha spie-gato il retail operation director Aldo De Grandis – a tagliarei “rami secchi”: su un totale di 150 pdv, tutti a gestione diret-ta, in due anni ne abbiamo chiusi 46, alcuni in zone di notevo-le visibilità. Tutti avevano kpi insostenibili e una redditivitàsotto il 10%. Nel contempo abbiamo realizzato alcune apertu-re selettive e con ritorno sull’investimento nel breve. Oggicontiamo 160 pdv a gestione diretta, tutti con redditività posi-tiva del 25% media». Altri 50 negozi sono stati ristrutturati,con l’applicazione di un nuovo concept store che ha permessoun’inversione del trend delle vendite del 10% medio rispettoalle rete. «Il cambiamento non è stato attuato in negozi in dif-ficoltà, ma nei punti di vendita in cui c’era già una buona af-fluenza e si riteneva potesse aumentare ancora».

Per far fronte alla situazione di mercato difficile dell’abbi-gliamento in Italia, Conpibel ha deciso di aggredire la logicadel discount. «Siamo partiti dalle fonti di approvvigionamento,concentrando i fornitori e aumentando il margine in entrata pergirarlo al consumatore. Abbiamo puntato sul “club” costituitodai tre milioni di clienti fidelizzati, che attiviamo grazie a unaforte attività di Crm. Ottimi i risultati, innanzitutto per i negozi‘stand alone’, nei quali non vi è un flusso naturale». Ogni annoConbipel recluta in store circa 700.000 clienti nuovi. «Oggicon il club realizziamo il 75% delle vendite annuali e tramite ilreclutamento in store arriviamo al 93%. La frequenza di ritor-no dei clienti acquisiti è pari a 4 volte l’anno in media».

De Grandis ha anche illustrato come è stata modificata la ri-partizione del tempo del personale: «Tutti i dipendenti aveva-no un contratto di lavoro full time, oggi convertito per il 75%in part time. Tale cambiamento non soltanto ha riscontrato ilfavore del personale (per lo più composto da donne), ma haanche consentito di riscrivere i parametri di vendita assistita,che al momento vale il 35% del monte ore. Un ulteriore 30-35% è dedicato alla sistemazione negozio e la parte rimanen-te comprende le attività di cassa e back office».

LIBRERIE.COOP OTTIMIZZA I PROCESSINata nel 2006, Librerie.Coop ha introdotto un format mol-

to attento al rapporto con il territorio, dando spazio, oltre aigrandi editori, agli editori indipendenti e locali, puntando sullafigura del libraio attraverso un forte intervento formativo e in-staurando un rapporto stretto con il consumatore. Nel 2012,complice la crisi e uno sviluppo forse troppo rapido – quasi 40aperture – «si è resa necessaria – ha raccontato il responsabilegestione operativa, risorse umane e sviluppo Fabrizio Lom-

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I partecipanti alla tavola rotondaazienda funzione nome

Autogrill Group Concept Industrialization Alessandra De Gaetano Director

Avanzi Holding Amministratore Delegato Christophe RealeBata Presidente Bata Europe Marcello PaceConbipel Retail Operation Director Aldo De GrandisEpson Sales Manager Business Systems Camillo RadaelliLibrerie.Coop Responsabile Gestione Operativa Fabrizio Lombardo

Risorse Umane e SviluppoMiniconf Presidente Giovanni BasagniMondadori Retail Amministratore Delegato Mario MaiocchiConfimprese Membro Consiglio DirettivoScarpe&Scarpe Responsabile Sviluppo Rete Cinzia MurazziSelecT Trade Fondatore e Partner Edoardo BulgheroniSelecT Trade Direttore Commerciale Pierenrico BarbesinoTally-Weijl General Manager Italia Marco Della PianaThun Direttore Commerciale Luca Dalla SerraServizio fotografico: Michele Ravasio Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

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Da sinistra, Luca Dalla Serra (Thun) e Aldo De Grandis (Conbipel).

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bardo – una modifica dei modelli orga-nizzativi, che ha portato a una evoluzionegenerale del progetto. Abbiamo operatosu tre fronti. Sono state modificate le po-litiche commerciali per ottenere migliorimargini, attuata la rivisitazione del formatverso uno sviluppo più qualificato e so-stenibile, con la chiusura di alcune libre-rie e applicata per un anno la cassa inte-grazione». Una decisione difficile ma for-temente voluta, che ha cambiato in pro-fondità l’approccio organizzativo all’in-terno del negozio: l’obiettivo era che sipotevano fare le stesse cose, ma in tempiridotti. «Per esempio, la rassegna stampaè stata centralizzata e i processi di apertu-ra e chiusura del negozio sono stati assegnati a una sola perso-na». Tutto questo prestando molta attenzione alle esigenze diciascuna libreria e dei circa 200 dipendenti, distribuiti in unaquarantina di negozi compresi i corner all’interno di Eataly.

Nel frattempo, Librerie.Coop ha lavorato per rendere ilbrand sempre più visibile – vedi la partecipazione a numeroseiniziative culturali e festival letterari – e proporsi come realtàdinamica e vicina ai consumatori, grazie innanzitutto alla fortemotivazione del personale. «Il servizio al lettore deve rappre-sentare sempre più il nostro plus anche rispetto a un concor-rente temibile come Amazon, che propone un assortimentoampio e gioca quindi su un terreno che anche per noi è moltoimportante». Lo sviluppo passa anche dalla tecnologia. «Con ilnuovo gestionale puntiamo a ottimizzare ulteriormente i pro-cessi. Stiamo anche migliorando i programmi loyalty. Adesempio siamo l’unica realtà Coop che accetta tutte le cartedelle varie Coop regionali. Abbiamo inoltre appena chiuso unapartnership con Bookrepublic per la vendita degli E-book»

EPSON: I CONSUMATORI VOGLIONO EFFICIENZACamillo Radaelli, sales manager business systems di Ep-son, ha esordito affermando che oggi le maggiori preoccupa-zioni delle imprese distributive si possono sintetizzare in dueambiti: come migliorare l’efficienza del punto di vendita e co-me integrare canale fisico e canale online. Dal punto di vistadei consumatori, «abbiamo sviluppato una ricerca a livello eu-ropeo (in Italia, Francia, Spagna Germania e Inghilterra) dallaquale è emersa una grande attenzione verso tutto ciò che ri-guarda non solo qualità e convenienza, ma soprattutto la sferadei servizi. In particolare, le 5.000 interviste hanno evidenzia-to tre esigenze di fondo:rendere più rapide le codealle casse, poter contare supersonale più preparato edisporre di postazioni selfall’interno dei punti divendita per poter fare ri-cerche in autonomia, con-frontare i prodotti e maga-ri chiudere il pagamento».

Secondo Radaelli, il ne-gozio fisico conserva al-cuni plus oggettivi, innan-zitutto perchè consente alconsumatore di disporredel prodotto, chiedere in-formazioni al personale ed

evitare la questione del recapito. «Non acaso vediamo crescere, da parte dei retai-ler, la richiesta di soluzioni di click&col-lect».

Sempre in tema di richieste dei consu-matori, Epson ha collaborato con Sepho-ra, che aveva l’esigenza di gestire megliole code alle casse, un problema che indu-ce non di rado lo shopper a rinunciare al-l’acquisto. «La soluzione più semplicesarebbe stata quella di installare ulterioricasse, sacrificando spazio espositivo. Se-phora ha optato per dotare gli addetti diipod in grado di seguire il cliente, gesten-do le procedure prima delegate esclusi-vamente alle casse, come ad esempio il

riconoscimento delle tessere fedeltà e la lettura di eventualipromozioni legate alla tessera. Concluso il processo di acquistolo scontrino è emesso tramite una stampante Epson della serieIntelligent in grado di comunicare con smart device e gestirerichieste da più dispositivi».

Sul fronte della tecnologia applicata all’ambito retail, Rada-elli ha parlato delle possibilità offerte dal cloud. «Avere appli-cazioni in cloud consente di diffondere gli aggiornamenti facil-mente e rapidamente, è quindi comodo per spostamenti, relo-cation e nuove aperture in tempi rapidi e per monitorare in tem-po reale l’andamento dell’azienda. Ciò permette di apportaremodifiche nell’offerta e nei processi appena se ne manifesta lanecessità».

AUTOGRILL: UN MODELLO DI RISTORAZIONE “SLOW”Anche Autogrill, colosso attivo in 30 paesi con un fatturato

di quasi 4 miliardi di euro (di cui 50% sviluppati in Usa, il 30%in Italia), si è trovato ad affrontare una congiuntura difficile eun consumatore in rapida evoluzione verso un approccio“slow” all’alimentazione, in un paese dove la cultura del ciborichiede un’attenzione speciale. Nasce da qui la partnershipcon l’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo, «inter-prete - ha sottolineato Alessandra De Gaetano, Group Con-cept Industrialization Director - non più di una nicchia, ma diun trend importantissimo: la riscoperta della qualità e della tra-dizione. Così, abbiamo colto l’opportunità di passare dallastandardizzazione all’attrattività, da una logica industriale auna logica più artigianale. L’esito della collaborazione conl’ateneo creato dai fondatori di Slow Food ha portato alla rivi-sitazione del modello di ristorazione di Autogrill: dalla ridefi-

nizione della logistica allavoro sulla motivazione ela professionalità del per-sonale, anche attraverso ilrecupero di figure quali ilpanettiere, il barista, il ga-stronomo. Una trasforma-zione che ha avuto nel Bi-strot della Stazione Centra-le di Milano un primoesempio di successo». Au-togrill ha rivisto anche iprocessi aziendali in mododi favorire una maggioreattenzione al servizio e allarelazione con la clientela.«Per far ciò abbiamo for-

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Da sinistra, Camillo Radaelli (Epson), Fabrizio Lombardo (Librerie.Coop) eAlessandra De Gaetano (Autogrill).

Marcello Pace (Bata).

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mato e sensibilizzato ilpersonale sull’importanzadella relazione da instau-rare con i clienti, verso iquali il personale deve es-sere accogliente e ricetti-vo».

Un esempio del cam-biamento nei modelli or-ganizzativi è il rilanciodel caffè, un prodotto co-re, identificativo dell’in-segna: l’idea è stata dare achi non fosse soddisfattodella prima tazzina, lapossibilità di chiederneun’altra. «Abbiamo vara-to un progetto molto complesso, non limitandoci a cambiarefornitore e miscela ma responsabilizzando gli addetti, creandoper esempio la figura dell’ambasciatore del caffè nel pdv. Le ri-chieste del secondo caffè sono state assai inferiori alle aspetta-tive: merito della maggior motivazione del personale, anchegrazie a iniziative come la community in cui i dipendenti pos-sono scambiarsi utili esperienze e consigli».

BATA RILANCIA E CRESCE ANCHE CON AW LAB Marcello Pace, presidente Bata Europe, è rientrato recente-

mente in Europa, dopo 21 anni di esperienza in Asia, per ge-stire il processo di ristrutturazione e sviluppo della filiale delcolosso multinazionale. L’azienda in Italia gestisce due cate-ne: Bata (180 negozi diretti) e AWLab (100 negozi diretti), ol-tre a circa 120 pdv in franchising. «Ci siamo dedicati innanzi-tutto al prodotto, lavorando sia sullo stile che sul prezzo, conl’obiettivo di correggere gli errori dell’ultimo periodo e ade-guare l’offerta alle richieste del cliente. Un forte intervento èstato fatto anche sui negozi, abbandonando il formato bouti-que che rischiava di allontanarci dalla storia e dalla filosofiastessa di Bata, che storicamente è stata la prima catena a pun-tare sui grandi formati».

Nelle fasi di crisi, anzichè tagliare i costi e quindi il perso-nale, appesantendo i processi di controllo, «occorre accorcia-re il processo decisionale e concentrarsi su come vendere dipiù. Stiamo rivedendo i processi, facciamo focus group congerenti e personale per verificare, supportati dalla tecnologia,cosa si può cambiare. Abbiamo capito che possiamo liberarecirca il 10% del tempo dei nostri addetti: questo genera unapotenzialità straordinaria».

Centri commerciali o centri urbani? «In Italia - ha afferma-to Pace - ho constatato una certa obsolescenza dei centri com-merciali, che pure sono un format con un importante bacinod’utenza. I centri urbani invece sono sempre più rivalutati dalpunto di vista della fruibilità e viabilità e rappresentano le lo-cation preferite per gli operatori del settore lusso». ConcludePace: «Oggi a registrare i risultati migliori è AW Lab, la cate-na sport-fashion di Bata, che si differenzia dai competitor peravere una forte percentuale di clientela femminile. Per questoè amata nei centri commerciali, orientati a offrire opportunitàdi acquisto a quel target».

AVANZI: RETAIL E OTTICA POSSONO COESISTEREOttica Avanzi fa parte del gruppo internazionale Grandvi-

sion: una realtà leader mondiale, che conta circa 6000 negozi

in tutto il mondo (800aperti solo nel 2014) evanta un fatturato di 2,6miliardi di euro. Risale adicembre 2014 l’acqui-sizione dell’italianaRandazzo (che com-prende la catena Optis-simo) fino ad allora pro-prietà della famigliaRandazzo. «L’obiettivo– ha dichiarato l’ad diAvanzi Cristophe Rea-le – è quello di diventareleader di un mercato cheanche in Italia è moltoframmentato e quindi

affermarci come grandi generalisti del settore ottico. Noi siamosia distributori che produttori: la sfida è quella di convincere ilcliente che anche un retailer può proporre ottimi negozi di otti-ca. A tale scopo, i nostri dipendenti di negozio sono quasi tuttiottici, ma è utile che abbiano anche le competenze dei vendito-ri e siano sempre più orientati al sell-out. In effetti, una pecu-liarità del nostro settore è l’elasticità della spesa media effet-tuata dal cliente, che in un negozio di ottica può spendere an-che centinaia di euro. Il mood del personale è quindi fonda-mentale: per questo è importante motivare i nostri ottici, ren-dendoli sempre più customer oriented».

Un pilastro dell’attività dell’ottico è il montaggio delle lenti:un’operazione a basso valore aggiunto, per la quale Grandvi-sion ha introdotto un’innovazione nel optical retail. «Stiamoaprendo un tech center in Portogallo, dotato di macchinari so-fisticati, dove le lenti vengono molate e montate sull’occhiale,che poi ritorna al punto vendita in 6 giorni al massimo. Ciò per-mette di aumentare la qualità dell’occhiale, calibrare i costi eliberare i tempi dell’ottico per dare maggiore servizio al clien-te». Quanto al format ideale, Reale ha sottolineato che «conmetrature al di sopra dei 150 mq è difficile generare gli utili po-sti dall’azienda come obiettivo: per questo preferiamo locationdi massimo 120 mq».

TALLY-WEIJL: FAST FASHION IN CONTO VENDITATally-Weijl, fondata 30 anni fa in Svizzera da due giovani

imprenditori, il signor Beat Gruering e la signora Tally El-fassi-Weijl, ha vissuto un forte sviluppo soprattutto negli ul-timi 10-15 anni. Oggi la catena, specializzata nel fast fashionper il target donna 15-30enne, conta circa 800 pdv mono-marca in 38 paesi, in alcuni dei quali è presente anche concorner. «In Italia - ha spiegato Marco Della Piana, countrygeneral manager Italia e responsabile Sud Europa - i negozisono circa 180, di cui 43 diretti ed il resto in Franchising.L’obiettivo è realizzare almeno 20 nuove aperture all’anno:punti vendita la cui superficie ideale media si attesta sui 150-200 mq. Lavoriamo bene sia nei centri storici, dove puntia-mo a collocare i flagship store, sia nei centri commerciali».A caratterizzare Tally-Weijl è il frequente lancio di nuovecollezioni, il cui numero è progressivamente aumentato neltempo. «Questa strategia – spiega Della Piana – è efficaceperchè fronteggia il rischio creatività e quello produttivo, ri-spondendo ai mutevoli gusti della clientela ed evitando stockeccessivi a magazzino».

Il business model è quello della merce in conto vendita: sulfranchisee non ricade il rischio dell’invenduto perché paga ��

Da sinistra, Christophe Reale (Avanzi Holding), Marco Della Piana (Tally-Weijl) eCinzia Murazzi (Scarpe&Scarpe).

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ogni settimana soltanto la merce effettivamente venduta el’azienda gli assicura un margine garantito. All’affiliato spet-ta di gestire la location e garantire un pool di collaboratori iquali, una volta formati, siano in grado di declinare al meglioil concept di Tally-Weijl. «Inoltre, tra i negozi e l’azienda c’èuna stretta integrazione dei sistemi informativi, per cui le de-cisioni di assortimento, collezione e prezzo vengono definitetop down». Il personale ha un ruolo fondamentale. «Tra i ne-gozi best performance e gli altri abbiamo riscontrato una va-rianza di circa dieci punti: i primi declinano le operazioni inmaniera più vicina agli standard aziendali ed i loro addetti as-sicurano maggiore produttività».

SCARPE&SCARPE: NEGOZIO ED E-COMMERCE IN SINERGIADopo una difficile fase del mercato, dallo scorso anno Scar-pe & Scarpe è tornata a crescere con decisione, mettendo asegno nel 2014 un +10% a parità di rete e un +17% tenendoconto delle nuove aperture. Lo conferma Cinzia Murazzi,responsabile sviluppo rete: «Anche sulla scorta di un’indagi-ne condotto presso i nostri clienti, stiamo lavorando moltosull’immagine del negozio, le location nei centri commer-ciali ci soddisfano, abbiamo inserito corner monomarca neipdv e migliorato la qualità delle private label, non solo nelsegmento moda ma anche in quello che risponde alle esigen-ze della donna che va in ufficio. Dedichiamo notevoli inve-stimenti anche al marketing: non facciamo tv, ma siamo mol-to attivi con affissioni, radio e stampa, oltre che con le attivi-tà sul pdv legate a\lle fidelity card. Va detto che il cliente èpiuttosto infedele: per questo abbiamo allargato la forbicedell’assortimento, senza peraltro tradire il nostro target stori-co. L’e-commerce è uno strumento che ci aiuta molto ed è insinergia con il punto di vendita: per esempio, se non trovo ilnumero che mi serve, lo posso reperire online».

Per quanto riguarda i formati, storicamente Scarpe & Scar-pe ha sempre puntato su negozi piuttosto grandi di 2000 mqin media, introducendo più di recente una maggiore segmen-tazione: si va dai 1.500 mq di Gla nei centri commerciali ai2000 mq nei retail park. «Lavoriamo molto anche con la ri-commercializzazione delle gallerie: ci siamo quindi adeguatiall’esigenza di realizzare store più piccoli, tra i 1000 e i 1200mq. Quanto allo staff, si alternano, per essere sempre presen-ti un direttore di negozio e un vice, che devono presenziareall’apertura e chiusura del negozio. A loro si aggiungono inmedia 13 addetti a negozio, assunti con contratti part time».

SELECT TRADE: NON SOLO VENDITA NEI NEGOZI LINDTSelecT Trade nasce 10 anni fa come operatore retail per

gestire e sviluppare in esclusi-va per l’Italia i punti di vendi-ta monomarca Lindt; più re-centemente ha stretto una par-tnership con Beiersdorf per ilbrand Nivea. «Oggi i negoziLindt in Italia – ha raccontatoEdoardo Bulgheroni, fonda-tore e partner – sono 44. Larete è diffusa a livello interna-zionale, in Europa e negliUsa. La partnership con Lindtè molto stretta: d’altronde, inquesti casi è fondamentale ilrapporto personale e fiducia-

rio, la condivisione di valori, politiche e strategie». Lindt,quando decise di avviare il progetto negozi monomarca, dasubito optò per svilupparlo con un‘azienda specializzata ededicata al retail. “Sulla scorta degli ottimi riscontri di alcu-ni negozi-pilota da 50 mq nelle stazioni e aeroporti, abbiamodeciso di espandere l’esperienza ai Factory Outlet – ha rac-contato il direttore commerciale Pierenrico Barbesino –rendendoci ben presto conto che, per evitare code e garanti-re un livello di servizio adeguato, le dimensioni dei pdv do-vevano essere di 300 mq. Abbiamo invece identificato nei100 mq la taglia corretta nei centri commerciali.

Il negozio Lindt si caratterizza, oltre che per l’ampiagamma dei prodotti di cioccolato, per la presenza diun’area somministrazione con bevande calde e fredde a ba-se cioccolato e caffè e nel periodo estivo, a controbilancia-re la stagionalità del cioccolato, un’ampia offerta di gelato.Il trend dell’area somministrazione, pur rappresentandouna quota minoritaria del fatturato, riporta negli ultimi dueanni una crescita a due cifre. Sfida prioritaria dell’ultimoanno è stata migliorare la preparazione dei nostri staff pergarantire una maggiore e migliore assistenza e consulenzaai clienti”. Infatti, oggi SelecT Trade sta investendo sullavendita assistita in area market per essere sempre più pro-positiva verso i clienti.

MINICONF: PIÙ QUALITÀ E SERVIZIOMiniconf, azienda specializzata nell’abbigliamento per

l’infanzia, è attiva nel mondo retail con le insegne Sarabandae iDO, per un totale di 40 negozi e un giro d’affari di 70 mi-lioni di euro. La formula prescelta per i monomarca è quelladella somministrazione, caratterizzata dalla vendita pianifica-ta dalla sede centrale che effettua 6-7 consegne nell’arco del-la stagione. Tutti i pdv sono controllati tramite un sistema checonsente di monitorare l’offerta e di riassortire ogni settima-na tutti i negozi.

Nell’ottica del monomarca è in corso un progetto di analisidi due negozi affiliati e due diretti. «Gli elementi indagati –spiega il presidente Giovanni Basagni – sono l’estetica del ne-gozio e la preparazione degli addetti alle vendite sui prodottiofferti. Sul primo abbiamo buoni livelli, va invece perfezionatal’esperienza offerta al consumatore, soprattutto le mamme.Queste ultime si informano sul web e hanno modificato il loroapproccio all’acquisto. Risultano molto preparate sui prodotti:il personale deve quindi seguirne l’evoluzione, essere in gradodi vendere servizio e valore e avere la capacità di comunicarenel migliore dei modi con questo tipo di clienti».

Il rapporto tra Miniconf e la tecnologia? “Da pochi mesiusiamo un’applicazione cloud; inoltre, sul piano dell’innova-

zione ci avvaliamo da circa 6anni di un’applicazione B2Bdedicata ai nostri 1500 clientimultimarca in Italia, che glipermette di gestire il riassorti-mento in autonomia.

Oggi è utilizzato da oltrel’80% dei clienti. Più di recen-te abbiamo inaugurato un’ul-teriore evoluzione dell’areapartner: si tratta del progetto“Partner Lab”, che consente alcliente multimarca di analiz-zare direttamente il propriosell out giorno per giorno».�

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Da sinistra, Edoardo Bulgheroni e Pierenrico Barbesino (SelecT Trade)e Giovanni Basagni (Miniconf).