Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita)
description
Transcript of Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita)
Modelli organizzativi(a cura di Donatella de Vita)
Scuola di Dottorato
Scienza dei Materiali
2.
Teorie organizzative
Scuola classica
Scuola sociale
Scuola sistemica
3.
Scuola classica
Postulato:
“l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione”
Principi generali
aree di competenza limitate separazione tra progettazione ed esecuzione studio dei metodi migliori in rapporto alle macchine e ai
lavoratori istruzioni di lavoro scritte e dettagliate unità di comando l’uomo è spinto soprattutto da motivazioni economiche
4.
Critiche alla scuola classica
L’uomo non è solo razionalità
L’azienda è composta da uomini che prendono in continuazione decisioni
L’uomo non esprime efficienza in un’organizzazione parcellizzata, rigida, prescrittiva
5.
Scuola sociale
Postulato:
“l’uomo è la variabile indipendente,l’organizzazione è a lui subordinata”
Principi generali
valorizzazione delle risorse individuali
attenzione alle relazioni
attenzione al clima
6.
Il cambiamento e le 2 scuole
Perturbazioni economiche sociali di mercato
hanno richiesto cambiamenti nelle aziende!
Scuola classica Scuola sociale
Ridisegno della struttura Piani strategici Piani budgettari
Formazione manageriale Sostituzione di personale
7.
Scuola sistemica
L’azienda è
un sistema ...
... composto da più variabili
... “aperto” verso l’esterno
8.
Le variabili del sistema
Struttura
Risorse umane
Meccanismi operativi
Sistema premiante
Strategia
Necessità di coerenza
9.
Il sistema è “aperto”
Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione
Ogni variabile è influenzata dall’ambiente esterno
Ogni cambiamento comporta un riadattamento di tutte le variabili
10.
Learning organization
Gli artefici dell’apprendimento aziendale sonoi membri dell’organizzazione
Informazioni, esperienze, intuizioni del singolo
codificate in norme, valori, metodi
diventano un patrimonio di tutti e favoriscono la crescita organizzativa
come
11.
Learning organization
Per definire nuovi vantaggi competitivi
Per ripensare il proprio rapporto con il mercato
Per ripensare il funzionamento del sistema aziendale
perché
12.
Learning organization
Azienda “piatta”
Cultura della qualità
Ampliamento della superficie di contatto con il cliente
alcuni presupposti
13.
Struttura organizzativa
E’ il risultato di un’attività di divisione e ricomposizione del lavoro che definisce:
le unità organizzative
i collegamenti
Organigramma
14.
Come funziona un’azienda?
L’azienda funziona per processi!
Interdipendenza
Lo svolgimento dei compiti di un settore prevede legami con altri settori
15.
Interdipendenza
Ciascuna unità “dipende” dalle altre per l’esecuzione del proprio compito
Il risultato globale è conseguenza della qualità dello scambio tra le varie unità
Ciascuno è fornitore di clienti interni!
16.
Struttura organizzativa
Per funzioni
Divisionale
Per progetto
A matrice
17.
Struttura per funzioni
Vantaggi
Alta specializzazione Economie di scala
Svantaggi
Difficoltà di coordinamento interfunzionale Tendenza alla rigidità Difficoltà a valutare con ottica globale
18.
Struttura per funzioni
D.G.
Commerciale Finanziario Personale Amministrativo
19.
Struttura divisionale
Vantaggi
Sviluppo di abilità interfunzionali Processi di decisione più semplici
Svantaggi
Duplicazione di alcune figure Possibili conflitti tra le divisioni per l’allocazione delle risorse Necessità di coordinamento tra le autonomie divisionali e gli obiettivi
globali dell’impresa
20.
Struttura divisionale
D.G.
Finanziario Pianificazione Personale
ResponsabileDivisione A
ResponsabileDivisione B
Vendite Marketing Acquisti Vendite Marketing Acquisti
21.
Struttura per progetti
A latere di una struttura per funzioni, per iniziative:
con un obiettivo specifico
temporanee
interfunzionali
rilevanti per l’impresa
22.
Struttura per progetti
D.G.
Progetto A Produzione Acquisti
Progettazione Impianti Lavori
Commerciale
23.
Struttura a matrice
Vantaggi
Salvaguardia delle specializzazioni Sviluppo di abilità negoziali Tempi di decisione rapidi
Svantaggi
Duplicità di autorità Difficoltà a gestire le priorità
24.
Struttura a matrice
D.G.
Finanziario Pianificazione Personale
FunzioneSpecial 1
FunzioneSpecial 2
FunzioneSpecial n
Controllogestione
Ricercasviluppo
Impianti Formaz.
1 X X X X
2 X X
3 X X X
4 X X X
Funzione
Prodotto/mercato
Metodi di analisi organizzativa
26.
L’esigenza
Fare chiarezza sui ruoli:
- definire chi è responsabile di che cosa
- e sulla base di quali indicatori verrà valutata la sua prestazione
Dare un nome solo ad ogni attività
Identificare aree di miglioramento
- sovrapposizioni
- spazi bianchi
- inefficienze
- orticelli
27.
4 possibili livelli di dettaglio nell’analisi organizzativa
1. Mappa dei processi aziendali
visione d’insieme
2. Descrizione sintetica dei processi
mappa delle responsabilità e degli indicatori di prestazione
3. Descrizione analitica dei sottoprocessi
descrizione delle attività
4. Procedure (massimo livello di dettaglio)
strumenti e modalità operative
28.
1. La mappa dei processi aziendali
aaa
aaa
bbb ccc ddd
yyy yyyxxxxxx
Processi strategici
Processo principale
Processi di supporto
RU, IT, ...
29.
2. La descrizione sintetica dei processi
1
2
Attività Input Output Responsabile KPI
30.
3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività
Fa azione 1
Producereport
Archivia
Fa azione 2
Verifica, integra
Fa azione 4
Emette ordine
Fa azione 6
Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3
31.
Input Chi Che cosa Strumenti metodologie
Output Calendario Carichi di lavoro
Richiesta intervento degli Acquisti
Cliente interno Fornisce le macro specifiche del prodotto/servizio richiesto
Richiesta scritta con format predisposto
Formalizzazione macro specifiche ed invio ad Acquisti
3 o 4 ore 1 giorno/uomo
Acquisizione macro specifiche del prodotto
Acquisti Rielabora le Macro specifiche del prodotto/servizio atteso; dà l’indicazione all’Account del fornitore da contattare, se necessario
Fax con informazioni tecniche
Contatto fra Account e fornitore
Uno o due giorni
2 o 3 ore/uomo
Presa di contatto con il fornitore
Cliente interno Fornisce contenuti del prodotto atteso
Incontro con il fornitore (e gli Acquisti se richiesto)
Elementi per offerta Da due giorni a tre settimane
3 ore/uomo
Produzione offerta Fornitore Produzione dell’offerta con Indicazione di tempi, costi e caratteristiche della fornitura
Fax o e-mail con dettaglio
Invio dell’offerta ad Acquisti
Due o tre giorni
2 ore/Uomo
Ricevimento del documento con l’offerta
Acquisti Verifica della congruità tra specifiche fornite e offerta formulata da fornitore
Confronto tra l’offerta e le specifiche date al fornitore
Decisione di acquisto e formalizzazione dell’ordine
Due o tre giorni
2 ore/uomo
Un esempio:
3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività (segue)