RESILIENZA E DIVERSITY MANAGEMENT - unikore.it · la Teoria della Struttura Universale dei Valori...

RESILIENZA E DIVERSITY MANAGEMENT

1

cornice di riferimento

Sostenibilità Organizzativa

Il concetto di sostenibilità della vita lavorativa (Edwards, 2005; Gollan 2005; Gorli, Galuppo, 2010) impone alle organizzazioni un approccio ecologico, l'adozione di pensieri plurimi (Kaneklin, 2005), trattando i conflitti, le ambivalenze, le contraddizioni che caratterizzano ogni sistema complesso (Scaratti, 2005).

Più specificamente la sostenibilità delle risorse umane è definita come “la capacità delle organizzazioni di creare e rigenerare valore attraverso l'applicazione di politiche e pratiche partecipative, in grado di garantire adeguate performance di lavoro entro un contesto complessivo di equità, benessere e sviluppo personale” (Gollan, 2005, p. 25).

Resilienza Individuale - aspetti etimologiciOrigine latina § Salio = rimbalzare, saltare indietro § Insilio = saltare su, slanciarsi, risalire In fisica § esprime una relazione tra sollecitazione esercitata su un corpo, deformazione e

capacità di assumere nuovamente la forma iniziale In ingegneria § indica la resistenza di un materiale ad una rottura dinamica determinabile con una

prova d’urto; le modalità con cui si comporta un materiale quando è sottoposto a sollecitazioni esterne di tipo meccanico

In informatica § concerne la capacità di un sistema di continuare a funzionare a dispetto di

anomalie legate ai difetti di uno o più dei suoi elementi costitutivi

Resilienza Individuale

!la resilienza è considerata un costrutto dinamico che si origina e si modella in base alle vicissitudini legate all’evoluzione delle aree funzionali della persona e che rimanda a due tipi di adattamento: la rinascita in seguito ad un evento traumatico e lo sviluppo “normale” a dispetto del rischio cui si è esposti

(Laudadio, 2011)

Origine degli studi:

Werner (1955): studio longitudinale su 201 neonati a rischio

Anthony (1974): invulnerabilità = capacità dei bambini di godere di un buono stato di salute mentale e fisica, nonostante l’esposizione a fattori di rischio

Rutter (1985): resilienza = il fenomeno manifestato da quei giovani che procedono positivamente nel loro sviluppo, a dispetto del fatto che siano sottoposti a degli eventi fortemente stressogeni a cui normalmente è associato il rischio reale di gravi conseguenze (p. 56)

Resilienza IndividualeCapacità di alcuni individui di resistere o tollerare lo stress (Kobasa e al., 1982) La resilienza consente una ri-costruzione di un percorso di vita, restituendo all’individuo la possibilità di andare avanti, padroneggiare e indirizzare gli eventi (Vanistendael e Lecomte, 2000) La resilienza non è una condizione o uno stato, ma un processo (Vaillant, 1993) Si riferisce ad un processo dinamico che comprende l’adattamento positivo all’interno di un contesto significativamente avverso. Implica due presupposti fondamentali:

l’esposizione ad un rischio significativo; un adattamento positivo malgrado l’importante minaccia cui è sottoposto lo sviluppo del soggetto (Luthar, Zigler, 1991; Masten e al., 1990; Rutter, 1980)

Resilienza Organizzativa§ “I sistemi e le organizzazioni resilienti sono in grado di continuare le attività in corso o di

ritornare rapidamente ad una condizione di stabilità durante o dopo un incidente o in presenza di continui stress significativi” (Wreathall, 2006, p.276)

§ “La resilienza è la capacità di un sistema di conservare la propria struttura e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni” (Allenby, Finck, 2005, p. 1034).

§ “La resilienza è una forma di controllo. Un sistema ha il controllo se è capace di minimizzare o eliminare la variabilità indesiderata rispetto alla propria performance, al proprio ambiente o ad entrambi. […] La caratteristica fondamentale di un’organizzazione resiliente è che non perde il controllo di ciò che sta facendo, ma è in grado di andare avanti e riprendersi” (Hollnagel, Woods, 2006, p.348)

Le caratteristiche comuni alle teorizzazioni intorno a tale costrutto sono:

la capacità di trovare sempre nuove soluzioni la capacità di comunicare in modo efficace la capacità di auto-organizzarsi di fronte a situazioni di crisi

(Kendra, Wachtendorf, 2003; Weick, Sutcliffe, 2010)

Resilienza Organizzativa

la resilienza è l’abilità di un’organizzazione di progettare e incrementare comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova e riducendo al minimo lo stress correlato.

Mallak, 1998

MINDFULNESS “una ricca consapevolezza del dettaglio discriminante”

richiede consapevolezza situazionale: implica il combinarsi di un’osservazione continua delle aspettative esistenti è focalizzata su una dettagliata comprensione dei piccoli insuccessi ed eventi critici, evitando semplificazioni riduce la tendenza a ricondurre gli avvenimenti in un quadro familiare (tendenza a “normalizzare”)

Weick, Sutcliffe, 2007

Lo studio della Resilienza nei luoghi di lavoro è ancora agli inizi (Luthans & al., 2007), ma è considerato di grande importanza perché i lavoratori fronteggiano regolarmente situazioni ed eventi che richiedono resilienza per ottenere risultati positivi a fronte di eventi avversi (Fleig-Palmer & al., 2009). La Resilienza influenza la reazione individuale agli eventi che accadono nei luoghi di lavoro: i lavoratori maggiormente resilienti saranno preparati meglio ad affrontare le sfide che oggi sono sempre più presenti nei contesti lavorativi (Coutu, 2002). Nel modello del Positive Organizational Behavior in the Workplace (POB), una delle dimensioni considerate è la Resilienza, che viene messa in relazione con la performance lavorativa (Harland & al., 2005; Waite & Richardson, 2004; Worline & al., 2002; Zunz, 1998). Luthans & al. (2007) hanno fornito una prima applicazione della teoria relativa alla resilienza “lavorativa”, considerando la Resilienza come una delle componenti di quattro principi psicologici positivi (gli altri tre sono l'ottimismo, la speranza e l'auto-efficacia) che compongono un costrutto chiamato Capitale Psicologico (PsyCap). La Resilienza viene concettualizzata come ’’la capacità di reagire ad avversità, conflitti, o fallimenti” (Luthans & al., 2007, p. 18). La Resilienza entra in gioco presumibilmente per raggiungere risultati positivi – ad esempio, soddisfazione, commitment (Luthans & al., 2008) – in risposta agli eventi sfidanti nei contesti lavorativi

Diversity Management

CHI E’ DIVERSO DA CHI???

• sono gli aspetti culturali di un gruppo che ne fanno un “sistema” coeso e delineano i confini tra in-group e out-group

• questi aspetti culturali determinano i sentimenti di appartenenza o di esclusione

• quindi la diversità va gestita come una dimensione culturale

complessita' strutturale dovuta alla globalizzazione c h e r i c h i e d e u n a s t a n d a r d i z z a z i o n e e omologazione dei processi per gestire la complessita'

articolazione specifica e ampia della soggettivita' personale che entra in relazione con il contesto organizzativo

organizzazione

Diversity ManagementÈ un approccio teorico-pratico che si propone di:

• indagare i processi che nei contesti lavorativi generano conflitti sulla base della percezione della reciproca diversità fra le persone

• intervenire per modificare gli effetti indesiderati di tali processi sulla produttività, il clima di gruppo e il benessere lavorativo

• potenziare i comportamenti creativi dei gruppi diversificati

Numerose evidenze empiriche mostrano che: • la diversificazione in sé accresce la performance lavorativa (Polzer e

coll., 2002; Ensari e Miller, 2006)

• la diversificazione consente alle organizzazioni di acquisire abilità nel fronteggiare e superare alcuni effetti negativi legati alla diversità (turnover e conflitto) (Kochan e al., 2003)


• Kandola e Fullerton (2012), intravedono nel DM la necessità che spinge le organizzazioni a “capire che ci sono differenze tra le persone che lavorano e che queste differenze, se opportunamente gestite, sono una risorsa per far diventare il lavoro più efficace e più efficiente” (p. 82).

• Tra gli aspetti positivi vi è sicuramente il miglioramento degli st i l i managerial i , le competenze in aree come la comunicazione, la gestione del personale, la diminuzione dei tassi di assenteismo, la possibilità di apertura a mercati e culture diverse (Keil, Amershi, Holmes, Jablonski, Luthi, Matoba, Plett, & von Unruh, 2007).


l’orientamento (nonché le diverse prassi) di Diversity Management si prefigge una molteplicità di scopi:

indagare i processi che, nei contesti lavorativi, possono generare conflitti sulla base della percezione della reciproca diversità tra le persone;

intervenire per modificare gli effetti indesiderati di tali processi sulla produttività, favorendo un clima di gruppo positivo e il benessere lavorativo;

potenziare all’interno dei gruppi di lavoro quei comportamenti creativi e innovativi idonei a generare profitto e benessere sull'organizzazione e sugli individui medesimi.

tipologie di supporto alla diversità nelle organizzazioni

quadrante I SILENZIO

quadrante II DIFESA

quadrante III SOTTILE

RESISTENZA

quadrante IV APERTA

DISCRIMINAZIONE

EN

DO

RS

EM

EN

Top

posit

ionsu

ppor

t

ACTIVISMpassive active

Aver8, 2011

modello di spiegazione del diversity endorsement + activism

Fattori Individuali status di minoranza pregiudizio credenze relative alla diversità egualitarismo

Diversity Endorsement

oppositivo supportivo

Diversity Activism

passivo attivo

Fattori Contestuali diversity climate

dirigente colleghi clienti

Aver8, 2011

valori (Schwar<z, 1992, Schwar<z e Bilsky, 1987, 1990) resilienza (Richardson e al., 1990)

apertura al cambiamento (Goldberg, 1990, 1992)

supporto organizzativo percepito (Eisenberg e al., 1986, 2002)

commitment to change (Herscovitch e Meyer, 2002)

giustizia organizzativa (ColquiO, 2001)

mindfulness (Weick, Sutcliffe, 2007)

Fattori Individuali• valori

sono convincimenti permanenti per cui certe finalità dell’esistenza o certi stili particolari di vita sono preferibili ad altri (Rokeach, 1973) sono concetti o credenze che si riferiscono a finalità o comportamenti desiderabili, che trascendono situazioni specifiche, che guidano la selezione o valutazione dei comportamenti o degli eventi e sono classificati gerarchicamente per importanza (Schwartz e Bilsky, 1987) la Teoria della Struttura Universale dei Valori (Schwartz, 1992; Schwartz e Bilsky,1987, 1990) dimostra empiricamente che esiste una struttura generale dei valori che può essere definita universale in quanto comune a tutte le culture

• resilienza • apertura mentale

fa riferimento alla apertura a culture diverse (Norman, 1963) e apertura verso esperienze nuove (Costa e McCrae, 1985)

STRUTTURA PROTOTIPICA DEI SISTEMI VALORIALI Schwartz, 1992

potere

successo

sicurezza

tradizione conformismo

benevolenza

universalismo autodirezione

stimolazione

edonismo

APERTURA AL CAMBIAMENTO

AUTOAFFERMAZIONE

AUTOTRASCENDENZA

CONSERVATIVISMO

Fattori Contestuali

• diversity climate è la sensazione - condivisa tra i lavoratori di un’organizzazione - di essere trattati tutti con attenzione verso l’inclusione e l’equità (McKay, Avery, & Morris, 2008) il clima che supporta la diversità indica ai membri dell’organizzazione che la discriminazione è inappropriata, tentando di ridurre, così, le probabilità che tale comportamento si manifesti (Avery, 2011)

• supporto organizzativo percepito (Perceived Organizational Support) (Eisenberg e al., 1986, 2002) la percezione da parte dei dipendenti di quanto l’organizzazione valorizza i contributi dei propri lavoratori e si preoccupa del loro benessere. Alti livelli di supporto organizzativo caratterizzano un’organizzazione che s’interessa di soddisfare i bisogni dei suoi membri e che crea un ambiente di lavoro percepito come positivo e sicuro dalle persone che ci lavorano.

Fattori Contestuali• commitment to change (Herscovitch e Meyer, 2002)

l’impegno organizzativo, definito come lo stato psicologico che caratterizza la relazione del dipendente con l’organizzazione, si articola in tre componenti. La componente affettiva (affective commitment) corrisponde all’attaccamento emotivo all’organizzazione, all’identificazione con essa; si condividono i suoi valori e le sue norme. La componente per continuità (continuance commitment) è il risultato di una valutazione dei costi-benefici associati all’interruzione del rapporto di lavoro e rappresenta, quindi, l’aspetto utilitaristico dell’appartenenza. La componente normativa (normative commitment), infine, corrisponde al legame basato su sentimenti di obbligo e responsabilità morale verso l’organizzazione. anche l’impegno al cambiamento si articola in una struttura tridimensionale; gli stati psicologici implicati sono: il desiderio di sostenere il cambiamento, basato sulla percezione della sua utilità (impegno affettivo); la consapevolezza delle conseguenze che deriverebbero dal fatto di non sostenerlo (impegno per continuità); il sentimento, da parte del dipendente, che è doveroso sostenere il cambiamento (impegno normativo).

Fattori Contestuali

• giustizia organizzativa (organizational justice) (Colquitt, 2001) è la misura in cui le persone percepiscono di essere trattate equamente sul lavoro; ne sono state identificate 3 diverse componenti: distributiva, che riflette l’equità percepita riguardo alla modalità con cui le risorse o le ricompense vengono assegnate; procedurale viene definita come l’equità percepita del processo e delle procedure di decision making; interazionale è la qualità del trattamento interpersonale che le persone ricevono.

• mindfulness (Weick, Sutcliffe, 2007)

Dimensioni Organizzative• engagement (Schaufeli e al. 2002) è una “condizione psicologica associata al lavoro, positiva e soddisfacente, caratterizzata da vigore, dedizione e coinvolgimento” (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma e Bakker, 2002). Più che uno stato transitorio e specifico, l’engagement si riferisce a uno stato cognitivo-emotivo persistente e pervasivo, non focalizzato su uno specifico oggetto, evento, individuo o comportamento. Il vigore risulta caratterizzato da elevati livelli di energia e resistenza mentale allo stress durante il lavoro, dall’essere disponibili a investire energie nel proprio lavoro, e dalla persistenza anche di fronte alle difficoltà. La dedizione si riferisce alla sensazione di dedicarsi con passione al proprio lavoro e, conseguente- mente, dall’esperire un senso di significato, entusiasmo, ispirazione, orgoglio e sfida. Il coinvolgimento riguarda l’essere pienamente concentrati e felicemente assorbiti nel proprio lavoro, attraverso il quale il tempo passa velocemente e si ha difficoltà a distaccarsene (Schaufeli, Bakker, 2009).

Dimensioni Organizzative

• autoefficacia lavorativa (Petitta, Borgogni, 2010) le convinzioni di autoefficacia sono predittori affidabili del successo lavorativo (Bandura, 1997); esse favoriscono lo sviluppo delle carriere, la soddisfazione lavorativa, il commitment organizzativo

• soddisfazione lavorativa (job satisfaction) (Locke, 1976) è un atteggiamento positivo nei confronti del proprio lavoro; in quanto atteggiamento prevede una componente emotiva, una cognitiva ed una comportamentale. Viene associata a migliori performance lavorative, anche se la relazione non sempre è lineare o causale

Alcuni interrogativi che muovono la ricerca• In che misura un’organizzazione è consapevole delle “diversità” al suo

interno? • In che misura un’organizzazione è in grado di pensare in un’ottica di

valorizzazione delle diversità? • Come integra nella sua politica complessiva il Diversity Management? • Quanto delle caratteristiche dei lavoratori – incluso il management – in

termini di resilienza, valori e apertura al cambiamento, possono contribuire a migliorare la percezione del Diversity Management?

• In che modo efficaci azioni di valorizzazione delle diversità agiscono sulle dimensioni di efficacia organizzativa?

• Organizzazioni resilienti sono maggiormente in grado di gestire la diversità al proprio interno?

scopo della ricercaA. Rispetto alle organizzazioni:

• rilevare la conoscenza/consapevolezza del DM nei co-workers e supervisors; • confrontare le dimensioni individuali e organizzative nei lavoratori

appartenenti a gruppi di minoranza vs. gruppi di maggioranza.

B. Rispetto al modello: • verificare se resilienza e apertura al cambiamento rappresentano fattori

individuali predittori del Diversity Climate supportivo; • verificare se commitment to change, mindfulness organizzativa, giustizia

organizzativa e supporto organizzativo percepito rappresentano fattori contestuali e organizzativi predittori del Diversity Climate supportivo;

• verificare se il Diversity Climate supportivo predice esiti positivi sul piano organizzativo in termini di più elevati livelli di engagement, autoefficacia lavorativa personale e collettiva e soddisfazione lavorativa.

rete di lavoro

Università degli studi di

Catania

Università Kore di Enna

Università degli studi di

Verona

Fondazione Adecco

Fondazione Patrizio Paoletti

Gruppo IHRT - La.Ri.O.S.

Il Modello di analisi

Supporto Organizzativo Commitment to chance Giustizia Organizzativa Mindfulness

• Status di minoranza Pregiudizio Credenze verso la diversità Egualitarismo • Resilienza • Apertura al cambiamento

Diversity Climate (Mor Barak, 2011)

Diversity Endorsement !Diversity Activism

Engagement Auto-efficacia Soddisfazione lavorativa

Fattori organizzativi

Fattori individuali

strumenti della ricercaDIMENSIONI STRUMENTIFattori individualiVariabili socio-anagrafiche

Status di minoranza Pregiudizio Credenze relative alla diversit

Percezione del DMResilienza Apertura al cambiamento

Questionario DM

Resilience Scale for Adult (Friborg, 2005; ad. it. Laudadio e al. 2011) Scala Apertura Mentale del BFQ-2 (Caprara, Barbaranelli, Borgogni, Vecchione, 2007)

Fattori organizzativi Diversity Climate (DC)Perceived Organizational Support (POS)Giustizia Organizzativa Commitment to Change (CTC)Mindfulness (MOS

Questionario Diversity Climate (Mor Barak, 2011; ad. it. Paolillo et al., under review) Perceived Organizational Support (Eisenberger e al., 1986; ad. it. Battistelli, Mariani, 2011) Measurement of Organizational Justice (Colquitt, 2001) Mindfulness Organizing Scale (Vogus, Sutcliffe, 2007) Scala di impegno al cambiamento di Herscovitch e Meyer (ad. it. Mari e al., 2005)

Esiti per l’organizzazioneEngagement Soddisfazione lavorativa Autoefficacia lavorativa

Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli e Bakker, 2005; ad. it. Balducci e al., 2010) Scala tratta da Occupational Stress Indicator (Cooper e al., 2002, 2011) Efficacia Personale e Collettiva Percepita (Borgogni e al., 2001)

procedura e partecipantiI partecipanti:

456 lavoratori italiani (50,1% maschi, 49,9% femmine, n.1 dato perso) età compresa tra meno di 25 e i 55 anni (e oltre); 10,1% ricopre un ruolo dirigenziale l’84,9% un ruolo non dirigenziale; occupati prevalentemente presso P.A. (39,5%), terziario privato rivolto a persone (31,1%) terziario privato rivolto a imprese (8,1%), sanità (17,3%);

I test sono stati somministrati individualmente, in forma anonima e senza limiti di tempo.

sta

tus

di m

inora

nza

16

Psicologia positiva ed organizzazioni in azionePsicologia positiva, orientamento e lavoro

I partecipanti coinvolti nello studio sono 456 lavoratori italiani (50,1% maschi, 49,9% femmine), di età compresa tra 25 e i 60 anni; il 10,1% di essi ricopre un ruolo dirigenzia-le l’84,9% un ruolo non dirigenziale (subordinato); sono occupati prevalentemente presso Pubbliche Amministrazioni (39,5%), terziario privato rivolto a persone (31,1%), terziario pri-vato rivolto a imprese (8,1%), sanità (17,3%).

2TKK@�A@RD�CDKKD�U@QH@AHKH�RNBHN�@M@FQ@jBGD�D�CDK�QTNKN�K@UNQ@SHUN�Ġ�RS@SN�ONRRHAHKD�HMCH-viduare alcuni gruppi di minoranza, rappresentati nella Tab. 1. Essi riguardano l’età, l’orien-tamento religioso, la tipologia di contratto, l’anzianità di lavoro e il ruolo lavorativo. Essendo il campione pareggiato per genere non si rilevano minoranze legate a questa dimensione.

Tab. 1. Suddivisione del campione per status di minoranza

età f % religione f %

25-55 anni 441 86% cattolica 400 87.7%

< 25 anni 14 13.8% altre 51 11.2%

missing 1 0.2% missing 5 1.1%

totale 456 100% totale 456 100%

tipologia di contratto f % anzianità di lavoro f %

tipico 413 90.6% da 1 a 10 anni 423 92.8%

atipico 43 9.4% < 1 anno 33 7.2%

totale 456 100% totale 456 100%

ruolo lavorativo f %

esecutivi 388 85.09%

dirigenti 46 10.09%

missing 22 4.82%

totale 456 100%

4.2 - Risultati

� � ��+N�fRS@SN�CDKK�@QSDt�CDK�#,�MDKKD�NQF@MHYY@YHNMH

Una prima analisi ha riguardato la percezione del DM da parte dei partecipanti, rilevata il 0TDRSHNM@QHN�RTK�#, �1HONQSH@LN�KD�QHRONRSD�L@FFHNQLDMSD�RHFMHjB@SHUD�@H�jMH�CH�TM@�LHFKHNQD�comprensione delle opinioni e delle percezioni del DM nei luoghi di lavoro. Relativamente all’item 1 (“Secondo lei cos’è il DM?”), le risposte sono state innanzitutto categorizzate a posteriori in due macro-aree, corrette e scorrette. Per ogni macroarea, vengono riportate MDKK@�3@A ��KD�CDjMHYHNMH�BNM�L@FFHNQD�EQDPTDMY@�D�KD�QDK@SHUD�ODQBDMST@KH �"NLD�RH�DUHMBD�dalle percentuali riportate, solo una metà del campione ha un’idea precisa di cosa sia il DM D�MD�CĐ�TM@�CDjMHYHNMD�ODQSHMDMSD��@MBGD�RD�MNM�@CDFT@S@LDMSD�@QSHBNK@S@�N�@OOQNENMCHS@ �/DQ�K@�QDRS@MSD�O@QSD�� UH�Ġ�TM@�L@FFHNQ@MY@�BGD�MNM�QHDRBD�@�CDjMHQKN�D�TM@�LHMN-Q@MY@�BGD�KN�HCDMSHjB@�FDMDQHB@LDMSD�BNLD�ETMYHNMD�CDKKD�CHQDYHNMD��OQNFDSSN�@YHDMC@KD�N�lo lega alle relazioni tra capo e collaboratori. Rispetto a questo item sono state indagate

percezione del DM

17

Psicologia positiva ed organizzazioni in azione Psicologia positiva ed organizzazioni in azionePsicologia positiva, orientamento e lavoro

eventuali differenze tra dirigenti ed esecutivi nella percezione del DM, ipotizzando che un ruolo professionale dirigenziale, che presuppone consapevolezza e senso di responsabilità dei processi organizzativi e decisionali, implichi anche una più articolata e precisa percezio-MD�CDK�#,��KD�@M@KHRH�CDKKD�ODQBDMST@KH��KD�CHEEDQDMYD�MNM�RNMN�RHFMHjB@SHUD�@K�BGH�PT@CQ@SN��evidenziano che, in entrambe le categorie considerate, meno della metà degli intervistati MD�CĐ�TM@�CDjMHYHNMD�OQDBHR@�� CDH�CHQHFDMSH�D�� CDFKH�DRDBTSHUH��HM�DMSQ@LAH�H�sottogruppi, una percentuale di risposte considerevole (23.91% dei dirigenti e 27.65% degli esecutivi) si distribuisce intorno alla risposta non so.

Tab. 2. Percezioni del DM

macro-aree categorie di risposta % % per macro-area

CDjMHYHNMH�BNQQDSSDgestione della diversità 45.8%

54.5%diversità in genere 8.7%

CDjMHYHNMH�RBNQQDSSD

funzione della direzione 9%

16.5%relazione capo-collaboratore

relazione obiettivi individuali-aziendali3.3%

progetto di ricerca 4.2%

non saprei 29% 29%

totale 100% 100%

All’item 3, che ha richiesto ai lavoratori se “L’organizzazione in cui lavora prevede la kFTQ@�CDK�1DRONMR@AHKD�#HUDQRHSX�u, le risposte affermative sono il 12.25%; il 30.51% ritiene che questa funzione non sia prevista all’interno della propria organizzazione di appartenen-za, la maggioranza (57,24%), invece, non ha informazioni a riguardo.

Alla domanda “Ritiene che la sua organizzazione attui delle politiche e/o strategie di ge-stione delle diversità?”, il 45.40% dei partecipanti dichiara di non avere alcuna informazione a riguardo, il 26.97% risponde negativamente e il 23.90% affermativamente (il 3.73% non risponde).

Riguardo, poi, alla presenza di diversità nelle organizzazioni, sono state poste alcune domande per indagare se esse possano interferire con il raggiungimento degli obiettivi produttivi e se possano costituire elemento di discriminazione. Nella tab. 3 sono riportate le percentuali di risposte riguardo a questi due aspetti. Come si evince dai dati, le differenze contrattuali sono considerate dai lavoratori intervistati come l’elemento di maggiore ete-rogeneità e potenzialmente discriminatorio all’interno delle organizzazioni, ancor prima di disabilità e genere, che nell’accezione di senso comune sono probabilmente quelle con cui ci si rappresenta il concetto di diversità.

Tab. 3. La diversità nelle organizzazioni

criticità nel raggiungimento degli obiettivi % elementi di discriminazione %

nessuna 29.5% nessuna 27.39%

differenze contrattuali 18.29% differenze contrattuali 15.61%

differenze retributive 14.16% disabilità 12.74%

disabilità 10.32% genere 9.55%

genere 6.79% orientamento sessuale 7.96%

la diversità nelle organizzazioni

17


eventuali differenze tra dirigenti ed esecutivi nella percezione del DM, ipotizzando che un ruolo professionale dirigenziale, che presuppone consapevolezza e senso di responsabilità dei processi organizzativi e decisionali, implichi anche una più articolata e precisa percezio-MD�CDK�#,��KD�@M@KHRH�CDKKD�ODQBDMST@KH��KD�CHEEDQDMYD�MNM�RNMN�RHFMHjB@SHUD�@K�BGH�PT@CQ@SN��evidenziano che, in entrambe le categorie considerate, meno della metà degli intervistati MD�CĐ�TM@�CDjMHYHNMD�OQDBHR@�� CDH�CHQHFDMSH�D�� CDFKH�DRDBTSHUH��HM�DMSQ@LAH�H�sottogruppi, una percentuale di risposte considerevole (23.91% dei dirigenti e 27.65% degli esecutivi) si distribuisce intorno alla risposta non so.

Tab. 2. Percezioni del DM

macro-aree categorie di risposta % % per macro-area

CDjMHYHNMH�BNQQDSSDgestione della diversità 45.8%

54.5%diversità in genere 8.7%

CDjMHYHNMH�RBNQQDSSD

funzione della direzione 9%

16.5%relazione capo-collaboratore

relazione obiettivi individuali-aziendali3.3%

progetto di ricerca 4.2%

non saprei 29% 29%

totale 100% 100%

All’item 3, che ha richiesto ai lavoratori se “L’organizzazione in cui lavora prevede la kFTQ@�CDK�1DRONMR@AHKD�#HUDQRHSX�u, le risposte affermative sono il 12.25%; il 30.51% ritiene che questa funzione non sia prevista all’interno della propria organizzazione di appartenen-za, la maggioranza (57,24%), invece, non ha informazioni a riguardo.

Alla domanda “Ritiene che la sua organizzazione attui delle politiche e/o strategie di ge-stione delle diversità?”, il 45.40% dei partecipanti dichiara di non avere alcuna informazione a riguardo, il 26.97% risponde negativamente e il 23.90% affermativamente (il 3.73% non risponde).

Riguardo, poi, alla presenza di diversità nelle organizzazioni, sono state poste alcune domande per indagare se esse possano interferire con il raggiungimento degli obiettivi produttivi e se possano costituire elemento di discriminazione. Nella tab. 3 sono riportate le percentuali di risposte riguardo a questi due aspetti. Come si evince dai dati, le differenze contrattuali sono considerate dai lavoratori intervistati come l’elemento di maggiore ete-rogeneità e potenzialmente discriminatorio all’interno delle organizzazioni, ancor prima di disabilità e genere, che nell’accezione di senso comune sono probabilmente quelle con cui ci si rappresenta il concetto di diversità.

Tab. 3. La diversità nelle organizzazioni


nessuna 29.5% nessuna 27.39%

differenze contrattuali 18.29% differenze contrattuali 15.61%

differenze retributive 14.16% disabilità 12.74%

disabilità 10.32% genere 9.55%

genere 6.79% orientamento sessuale 7.96%

18



etnia 5,31% differenze retributive 6.05%

religione 4.43% etnia 4.46%

altro 11.2% religione 4.14%

altro 12.1%

totale 100% totale 100%

5.2.2 - Differenze tra gruppi di maggioranza e gruppi di minoranza

K�jMD�CH�UDQHjB@QD�RD� K�@OO@QSDMDMY@�@�FQTOOH�CH�LHMNQ@MY@�@KK�HMSDQMN�CDKKD�NQF@MHY-zazioni caratterizzasse in maniera differente i lavoratori rispetto alle dimensioni individuali e

NQF@MHYY@SHUD�@M@KHYY@SD��@AAH@LN�TSHKHYY@SN�HK�SDRS�S�CH�2STCDMS��O� ��ODQ�UDQHjB@QD�DUDMST@KH�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD�SQ@�OTMSDFFH�LDCH �$RRD�RNMN�RHMSDSHYY@SD�MDKKD�3@AA ��@�D��A��QHONQS@MCN�RNKN�KD�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD

Tab. 4a. Differenze per gruppi di minoranza – dimensioni individuali

criterio di

minoranzadimensioni maggioranza minoranza p

M DS M DS

età resilienza – coesione familiare 19.94 3.79 21.43 3.67 0.021

religioneapertura al cambiamento 29.57 7.28 32.33 7.30 0.011

apertura mentale 73.01 13.83 77.88 14.04 0.019

contratto

apertura al cambiamento 29.64 7.28 32.70 7.01 0.009

apertura all’esperienza 43.39 7.91 46.44 7.15 0.015


ruolo lavorativo resilienza – percezione del futuro 10.13 3.30 9.11 3.04 0.046

Tab. 4b. Differenze per gruppi di minoranza – dimensioni organizzative

criterio di minoranza

dimensioni fattori maggioranza minoranza p

età

M DS M DS

commitment to change affettivo 47.94 22.94 62.43 15.26 0.019

mindfulness

organizzativa18.99 4.41 21.43 4.05 0.042

Differenze per gruppi di minoranza. Dimensioni individuali

18






altro 12.1%



K�jMD�CH�UDQHjB@QD�RD� K�@OO@QSDMDMY@�@�FQTOOH�CH�LHMNQ@MY@�@KK�HMSDQMN�CDKKD�NQF@MHY-zazioni caratterizzasse in maniera differente i lavoratori rispetto alle dimensioni individuali e NQF@MHYY@SHUD�@M@KHYY@SD��@AAH@LN�TSHKHYY@SN�HK�SDRS�S�CH�2STCDMS��O� ��ODQ�UDQHjB@QD�DUDMST@KH�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD�SQ@�OTMSDFFH�LDCH �$RRD�RNMN�RHMSDSHYY@SD�MDKKD�3@AA ��@�D��A��QHONQS@MCN�RNKN�KD�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD


criterio di


M DS M DS




contratto








età

M DS M DS


mindfulness

organizzativa18.99 4.41 21.43 4.05 0.042

Differenze per gruppi di minoranza. Dimensioni organizzative

18






altro 12.1%



K�jMD�CH�UDQHjB@QD�RD� K�@OO@QSDMDMY@�@�FQTOOH�CH�LHMNQ@MY@�@KK�HMSDQMN�CDKKD�NQF@MHY-zazioni caratterizzasse in maniera differente i lavoratori rispetto alle dimensioni individuali e

NQF@MHYY@SHUD�@M@KHYY@SD��@AAH@LN�TSHKHYY@SN�HK�SDRS�S�CH�2STCDMS��O� ��ODQ�UDQHjB@QD�DUDMST@KH�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD�SQ@�OTMSDFFH�LDCH �$RRD�RNMN�RHMSDSHYY@SD�MDKKD�3@AA ��@�D��A��QHONQS@MCN�RNKN�KD�CHEEDQDMYD�RS@SHRSHB@LDMSD�RHFMHjB@SHUD


criterio di


M DS M DS




contratto








età

M DS M DS


mindfulness

organizzativa18.99 4.41 21.43 4.05 0.042

Diffe

renze p

er g

ruppi d

i min

ora

nza.

Dim

ensio

ni o

rganiz

zativ

e

19




contratto

commitment to change affettivo 47.08 23.29 60.12 14.37 <0.001

giustizia organizzativa

procedurale 2.95 0.80 3.46 0.72 <0.001

distributiva 3.02 1.04 3.45 1.02 0.01

interpersonale 3.52 1.03 3.99 0.82 0.004

informativa 3.22 0.88 3.53 0.78 0.027

mindfulness

organizzativa18.90 4.41 20.65 4.12 0.013

supporto organizzativo 23.12 7.40 27.44 6.00 <0.001

diversity climate

organizational

fairness24.23 7.40 26.86 6.90

0.026

personal

diversity value22.29 5.34 25.56 3.92

<0.001

totale 124.22 24.23 136.37 18.96 0.002

anzianità

lavorativa

diversity climatepersonal

diversity value22.45 5.34 24.49 4.60 0.034

commitment to changeaffettivo 47.54 23.22 58.15 15.59 0.01

normativo 25.10 5.26 27.24 5.20 0.025

giustizia organizzativa

procedurale 2.97 0.82 3.40 0.58 0.003

distributiva 3.03 1.05 3.41 0.94 0.045

interpersonale 3.52 1.03 4.11 0.76 0.001

supporto organizzativo 23.27 7.41 26.88 6.26 0.007

ruolo lavorativo commitment to change affettivo 48.75 22.64 39.91 22.85 0.013

Come si può osservare, gli status di minoranza rispetto ai quali emergono un maggior numero di differenze riguardano le dimensioni lavorative (contratto e anzianità lavorativa). /HŔ�RODBHjB@LDMSD��H�K@UNQ@SNQH�BNM�BNMSQ@SSN�@SHOHBN�LNRSQ@MN�OHŔ�DKDU@SH�KHUDKKH�CH�@ODQSTQ@�mentale e – tra le dimensioni organizzative – un maggiore impegno di natura affettiva nei confronti dei cambiamenti organizzativi (il desiderio di sostenere il cambiamento è basato sulla percezione della sua utilità) e, inaspettatamente, anche più elevati livelli di giustizia NQF@MHYY@SHU@�� OTMSDFFH� RHFMHjB@SHU@LDMSD� OHŔ� @KSH� RNMN� OQDRDMSH� @MBGD� MDKK@� CHLDMRHNMD�della mindfulness organizzativa, nel supporto organizzativo percepito e nella percezione del clima di diversità, rispetto al quale non soltanto sul piano individuale viene attribuito in misura maggiore un valore positivo alle diversità, ma anche sul piano organizzativo, vi è una sensazione di imparzialità e di assenza di discriminazione.

Riguardo alle differenze legate all’anzianità di lavoro nell’organizzazione, anche in que-sto caso il gruppo di minoranza – coloro, cioè che lavorano in azienda da meno di un @MMN�l�OQDRDMS@�OTMSDFFH�RHFMHjB@SHU@LDMSD�OHŔ�@KSH�MDKKD�RDFTDMSH�CHLDMRHNMH�NQF@MHYY@SHUD��diversity climate, in una delle sue dimensioni individuali (valore positivo attribuito alla diver-sità); impegno verso situazioni di cambiamento di tipo affettivo e normativo (è un dovere sostenere il cambiamento); giustizia organizzativa procedurale, distributiva e interpersonale; supporto organizzativo percepito. Poche, e poco rilevanti le differenze legate al ruolo lavo-rativo (dirigenti vs. esecutivi).

� ��+@�UDQHjB@�CDK�LNCDKKN

commentigli status di minoranza rispetto ai quali emergono un maggior numero di differenze riguardano le dimensioni lavorative (contratto e anzianità lavorativa).

• i lavoratori con contratto atipico mostrano più elevati livelli di apertura mentale e – tra le dimensioni organizzative – un maggiore impegno di natura affettiva nei confronti dei cambiamenti organizzativi (il desiderio di sostenere il cambiamento è basato sulla percezione della sua utilità) e, inaspettatamente, anche più elevati livelli di giustizia organizzativa;

• punteggi significativamente più alti sono presenti anche nella dimensione della mindfulness organizzativa, nel supporto organizzativo percepito e nella percezione del clima di diversità, rispetto al quale non soltanto sul piano individuale viene attribuito in misura maggiore un valore positivo alle diversità, ma anche sul piano organizzativo, vi è una sensazione di imparzialità e di assenza di discriminazione.

commentiRiguardo alle differenze legate all’anzianità di lavoro nell’organizzazione, anche in questo caso il gruppo di minoranza – coloro, cioè che lavorano in azienda da meno di un anno – presenta punteggi significativamente più alti nelle seguenti dimensioni organizzative:

• diversity climate, in una delle sue dimensioni individuali (valore positivo attribuito alla diversità);

• impegno verso situazioni di cambiamento di tipo affettivo e normativo (è un dovere sostenere il cambiamento);

• giustizia organizzativa procedurale, distributiva e interpersonale;

• supporto organizzativo percepito.

Poche, e poco rilevanti le differenze legate al ruolo lavorativo (dirigenti vs. esecutivi).

Relazioni di causalità tra fattori individuali ed organizzativi e il Diversity Climate

21


Diversity Climate

Commitment to changecontinuità

Mindfulness

Commitment to changeaffettivo

SupportoOrganizzativo

Giustizia organizzativainterpersonale

Resilienza - Percezione di sé

Apertura all’esperienza

Giustizia organizzativainformativa

Ǯ�̏�ʷƔʹʺ

Ǯ�̏�ƖʷƔʹʹ

Ǯ�̏�ʷƔʹʻ

Ǯ�̏�ʷƔʸˀ

Ǯ�̏�ʷƔʸʹ

Ǯ�̏�ʷƔʸʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʷ

Ǯ�̏�ʷƔʺʼ

Fattori individuali


Fig. 3 - Relazioni di causalità tra Diversity Climate ed esiti organizzativi (indice di regressione Ǯ, p<.05)

Diversity Climate

OrganizationalInclusion

OrganizationalFairness

PersonalDiversity Value

Soddisfazionelavorativa

Ǯ�̏�ʷƔʼʸ

Ǯ�̏�ƖʷƔʸʺ

Ǯ�̏�ƖʷƔʹʸ

Diversity Climate




TSNDEjB@BH@collettiva

TSNDEjB@BH@personale

Ǯ�̏�ƖʷƔʹʻ

Ǯ�̏�ʷƔʹʼ

Ǯ�̏�ʷƔʺʺ

Ǯ�̏�ʷƔʹʸ

Diversity Climate




Engagementcoinvolgimento

Engagementdedizione

Engagementvigore

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʸʼ

Ǯ�̏�ƖʷƔʸʻ

Ǯ�̏�ƖʷƔʸʼ

commenti

• tra i fattori individuali ipotizzati come predittori del diversity climate, solo l’apertura all’esperienza e una delle dimensioni della resilienza, la percezione di sé, presentano relazioni di causalità statisticamente significative

• i fattori organizzativi che presentano relazioni di causalità significative con il Diversity Climate sono:

• supporto organizzativo • mindfulness • commitment to change – affettivo e di continuità (negativo) • la giustizia organizzativa (interpersonale e informativa)

39

Relazioni di causalità

21


Diversity Climate


Mindfulness







Ǯ�̏�ʷƔʹʺ


Ǯ�̏�ʷƔʹʻ

Ǯ�̏�ʷƔʸˀ

Ǯ�̏�ʷƔʸʹ

Ǯ�̏�ʷƔʸʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʷ

Ǯ�̏�ʷƔʺʼ

Fattori individuali



Diversity Climate





Ǯ�̏�ʷƔʼʸ



Diversity Climate







Ǯ�̏�ʷƔʹʼ

Ǯ�̏�ʷƔʺʺ

Ǯ�̏�ʷƔʹʸ

Diversity Climate





Engagementdedizione

Engagementvigore

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʸʼ



21


Diversity Climate


Mindfulness







Ǯ�̏�ʷƔʹʺ


Ǯ�̏�ʷƔʹʻ

Ǯ�̏�ʷƔʸˀ

Ǯ�̏�ʷƔʸʹ

Ǯ�̏�ʷƔʸʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʷ

Ǯ�̏�ʷƔʺʼ

Fattori individuali



Diversity Climate





Ǯ�̏�ʷƔʼʸ



Diversity Climate







Ǯ�̏�ʷƔʹʼ

Ǯ�̏�ʷƔʺʺ

Ǯ�̏�ʷƔʹʸ

Diversity Climate





Engagementdedizione

Engagementvigore

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʸʼ



21


Diversity Climate


Mindfulness







Ǯ�̏�ʷƔʹʺ


Ǯ�̏�ʷƔʹʻ

Ǯ�̏�ʷƔʸˀ

Ǯ�̏�ʷƔʸʹ

Ǯ�̏�ʷƔʸʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʷ

Ǯ�̏�ʷƔʺʼ

Fattori individuali



Diversity Climate





Ǯ�̏�ʷƔʼʸ



Diversity Climate







Ǯ�̏�ʷƔʹʼ

Ǯ�̏�ʷƔʺʺ

Ǯ�̏�ʷƔʹʸ

Diversity Climate





Engagementdedizione

Engagementvigore

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʹʽ

Ǯ�̏�ʷƔʸʼ



tra Diversity

Climate ed esiti

organizzativi

commenti• l’Organizational Inclusion (percezione di inclusione delle minoranze nel

contesto organizzativo) predice positivamente la soddisfazione lavorativa, il senso di autoefficacia collettiva (la convinzione, quindi, che i membri dell'organizzazione hanno di riuscire, come gruppo, a far fronte con successo alle richieste di performance) e la dimensione della dedizione nel costrutto dell’engagement

• un’influenza differente ha invece il fattore Personal Diversity Value – la visione soggettiva che l’individuo ha della diversità in termini di valore e importanza ad essa accordata – che risulta predittore negativo di tutt’e tre le dimensioni considerate, soddisfazione, autoefficacia collettiva, engagement.

L’attribuire un più elevato valore personale alla diversità sembra determinare pi ù bassi livelli di soddisfazione, autoefficacia e partecipazione, sul piano cognitivo ed affettivo, all’organizzazione.

note di sintesi• il concetto di Diversity Management appare poco diffuso e poco

familiare nelle organizzazioni coinvolte, tanto per coloro che svolgono ruolo esecutivi, quanto nei supervisor.

• la percezione delle dimensioni organizzative non presenta sostanziali differenze per livelli organizzativi (le differenze legate al ruolo lavorativo sono esigue), presentandone, invece, di profonde in merito alla tipologia di contratto e all’anzianità di servizio.

• i lavoratori atipici ed i neo-assunti sono, tra tutti, quelli maggiormente coinvolti sul piano affettivo nei processi di cambiamento organizzativo; disposti a mettere in gioco le proprie risorse cognitive per più efficaci strategie di problem solving e ad attribuire un forte valore positivo alla diversità. Probabilmente l’instabilità lavorativa rende queste categorie maggiormente motivate e sensibili verso tematiche verso cui si sentono in prima persona coinvolti.

commenti

• Rispetto alla convalida del modello, l’appartenenza al gruppo di minoranza apporta un contributo positivo e significativo rispetto alla diversa percezione delle dimensioni organizzative.

• Le altre dimensioni organizzative integrate nel modello (supporto organizzativo, mindfulness, commitment to change e giustizia organizzativa) sembrano, anch’esse, contribuire significativamente alla costruzione di un clima caratterizzato da inclusione, accettazione e disponibilità verso l’utilizzo della diversità come risorsa unica ed utile nel gestire i costanti cambiamenti cui le organizzazioni sono sottoposte.

• Inoltre, il clima di diversità caratterizzato da supporto e tolleranza contribuisce, altrettanto significativamente, ad esiti positivi per le organizzazioni, sia sul piano cognitivo che su quello affettivo.

criticità

• certamente una dimensione non ancora esplorata, che ad oggi costituisce un punto di debolezza della convalida del modello, è rappresentata da misurazioni oggettive degli esiti: la soddisfazione lavorativa, l’engagement e il senso di autoefficacia, sono tutte dimensioni auto-percepite ed auto-valutate dai lavoratori, ma non confrontate con un criterio esterno;

• un primo ambito di approfondimento e di ampliamento dello studio riguarderà proprio il confronto con esiti rilevabili oggettivamente, quali, ad es. la performance

RESILIENZA E DIVERSITY MANAGEMENT - unikore.it · la Teoria della Struttura Universale dei Valori...

Documents

Transcript of RESILIENZA E DIVERSITY MANAGEMENT - unikore.it · la Teoria della Struttura Universale dei Valori...