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Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa

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RESEARCH REPORT

Agent Channel: Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa

ANNO 2016

DIVISIONE ASSICURAZIONI

ISSN 1972 - 7216


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Strategia,

innovazione e finanza.

Questi i tre elementi fondanti le attività del

CeTIF

Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990

realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei

settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui

possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10

workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i

partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie,

sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e

sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB

e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations

Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e

assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si

pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di

ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l’Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza

e l’Information Technology.

CeTIF - Università Cattolica

Via San Vittore, 18 - 20123 Milano

Tel. +39 02 7234.2590

Fax +39 02 7234.8340

E-mail: [email protected]

www.cetif.it

Pubblicato nel mese di febbraio 2016

Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.

Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale

del presente documento non è consentita senza

previa autorizzazione di CeTIF.

http://www.cetif.it/


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Agent Channel: Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa

AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli

Cristiano Mastrantoni

Giacomo Pippione

Pubblicato nel mese di febbraio 2016

Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.

Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale

del presente documento non è consentita senza

previa autorizzazione di CeTIF.

DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima

cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la

pluralità delle fonti d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF

affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i

suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o

implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto,

declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare

dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.

Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre

dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano

pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi

in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi

responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.

ANNO 2016

DIVISIONE

ASSICURAZIONI

Rapporto di Ricerca • Copyright © CeTIF 2016. Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione anche parziale del presente documento 4

INTRODUZIONE ...................................................................................... 5

1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO ......................................................... 7

2 – LE CARATTERISTICHE DELLE RETI DISTRIBUTIVE: i risultati

della ricerca ......................................................................................... 10

2.1 – DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE 10

2.2 – TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA’ SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA 12

2.3 – LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA 13

3 – SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE AGENZIALE e SUPPORTO

DELLE COMPAGNIE ......................................................................... 21

3.1 – FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI 22

3.2 – INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE 24

4 – APPROFONDIMENTO: “Osservatorio sulla distribuzione

assicurativa” a cura di SCS Azioninnova .......................................... 29

4.1 – OBIETTIVI DELL’INDAGINE 29

4.2 – STRUMENTI UTILIZZATI 29

4.3 – EVIDENZE EMERSE 34

APPENDICE METODOLOGICA ........................................................... 48

PARTECIPANTI

Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF, operatori

del mondo assicurativo e rappresentanti dei gruppi agenti. Hanno partecipato agli

incontri del Competence Centre:

COMPAGNIE DI ASSICURAZIONE: Allianz, Assicurazioni Generali, Helvetia, Reale Mutua

Assicurazioni.

GRUPPI AGENTI: AAU - Associazione Agenti Unipol, GAA GENERALI - Gruppo Aziendale

Agenti Generali. GAV - Gruppo Agenti Vittoria, GAZ - Gruppo Agenti Zurich, Gruppo Agenti

Groupama.

Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone

di:

Paolo Gatelli

Cristiano Mastrantoni

Giacomo Pippione

Si ringraziano ANAPA, CSC, Fastweb, SCS per la fattiva collaborazione prestata in

fase di impostazione e realizzazione della ricerca.

INDICE DEI

CONTENUTI


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INTRODUZIONE

Dal 2012 CeTIF presidia il tema delle reti agenziali con lo scopo di osservare i principali

cambiamenti in atto nelle realtà distributive assicurative, promuovendo l’innovazione sotto il

profilo commerciale.

La ricerca condotta nel corso del 2014 in collaborazione con ANAPA ha visto protagonisti più di

1500 agenti e ha permesso di segnare il nuovo modello di servizio proposto al cliente, all’interno

del quale gli aspetti relazionali e commerciali possono essere supportati della digitalizzazione dei

processi assuntivi e gestionali.

Inoltre, alcune evidenze relative agli studi condotti da partner della ricerca sulla distribuzione

assicurativa hanno fatto registrare:

difficoltà nell’ascoltare ed interpretare correttamente i bisogni del cliente e scarsa

capacità di sfruttare le potenzialità di up/cross selling;

competenze dei venditori non pienamente sviluppate e basso livello di specializzazione.

E’ emerso come la chiave del successo del nuovo modello di Agenzia si deve basare non solo sul

miglioramento dei processi ma anche sul potenziamento del set di competenze del “capitale

umano”, individuando quali nuove capacità (tecniche, IT e relazionali) siano necessarie e quali

strumenti di formazione possano essere più coerenti, intesi come investimento per migliorare la

qualità del servizio offerto al cliente.

Queste considerazioni, sono state lo spunto di partenza per la ricerca “Agent Channel: Modelli di

agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa” che si è posta i seguenti obiettivi:

identificare i principali ruoli in Agenzia, definirne le competenze e le relative scale di

valutazione;

valutare le competenze, sia per tipologia di rete che di Agenzia;

indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all’area

della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente.

A partire da questi primi risultati, è stato possibile sviluppare ulteriormente la ricerca,

focalizzandosi sui modelli d’Agenzia, con lo scopo di identificare i possibili sentieri evolutivi

percorribili dalle Agenzie per meglio affrontare questo periodo caratterizzato da forti

cambiamenti come la crescita della concorrenza, il progresso tecnologico, i cambiamenti delle

abitudini da parte del cliente.

A fronte di ciò sono state individuate le principali leve attivabili dalle Compagnie per

accompagnare la propria rete distributiva in un percorso di crescita che intercetti i principali

trend evolutivi e permetta una maggiore valorizzazione della stessa.

Il progetto ha permesso di realizzare il presente Rapporto di Ricerca nel quale sono consolidati i

diversi contributi delle istituzioni partecipanti e gli approfondimenti effettuati dai ricercatori

CeTIF, ed è così organizzato:


prima sezione: contesto di riferimento;

seconda sezione: i risultati della survey su dimensionamento e competenze delle reti

agenziali;

terza sezione: linee evolutive del canale distributivo e a supporto dell’Agenzia;

quarta sezione: i risultati dell’ “Osservatorio sulla distribuzione assicurativa” a cura di

SCS Azioninnova.


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1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO

Nel corso degli ultimi anni il comparto assicurativo italiano si è trovato di fronte a due

fondamentali sfide dovute all’evoluzione del mercato:

aumento della concorrenza, caratterizzato dall’ingresso di nuovi operatori sul

mercato (Compagnie dirette, comparatori, preventivatori) e l’affermazione di nuovi

canali distributivi, in particolare la bancassurance;

trasformazione ed evoluzione della relazione col cliente, più difficile da

fidelizzare rispetto al passato, maggiormente informato, sempre più abituato ad una

relazione omnicanale e alla ricerca di esperienze ad alto valore aggiunto.

AUMENTO DELLA CONCORRENZA

Come si evince dai dati riportati in Figura 1, il mercato assicurativo italiano ha registrato una

raccolta premi complessiva pari a 150,76 miliardi di euro pari a +20,6% rispetto al 2013.

Nello specifico, la crescita è stata trainata dal settore Vita, con una raccolta di oltre 110 miliardi

pari a +30% rispetto all’anno precedente. Per quanto riguarda il ramo Danni, la raccolta totale è

stata di 37,07 miliardi, con una flessione complessiva del -2,7%, dovuto quasi esclusivamente a una

diminuzione del 7% del settore Auto (che rappresenta il 53,7% Danni); contrariamente il settore

Danni non auto è aumentato dell’1,2%.

I dati sulla raccolta del 2014 confermano un trend già in atto da diversi anni, che vede un forte

aumento del Vita e un netto calo del settore Auto, da imputare alla forte concorrenza di

prodotto e di prezzo.

Figura 1– Raccolta premi Vita e Danni nel 2014

Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA 2015


Prendendo in considerazione i dati sulla Distribuzione (Fig.2) e con particolare riferimento al

ramo Vita, si osserva come gli sportelli bancari e postali registrino le performance migliori

rispetto all’anno precedente (+36,7%), confermandosi il principale canale per la distribuzione di

questi prodotti, per un totale di 68,995 miliardi di euro di premi lordi contabilizzati. Sebbene

anche la crescita degli altri canali distributivi sia nettamente positiva (+28,9% Promotori finanziari,

+15% Agenti e +11,8% Vendite dirette e Broker), tutti e tre hanno perso nel corso del 2014

quote di mercato a favore del canale bancario e delle Poste.

Per quanto riguarda il mercato Danni le Agenzie si confermano i primi distributori, con un totale

di 26 miliardi di euro di premi lordi raccolti, dato però in calo del -4,2% rispetto al 2013. Gli altri

intermediari hanno registrato, invece, performance positive: +5,5% Sportelli bancari e postali,

+2,8% Broker e vendita diretta e +21,5% Promotori finanziari.

Figura 2 – I canali distributivi nel 2014

Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA 2015

In sintesi, i dati sulla distribuzione del 2014 confermano un momento di lieve contrazione per il

canale agenziale. Infatti, della crescita della raccolta Vita a livello nazionale hanno beneficiato

soprattutto altri intermediari (sportelli bancari/postali e promotori), con la conseguente perdita

di 2 punti percentuali sulla quota di mercato. Sul ramo Danni, il 2014 è stato il terzo anno

consecutivo in cui il canale agenziale ha registrato un calo nelle polizze distribuite, sicuramente

spinto da una contrazione generale del mercato dovuta alla forte diminuzione dell’RC auto.


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TRASFORMAZIONE ED EVOLUZIONE DELLA RELAZIONE COL CLIENTE

Il governo della relazione con il cliente è oggi una variabile di successo: la clientela moderna è,

infatti, più difficile da fidelizzare, maggiormente incline a valutare proposte di concorrenti e più

facilitata nel farlo rispetto al passato, anche grazie all’affermazione di aggregatori/comparatori

online. Il cliente assicurativo si dimostra maggiormente competente e informato rispetto al

passato, interessato a servizi di consulenza “face to face” per l’acquisto e la gestione dei prodotti

complessi e più attento agli acquisti online, costantemente alla ricerca di sicurezza e protezione e

con una maggiore propensione al risparmio.

Anche l’affermazione dei canali digitali, rappresenta un chiaro elemento di discontinuità nelle

modalità di gestione della relazione e i relativi processi di marketing e commerciali. La clientela è

alla ricerca di una relazione sempre più omnicanale con la propria istituzione finanziaria di

riferimento, volendo avere a disposizione una serie di canali diversi tra i quali scegliere per poter

interagire con la propria Agenzia.

In questo dinamico contesto di mercato, le Agenzie assicurative sono impegnate sia a potenziare

le competenze già presenti in Agenzia (relazionali, commerciali e di prodotto) sia a svilupparne di

nuove (competenze in ambito digital), anche attraverso l’introduzione di nuovi ruoli come, il

responsabile Canali e CRM.

Un ulteriore driver per l’evoluzione delle strategie di business è rappresentato dalla diffusione

sempre più ampia di strumenti utili alla rilevazione di dati sulle abitudini del cliente, sulle

caratteristiche e sull’utilizzo dei beni assicurati e sulle più varie informazioni di contesto (es.

blackbox, weareable device, sensori domotica, smartphone, ecc).

Per far in modo che tutti questi cambiamenti non vengano subiti dalle Agenzie, ma diventino

possibilità di nuove modalità di relazione con il cliente sarà indispensabile una virtuosa

collaborazione tra Compagnia e Agenzia.


2 – LE CARATTERISTICHE DELLE RETI

DISTRIBUTIVE: i risultati della ricerca

2.1 – DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE

Con la consapevolezza che il panorama assicurativo italiano comprende tipologie di Agenzie tra

loro molto differenti in termini di dimensioni, composizione del portafoglio e presidio del

territorio, la prima parte dell’indagine si è incentrata sull’analisi delle caratteristiche medie delle

Agenzie italiane, mentre la seconda si è incentrata sull’analisi delle competenze. (Si rimanda

all’appendice per i dettagli sulla metodologica utilizzata).

Di seguito sono riportate le caratteristiche indagate, mentre i valori registrati sono rappresentati

in Figura 3:

dimensione del portafoglio (milioni di euro);

composizione del portafoglio, componente Auto, Danni non auto e Vita (valori

percentuali);

personale di Agenzia, numerosità totale e per profilo professionale (Agenti,

Subagenti, Impiegati, personale a supporto);

esperienza del personale, numero di anni maturati nel settore assicurativo;

area di presidio, localizzazione dell’Agenzia sul territorio sulla base di quattro cluster:

area metropolitana o città di grandi dimensioni (oltre i 100.000 abitanti); area urbana di

medie dimensioni, capoluogo o provincia (da 50.000 a 100.000 abitanti); are di piccole

dimensioni (da 10.000 a 50.000 abitanti); area extra-urbana o paese (minore di 10.000

abitanti).

Partendo dalla dimensione del portafoglio di Agenzia si può notare come la linea dei 4 milioni di

Euro divida il campione esattamente a metà. In particolare, al di sotto dei 4 milioni troviamo il

31% del campione con un portafoglio compreso tra i 2 e i 4 milioni, il 16% tra 1 e 2 milioni e

percentuali decisamente inferiori per le classi da 500k a 1 milione e sotto i 500k (entrambe 2%).

Tra i 4 e i 10 milioni si posiziona invece il maggior numero delle Agenzie del campione, il 37%,

mentre si attestano a circa il 16% le Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 10 milioni di euro).


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Figura 3 – Le caratteristiche delle agenzie analizzate

Fonte: CeTIF 2015

Per quanto riguarda la composizione del portafoglio, le informazioni raccolte dal panel mettono

in luce una Agenzia mediamente equilibrata rispetto ai tre principali rami. La componente Auto,

pur rimanendo dominante, e attestandosi oggi al 38,50% del mix complessivo, ha sicuramente un

peso minore rispetto al passato. Il ramo Vita e la componente Danni non Auto si dividono la

restante parte del business con una quota rispettivamente pari al 30% e 31,50%.

Dal confronto con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è emerso come per i

prossimi anni si preveda un’ulteriore contrazione della componente Auto, dovuta alla maggior

concorrenza, in particolare delle Compagnie dirette, e ai premi medi annui in costante

diminuzione. Le Agenzie dovranno quindi impegnarsi maggiormente nella distribuzione di polizze

Vita e Danni non auto per mantenere un adeguato livello di redditività del proprio portafoglio.

Nelle Agenzie del campione operano in media 12 persone: 2 agenti, 4 subagenti, 6 impiegati

(impegnati nelle attività di front office, supporto alla vendita e back office). In alcuni casi, inoltre,

la Compagnia mette a disposizione della rete personale proprio che supporti l’agente nel

coordinamento dell’attività commerciale, nella formazione e nella messa a terra di nuove

progettualità.

Il personale d’Agenzia è composto per la quasi totalità da professionisti che operano nel settore

finanziario-assicurativo da almeno 10 anni, con il 45% da oltre 25 anni. Solo il 9% del campione

dichiara un’esperienza assicurativa inferiore a quella decennale.

Prendendo in esame i dati sul presidio territoriale emerge una distribuzione omogenea delle

Agenzie, con una presenza capillare su tutto il territorio nazionale. Questo risultato indica come

l’area di appartenenza non rappresenti una discriminante del successo o meno di un’Agenzia.


Risulta, quindi, come il 12% delle Agenzie sia situata in area metropolitana o città di grandi

dimensioni (oltre i 10.000 abitanti), il 38,5% in area urbana di medie dimensioni (da 50.000 a

100.000 abitanti), il 28% in area di piccole dimensioni (da 10.000 a 50.000) e il 21,5% in area

extra-urbana o paese.

2.2 – TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA’ SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA

Individuate le principali caratteristiche delle Agenzie sul territorio nazionale, la ricerca ha preso in

esame le attività svolte dal personale d’Agenzia, chiedendo agli intervistati di indicare la

percentuale di tempo dedicata ad una serie di attività svolte nel corso di una ipotetica giornata

lavorativa.

Come si può vedere nella figura di seguito (Fig. 4), il dato più rilevante risiede nel fatto che le

attività amministrative impiegano oltre il 50% del totale delle ore di lavoro. Gli adempimenti

amministrativi sono l’attività alla quale viene dedicata la maggior parte del tempo (22%), seguiti

dalle attività gestionali (12%).

Le attività commerciali, che dovrebbero costituire l’attività core di un’Agenzia, si attestano al 32%

del totale, equamente divise tra trattativa in Agenzia e presso il cliente. Le attività residue

(spostamenti e trasferimenti e altre attività post-vendita) rappresentano il 16% del totale.

Figura 4 – Tempo dedicato alle varie tipologie di attività svolte in Agenzia

Fonte: CeTIF 2015

I dati del 2015 sono paragonati a quelli della ricerca CeTIF 2014.


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Analizzando i risultati per singola classe di portafoglio, è emerso come la predominanza delle

attività amministrative rispetto a quelle commerciali sia ancora più marcata per le Agenzie di

minori dimensioni (sotto i 2 milioni).

I risultati testimoniamo come nelle Agenzie troppe risorse siano impiegate in attività

amministrative, nonostante la diminuzione dei sinistri registrata negli ultimi anni e le opportunità

di snellire questi processi attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie.

Paragonando, infine, i risultati con quelli del 2014, si può affermare in linea generale che il

panorama sia piuttosto statico. Un lieve incremento delle attività commerciali a fronte una

altrettanto minima diminuzione delle attività amministrative rappresenta un segnale positivo ma i

margini di miglioramento restano ancora ampi.

2.3 – LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA

La terza parte della Survey è dedicata al rilevamento delle competenze del personale d’Agenzia.

Attraverso l’indagine è stato possibile:

identificare le principali figure del personale di Agenzia e i ruoli ricoperti;

rilevare il livello delle competenze possedute;

indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all’area

della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente.

Le competenze indagate sono state divise in 7 macro-classi, all’interno delle quali sono state

valutate competenze specifiche in una scala da 1 (competenza base/elementare) a 6

(competenza/capacità specialistica, tale da rappresentare un punto di riferimento all’interno della

struttura):

Competenze di prodotto, conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di

prodotti Auto/Danni/Vita:

competenze Auto;

competenze Danni (non auto);

competenze Vita.

Competenze commerciali, capacità di sviluppo del portafoglio clienti, prontezza

a cogliere le opportunità offerte dal mercato attraverso una strutturata analisi della

domanda e attitudine alla comprensione della volontà dei clienti e delle loro esigenze:

conoscenza del contesto;

propositività commerciale;

orientamento al cliente.

Competenze gestionali conoscenze circa le modalità di misurazione dei risultati

commerciali, la capacità di collegare il lavoro quotidiano con una visione a lungo termine:

monitoraggio andamenti della gestione;

orientamento strategico;


iniziativa e decisioni;

organizzazione e pianificazione.

Competenze relazionali e di comunicazione, capacità di trasmettere fiducia e

professionalità ai clienti e colleghi, promuovendo un'immagine positiva e professionale di

sè e dell'Agenzia, stabilendo e sviluppando reti di contatti:

gestione della rete di relazioni;

persuasività e influenza;

leadership;

immagine personale e aziendale.

Normative, conoscenza delle norme e procedure di Agenzia/Compagnia, delle norme

esterne e del codice assicurativo:

norme di Agenzia;

norme del codice assicurativo.

Amministrative, competenze amministrative in merito alla gestione documentale,

l'apertura/rinnovo delle polizze, la gestione sinistri, le operazioni di cassa e contabilità:

gestione delle attività amministrative.

Innovative, la presente sezione indaga l'attitudine all'innovazione intesa

come disponibilità e adattabilità ai cambiament, in particolar modo al saper cogliere le

opportunità derivanti dalle nuove tecnologie:

applicativi di CRM;

analisi dati;

gestione dei social media;

orientamento al cambiamento;

propensione al digitale.

PROFILI PROFESSIONALI E COMPETENZE

In figura 5 sono riportati, per ogni macro-classe, i livelli medi delle competenze e i dettagli per

profilo professionale analizzato.

Con particolare riferimento alla media del campione, il panel intervistato dichiara di avere

competenze maggiori relativamente a quelle di Prodotto, Commerciali e Relazionali, in linea

dunque con quelle che dovrebbero essere le competenze core dell’Agenzia.

Livelli di competenze molto bassi si registrano per le attività amministrative, nonostante queste

occupino la maggior parte del tempo trascorso in Agenzia (52%). Per ovviare a questa situazione

sono state discusse alcune soluzioni, trattate nei prossimi capitoli, che comprendono la revisione

dei processi (anche introducendo strumenti di produttività personale e dispositivi innovativi) e

una maggiore specializzazione dei profili del personale (front office vs. back office).


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Le competenze che in assoluto registrano il valore più basso sono quelle Innovative, rispetto alle

quali ciascuna figura professionale, comprendendone l’importanza, ha intenzione di aumentare le

proprie skill e richiede uno specifico supporto formativo alla Compagnia di riferimento.

Entrando nel dettaglio dei singoli profili professionali, si può notare come le competenze

distintive del lavoro di Agenzia (competenze di Prodotto, Commerciali e Relazionali) risultino

sistematicamente più elevate in corrispondenza dell’agente, seguito dal subagente.

Per quanto riguarda il personale dipendente, risultano piuttosto limitate le competenze

commerciali, mentre quelle amministrative e normative sono piuttosto elevate e maggiori

rispetto a quelle dichiarate da agente e subagente.

In linea con quanto precedentemente analizzato, tutti e tre i profili analizzati presentano livelli di

competenze Innovative più basse.

Figura 5 – Competenze per profilo

Fonte: CeTIF 2015


LE COMPENZE OGGETTO DI INDAGINE: RISULTATI DI DETTAGLIO

Entrando nel dettaglio di ciascuna macro-classe (Fig. 6), per quanto concerne le competenze di

Prodotto, i rispondenti dichiarano di avere una conoscenza maggiore per le polizze Danni (non

auto) e Vita, rispetto a quelle del ramo Auto.

Questi dati testimoniano, probabilmente, un maggiore interesse da parte delle Compagnie e delle

Agenzie di sviluppare nel prossimo futuro i rami Danni e Vita, alla ricerca di un miglioramento

della redditività media del portafoglio.

Figura 6 – Dettaglio delle competenze

Fonte: CeTIF 2015

Per quanto riguarda le competenze Commerciali, il personale di Agenzia si sente maggiormente

preparato e confidente rispetto all’Orientamento al cliente, mentre sensibilmente inferiori sono

le abilità relative alla Conoscenza del contesto di mercato, desumibili attraverso una strutturata

analisi della domanda e dei comportamenti della clientela.

Prendendo in considerazione le competenze Relazionali e di comunicazione, si può notare una

maggiore capacità degli intervistati a promuovere un’immagine professionale di sé e dell’Agenzia


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rispetto alla capacità di influenza e leadership, sapendo persuadere, convincere gli interlocutori

interni (colleghi) ed esterni (clienti) ottenendo il loro coinvolgimento attivo.

Il dato riferito alla Gestione delle attività amministrative conferma quanto precedentemente visto

rispetto a un basso livello di competenze rilevato, nonostante questa sia l’attività maggiormente

svolta in Agenzia.

Rispetto alle competenze Gestionali, il personale di Agenzia si ritiene mediamente preparato

rispetto alla capacità di prendere iniziativa e decisioni e al monitoraggio degli andamenti della

gestione. Mentre l’orientamento strategico, ovvero la capacità di collegare la visione di lungo

termine con il lavoro quotidiano, risulta piuttosto limitato.

All’interno della classe delle competenze Innovative, le abilità minori sono dichiarate rispetto alla

gestione dei Social.

L’ampia diffusione dei Social Network in Italia (siamo tra i paesi Europa dove si fa maggior uso di

questi canali), infatti, sta cambiando radicalmente le abitudini della clientela. Anche i canali

agenziali sono chiamati a ricorrere a specifiche strategie per continuare a comunicare

efficacemente con essa, in particolare per intercettare le fasce di clientela più giovane come i

Millenials (o generazione Y, comprendente i nati tra gli anni ’80 e ’00, caratterizzata da essere la

prima generazione veramente digitale, per la quale l’uso di Internet e di tutte le piattaforme

derivate non sono uno strumento accessorio, ma parte integrante della loro vita). I trend legati

all’utilizzo dei Social, come strumento di business sono destinati a crescere velocemente nel

corso dei prossimi anni. Per le Agenzie è fondamentale, dunque, implementare le proprie

competenze in quest’ambito, per imparare a sfruttare le nuove possibilità offerte da questi canali

e strumenti.

LIVELLO DELLE COMPETENZE PER CLASSE DI PORTAFOGLIO

Il livello delle competenze dichiarato dal personale di Agenzia è stato analizzato anche in

relazione alla dimensione dell’Agenzia, misurata in termini di grandezza del portafoglio. In

particolare, i dati sono stati riaggregati rispetto alle seguenti classi:

classe 1, da 0 a 500.000 euro;

classe 2 da 500.000 a 1 milione di euro;

classe 3 da 1 a 2 milioni;

classe 4, da 2 a 4 milioni;

classe 5, da 4 a 10 milioni;

classe 6, oltre i 10 milioni.

La Figura 7 mette bene in evidenza le differenze al variare del portafoglio ed è così organizzata:

nella parte sinistra sono riportati i dettagli delle competenze; sono evidenziati in

grassetto i valori maggiori all’interno di una classe di portafoglio, accompagnati da una

“stellina” se sono i maggiori all’interno della classe di competenza;

il radar riportato sulla destra mostra il livello medio delle competenze, per singola classe

di portafoglio.


In generale, come suggerisce il grafico di Figura 7, il livello delle competenze rispecchia la

grandezza del portafoglio: le competenze maggiori si trovano in corrispondenza delle classi di

portafoglio più elevate e viceversa.

In dettaglio, le competenze di Prodotto, Commerciali, e Relazionali presentano livelli decisamente

alti e simili tra loro per quanto riguarda le classi 6 (oltre i 10 milioni), 5 (4-10 milioni) e 4 (2-4

milioni), mentre per le Agenzie con portafoglio fino a 2 milioni, tali competenze si distanziano

molto e in negativo, rispetto a questi livelli.

Anche per le competenze Gestionali si riscontra la medesima situazione, ad indicare come le

Agenzie di minori dimensioni siano caratterizzate da modelli di business molto semplici, con una

pianificazione strategica limitata e una non strutturata organizzazione del lavoro.

Con riferimento alle competenze innovative si può notare il forte gap esistente tra le competenze

dichiarate dalla classe 6 (oltre i 10 milioni) e tutte le altre. Questa marcata differenza in termini di

competenze indica probabilmente come solo le Agenzie di maggiori dimensioni abbiano già

investito in questi anni in strumenti/applicativi innovativi e supporto formativo sugli stessi, strada

che anche le altre Agenzie sono chiamate a percorrere per il prossimo futuro

Diversamente da quanto finora riportato, la classe di portafoglio più piccola (fino a 2 milioni di

euro), presenta i livelli più alti in termini di competenze amministrative. Questo dato conferma,

come precedentemente esposto, che il personale delle Agenzie minori svolge per la maggior

parte del suo tempo attività amministrativa rispetto alla quale si sente, dunque, maggiormente

preparato.

Figura 7 – Dettaglio delle competenze per classe di portafoglio

Fonte: CeTIF 2015


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LE COMPETENZE DA SVILUPPARE

Il panel intervistato è stato chiamato ad esprimere un’opinione anche in merito alle competenze

che maggiormente vorrebbe sviluppare, perché non ritenute di livello adeguato per affrontare le

sfide del mercato. Ciascun rispondente ha quindi indicato le competenze (con un massimo di 3)

rispetto alle quali vorrebbe ricevere formazione. Di seguito sono rappresentati i risultati, sia in

forma aggregata (Fig. 8), sia per profilo professionale (Fig. 9).

Dal grafico in Figura 8 si evince come il panel sia concorde nell’identificare nelle competenze

innovative il principale aspetto sul quale ricevere formazione. La volontà da parte del personale

d’Agenzia di voler accrescere e approfondire queste competenze è sicuramente un segnale

positivo, indice della volontà di voler affrontare la sfida lanciata dal digitale, con l’obiettivo di

sfruttare i nuovi canali e strumenti che queste tecnologie offrono per nuove possibilità di business

per le reti distributive.

Rispetto alle competenze tecniche di prodotto e le competenze normative, gli intervistati si

sentono mediamente più preparati.

Figura 8 – Competenze da sviluppare, valori aggregati del campione

Fonte: CeTIF 2015

Presentati i risultati medi del campione, in Figura 9 sono riportati per completezza i dettagli per

singolo profilo professionale.

Il grafico di dettaglio delle competenze (Fig.9), riporta come gli Agenti si percepiscano molto

competenti sui prodotti, diversamente dal Personale e i Subagenti, ed è proprio rispetto a questi

ambiti che desiderano in assoluto più supporto.

I Subagenti si differenziano anche per la richiesta di formazione in merito agli ambiti commerciali

e relazionali, che invece gli altri due profili non ritengono così urgente. Rispetto alle competenze

gestionali, amministrative e normative i tre profili si considerano molto simili e non evidenziano

particolari criticità.


Per quanto riguarda le competenze Innovative, sono soprattutto gli Agenti a percepire

l’importanza di una più approfondita conoscenza, mentre il personale dipendente sembra non

avere ancora colto appieno il valore aggiunto che può portare “il digitale” al proprio lavoro.

Figura 9 – Competenze da sviluppare, valori per profilo professionale

Fonte: CeTIF 2015


21

3 – SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE

AGENZIALE e SUPPORTO DELLE

COMPAGNIE

Dai risultati delle analisi riportati nei precedenti capitoli emerge in modo chiaro come le

numerose sfide e cambiamenti in atto nel mercato assicurativo impongano alle Agenzie italiane di

evolversi su molteplici fronti:

la revisione dei processi;

l’aggiornamento e lo sviluppo di nuove competenze;

il supporto di strumenti/tecnologie innovative in grado di migliorare le performance

d’Agenzia.

Sulla base delle evidenze e del confronto ai tavoli di lavoro, che hanno coinvolto i rappresentati

delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è stato possibile individuare i principali ambiti di intervento

e tracciare alcune linee evolutive per il miglioramento della rete agenziale, sia in termini di

efficacia commerciale, sia di efficienza di processi.

La dinamicità del mercato sta portando le Compagnie assicurative a ripensare i propri modelli

distributivi, in particolar modo quello agenziale, mediante scelte strategiche che permettano di

adeguare il modello di servizio ai nuovi bisogni dei cliente.

In tal senso, si rendono necessarie migliori capacità di analisi dati sulle abitudini e i

comportamenti della clientela con l’obiettivo di gestire più efficacemente la relazione con

l’assicurato e proporre prodotti che abbiano una componente di servizio distintiva e ad alto

valore aggiunto.

Nonostante le differenti caratteristiche delle reti agenziali (dimensione, composizione del

portafoglio, numerosità, tipologia del personale e livello delle competenze), emergono tuttavia 5

ambiti di intervento, comuni a tutte le tipologie d’Agenzia, che necessitano di

innovazione/intervento per meglio affrontare le sfide del mercato:

personale e competenze;

gestione delle vendite;

incasso premi ed attività amministrativa;

liquidazione e post vendita;

utilizzo delle informazioni a servizio dei processi commerciali e di marketing.


3.1 – FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI

Dall’analisi della componente risorse umane, che ha permesso di determinare i profili

professionali e le competenze presenti in Agenzia, è emersa l’esigenza di una migliore definizione

dei ruoli e una conseguente specializzazione degli stessi.

La revisione dell’assetto organizzativo interno dell’Agenzia, l’identificazione di ruoli sempre più

specializzati e l’inserimento di nuove figure con competenze evolute è, infatti, divenuta

indispensabile per la sopravvivenza ed evoluzione dell’Agenzia stessa.

Se da un lato il ruolo dell’agente e del subagente hanno un’ adeguata autonomia nello svolgimento

del proprio lavoro e profili ben definiti, più problematica può risultare l’organizzazione e la

gestione del personale dipendente. I trend emersi dalla ricerca mostrano come la chiave

principale per una buona gestione del personale sia incoraggiare la specializzazione delle attività.

Infatti, eccetto per Agenzie molto piccole, avere personale polivalente risulta poco efficiente,

poiché tra le diverse attività da svolgere quella che tende ad essere messa in secondo piano è la

parte commerciale per la nuova produzione ma anche in ottica di up-selling e cross-selling.

Inoltre, per rispondere ai cambiamenti del mercato sono state individuate due nuove figure

fondamentali per lo sviluppo in chiave evolutiva delle Agenzie del futuro: il Responsabile Canali

e Innovazione e il Team Manager.

Di seguito sono riportati, per completezza, tutti i profili professionali individuati all’interno di

un’Agenzia, sia quelli più tradizionali come agente, subagente e personale di back office, sia nuove

figure emergenti.

Agente: opera in base a un mandato di una Compagnia di assicurazioni, per conto della

quale vende e gestisce prodotti/servizi in una determinata zona territoriale di

competenza. E’ responsabile di un’Agenzia e si avvale del supporto di una serie di

collaboratori (subagenti e personale dipendente). Pianifica, organizza, monitora le attività

dell’Agenzia, presta consulenza assicurativa ai propri clienti e gestisce i rapporti

economico-amministrativi tra la propria Agenzia, gli assicurati e la Compagnia. Quando

in una singola Agenzia sono presenti più Agenti, generalmente avviene una

specializzazione dei ruoli (Direttore di Agenzia, coordinatore, responsabile commerciale,

esperto auto/danni/vita, esperto clientela retail/corporate).

Subagente: sviluppa e mantiene il portafoglio clienti, raccoglie ed analizza i bisogni,

propone prodotti/servizi, stipula contratti di polizza con il cliente. Possiede autonomia

nella definizione delle strategie di contatto di clienti e prospect e nell’offerta dei

prodotti. Fornisce assistenza e gestisce le criticità nel post-vendita, gestisce i rapporti e

gli adempimenti economico-amministrativi tra l’Agenzia, i clienti e la Compagnia. E’

coordinato dall’Agente principale e risponde al medesimo, può avere una sede propria o

utilizzare i locali di un’Agenzia principale.

Personale dipendente: è il profilo più interessato da questa trasformazione. Infatti,

per una più efficiente gestione della rete di vendita, il personale subirà un processo di


23

maggiore specializzazione, diverso in base alla diversa dimensione dell’Agenzia, e che

potrà caratterizzarsi nei seguenti profili:

Team manager/coordinatore: figura attualmente presente solo nelle

Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 4 mln), supporta l’organizzazione e il

coordinamento degli altri dipendenti sia di Front Office sia di Back Office.

Front Office: svolge l’attività di accoglienza del cliente in Agenzia, la

distribuzione/vendita di prodotti, l’attività di cassa, la ricezione delle denunce di

sinistro e le attività di consulenza. Opera all’interno dell’Agenzia coordinato dal

capo-ufficio (se previsto) o dal titolare dell’Agenzia (Agente).

Back Office: figura preposta all’amministrazione/corrispondenza, modulistica e

archivio, gestione del portafoglio clienti, gestione delle pratiche di sinistro.

Opera all’interno dell’Agenzia coordinato dal capo-ufficio (se previsto) o dal

titolare dell’Agenzia (Agente). Nelle Agenzie di grandi dimensioni può esserci

un esperto in materia legale/tributaria/previdenziale.

Sviluppo commerciale: Personale dipendente dedicato all’attività commerciale. Il

lavoro di queste figure può essere svolto attraverso diverse modalità: presso

l’Agenzia, in mobilità, e da remoto (telefono).

Polivalente: Ricopre, all’occorrenza, tutti i precedenti ruoli. E’ la dimensione

dell’Agenzia che può determinare la specializzazione del ruolo, ovvero la

limitazione alle sole operazioni di cassa, sinistri, attività di vendita/distribuzione,

archiviazioni.

Personale a supporto (presente solo in alcune Reti Agenziali):

Produttore: figura dipendente della Compagnia, che concorre a sviluppare il

portafoglio clienti proprio e/o dell’Agenzia (condividendo talvolta gli obiettivi).

opera in mobilità ed è supportato dal personale dipendente di Agenzia.

Coordinatore: figura dipendente della Compagnia, che coordina e supporta

l’organizzazione delle attività dell’Agenzia.

Responsabile comunicazione canali e CRM: figura attualmente non presente, se

non in alcune Agenzie particolarmente innovative. E’ responsabile della gestione dei

canali digitali (web, mobile, social), sia dal punto di vista del contenuto, sia della

comunicazione e interazione con il cliente. E’ inoltre responsabile del governo della

relazione col cliente, con l’obiettivo di assisterlo dal primo contatto con l’Agenzia (sia

che avvenga fisicamente in Agenzia, sia che avvenga tramite i canali digitali) fino alla

gestione del sinistro. Dalle analisi dei dati della clientela è in grado di formulare proposte

commerciali ad hoc, anche in riferimento a cluster di clientela, in ottica di up-selling e

cross-selling. Ha anche il ruolo di referente e intermediario per le comunicazione con la

Compagnia.


3.2 – INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE

Come riportato nel corso della trattazione le sfide e i cambiamenti del mercato assicurativo

porteranno le Agenzie a numerosi cambiamenti ed evoluzioni in termini di: organizzazione, ruoli,

competenze e modelli di servizio.

Le tipologie di Agenzia descritte nei paragrafi precedenti, considerando le specifiche particolarità,

non affronteranno le sfide del mercato in modo univoco ma seguiranno sentieri di sviluppo

diversi, soprattutto in riferimento alle scelte strategiche della Compagnia mandante. Per venire

incontro alle Agenzie più piccole e meno strutturate è utile che le Compagnie implementino dei

piani di supporto alla propria rete per meglio prepararla ad affrontare i cambiamenti del mercato.

A tal proposito, sono stati tracciati e condivisi, con i rappresentati di Compagnie e Gruppi Agenti

alcuni possibili interventi che potranno essere intrapresi dalle Agenzie, sulla base delle criticità

riscontrate inerenti la sostenibilità del business.

Gli scenari individuati sono:

Supporto della Compagnia: rappresenta la tipologia di intervento più auspicabile,

prevedendo il supporto della Compagnia nei confronti dell’Agenzia nel colmare i gap

identificati. Come descritto nei capitoli precedenti le Agenzie per preservare il loro

vantaggio competitivo sul territorio avranno bisogno di nuovi strumenti e modalità di

gestione della relazione con il cliente, sia nella fase di ingaggio, sia nella gestione post-

vendita. Inoltre, per una gestione efficiente delle risorse presenti in Agenzia, si rendono

necessari interventi a favore del personale in termini di sviluppo ed acquisizione di nuove

competenze. La Compagnia può quindi intervenire su vari livelli a supporto della propria

rete fornendo diversi servizi (campagne di marketing costruite ad hoc, promozione sul

territorio, servizi back office centralizzati, diffusione di strumenti innovativi per il

supporto alla mobilità) e aiutando l’Agenzia a ristrutturarsi al proprio interno cercando

di individuare soluzioni alle principali cause di inefficienza. Essendo il supporto della

Compagnia lo scenario più ampio e complesso, ad esso è dedicato il prossimo paragrafo,

nel quale viene riportata una più ampia trattazione del tema.

Agenzia interdipendente: questo scenario si prefigura quando, anche a seguito di un

primo intervento della Compagnia, l’Agenzia non è in grado di raggiungere in autonomia

alcuni obiettivi standard tra i quali: un portafoglio equilibrato che permetta un’adeguata

redditività (non eccessivamente sbilanciato sull’Auto), un numero minimo di contatti e di

polizze prodotte nel corso di un anno, un’efficiente gestione delle risorse e delle attività

di Agenzia. La Compagnia, dunque, si impegna a promuovere una rete tra Agenzie

attraverso la quale gli agenti, pur mantenendo la propria autonomia, sfruttano le

reciproche sinergie mettendo a fattor comune risorse e punti di forza. Una rete di

Agenzie interdipendenti permette, ad esempio: di accentrare alcune attività

amministrative a basso valore aggiunto; di dotarsi di sistemi di CRM evoluti e condivisi

per l’analisi del potenziale del territorio e le opportunità di upselling; condividere le

competenze specialistiche di prodotto (auto, danni e vita) e la tipologia di clientela

servita (retail/corporate); di condividere l’investimento nel dotarsi di nuove figure


25

professionali, come il responsabile canali e CRM e il team manager, che andranno ad

occuparsi di tutta la rete e che alternativamente la singola Compagnia non potrebbe

permettersi.

accorpamento: provvedimento attivato quando la Compagnia ritiene che un’Agenzia

non sia più in grado di generare valore nel medio-lungo periodo, ma che potrebbe trarre

benefici se accorpata a un’Agenzia di maggiori dimensioni. Naturalmente questa scelta è

più drastica delle precedenti, poiché l’Agenzia perde la sua autonomia e diventa

subagenzia di una struttura di maggiori dimensioni dalla quale dipende. Uno dei principali

vantaggi dei quali può beneficiare l’Agenzia “incorporata”, risiede nella possibilità di

rimanere specializzata o specializzarsi maggiormente su un determinato prodotto (auto,

casa, danni) o una determinata clientela (privata o corporate), senza la preoccupazione di

avere un portafoglio non equilibrato. Dipendendo da un'altra struttura l’Agenzia

“incorporata” viene sgravata da una serie di adempimenti burocratici e amministrativi

che vengono gestiti centralmente, in questo modo si rende possibile una

riorganizzazione interna volta a riqualificare e destinare alla vendita le risorse che

precedentemente avevano mansioni più burocratiche/amministrative.

IL SUPPORTO DELLA COMPAGNIA

Come anticipato, questo paragrafo è dedicato ad una più approfondita trattazione dello scenario

“Supporto della Compagnia”, il quale prevede interventi riconducibili a due principali categorie:

misure volte ad accrescere l’efficacia commerciale e una revisione dei processi volta a

migliorare l’efficienza operativa.

Partendo dall’efficacia commerciale, i principali ambiti di intervento possono riguardare:

Sviluppo del portafoglio: ampliamento del portafoglio clienti attraverso una

sistematica attività di analisi e identificazione dei clienti prospect, con l’obiettivo di

clusterizzare in maniera più granulare la clientela in modo da fornire un prodotto

sempre più vicino ai reali bisogni dell’utente. Proprio la possibilità di specializzarsi su

determinati cluster di clientela può rilevarsi una chiave di successo per lo sviluppo di

un’Agenzia, in un contesto in cui le offerte di massa sono sempre meno efficaci.

Gestione del portafoglio: ottimizzare la gestione del portafoglio. Come discusso, due

importanti obiettivi per le Agenzie sono la riduzione del churn e un incremento del

tasso di cross-selling e up-selling. Questi due importanti obiettivi sono raggiungibili

attraverso un’attenta gestione del cliente anche in fase di post vendita. Il cliente, infatti,

che dopo la stipula del contratto non viene più supportato e contattato risulta più incline

a cambiare Agenzia/Compagnia.

Formazione: per far in modo che i due interventi sopra riportati possano essere

efficaci, è necessario elevare e omogeneizzare le competenze di Agenzia. Una maggiore

competenza sui prodotti è indispensabile per interfacciarsi con un cliente più preparato

e attento a valutare diverse alternative rispetto al passato e che probabilmente si è già

informato in rete chiedendo consigli e informazioni. Maggiori competenze dovrebbero,

inoltre, essere sviluppate in relazione alle tecniche di vendita e alla capacità di gestione

del cliente post vendita. Anche la capacità di utilizzo degli strumenti per operare in


mobilità è necessario venga incrementata, così da poter ridurre i tempi di contrattazione

e chiusura del contratto.

Nuovo layout: revisione degli spazi interni sia per diminuire la distanza che il cliente

percepisce con il mondo assicurativo sia per far fronte alle sue nuove esigenze. Infatti,

considerando che le operazioni di incasso sono sempre più spesso effettuate in modalità

da remoto, il cliente si recherà in Agenzia prevalentemente per ricevere consulenza

specialistica, attività che necessita di spazi adeguati e accoglienti (open space e aree

lounge per l’attesa) e strumenti a supporto adeguati (totem, tablet e schermi interattivi).

Il miglioramento dell’efficienza operativa può avvenire attraverso il miglioramento dei seguenti

aspetti:

Innovazione: integrazione di nuovi canali di contatto per interagire con il cliente (web,

mobile, social) e l’introduzione di strumenti innovativi (tablet, smartphone, mobile POS)

di supporto alla vendita. Attraverso tali strumenti è possibile efficientare i processi di

vendita, semplificando la parte amministrativa. Presentare una proposta, modificare

digitalmente il contratto per andare incontro alle richieste del cliente, chiudere la

contrattazione tramite la firma digitale ed effettuare il pagamento tramite il mobile POS,

tutto direttamente in presenza del cliente risparmiando tempo e spostamenti. Le nuove

tecnologie permettono anche di migliorare la gestione dei documenti, attraverso

l’archiviazione digitale. Non tutte le Agenzie hanno piena consapevolezza dell’importanza

dell’innovazione, da un punto di vista di business, per cui le Compagnie dovrebbero da

un lato sensibilizzare la propria rete sul tema e dall’altro offrire soluzioni e supportarla in

questo processo di evoluzione.

Semplificazione back office; attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie digitali è

possibile svolgere in maniera più efficiente anche le attività di operation e back office.

Così come avvenuto in altri settori, il bancario innanzitutto, l’Agenzia sarà sempre più

paperless.

Shared services: possibilità interessante, soprattutto per le Agenzie di piccole/medie

dimensioni, che prevede di mettere a fattor comune alcuni servizi, condividendo anche il

governo di alcune attività come la gestione documentale, dei sinistri e dei servizi di post-

vendita. Ruolo della Compagnia è di offrire questi servizi e/o stimolare la condivisone

degli stessi tra una rete di Agenzie.

Definizione KPI e misurazione delle performance: per una miglior misurazione

delle performance e dell’evoluzione del business nel medio-lungo periodo è utile che

l’agente, supportato dalla Compagnia, definisca dei KPI (Key Performance Indicator). Ad

esempio, per misurare l’efficacia commerciale può essere utile impostare dei KPI come il

numero di contatti al mese, numero di trattative, polizze vendute, tempo medio della

trattativa. Confrontando i KPI in un orizzonte temporale è possibile comprendere con

maggior precisione l’andamento delle performance dell’Agenzia nel tempo.

Definiti i possibili ambiti di intervento della Compagnia per il supporto all’operatività dell’Agenzia,

sono stati discussi con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, alcune specifiche

azioni attivabili (sintetizzate nelle figure 10 -11).


27

Per una miglior contestualizzazione degli interventi è stata disegnata la “catena del valore di

un’Agenzia” lungo la quale sono descritti gli interventi attivabili. In particolare, in figura 10 sono

riportati gli interventi a supporto dell’attività commerciale, mentre in figura 11 quelli a

supporto delle attività di back office, amministrative e gestionali.

Partendo dall’attività commerciale (Fig.10) e con particolare riferimento alla fase di sviluppo del

portafoglio, è emerso come spesso le Agenzie non hanno le risorse e/o le competenze per stilare

delle liste accurate di clienti prospect. La Compagnia, invece, possiede le capacità di analisi, gli

strumenti, e una quantità di dati maggiore di quelli della singola Agenzia e può dunque fornire alla

propria rete:

analisi di geomarketing;

elaborazione di liste profilate di clienti prospect;

analisi delle potenzialità e della concorrenza sul territorio.

Figura 10 – Supporto della Compagnia: attività commerciale

Fonte: CeTIF 2015

Sempre per aiutare le Agenzie in difficoltà a sviluppare il proprio portafoglio, la Compagnia può

utilizzare i dati provenienti dai canali digitali (sito pubblico, area riservata, mobile e social) per

fornire preziosi lead e informazioni all’Agente; supportare le Agenzie nello sviluppo di un proprio

minisito integrato con quello della Compagnia.

Oltre a nuovi contatti e nuovi lead, la chiave di successo per le Agenzie del futuro può essere il

modello di servizio. Infatti, per rispondere alle mutate esigenze della clientela la Compagnia


dovrebbe supportare la propria rete nella ridefinizione del modello di servizio rendendolo più

innovativo/distintivo e capace di offrire una customer experience di qualità.

Con particolare riferimento alla gestione della clientela esistente, la Compagnia può supportare la

propria rete definendo delle campagne ad hoc in fase di rinnovo, politiche di scontistica per la

clientela più fedele e offerte di bundle di prodotti in ottica di cross-selling.

Rispetto all’attività di back office (Fig.11), è emerso come sia utile che la Compagnia accompagni

la propria rete lungo un percorso di digital trasformation con i seguenti obiettivi: digitalizzazione

del contatto, Agenzia paperless, firma digitale, semplificazione dei processi operativi,

dematerializzazione delle polizze assicurative, dei fascicoli dei sinistri e di tutti i documenti di tipo

amministrativo e contabile.

Figura 11 – Supporto della Compagnia: attività di back office, amministrazione e

gestione

Fonte: CeTIF 2015

Per Agenzie di minori dimensioni la Compagnia può mettere a disposizione della propria rete un

servizio di “back office accentrato”, sia per rendere maggiormente efficienti questi processi, sia

per sgravare queste realtà di parte delle pratiche amministrative.

Rispetto ai processi di gestione e amministrazione, la Compagnia può supportare la propria rete

definendo dei modelli operativi standard per specifici cluster di Agenzia e predispone KPI per

misurare l’efficienza operativa.


29

4 – APPROFONDIMENTO:

“Osservatorio sulla distribuzione

assicurativa” a cura di SCS

Azioninnova

4.1 – OBIETTIVI DELL’INDAGINE

Il fine della ricerca è stato quello di identificare quali potranno essere le sfide che si troveranno

ad affrontare, in futuro, gli agenti assicurativi, le compagnie ed i broker, in un mercato

caratterizzato da forte dinamicità, nuovi fattori di cambiamento e alla luce dei bisogni emergenti

nella clientela del mercato assicurativo e dei livelli di servizio oggi offerti dalle reti.

L’indagine condotta quest’anno da SCS Consulting ha approfondito il concetto di Customer

experience, facendo ricorso a tecniche di misurazione della ‘qualità percepita’, intesa come

percezione e aspettativa dei clienti, e di ‘qualità erogata’, intesa come esperienza effettivamente

vissuta dal cliente nel punto vendita.

Analizzati tre canali distributivi:

reti assicurative;

filiali bancassurance;

agenzie di broker.

4.2 – STRUMENTI UTILIZZATI

Gli obiettivi della ricerca sono stati perseguiti attraverso il ricorso a due strumenti di indagine:

mystery client;

customer satisfaction.

MYSTERY CLIENT

La tecnica di ascolto Mystery client, realizzata da rilevatori esperti e formati, consiste nel simulare

un processo di acquisto attraverso "sceneggiature" predefinite.

Questa metodologia mira alla riduzione della soggettività della rilevazione e consente di

individuare i punti di forza e di debolezza della propria proposta di valore.


In questo Osservatorio sono stati visitati dai “clienti misteriosi” 200 punti vendita di prodotti

assicurativi suddivisi in: 140 Agenzie assicurative, 50 filiali bancassurance e 10 broker, distribuiti

per tutto il Paese, divisi tra le principali città delle quattro “Aree Nielsen”. Per le sceneggiature

invece sono stati selezionati tre prodotti assicurativi: RC Auto, Abitazione e Vita Unit Linked (Fig.

1).

Figura 1 – Distribuzione PDV sul territorio e visite per prodotto

Fonte: SCS Azioninnova 2015

Ai rilevatori è stato chiesto di valutare un'ampia gamma di aspetti, riconducibili ad tre aree di

indagine:

competenze tecniche e commerciali: riguardante gli ambiti di standing,

professionalità, proattività (efficacia commerciale) e compliance normativa;

comunicazione interna ed esterna: segnaletica, pubblicità, sito internet,…;

layout e modello di punto vendita: presenza di strumenti e tecnologie per la

multicanalità, strutturazione degli spazi interni (es.: presenza di aree riservata

per colloqui con i clienti), raggiungibilità,…

A ciascuna area è attribuito un “peso” in funzione della rilevanza nell’esperienza d’acquisto per

calcolare l’indice sintetico in grado di fornire una valutazione della performance complessiva di

ogni singola rete Agenziale (Fig. 2).


31

Figura 2 – Scomposizione Indice Sintetico


CUSTOMER SATISFACTION

Per l’analisi della di Customer satisfaction si è ricorsi ad un questionario CAWI (Computer

Assisted Web Interviewing) di 22 domande somministrato via e-mail, composto da due aree di

indagine:

Storia dell’assicurato: per tracciare Compagnia di appartenenza, livello di

fidelizzazione, struttura e propensione allo sviluppo del portafoglio prodotti

inteso come propensione all’acquisto di nuove polizze e transizioni tra

Compagnie.

Livelli di soddisfazione, raccomandabilità e fattori di scelta della

Compagnia/intermediario.

Il questionario è stato somministrato ad un panel di oltre 1.000 rispondenti su tutto il territorio

nazionale (campione rappresentativo del mercato assicurativo Italiano) suddiviso per le tre reti

oggetto d’indagine.


Figura 3 – Distribuzione sul territorio e divisione per prodotto


Per l’analisi delle rilevazioni di customer satisfaction si è fatto ricorso, oltre alla rilevazione

dell’incidenza, a due diverse tecniche di analisi:

Analisi di Kano (tecnica di statistica multivariata).

Text & Sentiment analysis (analisi semantica strutturata).

Il modello di Kano mette in correlazione l’impatto sulla soddisfazione e l’importanza espressa dal

cliente su precisi temi (gli item) ponendosi come obiettivo di determinare quali siano i bisogni

essenziali del cliente (manifesti e latenti), quelli “opzionali” graditi, ma non prioritari e quelli che

potrebbero apportare un valore aggiunto al servizio.

Attraverso la correlazione di questi elementi è possibile strutturare una matrice suddivisa in

quattro quadranti che rappresentano cluster di requisiti razionalizzati:

nel quadrante “performer” vi sono i requisiti che impattano direttamente sul

valore percepito, incrementi o decrementi della loro performance si traducono

in una variazione dello stesso segno nel valore percepito;

nel quadrante “delight” vi sono i requisiti la cui presenza non è direttamente

richiesta dalla clientela, ma rappresenta un desiderio latente. non soddisfare

questi elementi non porta alcun danno, ma al contempo riuscire ad individuarli

e a soddisfarli può far incrementare in modo più che lineare il valore percepito;

nel quadrante “must have” vi sono i requisiti necessari, soddisfarli oltre una

certa misura non genera incrementi nel valore percepito del prodotto/servizio,

ma non raggiungere una performance adeguata comporta una forte riduzione di

valore percepito;


33

nel quadrante “other” vi sono requisiti a bassa importanza e a basso impatto

per il cliente e che non necessitano di interventi nell’immediato, ma di cui è

comunque opportuno monitorare l’evoluzione prospettica.

Figura 4 – Matrice di Kano


La Text & Sentiment analysis e una tecnica di analisi delle risposte in forma libera a domande

“aperte” attraverso due fasi di elaborazione:

interpretazione del sentiment: attraverso un'evoluta piattaforma di calcolo, è

possibile misurare il customer sentiment index, trasformando un testo in un

valore numerico;

classificazione del verbatim: il sistema elabora i verbatim individuando le "parole

chiave" date e conteggiando di conseguenza il numero di occorrenze per

categoria.


4.3 – EVIDENZE EMERSE

I TRE PRINCIPALI BISOGNI DELLA CLIENTELA ASSICURATIVA ITALIANA:

competenze, personalizzazione dell’offerta e accessibilità dei canali distributivi.

L’analisi condotta sui clienti del mercato assicurativo italiano mette in evidenza la presenza di due

tipologie di assicurati:

Il cliente “connesso” pari al 35% del campione analizzato

Il cliente “intermediato” pari al 65% del campione analizzato.

I due cluster si distinguono per propensione all’utilizzo delle nuove tecnologie, Composizione del

portafoglio e Canali di fruizione del servizio assicurativo.

Il cliente “connesso” risulta possedere più di un prodotto, alta propensione all’utilizzo di

strumenti digital e forte attrazione verso la possibilità di utilizzare il canale web in tutte le fasi

della sua “vita da cliente”. Di tutt’altro avviso, il cliente “intermediato” è possessore di un solo

prodotto, preferisce il contatto diretto con gli agenti, ma non esclude di poter utilizzare anche il

canale web in futuro.

Figura 5 – Caratteristiche dei clienti: Connesso e Intermediato



35

Lo studio del modello di Kano, applicato all’indagine di Customer satisfaction, evidenzia

chiaramente come gli aspetti legati alle competenze tecniche e commerciali abbiano un notevole

impatto sulla soddisfazione del cliente, essendo concentrate nel quadrante “performer”,

risultando quindi essere elementi necessari per il mantenimento e sviluppo del rapporto con i

clienti.

Figura 6 – Risultati dell'analisi di Kano


Tempestività, disponibilità, capacità di problem solving e preparazione tecnica sui prodotti sono

aspetti il cui miglioramento ha impatti proporzionali sulla soddisfazione del cliente.

Sono di fatto elementi su cui, le Compagnie che perseguono strategie di qualità del servizio

erogato e di customer orientation, non dovrebbero mai disinvestire.

L’accessibilità e la personalizzazione dell’offerta rientrano invece nel quadrante Delight: tali

elementi ad oggi non sono ancora espressamente richiesti dalla clientela, ma a tendere

diventeranno fattori critici di successo (performer).

Alcune tendenze emergono, dall’analisi, particolarmente marcate per i clienti “connessi”, che

riconoscono nella capacità di fornire risposte chiare un elemento già oggi di estrema rilevanza e

che vedono nei modelli di Agenzia e nella propositivià del personale di punto vendita due

elementi che a tendere ricopriranno un ruolo fondamentale nel rapporto con Compagnia ed

intermediari.


COMPETENZE TECNICHE E COMMERCIALI

Dal mystery client emerge come il canale bancassurance esprima una performance a livello

aggregato (“indice sintetico”) superiore rispetto al comparto assicurativo, trainata dalle

valutazioni espresse su Comunicazione del brand e Layout e Modello di punto vendita.

Le Competenze tecniche e Commerciali, area di primaria rilevanza emersa dalla Kano analisi,

sono invece ad appannaggio del comparto assicurativo (Fig. 7).

Figura 7 – Scomposizione dell’Indice Sintetico nei tre ambiti d’analisi


I mystery client hanno rilevato in particolare una migliore performance del comparto assicurativo

espressa in termini di competenze tecniche, legate cioè ad aspetti riconducibili alla conoscenza

del prodotto, alla capacità di esporre in maniera chiara gli elementi contrattuali ed alla capacità di

intercettare le reali esigenze della clientela (Fig.8).


37

Figura 8 – Scomposizione di Competenze Tecniche e Commerciali


In merito alle competenze tecniche dell’intermediario è stato chiesto ai “clienti misteriosi” di

valutare vari ambiti quali Standing (capacità di presentarsi in maniera consona al ruolo di agente /

subagente / addetto alla vendita), Professionalità dell’addetto (conoscenza dei prodotti, rigore

nella spiegazione, chiarezza espositiva, …) e Compliance normativa (rispetto dei dettami in

essere), i risultati evidenziati sono ad appannaggio delle Compagnie assicurative.

Dall’analisi mystery client si evidenzia come la qualità del servizio erogato, valutata come la qualità

delle informazioni tecniche fornite dall’intermediario, è crescente in relazione alla complessità del

prodotto sia nel comparto assicurativo che nel comparto bancassurance.

Considerando la qualità delle informazioni tecniche fornite al cliente, i mystery client confermano

quanto rilevato a livello aggregato, con valutazioni superiori per le assicurazioni rispetto al

bancassurance.


Figura 9 – Valutazione delle qualità delle informazioni tecniche fornite per prodotto


Per quanto riguarda le competenze commerciali (efficacia dell’addetto in merito a temi quali

proattività, cross e upselling) si riscontra una differenza a favore del canale bancassurance, anche

se meno netta rispetto all’area precedente (Fig. 8).

Attraverso la survey di Customer Satisfaction si è indagata la relazione tra fidelizzazione del

cliente e competenze (tecniche e commerciali): a fronte di un indice di fidelizzazione dell’85%

(clienti che non hanno cambiato Compagnia negli ultimi due anni), questi affermano di non aver

cambiato Compagnia principalmente per la soddisfazione circa competenze commerciali e

tecniche riconosciute all’intermediario.

Come si vede dalla Fig. 10, le competenze commerciali e le competenze tecniche sono

rispettivamente al secondo e terzo posto tra i driver maggiormente fidelizzanti con valutazioni di

poco inferiori ad 8 (in una scala da 1 a 10) e superate solamente dalle condizioni di filiale

(localizzazione geografica, ubicazione facilmente raggiungibile, …).


39

Figura 10 – Fidelizzazione dei clienti del mercato assicurativo italiano


I clienti che hanno dichiarato di aver cambiato Compagnia negli ultimi due anni (15% degli

intervistati) collega la scelta soprattutto al driver “costo”.

I maggiori livelli di “infedeltà” si registrano sul prodotto Auto che è anche il prodotto

maggiormente standardizzato tra quelli proposti dalle Compagnie.

Figura 11 – Fidelizzazione dei clienti per prodotto e principali motivazioni per

cambio di Compagnia


Sempre nell’ambito della Customer Satisfaction è stato richiesto ai clienti di esprimere un giudizio

da 0 a 10 circa la possibilità di raccomandare la propria Compagnia ad un amico/conoscente.

Come si nota dalla Fig. 12 la media del mercato è di 3,5 (in crescita rispetto al 2014) contro il

valore massimo di 81,0 considerato come benchmark e che interessa USAA (Compagnia

assicurativa statunitense e best performer in questo ambito).


Figura 12 – Raccomandabilità dei clienti


L’analisi svolta sul cluster di clienti “Connessi” rileva valori anche significativamente più bassi

rispetto a quelli “aggregati”: a fronte forse di una diversa percezione del mercato da parte di un

segmento di popolazione con esigenze ancora non totalmente coperte dall’offerta del mercato

assicurativo italiano.

Figura 13 – Raccomandabilità dei clienti “Connessi”



41

PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA

La raccolta di informazioni in fase di contatto con il cliente è rilevante per tutti i player per poter

personalizzare l'offerta, ma non risulta ancora sistematizzata in nessuno dei canali distributivi

analizzati.

Attraverso l’indagine Mystery client è emerso che la richiesta al cliente di informazioni personali

di carattere generale viene formulata mediamente solo nel 30% dei casi ( Fig. 14).

Figura 14 – Richiesta informazioni al cliente


Come evidenziato dal grafico, non si registra nessuna differenza sostanziale tra i valori medi dei

canali Bancassurance ed assicurativo, mentre risultano ancora arretrati i Broker.

Al crescere della complessità del prodotto gli agenti assicurativi si informano più dettagliatamente

sulle abitudini dei clienti prospect.

Il trend si inverte per gli addetti del canale Bancassurance, dove il prodotto con il più alto tasso di

richiesta informazioni risulta essere l’RC Auto.


Figura 15 – Valutazione del cliente su importanza di conoscenza esigenze e di offerta

soluzioni personalizzate


Entrambi gli item, relativi alla conoscenza delle esigenze e all’offerta di soluzioni personalizzate,

valutati tramite l’analisi di Kano, risultano essere a medio-alto impatto sulla soddisfazione del

cliente, ma con un basso livello di importanza (nell’attuale), rientrando così nel cluster “Delight” e

rappresentando quindi un desiderio latente.

La mancata soddisfazione di questi elementi non comporta alcun danno, ma al contempo

l’identificazione e la successiva soddisfazione degli stessi può far incrementare in modo più che

proporzionale il valore percepito.


43

Figura 16 – Valutazione del cliente su soddisfazione relativa a conoscenza esigenze e

offerta soluzioni personalizzate


Nonostante non ci sia una prevalenza tra i valori generali dei vari canali per la richiesta di

informazioni al cliente, le evidenze emerse dalla Customer satisfaction rilevano che i clienti

assicurativi si ritengono maggiormente soddisfatti rispetto ai clienti bancari, sia in merito alla

conoscenza delle loro esigenze da parte degli intermediari sia in merito alla proposta di soluzioni

finanziarie personalizzate (vedi Figura 16).

A conferma dei dati emersi dalla survey di Customer satisfaction, si rileva lo stesso trend anche

dalle rilevazioni Mystery client, dove gli agenti assicurativi e i broker risultano più propensi ad

offrire soluzioni costruite puntualmente su bisogni e desideri espressi dai clienti rispetto agli

addetti di filiali bancarie (vedi Figura 17).

Il livello di Orientamento al cliente è stato misurato utilizzando una scala di valutazione Likert a

tre punti (4-6-8), quindi anche una variazione minima come quella tra Assicurazioni e canale

Bancassurance è da considerarsi rilevante.


Figura 17 – Valutazioni su “Orientamento al cliente”


Uno degli strumenti preposti alla personalizzazione del prodotto e al miglioramento dell’efficacia

commerciale è il sistema CRM, utile per raccogliere le informazioni dei clienti e clusterizzarli, in

modo da poter progettare soluzioni personalizzate.

Dall’analisi svolta risulta una scarsa propensione alla gestione delle informazioni in quanto il 40%

dei clienti prospect non viene inserito in questo sistema, e della restante quota solo il 23% viene

inserito spontaneamente dall’intermediario al sistema di CRM (Fig. 18).

Figura 18 – Acquisizione e inserimento informazioni al sistema CRM


In merito alla personalizzazione dell’offerta risultano, quindi, ancora poche le informazioni

raccolte, a tal fine, in fase di contatto con il cliente. Si evidenzia, inoltre, uno scarso ricorso alla

tecnologia in quanto ritenuta dagli addetti ancora complessa e da semplificare, a cui vengono

preferiti altri interventi per venire incontro alle esigenze e ai bisogni specifici dei clienti.


45

MULTICANALITÀ

La multicanalità intesa come canale di accesso ai servizi dei canali distributivi non trova ancora

una presenza capillare tra le Agenzie assicurative, infatti meno del 10% delle Compagnie presenta

almeno un elemento di multicanalità.

La percentuale sale circa al 70% quando si parla di canale bancassurance, dove il totem elimina

code risulta essere l’elemento più diffuso all’interno delle filiali, ma con una forte presenza anche

di postazioni PC e schermi utili alla trasmissione di comunicazioni informative (vedi Figura 19).

Figura 19 – Elementi di multicanalità presenti


Un altro strumento di accesso alla multicanalità è il dispositivo per la firma elettronica, e anche in

questo caso prosegue il trend che vede nelle filiali bancassurance una presenza più sostanziosa del

dispositivo rispetto al canale assicurativo, che vede il dispositivo FEA rilevato in poco più del 10%

dei casi.


Figura 20 – Presenza dispositivo FEA


Nonostante la bassa presenza di nelle Agenzie di strumenti digital e dispositivi riconducibili alla

multicanalità, i clienti, possessori di prodotti assicurativi, mostrano una tendenza importante

all’utilizzo di questi strumenti, infatti è risultato come il 70% dei rispondenti al questionario di

Customer satisfaction si dicano disposti a gestire interamente le loro pratiche on-line (Fig. 21).

Figura 21 – Clienti propensi alla gestione pratiche on-line


Questa tendenza non sembra però essere assecondata dagli agenti assicurativi, che faticano

ancora oggi a prendere confidenza con il mondo digital, ritenuto troppo complesso, a conferma

di ciò dall’analisi Mystery client emerge come gli agenti inviino il preventivo sul prodotto richiesto

dal cliente via E-mail solamente in poco più della metà dei casi ( Fig. 22).

Da questo punto di vista, invece, si registrano performance migliori per il canale bancassurance,

dove la percentuale di preventivi inviati via E-mail sfiora il 70%, bene anche i broker che risultano

inviare sempre il preventivo in formato elettronico.


47

Figura 22 – Possibilità di invio preventivo via E-mail


Questa mancanza di feeling tra gli agenti e gli strumenti digital potrebbe trasformarsi in una

volontà del cliente di cambiare operatore, passando ad una Compagnia assicurativa diretta, già

oggi risulta alta l’attrazione per questo mercato da parte dei clienti, come dimostrano i risultati

ottenuti dal questionario di Customer satisfaction (vedi Fig. 23).

Figura 23 – Possibilità di invio preventivo via E-mail


In sintesi, quindi, risulta ancora molto limitato il ricorso in Agenzia agli strumenti che

rappresentano “fattori abilitanti” per la multicanalità, considerati oggi come aree di investimento

per il futuro, nonostante i clienti risultino già pronti all’utilizzo di questi dispositivi.


APPENDICE METODOLOGICA

COMPETENCE CENTER

Il progetto ha coinvolto i partecipanti in un percorso di ricerca strutturato in tre incontri

operativi, di cui due con i rappresentati dei Gruppi Agenti e uno con i rappresentanti delle

Compagnie. Le giornate progettuali hanno consentito di approfondire l’analisi delle tematiche

oggetto del Competence Center, individuate da CeTIF sulla base delle esperienze e delle

indicazioni ricevute dal mercato.

Nel corso degli incontri i ricercatori si sono avvalsi del sostegno di strumenti di ricerca che di

seguito vengono descritti fornendo, oltre alla definizione e all’ambito di applicazione, i principali

vantaggi legati al loro utilizzo.

Il Competence Centre ha seguito le modalità di collaborazione e di confronto tipiche di questa

metodologia di ricerca.

Gli incontri hanno previsto un momento iniziale di trasferimento di contenuti a cura di CeTIF,

seguito da sessioni di discussioni organizzate secondo la formula del dibattito universitario che

implica completa simmetria dei rapporti tra i partecipanti, partecipazione attiva e orientata al

confronto che ha ad oggetto le criticità relative all’argomento discusso, le differenti soluzioni

adottate, i diversi contesti di impresa evocati dai partecipanti.

L’approccio collaborativo e dialogico tra i partecipanti è la caratteristica principale del

Competence Centre ed è ciò che permette la comune produzione di conoscenza sui temi

affrontati.

ll focus group che, tradotto in italiano in “gruppo di discussione”, può essere definito come “una

tecnica di rilevazione qualitativa, che prevede la discussione tra un piccolo gruppo di persone e

uno o più moderatori, focalizzata su un determinato oggetto da indagare in profondità” (Corrao

2000, p.25). Con questa tecnica i partecipanti sono portati a confrontarsi e ad interagire al fine di

scambiare e condividere aneddoti, punti di vista e sviluppare proprie considerazioni sulla base

delle esperienze comuni. Nel periodo della ricerca sono stati condotti tre focus group a cui

hanno partecipato i rappresentanti delle 9 istituzioni coinvolte.

SURVEY

La Survey quali-quantitativa, elaborata da CeTIF è stata sottoposta a tutto il personale di Agenzia

(agente, subagente, personale dipendente e a supporto) e veicolata tramite ANAPA che ha

coinvolto i principali gruppi agenti italiani.

La Survey si è proposta di individuare le principali caratteristiche quantitative (dimensione

portafoglio, composizione portafoglio, collocazione territoriale, numero e composizione del

personale presente in Agenzia) e valutare le competenze delle reti Agenziali, fornendo una

fotografia del "capitale umano" (agente, subagente, personale dipendente e a supporto) con

l'obiettivo di identificare le possibili leve su cui intervenire per un miglioramento delle

performance del canale distributivo.

Il questionario è composto dalle seguenti sezioni:


49

informazioni di carattere generale;

informazioni sul profilo personale;

competenze di prodotto / commerciali / gestionali / amministrative;

competenze relazionali e di comunicazione / normative / innovative;

competenze da sviluppare.

L’elaborazione dei risultati, avvenuta in forma autonoma in modo da garantire l’anonimato dei

rispondenti è stata condotta attraverso una duplice analisi:

Statistica descrittiva:

composizione del campione;

analisi delle frequenze;

identificazione del grado di accordo in termini aggregati.

Statistica inferenziale:

studio di fattibilità;

studio di correlazione fra le varie tematiche;

studio di regressione fra le tematiche di correlazione tra le diverse

Agenzie.

L’elaborazione dei risultati è stata invece effettuata tramite Stata, un software statistico di

elaborazione dati che permette di effettuare analisi predittive.

DETTAGLI DELLA SURVEY

Nella seguente appendice, sono illustrate, a livello di singola competenza, le proposizioni oggetto

di scelta dei partecipanti. Tali proposizioni costituiscono le opzioni di scelta sulle quali è stata

portata a termine l’autovalutazione del personale d’Agenzia.

COMPETENZE DI PRODOTTO: la presente sezione prende in considerazione

la conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di prodotti Auto/Danni/Vita

PRODOTTO AUTO: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di

prodotto Auto.

Livello 0: Nessuna conoscenza.

Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Auto, rare sono state le

occasioni di apprenderli.

Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Auto ma non

sufficiente alla vendita in autonomia. Conoscenza dei referenti aziendali a

cui indirizzare i clienti/potenziali.

Livello 3: Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Auto.

Autonomia nella gestione di processi di vendita standard con la necessità di

rivolgersi a referenti aziendali in caso di particolari complessità.

Livello 4: Conoscenza piena dei prodotti Auto. Autonomia nella gestione

delle trattative complesse caratterizzate da specificità o eccezioni.

Livello 5: Conoscenza specialistica dei prodotti Auto tale da rappresentare

un punto di riferimento Agenziale in tale ambito.

PRODOTTO DANNI: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie

di prodotti Danni



Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Danni, rare sono state le

occasioni di apprenderli.

Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Danni, ma non



Livello 3:Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Danni.



Livello 4:Conoscenza piena dei prodotti Danni. Autonomia nella gestione

delle trattative complesse caratterizzate da specificità o eccezioni.

Livello 5:Conoscenza specialistica dei prodotti Danni, tale da rappresentare

un punto di riferimento agenziale in tale ambito.

PRODOTTI VITA: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di

prodotti Vita.


Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Vita, rare sono state le

occasioni di apprenderli

Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Vita, ma non



Livello 3: Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Vita.



Livello 4: Conoscenza piena dei prodotti Vita e dei loro aspetti accessori.

Autonomia nella gestione delle trattative complesse caratterizzate da

specificità o eccezioni.

Livello 5: Conoscenza specialistica dei prodotti Vita tale da rappresentare

un punto di riferimento agenziale in tale ambito.

COMPETENZE COMMERCIALI: la presente sezione indaga le capacità di sviluppo del

portafoglio clienti, la prontezza a cogliere le opportunità offerte del mercato attraverso una

strutturata analisi della domanda e latitudine alla comprensione della volontà dei clienti e delle

loro esigenze.

CONOSCENZA DEL CONTESTO E RICERCA DI OPPORTUNITÀ: capacità

di ricercare personalmente e attivamente opportunità offerte dal mercato,

attraverso una strutturata analisi della domanda. Capacità di trasformare la

conoscenza dell’analisi della domanda in azione commerciale.

Livello 0: Nessuna capacità.

Livello 1: Limitata conoscenza dei metodi di analisi della domanda, rare

sono state le occasioni di apprenderli.

Livello 2: Attendere indicazioni da altri per svolgere l’attività operativa

abituale; non disporre delle informazioni utili per analizzare il mercato

(domanda/minacce/opportunità).

Livello 3: Svolgere occasionalmente attività di raccolta di informazioni ed

essere in grado di individuare gli ambiti verso cui indirizzare le politiche

commerciali e promozionali. Reagire a problemi e opportunità a breve

termine, muovendosi in ambiti conosciuti.

Livello 4: Essere in possesso delle informazioni necessarie per analizzare il


51

mercato, o anche solo attivarsi per ottenerle. Organizzare la propria

attività lavorativa anche in contesti poco noti. Trasformare la conoscenza

dell’analisi della domanda in azione commerciale.

Livello 5: Essere in possesso di informazioni che consentono non solo di

realizzare una segmentazione puntuale e dettagliata della domanda ma

anche di impostare piani di sviluppo commerciale. Essere in grado di

trasformare la conoscenza dell’analisi della domanda in azione commerciale

con controllo e monitoraggio della stessa, in ottemperanza agli obiettivi

posti.

PROPOSITIVITÀ COMMERCIALE: capacità di sviluppo del cliente e del

mercato, grazie all’individuazione di opportunità e alla realizzazione di iniziative

volte all’ampliamento del proprio bacino commerciale.


Livello 1: Limitata conoscenza dei metodi di sviluppo del cliente e del

mercato, rare sono state le occasioni di apprenderli.

Livello 2: Attendere indicazioni da altri per svolgere l’attività di sviluppo;

non disporre delle informazioni utili ad impostare la realizzazione di

iniziative volte all’ampliamento del proprio bacino commerciale.

Livello 3: Svolgere occasionalmente attività di sviluppo, attivandosi per la

realizzazione di iniziative in un orizzonte temporale di breve periodo o

limitandosi ad operare in ambiti conosciuti.

Livello 4: Essere in possesso delle informazioni necessarie per avviare un

processo strutturato di sviluppo del cliente e del mercato, o anche solo

attivarsi per ottenerle. Essere in grado di pianificare e realizzare

efficacemente iniziative volte all’ampliamento del proprio bacino

commerciale.

Livello 5: Essere in possesso di informazioni che consentono non solo di

sviluppare il cliente e il mercato, ma di realizzare iniziative integrate per

l’ampliamento del proprio bacino commerciale, sfruttando tutte le leve

disponibili (territoriali, agenziali, di Compagnia e normative). Monitorare le

iniziative di sviluppo apportando interventi correttivi dove opportuno.

ORIENTAMENTO AL CLIENTE: capacità di gestire il rapporto con il cliente

assicurando un servizio di elevata qualità in tutte le fasi della relazione, sino al

post-vendita. Comprende la volontà di aiutare i clienti e soddisfare le loro

esigenze in ottica di consolidamento del rapporto anche nel lungo periodo.


Livello 1: Difficoltà nel comprendere le esigenze espresse dal cliente, non

garantendo un servizio standard.

Livello 2: Comprendere le esigenze chiaramente dichiarate dal cliente,

offrendo un servizio standard e non personalizzato.

Livello 3: Individuare con accuratezza le esigenze del cliente, al di là di

quelle espresse in modo esplicito, garantendo un servizio di buona qualità.

Livello 4: Farsi carico della risoluzione di problemi per il cliente,

dimostrando affidabilità e trasparenza e stabilendo una relazione di fiducia

con il cliente.

Livello 5: Soddisfare le esigenze del cliente con un servizio di elevata

qualità, andando oltre le aspettative richieste e verificando costantemente

la soddisfazione del cliente.

COMPETENZE GESTIONALI:


MONITORAGGIO DEGLI ANDAMENTI DELLA GESTIONE DI AGENZIA E

DELL’EFFICACIA COMMERCIALE: conoscenza delle modalità di misurazione

dei risultati commerciali, di analisi dell’andamento economico del proprio

perimetro d’azione/portafoglio (es. numero prodotti/cliente, provvigioni,

costi/ricavi, redditività, ecc.), sia in fase di consuntivazione che in fase

preventiva.


Livello 1: Nessuna conoscenza o conoscenza frammentata dei concetti

necessari ad analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati.

Livello 2: Conoscenza superficiale dei concetti e dei principali elementi che

permettono l’identificazione degli scostamenti rispetto agli obiettivi

assegnati.

Livello 3: Buona conoscenza dei principali elementi che permettono

l’identificazione degli scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati ed essere

in grado di identificare azioni di miglioramento

Livello 4: Conoscenza approfondita degli elementi che permettono l’analisi

e la diagnosi dei risultati del proprio perimetro d’azione/portafoglio ed

essere in grado di identificare diverse opzioni per farvi fronte.

Livello 5: Conoscenza specialistica tale da rappresentare un punto di

riferimento agenziale per l’analisi dei risultati; monitorare l’andamento del

mercato di riferimento, del target dato dalla Compagnia e identificare

eventuali azioni correttive.

ORIENTAMENTO STRATEGICO: capacità di collegare la visione di lungo

termine con il lavoro quotidiano. Comprende come le strategie si inseriscano

nel contesto esterno e siano da questo influenzate.


Livello 1: Comprendere obiettivi esterni e strategie organizzative solo se

chiaramente comunicate. Agire in un’ottica di breve periodo.

Livello 2: Capacità di analizzare e comprendere gli obiettivi esterni.

Allineare le proprie azioni agli obiettivi strategici esterni.

Livello 3: Pensare in termini strategici di medio periodo. Capacità di

prevedere, a grandi linee, le conseguenze di azioni e decisioni,

contribuendo alla formulazione di piani coerenti con gli obiettivi di Agenzia

e le politiche di Compagnia.

Livello 4: Pensare in termini strategici di lungo periodo, sviluppando

obiettivi e strategie di lungo termine. Capacità di valutare le proprie azioni

e il loro impatto rispetto ai piani strategici di Agenzia e Compagnia.

Livello 5: Comprendere limpatto dellesterno sulle strategie interne: essere

consapevole delle direzioni evolutive del settore e di come i cambiamenti

possano impattare sulla dimensione agenziale. Saper cogliere, prevedere e

trasmettere l’evoluzione futura degli scenari, formulando e sviluppando

strategie efficaci per il conseguimento e il mantenimento del vantaggio

competitivo nel tempo.

INIZIATIVA E DECISIONE: capacità di attivarsi con prontezza, agendo prima di

essere spinti dagli eventi o dagli altri, attivandosi per proporre soluzioni e

prodotti rispondenti ai bisogni dei Clienti.



53

Livello 1: Attivarsi solo in funzione di una richiesta o dell’incalzare degli

eventi. Essere portato ad operare sulla base di modalità predefinite per lo

più da altri.

Livello 2: Attivarsi solo se guidato da altri scegliendo alternative che non

comportano rischi/incertezze sulla base di regole chiare e definite.

Livello 3: Cogliere opportunità e agire in situazioni conosciute. Attivarsi in

situazioni che possono facilmente essere gestite, dove le variabili in gioco

sono comprensibili e ben determinate.

Livello 4: Ricercare attivamente opportunità, essere in grado di prendere

decisioni in autonomia anche in situazioni poco conosciute e a fronte di più

alternative.

Livello 5: Essere padrone degli eventi, alla continua ricerca di opportunità,

dimostrandosi risoluto nel prendere decisioni anche non comuni e capace

di indirizzare la propria azione verso mete importanti.

ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE: capacità di organizzare il proprio

lavoro per raggiungere i risultati attesi attraverso la programmazione di tempi,

attività e utilizzando le risorse a disposizione (umane e strumenti tecnologici).


Livello 1: Definire in modo sommario il proprio piano di lavoro senza

identificare le priorità d’azione.

Livello 2: Definire il proprio piano di lavoro tenendo conto di obiettivi,

vincoli e priorità.

Livello 3: Garantire l’applicazione del piano di lavoro mettendo in atto

meccanismi in grado di monitorare le proprie attività.

Livello 4: Adottare interventi correttivi, ri-pianificando le attività, a fronte

di ostacoli/emergenze incontrati.

Livello 5: Prevedere in fase di pianificazione alternative di azione a fronte di

ostacoli che non erano stati identificati.

COMPETENZE AMMINISTRATIVE: la presente sezione indaga le competenze

amministrative in merito alla gestione documentale, lapertura/rinnovo delle polizze, la gestione

sinistri, le operazioni di cassa e contabilità.

GESTIONE DELLE ATTIVITA’ AMMINISTRATIVE IN AGENZIA: capacità di

svolgere le principali attività amministrative in Agenzia come la gestione

documentale, apertura/rinnovo polizze, gestione dei sinistri e operazioni di

cassa e contabilità.


Livello 1: Limitata conoscenza delle principali pratiche/attività

amministrative, rare sono state le occasioni per apprenderle.

Livello 2: Conoscenza di base delle principali attività amministrative, svolte

generalmente in supporto ai colleghi.

Livello 3: Buona conoscenza delle principali attività amministrative di

competenza. Autonomia nel prendere decisioni nel proprio ambito, con la

necessità di rivolgersi a referenti aziendali in caso di particolari complessità.

Livello 4: Ottima ed ampia conoscenza di tutte le pratiche amministrative,

elevata autonomia nellorganizzazione e nello svolgimento del lavoro.

Livello 5: Conoscenza specialistica delle attività amministrative tale da

rappresentare un punto di riferimento in Agenzia. Capacità di

gestire/organizzare il lavoro anche con il supporto di personale addetto.


COMPETENZE RELAZIONALI E DI COMUNICAZIONE: la presente sezione chiede di

esprimere un giudizio sulla propria capacità di trasmettere fiducia e professionalità ai clienti e

colleghi, promuovendo unimmagine positiva e professionale di sè e dell’ Agenzia, stabilendo e

sviluppando reti di contatti.

GESTIONE DELLA RETE DI RELAZIONI: capacità di stabilire, mantenere e

sviluppare reti di contatti esterne o interne oltre che relazioni positive con le

persone.

Livello 0: Nessuna capacità

Livello 1: Avere difficoltà nell’aprirsi agli altri e non attivarsi per mantenere

e consolidare le relazioni.

Livello 2: Mantenere contatti informali: tenere rapporti con clienti e

potenziali clienti al di là di quanto richiesto dalle attività lavorative.

Livello 3: Costruire rapporti: avviare e mantenere rapporti, anche informali,

con clienti o potenziali clienti per facilitare il raggiungimento degli obiettivi

organizzativi.

Livello 4: Sviluppare contatti sociali: attivare azioni per sviluppare o

consolidare le relazioni con altri. Partecipare attivamente e regolarmente

ad attività sociali in un’ottica di un potenziale sviluppo del business.

Livello 5: Sviluppare reti di rapporti: sviluppare reti di rapporti formali e

informali con persone interne/esterne all’organizzazione, allo scopo di

finalizzare al meglio le attività volte al raggiungimento dei risultati del

business.

PERSUASIVITA E INFLUENZA: capacità di gestire le relazioni interpersonali in

modo da guadagnare credibilità e fiducia e di persuadere e convincere gli

interlocutori, ottenendo il loro coinvolgimento attivo a sostegno dei propri

obiettivi.


Livello 1: Non mostra alcun tentativo d’influenzare o convincere i propri

interlocutori.

Livello 2: Comunica in modo esauriente, chiaro, convincente: utilizza

valide argomentazioni a sostegno del proprio punto di vista ma con un

unico stile di comunicazione. Nelle presentazioni, nelle trattative e nelle

discussioni si focalizza sui dati oggettivi piuttosto che sulle caratteristiche

degli interlocutori al fine di facilitare il dialogo.

Livello 3: Adatta il proprio stile di comunicazione e di influenza tenendo in

considerazione il livello, l’interesse, le reazioni dell’interlocutore e le

diverse tipologie di contesto. Prepara dati e argomentazioni da utilizzare in

una presentazione o discussione e sa mediare proponendo argomenti logici

e lineari.

Livello 4: Comunica in modo autorevole in contesti difficili e complessi:

trova argomentazioni, anche sofisticate, che soddisfino tutte le parti in

causa durante una trattativa o una riunione. Compie azioni specifiche per

ottenere il sostegno di coloro che ricoprono un ruolo chiave nella propria

o altrui organizzazione e per assicurare il successo di unoperazione

complessa. Sa convincere e orientare atteggiamenti e azioni dei propri

interlocutori utilizzando argomentazioni/modalità di comunicazione incisive

e diversificate a seconda del contesto e degli interlocutori.

Livello 5: Esercita ascendente nei confronti degli interlocutori sapendo


55

generare fiducia ed entusiasmo, in ragione dei risultati conseguiti,

dell’esperienza, delle competenze professionali, delle capacità relazionali. Fa

ricorso, quando necessario, a esperti o terzi o più in generale, alla

conoscenza all’interno di un gruppo per influenzare gli altri e/o sviluppare

un suo particolare programma.

LEADERSHIP: è la capacità di gestire le relazioni interpersonali in modo da

guadagnare la credibilità e la fiducia nelle proprie capacità e giudizio, sapendo

persuadere, convincere gli interlocutori interni/esterni ottenendo il loro

coinvolgimento attivo e creando un clima costruttivo.


Livello 1: Coordina il team affidando i compiti correttamente e gestendo.

Asseconda, piuttosto che dirigere, i gruppi di lavoro.

Livello 2: Facilita il lavoro del team. Spiega i motivi di una decisione e si

assicura che il gruppo abbia tutte le informazioni necessarie. Coinvolge tutti

nelle proposte che riguardano il team facendo meeting per scambiare idee

e informazioni.

Livello 3: Migliora l’efficacia del team. Motiva il gruppo, tiene alto il morale

e la produttività, incoraggia i membri del team. Dà personalmente il buon

esempio dimostrando i comportamenti desiderati.

Livello 4: Si posiziona come punto di riferimento sapendo assumere

stabilmente un ruolo di riferimento e di guida. Riesce ad ottenere il

consenso di persone o gruppi anche in situazioni diversificate o poco

conosciute. Agisce per assicurare che le persone condividano la missione,

gli obiettivi e i programmi.

Livello 5: Si posiziona come leader disponendo di una buona autorevolezza

sia professionale che personale. Sa indirizzare le energie intellettuali e/o

emotive del gruppo verso il continuo miglioramento degli standard di

qualità. Diffonde una visione coinvolgente facendo aderire il team alla

missione, agli obiettivi e ai valori aziendali.

IMMAGINE PERSONALE E AZIENDALE: capacità di trasmettere fiducia e

professionalità agli altri (Cliente o colleghi) e di promuovere unimmagine

positiva e professionale di sé e di conseguenza dell’Agenzia che si rappresenta.

Livello 0: Nessuna competenza

Livello 1: Non sentirsi sicuro nello svolgimento della propria attività, e di

conseguenza trascurare spesso le aspettative e le richieste del cliente o dei

colleghi.

Livello 2: Cordiale e gentile ma non sempre in grado di trasmettere

sicurezza nello svolgimento dellattività.

Livello 3: Trasmettere sicurezza nello svolgimento della propria attività,

rispondendo alle richieste in modo puntuale soprattutto per quanto

riguarda le situazioni più frequenti.

Livello 4: Trasmettere unimmagine positiva e professionale di sé in ogni

situazione.

Livello 5: Mantenere alti livelli di professionalità anche al di fuori del

contesto lavorativo, generando fiducia nei colleghi e nei clienti anche

potenziali, dimostrando massima attenzione all’accuratezza.

COMPETENZE NORMATIVE: conoscenza delle norme e procedure di Agenzia/Compagnia,


delle norme esterne e del codice assicurativo

NORME DI AGENZIA E CODICE ASSICURATIVO: conoscenza dei principi

delle norme amministrative e gestionali che regolano l’operatività d’ Agenzia.


Livello 1: Limitata conoscenza delle norme amministrative e gestionali di

Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo.

Livello 2: Conoscenza di base delle norme amministrative e gestionali di

Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo

Livello 3: Conoscenza standard delle norme amministrative e gestionali di

Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo

Livello 4: Conoscenza approfondita delle norme amministrative e gestionali

di Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo

Livello 5: Conoscenza specialistica delle norme amministrative e gestionali

di Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo, tale da

rappresentare un punto di riferimento agenziale in tale ambito.

COMPETENZE INNOVATIVE: la presente sezione indaga l attitudine all’innovazione intesa

come disponibilità e adattabilità ai cambiamenti e in particolar modo al saper cogliere le

opportunità derivanti dalle nuove tecnologie

APPLICATIVI DI CRM (Customer Relationship Management): utilizzo degli

applicativi di CRM per la gestione della relazione con il cliente

Livello 0: Nessuna competenza.

Livello 1: Conoscenza di base delle principali funzionalità degli applicativi di

CRM.

Livello 2: Utilizzo sporadico degli applicativi di CRM.

Livello 3: Utilizzo degli applicativi aziendali di CRM nelle situazioni di

routine per la gestione della relazione con il cliente (anagrafica cliente,

prodotti posseduti, bisogni potenziali).

Livello 4: Utilizzo degli applicativi di CRM con regolarità sia per la gestione

della relazione con il cliente sia per l’organizzazione dell’attività

commerciale.

Livello 5: Conoscenza specialistica degli applicativi di CRM tale da

rappresentare un punto di riferimento agenziale.

ANALISI DATI: capacità di raccolta e analisi dei dati provenienti da diversi

fonti/canali, combinata alla capacità di interpretazione e rappresentazione degli

stessi per fini strategici. (Es. Elaborazione dei dati provenienti dai social/CRM e

sviluppo di modelli per la pianificazione commerciale).


Livello 1: Limitata conoscenza delle metodologie di analisi ed

interpretazione dei dati, rare sono state le occasioni di apprenderle.

Livellolo 2:Non ha accesso alle fonti dati, attende indicazioni di altri e

lavora in supporto ad essi per svolgere lattività di analisi dati.

Livello 3:: Svolge occasionalmente attività di analisi ed elaborazione dati,

principalmente per reportistica e analisi ex post.

Livello 4: Ha accesso ai dati per avviare un processo strutturato di analisi

ed elaborazione anche per fini di programmazione commerciale.

Livello 5: Ha completo acceso ai dati utili a svolgere analisi di carattere

strategico. In questo ambito è il punto di riferimento dell’ Agenzia.


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GESTIONE DEI SOCIAL MEDIA: capacità di utilizzare e gestire i social media e

tecnologie digitali (siti internet, ecc.) in modo integrato rispetto alle attività di

Agenzia, garantendo l’efficacia delle azioni comunicative con interlocutori

differenti, interni ed esterni, e veicolando un’immagine coerente con la strategia

commerciale di Agenzia e la reputazione di Compagnia.


Livello 1: Limitata capacità di utilizzo di social media e tecnologie digitali.

Livello 2: Utilizzare di social media e tecnologie digitali per attività di

Agenzia predefinite quali l’alimentazione del sito internet, la gestione delle

richieste dei clienti, la pubblicazione di informazioni di interesse, pur senza

integrare in modo sistematico l’utilizzo dei diversi media tra loro e

all’interno delle attività di Agenzia.

Livello 3: Utilizzare social media e tecnologie digitali in modo integrato

rispetto alle attività di Agenzia limitatamente al perimetro di propria

competenza.

Livello 4: Condividere proattivamente le informazioni - all’interno e

all’estero dell’Agenzia - per mezzo di social media e tecnologie digitali,

verificando la trasmissione di un’immagine coerente con la strategia

commerciale di Agenzia e la reputazione di Compagnia

Livello 5: Promuovere la condivisione di informazioni - all’interno e

all’estero dell’Agenzia - per mezzo di social media e tecnologie digitali,

sperimentando l’impiego di media innovativi e facilitandone l’utilizzo per il

personale di Agenzia. Costituire un punto di riferimento dell’Agenzia

rispetto a questo ambito.

ORIENTAMENTO AL CAMBIAMENTO: disponibilità ad ascoltare ed adattarsi

ai cambiamenti, anche di ruolo, attivando energie superiori alla media nel

momento in cui le proprie azioni si verificano in un nuovo contesto. Capacità di

guidare il cambiamento facendosene promotore in prima persona.


Livello 1: Mostrare rigidità e lentezza nellaccettazione del cambiamento.

Livello 2: Adattarsi al cambiamento anche se con atteggiamento passivo,

senza cogliere gli aspetti legati alle opportunità che il cambiamento può

portare.

Livello 3: Attivarsi per facilitare i cambiamenti che si verificano, cogliendo

velocemente i vantaggi che essi portano.

Livello 4: Vedere nel cambiamento la possibilità di raggiungere nuovi

risultati e, per raggiungerli, attivare energie superiori a quelle che

comunemente vengono attivate.

Livello 5: Affrontare rapidamente nuove sfide anche in situazioni complesse

e non note. Riuscire a sviluppare negli altri la giusta motivazione e spinta

per raggiungere nuovi risultati.

PROPENSIONE AL DIGITALE: capacità di cogliere le opportunità offerte

dall’innovazione tecnologica e saperle utilizzare come strumento operativo per

la gestione delle proprie attività quotidiane e della relazione con il cliente.



Livello 1: Non utilizzare le tecnologie digitali nella relazione intermediata,

limitando la relazione con il cliente ai canali tradizionali (contatto diretto e

relazione telefonica).

Livello 2: Utilizzare le tecnologie digitali in modo esclusivamente reattivo,

non sfruttando le opportunità offerte da queste per la gestione delle

proprie attività quotidiane e della relazione con il cliente.

Livello 3: Comprendere le nuove logiche di acquisto da parte dei clienti e

utilizzare le tecnologie digitali a servizio degli obiettivi di business

nell’ambito delle proprie attività quotidiane.

Livello 4: Ricercare proattivamente opportunità di integrazione delle

tecnologie digitali nella gestione delle attività quotidiane di Agenzia e nella

relazione con il cliente.

Livello 5: Promuovere l’integrazione delle tecnologie digitali nelle attività

quotidiane di Agenzia e nella relazione con il cliente, favorendo la

comprensione dei vantaggi di business derivanti dal ricorso alla

omnicanalità per la gestione della relazione con il cliente.


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