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REGIONE SICILIANA AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE DI ENNA

C.F. 01151150867 www.asp.enna.it

Delibera n. _1144__ del __25.06.2014

RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 2013

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PRESENTAZIONE

Il legislatore con il D.Lgs 150/2009 ha introdotto il concetto di performance al fine di garantire l’efficacia e l’efficienza dell’azione

della P.A.

La “performance” è il contributo che l’azienda apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi

prefissati nonché alla soddisfazione dei bisogni per i quali è stata costituita.

Il Piano della Performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance; ha per oggetto gli indirizzi e gli

obiettivi strategici e operativi di ciascuna P.A., nonché la definizione del sistema di misurazione, monitoraggio, valutazione delle

attività/azioni volte al soddisfacimento dei bisogni pubblici, con riferimento alla “mission” di ogni singolo ramo della P.A.; l'ASP di

Enna ha adottato tale documento, per l’anno 2013, con delibera n. 208/2013.

La Relazione sulla Performance è il documento che, a consuntivo, evidenzia i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e

resi noti nel Piano della Performance; si configura come lo strumento di comunicazione agli stakeholder, interni ed esterni, dei

risultati raggiunti con riferimento all’anno precedente. La Relazione dovrà essere redatta e adottata il 30 giugno di ogni anno,

validata dall’OIV entro il 15 settembre, e pubblicata sul sito istituzionale.

Con il presente documento l'ASP di Enna, ai sensi dell'art. 10 del D.Lgs. 150/2009, presenta la Relazione sulla Performance per

l'anno 2013.

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INDICE

1. Presentazione e indice ........................................................................................................................ 2

2. Informazioni generali di interesse per i cittadini e gli altri stakeholder esterni

2.1. Il contesto esterno di riferimento ............................................................................................... 5

2.2. L' Amministrazione in cifre ……………………………............................................................ 10

2.3. I risultati raggiunti, le criticità e le opportunità ……………………………………………. 16

3. Obiettivi: risultati raggiunti e scostamenti

3.1. Albero della performance……………………………………………………………………… 18

3.2. Obiettivi e programmazione aziendale ……………………………………………………… 26

4. Gli obiettivi di efficienza ed economicità della gestione ………………………………………….. 38

5. Pari opportunità e bilancio di genere ……………………………………………………………… 41

6. Il processo di redazione della relazione sulla performance

6.1. Fasi, soggetti, tempi e responsabilità ………………………………………………………….. 44

6.2. Punti di forza e di debolezza del ciclo della performance …………………………………… 46

Pubblicità ……………………………………………………………………………………………. 49

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Allegati:

Allegato 1: Piano Attuativo Aziendale 2013

Allegato 2: Relazione conclusiva in ordine al Sistema Obiettivi anno 2013

Allegato 3: Piano di miglioramento 2013 e Report azioni

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2. Informazioni generali di interesse per i cittadini e gli altri stakeholder esterni

2.1 Il contesto esterno di riferimento

L’ASP di Enna opera su tutto il territorio della Provincia di Enna e comprende inoltre il comune di Capizzi (ME), per una estensione

territoriale complessiva di 2.632,17 Kmq e una popolazione residente di 175.721 abitanti.

Si riportano nelle seguenti tabelle alcune informazioni di carattere generale sul territorio e alcuni dati demografici.

1 Profilo demografico - La provincia di Enna comprende venti comuni che ricoprono una superficie totale di 2.562 Kmq, con una densità 67 ab./Kmq. Con 172.413 residenti, Enna figura tra le 15 province

meno popolate d'Italia. La densità demografica ( 6 7 , 2 a b / K m q ) è molto al di sotto della media nazionale (200,03 ab./Kmq) e regionale (194 ab/Kmq). Il dato è spiegabile sia per la

configurazione del territorio, caratterizzato dalla presenza di rilievi irregolari e dalla scarsa estensione di superfici pianeggianti, sia per i l fatto che la provincia ha sofferto in passato di un forte

flusso migratorio, che ha raggiunto l'apice negli anni cinquanta e sessanta ed è stato causato da una profonda crisi economica. Il calo demografico è stato in parte compensato dai non residenti; fra

questi vi sono gli studenti universitari ed i lavoratori extracomunitari. Nel periodo gennaio-dicembre 2012 nella provincia di Enna si sono registrati un indice di natalità pari a 7,7 ( più basso del valore regionale di 9,3), un indice di vecchiaia pari a 145,0 ( valore regionale

131,0), un indice di dipendenza strutturale pari a 53.1 (valore regionale 51,7); tali dati descrivono una situazione generale di crescita di bisogni da parte di fasce di popolazione fragili e, di conseguenza, la

necessità di servizi ad esse dedicati.

1.2 Il territorio - Il territorio della provincia di Enna è in prevalenza collinare, con modeste pianure; i rilievi montuosi principali sono i monti Erei, di modesta altitudine, che occupano la parte centrale e

meridionale del territorio, e, a nord, i Nebrodi, di altitudine più considerevole, le cui vette più alte oscillano tra i 1200 m del Monte Altesina e i 1500 m del Sambughetti. Enna, che sorge ad una

altitudine superiore ai 900 m sul mare, è il capoluogo di provincia più alto d'Italia, mentre Troina è il comune più alto della Sicilia (oltre 1200 m). Una vasta conca basso-collinare è rappresentata dalla

Valle del fiume Dittaino, che ha scavato un solco profondo che da Enna degrada sino alla pianura, al cui interno l'altitudine media di 170-180 m sul livello del mare ha favorito lo sviluppo di attività agricole

ed industriali. Il territorio ospita diversi laghi, per la maggior parte artificiali; nei maggiori è praticabile la pesca, ad eccezione che nel Lago di Pergusa, sotto vincolo di riserva naturale.

1.3 L'economia - L'economia ennese è legata alle attività agricole e alle imprese di tipo medio-piccolo. La maggioranza delle imprese opera nell'edilizia; importanti anche la manifattura artigianale e le

attività industriali legate al settore del legname, dei mobili e dei fiammiferi nell'area nord della provincia; il tessile è stato sviluppato in diverse aziende tra Valguarnera Caropepe e Gagliano Castelferrato,

mentre tra Regalbuto e Centuripe sorge un complesso di industrie chimiche, attive nella lavorazione della gomma. La più importante area industriale della provincia è il Polo Industriale di Enna (o del

Dittaino), dove sono presenti più di 30 aziende operanti nei settori tessile, alimentare, distributivo. In provincia è in crescita la produzione di energia eolica, grazie alla centrale di Nicosia, ed è operativa

una centrale che produce energia dalle biomasse, unica nel sud Italia. Oggi si registra ancora una forte disoccupazione, superiore alla media nazionale; il recente rapporto della Confindustria “Check up

territorio – Regione Sicilia “ (presentato a Palermo il 9 giugno 2014) colloca Enna fra le province meno attrattive d’Italia.

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Provincia di Enna Comune di Capizzi

Estensione territoriale 2.562 Kmq Estensione territoriale 70,17 Kmq

Territorio montagna 22.8% Popolazione residente (1 gennaio 2013) 3.308 abitanti

collina 73.5% Popolazione straniera residente 0,2%

pianura 3,7% Densità abitativa (abitanti/Kmq) 47,1

Numero comuni 20 Tasso di natalità (x 1000ab.) (1 gennaio – 31 dicem-

bre 2012) 10.2

Popolazione residente (1 gennaio 2013) 172.413 abitanti Tasso di mortalità (x 1000 ab.) 9,0

Popolazione straniera residente 1,5% Indice di dipendenza (1 gennaio 2013) 55.7

Densità abitativa (abitanti/Kmq) 67,2 Indice di vecchiaia 117,1

Tasso di natalità (x 1000 ab)

(1 gennaio - 31 dicembre 2012)

7,7 Tab. 2 - Comune di Capizzi: il territorio (dati ISTAT)

Tasso di mortalità 10,9

Indice di dipendenza (1 gennaio 2013) 53,1

Indice di vecchiaia 145,0

Tab. 1 - Provincia di Enna: il territorio (dati ISTAT)

Anno Indice

vecchiaia

Indice dipendenza

strutturale

Indice ricambio

popolazione attiva

Indice struttura

popolazione attiva Indice natalità

(x 1.000 ab.)

Indice mortalità

(x 1.000 ab.)

1° gennaio 1° gennaio 1° gennaio 1° gennaio 1 gen-31 dic 1 gen-31 dic

2004 118,4 56,0 79,5 87,9 9,2 10,0

2005 124,4 56,0 76,3 90,7 9,5 10,3

2006 127,2 56,1 73,2 92,2 9,4 9,4

2007 130,4 55,9 75,3 94,8 9,1 10,3

2008 131,0 55,4 79,5 96,6 9,2 10,3

2009 131,6 54,1 85,9 98,6 9,0 10,4

2010 133,7 53,7 92,9 101,5 8,6 10,8

2011 133,8 52,5 98,9 104,5 8,5 10,8

2012 140,9 53,0 105,7 107,9 7,7 10,9

2013 145,0 53,1 108,3 110,5 0,0 0,0

Tab. 3 – Principali indice demografici calcolati sulla popolazione residente in provincia di Enna (elaborazione su dati ISTAT)

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Tab. 4 – Popolazione residente per fasce di età Provincia di Enna

ANNO 2012 ANNO 2013

Maschi Femmine Totale Maschi Femmine Totale

0-14 anni 12764 12157 24921 12515 11902 24417 Dati ISTAT

15-18 anni 4134 3862 7996 3960 3761 7721

19-65 anni 52351 54814 107165 52318 54618 106936

>65 anni 15028 20084 35112 14238 19101 33339

TOTALE 83408 89969 173377 83031 89382 172413

Tab. 5 - Popolazione residente per genere - Comuni ASP Enna (dati ISTAT) ANNO 2012 (1 gennaio) ANNO 2013 (1 gennaio) Cod. Comune Comuni Maschi Femmine M+F Maschi Femmine M+F

086001 Agira 4147 4353 8500 4117 4313 8430

086002 Aidone 2340 2574 4914 2334 2557 4891

086003 Assoro 2647 2729 5376 2633 2704 5337

086004 Barrafranca 6646 7317 13963 6597 7254 13851

086005 Calascibetta 2190 2435 4625 2171 2404 4575

086006 Catenanuova 2424 2582 5006 2406 2538 4944

086007 Centuripe 2725 2866 5591 2729 2867 5596

086008 Cerami 1046 1099 2145 1037 1083 2120

086009 Enna 13287 14627 27914 13287 14589 27876

086010 Gagliano C. 1789 1930 3719 1771 1907 3678

086011 Leonforte 6707 7169 13876 6672 7134 13806

086012 Nicosia 6947 7297 14244 6907 7243 14150

086013 Nissoria 1482 1468 2950 1492 1468 2960

086014 Piazza Armerina 10688 11493 22181 10617 11425 22042

086015 Pietraperzia 3378 3841 7219 3379 3817 7196

086016 Regalbuto 3632 3753 7385 3642 3740 7382

086017 Sperlinga 407 426 833 398 429 827

086018 Troina 4629 4991 9620 4622 4959 9581

086019 Valguarnera C. 3878 4311 8189 3827 4271 8098

086020 Villarosa 2419 2708 5127 2393 2680 5073

083008 Capizzi (ME) 1613 1727 3340 1594 1714 3308

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Il contesto esterno di riferimento: minacce e opportunità

Nell'analisi di contesto esterno l’Azienda ha tenuto conto delle caratteristiche specifiche del contesto socio-economico e territoriale in

cui si trova l'ASP di Enna. Nella tabella che segue tali caratteristiche sono state distinte in opportunità, ovvero fattori utilizzabili come

leve strategiche, e minacce, ovvero fattori che invece occorre tenere sotto controllo e minimizzare ai fini del successo dell’azione. Si

evidenzia come alcuni elementi che, ad una prima analisi, si configurano come minacce per l’equilibrio e la crescita esterna del sistema,

in realtà possono diventare opportunità di cambiamento e di miglioramento.

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La domanda e il contesto sociale Opportunità Minacce

Evoluzione della tecnologia a supporto della

diagnosi e della cura Contesto economico critico e aumento delle situazioni di indigenza

Invecchiamento della popolazione – crescita delle patologie croniche Crescente numero di utenza multietnica Clima e caratteristiche geografiche del territorio Aumento della domanda, non sempre appropriata Pressioni degli stakeholder (enti locali,

associazioni dei cittadini ecc...) relativamente

all’offerta di prestazioni sanitarie e servizi

Pressioni degli stakeholder (enti locali, associazioni dei cittadini ecc...) relativamente all’offerta di prestazioni sanitarie e servizi

Quadro di riferimento regionale e nazionale Opportunità Minacce

Vincoli regionali e nazionali sui volumi di

attività e delle risorse destinate alle aziende

sanitarie

Vincoli regionali e nazionali sui volumi di attività e delle risorse destinate alle aziende sanitarie (blocco assunzioni-spending review ecc.....)

Linee di indirizzo, piani strutturali, fondi

vincolati (PO PSN-PO FERS) Quadro normativo complesso e dinamico (privacy, trasparenza, anticorruzione ecc.....) e molteplicità di adempimenti burocratici richiesti

alle PPAA (enti sovraordinati, Corte dei Conti, Organi di Giustizia)

Offerta dei servizi /qualità Opportunità Minacce

Competitività offerta di servizi e cure a livello

regionale Competitività offerta di servizi e cure a livello regionale

Turnover del personale sanitario a tempo determinato, che aumenta il rischio clinico e rende difficile programmare a medio/lungo termine

Difficoltà operative di tipo logistico

Riordino e rifunzionalizzazione della rete

ospedaliera e territoriale Riordino e rifunzionalizzazione della rete ospedaliera e territoriale

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2.2 L’amministrazione in cifre

L’ASP di Enna si è dotata dei seguenti atti di organizzazione generale, pubblicati sul sito istituzionale:

- l’Atto Aziendale

- il Regolamento di Funzionamento

- la Pianta organica

Di seguito si riportano l’organigramma, come definito nell’Atto Aziendale e alcuni dati relativi al personale (tabelle e grafici)

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Organigramma

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Tabella e grafici: l’Amministrazione in cifre Dati Relativi al Personale Dati sull'occupazione al 31.12.2013

PERSONALE DIPENDENTE (*) (Conto Annuale)

T1

T12 T12 T13

Tipologia di personale Personale al 31/12/2012

di cui Personale

Part Time al 31/12/2012

Personale al 31/12/2013

di cui Personale

Part Time al 31/12/2013

Numero Mensilità

Totale spese a carattere stipendiale

Totale spese accessorie

RUOLO SANITARIO

Dirigenza

- Medico - veterinaria 466 2 461 2 5.403 21.717.783 16.310.173

- Sanitaria 51 48 590 2.239.916 1.226.479

Comparto

- Categoria Ds 59 63 763 1.965.247 574.777

- Categoria D 749 12 746 10 8-919 20.509.862 4.661.191

- Categoria C 12 11 127 285.913 88.412

- Categoria Bs 20 16 1 196 390.577 68.668

RUOLO PROFESSIONALE

Dirigenza

Livello dirigenziale 7 5 81 300.591 145.772

Comparto

- Categoria D 2 2 24 51.168 354

RUOLO TECNICO

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Dirigenza

Livello dirigenziale 4 4 48 175.658 44.759

Comparto

- Categoria Ds 3 3 36 89.265 13.408

- Categoria D 36 36 432 1.008.300 124.126

- Categoria C 28 27 328 679.350 177.614

- Categoria Bs 45 46 560 1.066.463 246.099

- Categoria B 54 52 633 1.112.543 196.674

- Categoria A 234 227 2.775 4.382.649 882.104

RUOLO AMMINISTRATIVO

Dirigenza

Livello dirigenziale 18 17 218 816.385 424.989

Comparto

- Categoria Ds 6 6 3 42 113.756 13.360

- Categoria D 32 3 32 360 789.443 90.610

- Categoria C 107 16 106 17 1255 2.644.490 244.067

- Categoria Bs 25 1 24 1 296 558.384 66.664

- Categoria B 87 28 87 37 983 1.593.357 114.022

- Categoria A 44 42 492 795.679 156.208

Dalla tabella di riepilogo delle risorse umane (confronto fra la dotazione organica al 31.12.2012 e quella al 31.12.2013) si evince una

riduzione numerica del personale, che ha determinato una riduzione dei costi rispetto al 2010 e 2011, in linea con le recenti

disposizioni in materia di contenimento dei costi ( spending review)

La spesa complessiva dell’anno 2013 è stata pari ad € 114.615.795 (per l’anno 2012 € 116.706.531) e rispetta il limite previsto dalla

Legge 296/2006 e s.m.i. art. 1 comma 565 ( spesa del 2004 ridotta dell’1,4%).

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Età media - Anzianità media in azienda per Ruolo/Area Report Personale ASP Enna IV Trimestre anno 2013

KPMG Advisory S.p.a. PwC Advisory S.r.l.

15

16

2.3 I risultati raggiunti, le criticità e le opportunità

Nell’anno 2013 l'ASP di Enna è stata impegnata in una serie di obiettivi particolarmente sfidanti. Nel prossimo capitolo saranno de-

scritti i risultati raggiunti e gli scostamenti rispetto ai valori attesi di risultato. Nella presente sezione sono schematizzati alcuni risul-

tati conseguiti, da considerare come punti di forza dell’organizzazione, obiettivi raggiunti e a loro volta risorse a supporto della mission

aziendale e della successiva programmazione. Sono schematizzate anche alcune criticità/punti di debolezza interni all’Azienda, che in-

terferiscono a tutt’oggi con la realizzazione degli obiettivi prefissati. I sopra citati punti di forza e di debolezza sono rappresentati in uno

schema sintetico in cui vengono anche riportate le opportunità e minacce (vedi pg 9), da riferire al contesto esterno di riferimento

all’Azienda, con le quali l’ASP si è interfacciata e si interfaccia nella sua attività (SWOT ANALYSIS).

.

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SWOT ANALYSIS

PUNTI DI FORZA (contesto interno)

� Riordino e rifunzionalizzazione della rete ospedaliera e territoriale, secondo gli indi-

rizzi e linee guida di riferimento regionali e nazionali � Progresso tecnologico (acquisto di nuove apparecchiature di alta tecnologia - TAC,

RNM, gamma camera -) � Disposizioni e misure operative per il contenimento della spesa

� Consapevolezza da parte dei principali attori aziendali interessati della necessità della

riorganizzazione e rifunzionalizzazione dei servizi � Diffusione della cultura legata al rischio clinico e alla qualità (percorsi, procedure, pro-

tocolli)

� Buon livello qualitativo di molte UU.OO. Aziendali

� Potenziamento della rete informatizzata

� Attuazione di percorsi di prevenzione per patologie specifiche

� Partecipazione attiva ai percorsi regionali finalizzati alla promozione della cultura e

della prassi della performance

PUNTI DI DEBOLEZZA (contesto interno)

� Fase di assestamento organizzativo in relazione con i processi di riorganizzazio-

ne/rifunzionalizzazione della rete ospedaliera e territoriale in corso � Resistenze degli operatori aziendali nel rispondere attivamente alle richieste di cam-

biamento organizzativo e culturale � Difficoltà operative di tipo logistico

� Parziale integrazione tra ospedale e territorio

� Criticità derivanti dalla carenza, in alcune UU.OO., di profili professionali specifici (ri-

percussioni negative nelle aree del benessere organizzativo (operatori) e dei tempi di

attesa e qualità della prestazione (utenti) � Esigui margini di manovra finanziaria legati ai vincoli di bilancio

� Turnover del personale sanitario a tempo determinato, che aumenta il rischio clinico

e rende difficile programmare a medio/lungo termine

OPPORTUNITA’ (contesto esterno)

� Presenza di linee di indirizzo, piani strutturali, fondi vincolati (PO PSN – PO FERS)

� Evoluzione della tecnologia a supporto della diagnosi e della cura

� Forte impulso a livello nazionale e regionale per lo sviluppo di nuove tecnologie di in-

formazione � Programmi ministeriali e regionali per lo sviluppo dei processi di governance, dei si-

stemi operativi organizzativo-gestionali e per il monitoraggio e il controllo

dell’efficienza dei servizi (Joint Commission, accreditamento) � Fondi e opportunità finanziarie finalizzati all’attuazione di progetti specifici per target

critici

� Programmi di formazione promossi dell’Assessorato regionale finalizzati alla promo-

zione della cultura e della prassi della performance � Pressioni degli stakeholder (enti locali, associazioni dei cittadini, associazioni di volon-

tariato,…) relativamente all’offerta di prestazioni sanitarie e di servizi � Competitività offerta di servizi e cure a livello regionale e nazionale

� Cultura della partnership e azioni di collaborazione per interventi in rete su problema-

tiche la cui gestione richiede una forte integrazione socio-sanitaria

MINACCE (contesto esterno)

� Contesto economico critico

� Aumento delle situazioni di indigenza e di disagio conseguenti al quadro economico

critico

� Invecchiamento della popolazione - aumento delle patologie croniche

� Crescente numero di utenza multietnica

� Pressioni degli stakeholder relativamente all’offerta di prestazioni e servizi � Vincoli nazionali e regionali sulle risorse destinate alle aziende sanitarie (spending re-

view - blocco assunzioni) � Quadro normativo complesso e dinamico (privacy, trasparenza, anticorruzione, etc) e

molteplicita’ di adempimenti burocratici richiesti alle PP.AA. con tempistica stringen-

te, spesso in assenza dei necessari adeguamenti/cambiamenti sul piano organizzati-

vo e culturale � Competitività offerta di servizi e cure a livello regionale e nazionale � Aumento della domanda, non sempre appropriata con riferimento alle caratteristiche

dell’offerta così come ridefinita nel processo in corso di riorganizzazione/ razionaliz-

zazione dei servizi sanitari

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3. Obiettivi: risultati raggiunti e scostamenti

Vengono presentati i risultati di performance conseguiti dall’ASP di Enna nel corso del 2013, secondo una logica a cascata. La sezione

si articola nei seguenti paragrafi: albero della performance, obiettivi strategici, obiettivi e piani operativi, obiettivi individuali.

3.1 Albero della performance

L'Albero rappresenta i legami tra mandato istituzionale, mission, aree di intervento, obiettivi strategici ed obiettivi operativi. Gli

obiettivi di varia natura e ai vari livelli vengono collegati con gli obiettivi strategici, che devono essere coerenti con il mandato

istituzionale.

Come enunciato nel Piano della Performance la mission e gli obiettivi istituzionali dell'ASP sono indicati negli atti generali di

programmazione (Atto Aziendale e Regolamento di Organizzazione e Funzionamento) e trovano fondamento nel Piano Sanitario

Nazionale, nel Piano Sanitario Regionale, nel Piano Attuativo Aziendale .

Definita la mission, l'ASP , nella logica dell'Albero della Performance o Ciclo di programmazione, articola le aree di intervento in

Obiettivi Strategici ed in Obiettivi Operativi.

Gli Obiettivi Strategici vengono assegnati dall'Assessorato Regionale della Salute all'ASP in sede di negoziazione anche delle risorse

economiche, al fine di concorrere alla realizzazione degli obiettivi regionali visti in chiave di programmazione regionale .

La programmazione aziendale delle attività è stata incentrata sulla individuazione dei bisogni e delle priorità dei cittadini, nonché sugli

scostamenti rilevati rispetto alle aspettative ed i risultati raggiunti negli anni precedenti.

L'Azienda, sottoposta ai vincoli del Piano di Rientro prima e poi alla Spending Review, ha operato con difficoltà, e lo sforzo per

superare le ristrettezze economiche ed organizzative che si è trovata a fronteggiare è stato notevole.

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Ai fini del raggiungimento degli obiettivi ci si è avvalsi al massimo delle risorse interne, ma al fine di potere supplire alla carenza di

personale che vincoli economici non hanno consentito di colmare con le assunzioni, ci si è avvalsi anche di erogatori privati di servizi

(ad es. per la gestione della RSA), di associazioni di volontariato e di ogni altra risorsa messa a disposizione della società civile.

L'ASP ha dedicato grande attenzione al raggiungimento degli obiettivi e attraverso un monitoraggio continuo degli stessi ha coinvolto i

vari Referenti e Dirigenti per superare le criticità.

Seguono in allegato i prospetti contenenti una rappresentazione complessiva e sintetica dei risultati raggiunti - “autovalutazione”- per

tipologia di obiettivo, con riferimento al target programmato e ai risultati connessi.

In linea con quanto negoziato dall'Assessorato per quanto riguarda gli obiettivi strategici si precisa che gli obiettivi operativi assegnati

ai vari Responsabili delle unità operative aziendali si intendono raggiunti se conseguiti al 100%; parzialmente raggiunti se conseguiti tra

il 60% ed il 100%; non raggiunti se conseguiti con valori inferiori al 60%.

20

ALBERO DELLA PERFORMANCE

Area strategica

3 GESTIONALI

Area strategica 4 Implementazione

Programma Operativo ed

erogazione LEA

La missione istituzionale

La missione istituzionale dell'ASP di Enna è quella di tutelare la

salute,

sia individuale che collettiva, della popolazione

residente nel proprio ambito territoriale,

per consentire alla stessa la migliore qualità di vita

possibile e assicurare i livelli

uniformi di assistenza indicati

nel Piano Sanitario Nazionale e nel Piano Sanitario Regionale

Area strategica 1Piano attuativo

aziendale

Area Strategica

2 ESITI

21

Area strategica 1

OBIETTIVO 1

PIANO ATTUATIVO

AZIENDALE

(cfr. All.1)

Obiettivo operativo - sub ob. 1.1 Redazione del PAA -predisposizione e condivisione con l'Assessorato

Obiettivo operativo - Sub ob. 1.2 Obiettivi operativi del PAA : implementazione e completa realizzazione di tutte le attività previste dal PAA - Programma annuale di attività

22

Area strategica 2

OBIETTVO 2

ESITI

(cfr All. 2)

Obiettivo operativo-sub 2.1 Frattura del femore

Tempestività intervento per frattura femore over 65 anni, entro un intervallo di

tempo (differenza tra la data d'intervento e quella di ricovero) di 0-2 giorni

Obiettivo operativo-sub 2.2 Parti cesarei

Riduzione dell'incidenza dei parti cesarei su parti di donne non

precesarizzate

Obiettivo operativo-sub 2.3 Tempestività P.T.C.A. Nei casi di IMA STEMI

Tempestività di esecuzione di angioplastica percutanea in caso di infarto STEMI, entro un intervallo di

tempo (differenza tra la data d'intervento e quella di ricovero) di 0-1 giorni

23

Area strategica 3

OBIETTIVO 3

OO.GESTIONALI

(cfr. All.2)

Obiettivo operativo-sub 3.1 Riduzione spesa Farmaceutica

Mantenimento della spesa farmaceutica entro i parametri individuati per singole categorie terapeutiche (cfr. All.2)

Obiettivo operativo-sub 3.3 Messa a regime del sistema di valutazione della Performance

a. attivazione della Struttura Tecnica Permanente per la misurazione della performance

b. pubblicazione sul sito istituzionale aziendale delle informazioni concernente ogni aspetto della organizzazione,

degli indicatori relativi agli andamenti gestionali ed all'utilizzo delle risorse .

Obiettivo operativo-sub 3.2 Adozione e messa a regime del Flusso del personale

a. Invio del flusso secondo la tempistica indicata nel D.A. del 29/2/2012

b. Produzione e certificazione del prospetto di raccordo tra i dati del Flusso del personale ed i dati esposti nel C.E.

c. Produzione del monitoraggio trimestrale dell'andamento del personale (unità e costi nell'ambito degli adempimenti del P.O.

in coerenza con le risultanze del Flusso del Personale : sottoscrizione e certificazione del dato

Obiettivo operativo-sub 3.4 Messa aregime dei Flussi dell' area beni e servizi

A. Area dispositivi medici ( cfr all.2)

B. Area Farmaco ( cfr. All 2)

Obiettivo operativo-sub 3.5 Riduzione degli acquisti in economia attraverso l'applicazione del nuovo RAE

a. puntualità e completezza nell'invio all'assessorato dei dati relativi agli acquisti in economia secondo il tracciato

b. grado di applicazione del Regolamento da parte dell'Azienda

Obiettivo operativo-sub 3.6

Rispetto dei tempi di realizzazione delle gare di bacino a. valutazione del piano presentato dai Comitati di bacino entro il 31/ aprile b. rispetto delle scadenze previste dal Piano nell'anno 2013.

Obiettivo operativo -sub.ob.3.7 Incremento utilizzo post acuzie

a. n. letti di post acuti attivati/n. letti di post acuti programmati

b. % di utilizzo appropriato di P.L. post acuti attivati

24

Area strategica 4

OBIETTIVO 4

Implementazione del Programma Operativo

2010-2012 ed erogazione dei

L.E.A

Obiettivo operativo-sub 4.3 Hospice

Gestione dei posti letto attivati nel 2012

Obiettivo operativo-sub 4.4 Centro Alzheimer

Attivazione centro Alzheimer

Obiettivo operativo-sub 4.2 Assistenza Domiciliare Integrata

Incremento dei ricoveri in ADI

Obiettivo operativo sub 4.6 PUA

Gestione a regime dei PUA già informatizzati

Obiettivo operativo-sub 4.5 PTA

Potenziamento delle attività dei 4 PTA

Obiettivo operativo sub 4.7 CUP

Implementazione del processo di informatizzazione del CUP provinciale integrato Ospedale/Territorio /Strutture private

convenzionate già avviato nel 2012

Obiettivo operativo - sub4.1 Residenze Sanitarie Assistite

Verifica e controllo delle RSA

Obiettivo operativo sub 4.8 Tempi di attesa

Miglioramento dei tempi di attesa

25

Obiettivo operativo-sub 4.9 Cartelle Cliniche

Controllo cartelle cliniche

Obiettivo operativo -sub.ob.4.10 FLUSSI

Rispetto della tempistica come da D.A. cfr. All. 2)

Obiettivo operativo -sub.ob.5.11 Tasso di ospedalizzazione

Riduzione del tasso di ospedalizzazione in riferimento ai parametri regionali

26

3.2 Obiettivi e programmazione aziendale

Per l'anno 2013 l'Assessorato della Salute ha assegnato alle aziende sanitarie obiettivi di carattere generale, a valenza triennale, il cui

mancato raggiungimento comporta la decadenza automatica dell'incarico di Direttore Generale, ed obiettivi particolari suddivisi nei

seguenti macro obiettivi: 1) PAA 2) ESITI 3) GESTIONALI 4) P.O. e LEA.(4. POCS e LEA?

Essi hanno rappresentato il fulcro sul quale è stato impostato il sistema di gestione della performance e sono stati il riferimento per la

definizione degli obiettivi operativi (sia in ambito sanitario che in ambito amministrativo/gestionale) da assegnare alle articolazioni

organizzative aziendali .

Nel Piano della Performance sono altresì indicati obiettivi aziendali che si articolano nelle seguenti aree strategiche:

dell'economicità, intesa quale equilibrio finanziario, economico e patrimoniale ( equilibrio di bilancio);

dell'efficacia esterna , intesa quale capacità di soddisfare i bisogni della collettività (cui fanno riferimento i LEA);

dell'efficacia interna, intesa quale capacità di raggiungere i propri obiettivi e le proprie finalità.

L'equilibrio economico resta comunque obiettivo prioritario del sistema; al fine di raggiungerlo - mantenendo e incrementando, al

contempo, la qualità dell’offerta - è stato necessario attuare azioni sull'appropriatezza e sull’efficacia delle prestazioni rese.

27

La misurazione, con riferimento alla programmazione, riguarda la valutazione dell'effettivo grado di attuazione degli obiettivi nel

rispetto delle fasi e dei tempi previsti. Di seguito viene fornita una breve descrizione degli obiettivi strategici e operativi perseguiti

dall’ASP nel 2013 e quindi, in tabella, una sintesi dei risultati più significativi al 31.12.2013; negli allegati (All. 1, 2, 3) i risultati

raggiunti sono riportati in forma ulteriormente dettagliata.

Obiettivi strategici:

Gli obiettivi strategici che l’Azienda ha perseguito nell’anno 2013, declinandoli in obiettivi operativi assegnati alle diverse macro-

strutture, sono riconducibili alle quattro aree schematizzate nell’albero della performance:

1. Area strategica 1 – Piano Attuativo Aziendale

2. Area strategica 2 – Esiti

3. Area strategica 3 – Obiettivi gestionali

4. Area strategica 4 – Implementazione programma operativo e LEA

Area strategica 1

Con il Piano Attuativo Aziendale (PAA) sono stati individuati obiettivi strategici relativi alle seguenti macro-aree di intervento:

1.1 assistenza collettiva negli ambienti di vita e di lavoro

1.2 assistenza territoriale e continuità assistenziale

1.3 assistenza ospedaliera

1.4 salute della donna, del bambino e dell’età giovanile

1.5 oncologia

1.6 cure palliative e terapia del dolore

28

1.7 cardiologia

1.8 neuroscienze

1.9 gestione del poli-traumatizzato

1.10 trapianti e piano sangue

1.11 salute mentale e dipendenza

1.12 qualità, governo clinico e sicurezza dei pazienti

1.13 rete formativa, comunicazione e rete civica

1.14 partecipazione a programmi di sviluppo e innovazione

Gli obiettivi individuati nel PAA (All. 1) mostrano come l’Azienda abbia scelto di privilegiare alcuni ambiti di intervento:

- tutela dei soggetti fragili (popolazione infanto-giovanile, pazienti geriatrici, soggetti affetti da patologia psichiatrica con

attenzione anche alle problematiche dell’etnopsichiatria, pazienti con patologia neoplastica, malattia di Alzheimer, …)

- prevenzione (vaccinazioni obbligatorie e facoltative a vantaggio di popolazioni a rischio, attività di screening nelle scuole,

screening oncologici, controlli veterinari nelle aziende agricole, …)

- miglioramento dell’appropriatezza e dell’efficienza degli interventi (definizione di percorsi diagnostico- terapeutici-assistenziali ,

linee guida per l’appropriatezza prescrittiva, razionalizzazione del “percorso nascita” con migliore integrazione fra Consultori

Familiari e rete ospedaliera, riduzione dei DH diagnostici e potenziamento dell’attività ambulatoriale, attivazione di posti letto

per la riabilitazione e la lungodegenza, …)

- area della qualità e dell’innovazione (formazione del personale, partecipazione a programmi di sviluppo e innovazione

adeguamento agli standard JCI e IPSG, …)

29

Nell’Allegato 1 vengono riportati nel dettaglio gli obiettivi strategici individuati nel P.A.A., e gli obiettivi operativi nei quali

sono stati declinati, i valori di risultato attesi, i risultati raggiunti, le criticità emerse, gli scostamenti.

Area strategica 2

L’ASP di Enna nel corso del 2013, si è impegnata nel perseguimento di tre obiettivi misurabili attraverso tre indicatori di esito previsti

dal Piano Nazionale Esiti (PNE) (All. 2):

- 2.1 tempestività dell’intervento per frattura di femore in pazienti over 65 anni (da realizzarsi entro 0-2 giorni)

- 2.2. riduzione dell’incidenza dei parti cesarei su donne non pre-cesarizzate

- 2.3. esecuzione di angioplastica percutanea in caso di infarto STEMI entro 0-1 giorno.

I risultati raggiunti sono riportati in forma sintetica nella Tabella Sintesi dei risultati e nel dettaglio nell’allegato 2.

Area strategica 3

Nel corso del 2013 l’Azienda ha messo in atto una serie di azioni con lo scopo di allinearsi, in aderenza al contesto normativo, ai

cambiamenti richiesti, sul piano organizzativo e gestionale, ai fini del miglioramento dei servizi offerti. Sono stati perseguiti i seguenti

obiettivi:

- 3.1 riduzione della spesa farmaceutica

- 3.2 adozione e messa a regime del Flusso del Personale

- 3.3 messa a regime del sistema di valutazione della performance

- 3.4 messa a regime dei Flussi dell’area Beni e Servizi

- 3.5 Riduzione degli acquisti in economia attraverso l’applicazione del nuovo RAE

30

- 3.6 rispetto dei tempi di realizzazione delle gare di bacino in ottica di integrazione tra capofila e aziende partecipanti nonché delle

quantità di acquisto previste

- 3.7 incremento dell’utilizzo dei setting assistenziali post-acuzie

I risultati raggiunti sono riportati in forma sintetica nella Tabella Sintesi dei risultati e nel dettaglio nell’allegato 2.

I risultati relativi agli obiettivi aziendali attinenti alle aree dell’economicità e dell’efficacia esterna (cui fanno riferimento i LEA) sono

declinati in forma sintetica ma descrittiva nella Tabella che segue Sintesi dei risultati.

31

Tabella: Sintesi dei risultati

OBIETTIVI

STRATEGICI AZIENDALI

( assegnati

dall'Assessorato)

RESPONSABILITA’

STRATEGICA

OBIETTIVI OPERATIVI

RISULTATI

Breve sintesi dei risultati raggiunti al 31.12.2013

Ob.1

PIANO

ATTUATIVO

AZIENDALE

DIRETTORE

SANITARIO

Ob. 1 .1

Presentazione PAA

Ob 1.2 Realizzazione azioni

Cfr. All. 1

Il Piano è stato trasmesso all’Assessorato in data

15.04.2013

CAP. Punteggio

attribuito

Punteggio rag-

giunto

1 5 4,5

2 5 5

3 1 0,92

4 5 5

5 5 4,5

6 1 1

7 3 3

8 2 1,82

9 1 1

10 1 1

11 1 1

12 5 5

13 5 5

14 3 3

15 3 2,75

TOTALE 46 44,49

32

DIRETTORE

SANITARIO

2.1 Frattura del Femore

Il dato registrato al 31.12.2013 è in miglioramento

rispetto al 2012, sebbene non ancora in linea col

valore target nazionale, quindi

OBIETTIVO RAGGIUNTO (anche se non al

100%)

2.2 Parti Cesarei

Il dato registrato al 31.12.2013 è in miglioramento

rispetto al 2012, sebbene non ancora in linea col

valore target nazionale, quindi

OBIETTIVO RAGGIUNTO

(anche se non al 100%)

Ob.2

ESITI

2.3 Tempestività PTCA nei

casi di IMA STEMI

Cfr. All. 2

DIRETTORE

SANITARIO

DIRETTORE AMM.VO

3.1Riduzione spessa

farmaceutica

Obiettivo raggiunto, ad eccezione che per i

farmaci del gruppo A10 (all.1 cap. 2.4)

3.2 adozione e messa a

regime del flusso del

Personale

Obiettivo raggiunto

DIRETTORE AMM.VO

3.3 messa a regime del

sistema di valutazione della

performance

Obiettivo raggiunto

DIRETTORE AMM.VO

3.4 messa a regime dei

Flussi dell’area Beni e

Servizi

Raggiungimento dell’obiettivo stimato intorno al 90%

Ob. 3

GESTIONALI

DIRETTORE AMM.VO 3.5 riduzione degli acquisti

in economia attraverso

l’applicazione del nuovo

RAE

Cfr. All. 2

Obiettivo raggiunto

33

DIRETTORE AMM.VO

3.6 Rispetto dei tempi di

realizzazione delle gare di

bacino in ottica di

integrazione tra capofila e

aziende partecipanti nonché

delle quantità di acquisto

previste.

Obiettivo raggiunto

DIRETTORE

SANITARIO

3.7 incremento utilizzo dei

setting assistenziali post

acuzie

Presso lo S.O. di Leonforte sono stati attivati tutti i P.L.

post-acuzie programmati; presso lo S.O. di Nicosia l’81%

dei posti programmati (vd All. 2 per dettagli)

P.O e LEA

RSA

Verifica e controllo della istituita

RSA di Leonforte

n. posti 20 – n. utenti 75 – utenti in lista di attesa 0 -

ammissioni nel periodo 78 – dimissioni 58 (Fonte dati: SIS

mod STS.24))

Hospice Gestione dei PPLL attivati n. posti attivati 10

n. posti 5 - n . utenti 57 - utenti in lista di attesa 10 -

ammissioni nel periodo 64 – dimissioni 62 (Fonte dati SIS

STS.24)

Centri Diurni Alzheimer Verifica e controllo attività Centro Alzheimer Villa Assunta – n posti 20 – n. utenti 30

(fonte dati SIS STS.24)

PTA Potenziamento dei 4 PTA L’obiettivo di omogeneizzare la procedura di accesso ai

servizi nei quattro distretti è stato raggiunto

PUA Gestione a regime dei PUA

34

CUP Provinciale

Tempi di attesa Miglioramento

Per quanto attiene le liste d’attesa si precisa che il Piano

Regionale per il Governo dei Tempi di Attesa di cui al D.A. Controllo cartelle

cliniche

E’ stato effettuato il controllo del 10% delle

cartelle cliniche

Flussi Cfr. All.2 I Flussi sono trasmessi nel rispetto delle scadenze.

In atto si punta sul miglioramento della qualità dei

dati trasmessi, al fine di renderli coerenti con i

dati economici ( CE e bilancio)

Tasso di

ospedalizzazione

Tasso di ospedalizzazione ricoveri ordinari =

118,8; tasso ospedalizzazione DH = 54,5 (valore

ottimale per ordinari < 120 per DH <40)

OBIETTIVI

STRATEGICI AZIENDALI

OBIETTIVI OPERATIVI

Breve sintesi dei risultati raggiunti al

31.12.2013

Titolarità dell’azione

35

ECONOMICITA'

Equilibrio di bilancio

1.1Contenimento della spesa : • riduzione costi del

personale

• riduzione acquisizione

beni e servizi

• riduzione acquisti e

noleggio autoveicoli

• riduzione costi

generali (pulizia, utenze etc)

Il turnover del personale a tempo indeterminato

ha registrato una diminuzione a fronte di 44 unità

cessate solo 10 assunzioni e conseguente

diminuzione delle voci accessorie allo stesso

personale correlate I Fondi sono stati rideterminati ai sensi della Legge

122/2010 con conseguente riduzione della

consistenza.

La voce acquisizioni beni e servizi ha registrato una

diminuzione in particolare nella categoria dei beni

sanitari costi per medicinali e prodotti

farmaceutici che comprendono anche i costi

derivanti dalla distribuzione tramite le farmacie

interne distrettuali di prodotti farmaceutici

( decremento di 3.506.038 euro rispetto

all’esercizio precedente) I costi per beni materiali non sanitari, pari ad euro

1.830.088 non presentano variazioni di rilievo

rispetto all’anno precedente.

Le manovre hanno consentito di chiudere il

bilancio di esercizio entro i termini contrattati con

l’Assessorato e con un risultato in utile pari a

155.514 euro.

UOC Risorse Umane

UOC Provveditorato

UOC Tecnico

UOC Facility Manangement

UOC Farmacia Ospedaliera

UOC Farmacia Territoriale

1.2.Razionalizzazione degli

acquisti e delle procedure: � gare centalizzate,

� c onsorziate,

� consip

� mepa

� applicazione nuovo

RAE

� rispetto piano degli

investimenti

� rinegoziazione dei

contratti

Sia il servizio Provveditorato che il Servizio

Tecnico hanno pedissequamente rispettato le

direttive regionali in materia di fornitura di beni e

servizi e di affidamento lavori

.L’ASP ha aderito alle gare centralizzate ed a quelle

consorziate ed è capofila per le gare presidi di

ventilazione e microinfusori.

Si è proceduto a richiedere alle ditte la

rinegoziazione dei contratti validi .In caso di non

accoglimento, sono stati rivisti i fabbisogni con una

riduzione ove possibile dei quantitativi

Le suddette manovre hanno consentito la riduzione

dei costi del 5% rispetto all’anno precedente come

UOC Provveditorato

UOC Tecnico

36

disposto dalla Spendig Review

2.3 Razionale utilizzo di fondi

extrabilancio:

• verifica sulla gestione

economica dei fondi PSN e

PO FESR

- Il monitoraggio e la individuazione dei referenti

di progetto e dei Coordinatori per Area

Progettuale ha consentito di incanalare i costi

sostenuti nelle voci preventivate pur se per le

attività da svolgere non è stato possibile avvalersi

di personale esterno all’Azienda anche se

consentito dalla disponibilità finanziaria di detti

fondi dovendo rispettare i tetti di spesa della voce

Personale come previsto dalla Legge Finanziaria

- Utilizzo dei Fondi del PO FESR assegnati per

l’anno 2013 e delle somme non ancora certificate

al 31/12/2012

UOC Servizio Economico Finanziario e

Patrimoniale

Referenti delle linee progettuali

UOC Tecnico

UOC Provveditorato

Trasparenza ed Integrità

Aggiornamento Piano

Trasparenza ed Integrità

Il Piano della Trasparenza ed integrità per il

triennio 2014/2016 è stato predisposto ed inserito

nel Piano Triennale anticorruzione 2014/2016

come previsto dal D.Lgs. 33/2013 e n. 39/2013 ed

è stato approvato entro gennaio 2014.

Durante l’anno 2013 è stato costituito il gruppo di

lavoro e si sono svolte le riunioni con tutti i

referenti aziendali per l’elaborazione dei suddetti

Documenti.

Responsabile Trasparenza Aziendale

Referenti Trasparenza

CED

Piano di umanizzazione

e Piano di

comunicazione

E’ stato attuato un piano di miglioramento

scaturito dall’analisi dei risultati evidenziati dal

Rapporto Regionale Audit Civico Sicilia,

dall’analisi dei reclami pervenuti all’Azienda

tramite la rete dei punti URP, dall’analisi dei

risultati della customer satisfation (Cfr. All.3).

Per il 26.06.2014 è stata programmata dall’ASP la

Prima Giornata della Trasparenza a coronamento

di una serie di momenti di condivisione e scambio

nel corso del 2013 con esponenti delle realtà

associative del territorio.

URP

Standard JCI Adeguamento delle strutture Il Servizio Tecnico è stato incaricato di seguire i

lavori di ristrutturazione di alcune strutture

aziendali nei tempi e nel rispetto degli standard .

Il Servizio Personale ha curato la tenuta dei

37

fascicoli personali secondo le indicazioni JCI

4. Gli obiettivi di efficienza ed economicità della gestione - Analisi del risultato d'esercizio 2012

L 'Azienda, mantenendo l'obbligo di assicurare i livelli essenziali d'assistenza in un comprensorio territoriale con i redditi più bassi

d'Italia, attraverso un' attenta analisi del risultato atteso e delle motivazioni di pubblico interesse, strettamente connesse alla gestione

caratteristica dell'Azienda e alle scelte gestionali e/o di controllo della Direzione Generale, è riuscita ad ottenere dei risultati di gestione

economica complessivamente positivi.

Il bilancio di esercizio 2013 dell’Azienda, adottato con deliberazione n. 883 del 14/5/2014, esitata favorevolmente dal Collegio

Sindacale dell’Azienda, ed in atto in corso di approvazione da parte della Regione, evidenzia un utile d'esercizio conseguito nonostante

le gravose misure finanziarie nazionali e regionali (consistente riduzione del finanziamento quota FSR, aumento IVA, cronica carenza

di cassa che determina interessi moratori nei confronti dei creditori o costi per anticipazione di tesoreria).

L’esigenza di contribuire all’attuazione delle politiche regionali di contenimento ha indotto l’Azienda a una revisione sia dei processi

sanitari, attraverso la continua ricerca di migliorare l’appropriatezza delle prestazioni a parità di qualità delle cure e sicurezza dei

pazienti, sia dei processi amministrativi, in particolare attraverso l’adesione alle procedure di acquisto centralizzate, gare di bacino,

ricorso a CONSIP e gare su mercato elettronico (MEPA) nonché il miglioramento dei processi logistici di gestione delle scorte.

Un’ulteriore contrazione dei costi è correlata alle risorse umane; tali risparmi sono stati possibili attraverso una revisione

dell’organizzazione dei servizi orientata a razionalizzare l’utilizzo delle risorse mantenendo i livelli qualitativi e quantitativi delle

attività.

38

Dati di Bilancio

Per l'ASP di Enna la normativa vigente prevede l'assegnazione di risorse di parte corrente di Fondo Sanitario Regionale per la spesa

corrente, calcolata in parte quale quota capitaria, determinata sulla base della popolazione residente ed in parte per attività finalizzate e

di quote per finanziare eventuali acquisti per investimenti e progetti particolari.

Il Bilancio al 31/12/2013 tiene conto degli effetti scaturenti dalla mobilità sanitaria attiva e passiva, secondo i valori comunicati

dall'Assessorato Regionale della Salute.

Obiettivo delle aziende sanitarie è quello del pareggio di bilancio; l’ASP con l’Assessorato Reg.le della Salute ha negoziato in data

06/04/2013 sia gli obiettivi che le risorse ed ha, altresì, negoziato il risultato economico da raggiungere concordando il tetto, al fine di

ripianare la perdita che l’ASP ha ereditato dalle due disciolte aziende confluite nella stessa ( ASL 4 e A.O. Umberto I) nel corso di più

esercizi. La perdita negoziata, quantificata in -13.515 mila euro, è stata ridefinita a consuntivo in -11.651mila euro, di ben 1864 mila

euro inferiore a quella programmata

Questa ASP, come per gli anni 2010, 2011 e 2012, anche per l’anno 2013 ha chiuso il bilancio di esercizio entro i termini contrattati

con l’Assessorato e con un risultato in utile pari a 155.514 euro. L’utile dimostra come l’Azienda abbia proceduto a coprire la quota

inferiore assegnata dall’Assessorato ed a ripianare il proprio disavanzo complessivo.

2010 2011 2012 2013

39

Tetto contrattato con l’Assessorato

della Salute

-8.530/mgl -9.000/mgl -13.143/mgl -13.515

Risultato di esercizio -5706/mgl 21/mgl 232/mgl 156/mgl

40

5. Pari opportunità e bilancio di genere

L’Azienda non ha intrapreso azioni specifiche in tema di pari opportunità di genere - rimanendo questo un ambito da

implementare - , tuttavia sono state sviluppate delle iniziative, di seguito descritte, che rientrano nella generale finalità di

promozione di condizioni benessere dei dipendenti all’interno dell’organizzazione.

5.1 Pari opportunità e benessere organizzativo

Nel corso del 2013 l’Azienda ha sviluppato, a cura del Servizio Prevenzione e Protezione, un’attività di rilevazione del grado di

benessere organizzativo, nell’ambito dell’iniziativa “Sportello Provinciale Assistenza allo Stress”, avviata nel 2012 ai sensi del

D. Lgs 81/2008 e s.m.i.,

In particolare è stata avviata la somministrazione dei seguenti questionari validati dalla Comunità scientifica: il QPV SCL 10

(Questionario di Valutazione Preliminare Stress Lavoro-Correlato) e il M.B.I. (Maslach Burnout Inventory.

IL QPV SCL 10 consente di raccogliere le percezioni dei lavoratori relative ad aspetti delle condizioni di lavoro significative ai fini

del rischio stress, il M.B.I. consente di evidenziare situazioni burn-out nel personale che opera nei servizi socio-sanitari.

I questionari somministrati - che saranno oggetto di elaborazione - indagano le aree di comportamento legate alla dimensione del

benessere organizzativo; non prendono in considerazione le dimensioni “volte a rilevare (…) il grado di condivisione del sistema di

valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale” come previsto dalla

normativa (art. 14, c. 5 D. Lgs 150/09 e linee guida ANAC)); ulteriori azioni, pertanto, dovranno essere intraprese per una più

completa rilevazione dello stato di benessere dei dipendenti, preliminare ad una più puntuale definizione delle iniziative di supporto.

41

Si completa il paragrafo con alcuni grafici rappresentativi della distribuzione del personale dell’ASP di Enna per genere. Dei 2.062

dipendenti, il 53% sono uomini (1091), i restanti 47% donne

Distribuzione del personale per genere

Fonte dati: report Personale ASP Enna IV trimestre 2013

E

42

Fonte dati: Ufficio generale risorse, organizzazione e bilancio

43

6. Il processo di redazione della relazione sulla performance

La presente Relazione è stata elaborata dall’U.O. Coordinamento Staff con i contributi della Struttura Tecnica Permanente (STP) e del

Controllo di Gestione (CDG) ad essa afferenti, del Responsabile della Trasparenza. Sono stati utilizzati sia dati in possesso del CDG

sia dati provenienti dai flussi informativi assessoriali e ministeriali e trasmessi al CDG; la KPMG Advisory SpA ha fornito le elabo-

razioni relative ai dati gestiti dal Pilastro del Personale. Il Servizio di Prevenzione e Protezione ha fornito il protocollo e il materiale te-

stologico relativi alle attività finalizzate al benessere organizzativo.

6.1 Fasi , soggetti, tempi e responsabilità del ciclo della performance

Il CICLO DELLA PERFORMANCE

Il Piano della performance e la Relazione sono strumenti funzionali all’attuazione del ciclo della performance: il Piano individua gli

indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisce gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance, la

Relazione evidenzia a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse.

L'ambito sul quale, in atto, il sistema focalizza l'attenzione è la performance organizzativa, con particolare impegno nella fase di

assegnazione degli obiettivi, di misurazione in corso d'anno, di valutazione finale.

44

Come già detto gli obiettivi strategici aziendali si inseriscono in uno scenario più vasto, ossia quello regionale in cui le aziende

recepiscono le linee di indirizzo regionali di programmazione strategica pluriennale, annuale , di mandato, definendo in tal modo una

parte di obiettivi istituzionali.

Partendo dalla programmazione regionale vengono definiti gli obiettivi strategici assegnati al Direttore Sanitario ed Amministrativo,

per rispettiva competenza .

Gli Obiettivi strategici sono poi definiti in obiettivi operativi la cui titolarità di azione, a cascata, viene assegnata ai Dirigenti delle

strutture aziendali.

Gli Obiettivi sono negoziati e ricondotti alla cadenza annuale del ciclo di valutazione.

Per la controllabilità e la misurabilità sono indicati uno o più indicatori.

Nel corso dell'anno sono effettuate periodiche verifiche. Nell’anno 2013 ne sono state effettuate tre nel rispetto del tracking tracciato

dall'Assessorato ( 30 aprile 2013, 31 agosto 2013, 30 novembre 2013)

La Direzione Strategica ha trasmesso all'Assessorato Regionale della Salute le rendicontazioni finali degli obiettivi di interesse

regionale.

Le risultanze finali degli Obiettivi Operativi elaborati dal Controllo di Gestione sono stati trasmessi all'Organismo Indipendente di

Valutazione (OIV) dell'Azienda costituito a norma del D.Lgs. 150/2009.

45

6.2 Punti di forza e di debolezza del ciclo della performance

Come già detto, il ciclo della performance è il percorso a supporto di una gestione efficace ed efficiente delle PP.AA., finalizzata al

miglioramento dei servizi. Si rappresenta schematicamente il ciclo della performance come delineato nel D.L. 150/09 e nel D.A.

1821/11:

46

Come è stato evidenziato, l’ASP di Enna ha avviato una serie di azioni con la finalità di garantire una corretta gestione del processo.

Si sottolineano alcuni aspetti che si ritengono di particolare rilievo, o in quanto riconoscibili come elementi di successo e punti di forza

del sistema o perché espressione di criticità, che sollecitano azioni di miglioramento.

Trasparenza

Un elemento di pregio del sistema è il raccordo posto in essere fra ciclo della performance e il sistema della trasparenza: l’Azienda ha

curato la puntuale redazione e successiva pubblicazione sul sito istituzionale del Piano della Performance 2013-15 e si impegna nello

stesso percorso per quanto riguarda la Relazione; il 26.06.2014 si svolgerà, la Prima Giornata della Trasparenza, nel corso della quale

verranno illustrati agli stake holder i risultati raggiunti dall’Azienda nel 2013; l’evento fra le azioni finalizzate alla rendicontazione ai

cittadini dei risultati raggiunti.

Performance organizzativa

L'ASP ha legato il sistema premiale dei dipendenti alla performance organizzativa delle unità operative. Gli Obiettivi operativi, definiti

attraverso lo strumento del budget che evidenzia, per ciascuna unità operativa, gli indicatori ed i risultati attesi, vengono misurati alla

chiusura dell'esercizio di budget dall'OIV.

Al fine di migliorare il processo che sottointende alla misurazione della performance organizzativa dell'Azienda ci si sta orientando a

definire indicatori rilevanti per evitare sovrapposizioni di dati e capaci di determinare i risultati di lungo periodo, la crescita qualitativa

e la solidità dell'Azienda. Ciò sarà possibile grazie all’ implementazione del sistema informativo aziendale e all'implementazione del

controllo direzionale.

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Performance individuale

Il Ciclo della performance si chiude con la valutazione individuale del personale dipendente, dirigente e di comparto, effettuato, sulla

base del sistema di valutazione adottato dall'Azienda, dai valutatori di I istanza, ossia i responsabili delle strutture aziendali. La

valutazione viene effettuata sulla base di una scheda predisposta ed approvata in sede di contrattazione integrativa aziendale. Il sistema

tuttavia è da considerarsi ancora immaturo, in quanto non prevede l’assegnazione a tutti gli operatori di obiettivi individuali

puntualmente correlati con quelli dell’U.O. Il processo in tale direzione è stato avviato attraverso la costituzione della Struttura Tecnica

Permanente e l’attività di formazione (sulla base delle direttive dell’Organismo di Valutazione Regionale) rivolta ai responsabili delle

UU.OO. L’Azienda, inoltre, ha predisposto il regolamento del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, già sottoposto

alle OO.SS. del Comparto e della Dirigenza, in cui sono proposte delle schede - tipo di valutazione che potranno fungere da guida per

una più puntuale declinazione degli obiettivi individuali.

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PUBBLICITA'

La presente Relazione sulla Performance anno 2013 verrà pubblicata sul sito istituzionale nella sezione “AMMINISTRAZIONE TRASPARENTE”, presente

in home page.

ALLEGATI:

ALL.1 Piano Attuativo Aziendale

ALL.2 Relazione conclusiva in ordine al sistema obiettivi anno 2013

ALL.3 Piano di miglioramento e Report azioni