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Relazione

Gaz de France

Suez S.A.

Relazione project work gruppo 19 composto da:

BRAMBILLA Andrea, matr. 1600170;

MARCOLIN Arianna, matr. 1595719;

MENTA Giorgia, matr. 1569870;

MIANO Chiara, matr. 1607050;

POLO Francesco, matr. 1600154;

SIMINELLI Claudio, matr. 1590538.

Milano, 10 gennaio 2012

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NOTA. Come da istruzioni, nelle pagine seguenti, sono stati annotati il nome, il cognome e matricola degli autori

dei vari paragrafi (all’inizio e alla fine del proprio elaborato), dando per scontato che l’impostazione è

frutto del lavoro di gruppo. Alla fine è riportata la bibliografia.

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SOMMARIO

1 BREVE STORIA AZIENDALE .............................................................................................- 5 -

2 CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE ...............................................- 6 -

2.1 Business principali .................................................................................................- 6 -

2.2 La grande importanza della Ricerca&Sviluppo ........................................................- 8 -

3 AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO, RELAZIONI COOPERATIVE

CON LE ALTRE IMPRESE.........................................................................................................- 9 -

3.1 IL MERCATO DELL’ENERGIA IN OTTICA EUROPEA ...................................................- 9 -

3.2 PROGETTI PER LA SOSTENIBILITA’ ..........................................................................- 9 -

3.3 GAZ DE FRANCE ALL’INTERNO DEL MERCATO ENERGETICO ................................. - 10 -

3.4 RELAZIONI CON ALTRE AZIENDE ........................................................................... - 11 -

4 ASSETTO ORGANIZZATIVO ........................................................................................... - 13 -

4.1 Struttura organizzativa ........................................................................................ - 13 -

4.2 Pianificazione strategica ...................................................................................... - 14 -

4.3 Gestione risorse umane ....................................................................................... - 14 -

4.4 Sistema informativo............................................................................................. - 15 -

5 CORPORATE GOVERNANCE ......................................................................................... - 16 -

5.1 Board of directors ................................................................................................ - 16 -

5.2 Magna Charta ...................................................................................................... - 16 -

5.3 Attività ................................................................................................................ - 16 -

5.4 Management ....................................................................................................... - 17 -

5.5 Executive committee ........................................................................................... - 17 -

5.6 Shareholders ....................................................................................................... - 17 -

5.7 Strategia di GDF SUEZ .......................................................................................... - 17 -

5.7.1 Focus on: i Business ..................................................................................... - 17 -

5.7.2 Strategia di sviluppo ..................................................................................... - 18 -

5.7.3 Focus on: GDF SUEZ Energia Italia S.p.A........................................................ - 18 -

6 RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE ............. - 20 -

6.1 Stakeholder Interni .............................................................................................. - 20 -

6.1.1 Dipendenti ................................................................................................... - 20 -

6.1.2 Proprieta’ ..................................................................................................... - 20 -

6.2 Stakeholder esterni primari (di natura competitiva) ............................................. - 21 -

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6.2.1 Fornitori ....................................................................................................... - 21 -

6.2.2 Acquirenti: ................................................................................................... - 21 -

6.2.3 Concorrenti Attuali E Potenziali .................................................................... - 21 -

6.3 Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva) .................................. - 22 -

6.3.1 Ambiente macroeconomico, sociale e politico: ............................................ - 22 -

7 BILANCIO D’ESERCIZIO................................................................................................. - 23 -

7.1 Approccio metodologico ...................................................................................... - 23 -

7.2 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimoniale civilistico ... - 23 -

7.3 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico civilistico........ - 24 -

7.4 Commento analisi per indici................................................................................. - 25 -

7.4.1 Commento margini struttura patrimoniale ................................................... - 25 -

7.4.2 Commento indici analisi patrimoniale .......................................................... - 25 -

7.4.3 Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti - 25 -

7.4.4 Commento indici analisi finanziaria .............................................................. - 27 -

7.5 Analisi parziale per flussi – disponibilità monetaria netta ..................................... - 28 -

8 ALLEGATI ..................................................................................................................... - 29 -

Allegato n. 1 - Organigramma .................................................................................. - 29 -

Allegato n. 2 – Corporate Governance ..................................................................... - 30 -

Allegato n. 3 - Bilancio d’esercizio: Stato Patrimoniale al 31/12 (anni 2006-2010) ... - 33 -

Allegato n. 4 - Bilancio d’esercizio: Conto economico (anni 2006-2010) ................. - 36 -

Allegato n. 5 - Bilancio d’esercizio: Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri

finanziari senza tenere conto della distribuzione dell’utile (anni 2006-2010) ............ - 38 -

Allegato n. 6 - Bilancio d’esercizio: Conto economico riclassificato a ricavi e costo del

venduto (anni 2006-2010) ........................................................................................ - 39 -

Allegato n. 7 - Bilancio d’esercizio: Analisi per indici (anni 2006-2010) .................. - 40 -

Allegato n. 8 - Bilancio d’esercizio: analisi per flussi della disponibilità monetaria netta

(anni 2006-2010) ..................................................................................................... - 42 -

9 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. - 43 -

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1 BREVE STORIA AZIENDALE

Francesco POLO, matricola 1600154

La ragione sociale “Gaz de France” e la

compagnia gemella Électricité de France

(EDF) nascono dopo la seconda guerra

mondiale a fronte della legge di nazionaliz-

zazione dell’elettricità e del gas datata 8

aprile 1946. Gaz de France, con questo atto legislativo, nacque, dunque, dalla fusione di

società private (quasi tutte di quelle presenti) sul territorio francese.

In particolare, vediamo confluire in “Gaz de France” la “Société Générale des Pays-

Bas” fondata nel 1822, la “Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez” fondata

nel 1858, la “Société Lyonnaise des Eaux et de l’Eclairage” fondata nel 1880, la “Com-

pagnie Mutuelle de Tramways” fondata nel 1895 e la “Société Industrielle des Tran-

sports Automobiles” fondata nel 1919.

La società operante nel settore dell’energia offrendo gas e servizi energetici con lo

slogan “Un’energia insostenibile tra noi” ha sempre svolto la propria attività in un con-

teso di mercato dove l’offerta non è mai stata unica (mai in monopolio).

La sua origine nazionalizzata del 1946 si concluse parzialmente nel 2004 con la

legge del 9 agosto, sotto presidenza Chirac, che rende Gdf società anonima (paragona-

bile ad una S.p.a. italiana, una A(ktien)G(esellschaft) tedesca, una Inc.(orporated) in-

glese, ndr), ma con continua partecipazione statale per il 70% del capitale di rischio.

A partire da questa prima parziale privatizzazione, la situazione si evolve, diviene

un caso agli occhi dell’opinione pubblica e si verifica un susseguirsi di riflessioni volte

alla soluzione del caso Gaz de France dove il ruolo dello Stato è sempre stato rilevante.

In prima istanza il go-

verno francese annun-

ciò nel 2006 la fusione

con il gruppo privato

“Suez” per sedare la

minaccia di un’Offerta

Pubblica di Acquisto

da parte del gruppo

italiano Enel, ma le

costanti pressioni poli-

tico-sociali sulla par-

tecipazione statale,

con la preoccupazione

della ricaduta sulle tariffe applicate, frenano, rallentano la procedura di privatizzazione

che si conclude solamente con la legge del 7 dicembre 2006, sempre sotto presidenza

Chirac, che vede l’autorizzazione della privatizzazione di Gaz de France. Dopo

l’approvazione e le usuali misure di fusione tra le due società “Suez” e “Gaz de France”,

nel 2008 nasce GDF Suez S.A.

Francesco POLO, matricola 1600154

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2 CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE

Claudio SIMINELLI, matricola 1590538

Gaz de France Suez si presenta oggi come una società fortemente integrata, che se-

gue completamente tutta la filiera sia upstream (comprendente le attività di esplorazio-

ne, estrazione di gas naturale e produzione di energia elettrica) sia downstream (attività

di stoccaggio, trading, distribuzione al cliente e vendita).

2.1 Business principali

I business principali di GDF Suez sono:

- Natural gas exploration and production

- Electricity production

- Gas supply - Energy trading

- Supplying power - Infrastructure management

- Energy services - Environment

Natural gas exploration and production: Questo business è fondamentale per GDF Suez. Rappresenta l’inizio della filiera

produttiva ed ha visto negli anni una progressiva crescita di questa azienda sia nella

produzione sia nell’attività di ricerca ed esplorazione di nuovi possibili siti di estrazione

di gas naturale.

Nel 2010 la produzione ha superato i 51 Mboe (Million Barrels of Oil Equivalent)

e si stima che le riserve abbiano raggiunto 815 Mboe. Tuttavia, l’obiettivo di GDF Suez

è quello di raggiungere i 1.500 Mboe di riserve attraverso nuove attività esplorative,

nuove trivellazioni e grazie ad acquisizioni ed accordi commerciali.

La produzione di gas naturale è ben suddivisa in molte regioni geografiche, prime

fra tutte l’Olanda, la Norvegia e i paesi nordafricani.

L’attività di esplorazione è molto complessa e si compone di varie fasi. Il primo

passo è l’analisi del sottosuolo attraverso particolari tecniche che vedono coinvolti geo-

logi, ingegneri e geofisici; se questa fase dà esito positivo, si passa all’acquisizione di

licenze dai governi territoriali e, successivamente, alla trivellazione. Negli ultimi anni

GDF Suez ha cominciato l’esplorazione di zone sottoutilizzate per quanto riguarda

l’attività estrattiva (ad esempio tutti quei paesi che facevano parte dell’URSS e che non

hanno visto un adeguato sviluppo economico).

Electricity production: GDF Suez produce, grazie alla costruzione di nuovi impianti e grazie a una impo-

nente attività di M&A in Europa, 113 GW di energia elettrica. L’obiettivo è arrivare a

produrre 150 GW entro il 2016, di cui il 60% in territori al di fuori dell’UE.

GDF Suez si pone come leader nella produzione di energia elettrica in paesi emer-

genti come il Brasile ed in molti paesi dell’area del Golfo e del sud-est asiatico.

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L’energia elettrica viene prodotta attraverso molte fonti diverse fra loro: il 52%

dell’energia proviene da gas naturale, il 13% da impianti termonucleari e il 18% è inve-

ce prodotta attraverso impianti che sfruttano energie rinnovabili (ha una grandissima ri-

levanza l’idroelettrico).

Gas supply:

GDF Suez ha stretto accordi con altri colossi dell’energia come Gazprom, Exxon

Mobil e Shell al fine di garantire ai suoi clienti il più variegato portafoglio possibile per

quanto riguarda la distribuzione di gas naturale. Questi accordi nascono dalla necessità

di non dipendere da un unico paese produttore e per non essere conseguentemente vit-

time di particolari politiche di prezzo (si ricordi il caso Ucraina-Russia di pochi anni fa).

Anche il gas naturale liquefatto (LNG) ha una notevole importanza in quanto può

essere trasportato con minori costi e maggiori volumi in zone lontane del globo.

Energy trading: GDF Suez interviene nel mercato delle materie prime per assicurare un elevato

margine di guadagno e per aiutare i manager delle varie divisioni a compiere le proprie

scelte ottimizzando al massimo i tempi.

Gli obiettivi principali della controllata GDF Suez Trading (nata a Maggio 2011)

sono l’assicurazione di soluzioni finanziarie adeguate per l’ottimizzazione del portafo-

glio e lo sviluppo di attività di trading al fine di offrire servizi per tutti i tipi di player nel

mercato delle materie prime e dell’energia, sia upstream (contrattazione a livello borsi-

stico) sia downstream (servizi finanziari per i clienti finali).

Supplying power:

GDF Suez vende elettricità attraverso una capillare rete distributiva e grazie alla

creazione di aziende controllate che seguono direttamente i clienti. GDF Suez DolceVi-

ta si occupa di erogare energia nelle zone residenziali; GDF Suez Provalys invece, for-

nisce elettricità a commercianti e industrie; infine, GDF Suez énergies communes eroga

energia agli enti pubblici.

Infrastructure management:

GDF Suez controlla il trasporto e lo stoccaggio del gas naturale attraverso impianti

propri ed intende effettuare entro il 2016 investimenti per quasi 2 miliardi di Euro.

Energy services:

GDF Suez si occupa della costruzione e della gestione degli impianti di produzione

e dei rapporti con i clienti, offrendo soluzioni differenti che permettano l’ottimizzazione

ed il risparmio energetico.

Environment:

La grande attenzione ai temi ambientali da parte di GDF Suez ha permesso la crea-

zione di GDF Suez Environment. Le aree di business principali di GDF Suez Environ-

ment sono il trattamento e la distribuzione di acqua potabile; il trattamento delle acque

nere e dell’acqua di scarto di processi industriali; la raccolta ed il riciclaggio di rifiuti

(plastica, metallo, batterie, carta e rifiuti elettronici).

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2.2 La grande importanza della Ricerca&Sviluppo

Dietro al grandissimo successo di GDF Suez sono presenti la voglia e la capacità di

innovare e di porsi obiettivi ambiziosi. Ne è piena dimostrazione il reparto di R&I (re-

search and innovation) che è stato finanziato nel 2010 con 222 milioni di Euro e che

consta di 9 centri di ricerca in cui lavorano 1.100 ricercatori. Il reparto di R&I detiene

3.200 brevetti nel suo portafoglio che garantiscono una notevole capacità di sviluppo ed

un notevole vantaggio su altre aziende.

GDF Suez sta sviluppando cinque programmi di ricerca:

- Renewable energies: ricerche su nuove fonti di energia come il solare a concen-

trazione, i pannelli fotovoltaici, l’energia delle maree e nuovi tipi di biomasse;

- CO2 capture and storage: ricerche sulla possibilità di intrappolare e stoccare

l’anidride carbonica per non disperderla nell’atmosfera nel processo di produzione

dell’energia. Si procede alla “cattura” criogenica della CO2 grazie ai posi tivi risultati

del progetto ROAD (Rotterdam Capture Storage and Demonstration Project);

- City and building of Tomorrow: ricerche su nuove forme di risparmio energetico

nella costruzione di nuovi edifici e di nuovi quartieri residenziali e commerciali;

- LNG: ricerche sul trasporto e lo stoccaggio del LNG;

- Smart Energy and Environment: ricerche sul risparmio energetico dovuto alla cor-

retta gestione dei voltaggi nella distribuzione dell’elettricità

Claudio SIMINELLI, matricola 1590538

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3 AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO,

RELAZIONI COOPERATIVE CON LE ALTRE IMPRESE

Andrea BRAMBILLA, matricola 1600170

3.1 Il mercato dell’energia in ottica europea In Europa sono presenti diversi mercati per l’energia elettrica, che stanno vedendo

una progressiva liberalizzazione senza però raggiungere la soglia prevista dall’ UE e

senza l’eliminazione della grande varianza presente tra i diversi stati membri. Il mercato

elettrico è molto accentrato nella maggior parte dei paesi e le differenze nella quantità di

scambi d’energia e nei prezzi dell’elettricità all’ingrosso rimangono alte. L’ integrazio-

ne della vendita e la concorrenza al suo interno sono in una fase iniziale, mentre lo stato

di integrazione, basato sulla capacità di interconnessione, è piuttosto variabile ma sem-

pre al di sotto del 10% dei mercati nazionali. Il mercato elettrico vede forti barriere agli

investimenti, come le rigide e lunghe procedure di autorizzazione(che possono richiede-

re anche più di otto anni), mentre non presentano più un ostacolo gli standard tecnici

nazionali.

Sul piano del mercato dei gas naturali invece, le importazioni sono condotte per lo

più tramite contratti a lungo termine e il mercato è ancora poco fluido e gli scambi

commerciali marginali(con eccezione per il Regno Unito). Come per il mercato elettri-

co, anche per il mercato dei gas naturali tra i diversi paesi si trovano grandi differenze

sui prezzi e sui quadri normativi; per quanto riguarda l’integrazione, gli standard tecnici

rappresentano una difficoltà maggiore rispetto al mercato elettrico. La capacità di stoc-

caggio dei gas è considerata non sufficiente, così come la concorrenza per la vendita al

dettaglio, problema prevalentemente dovuto alla congestione fisica e contrattuale e

quindi alla mancanza di integrazione sul mercato.

La Commissione Europea negli ultimi anni ha lanciato un invito ai Paesi membri

per attuare una politica energetica europea che si fondi su tre principi cardine: -

sostenibilità, per combattere i cambiamenti climatici, tramite la promozione di energie

rinnovabili e dell’efficienza energetica; -competitività, realizzando un mercato interno

dell’energia per aumentare l’efficacia della rete europea; -sicurezza

dell’approvvigionamento, per garantire una coordinazione della domanda e dell’offerta

interna nel più ampio contesto internazionale.

3.2 Progetti per la sostenibilità L’ UE è diventata promotrice di una politica industriale che si prefigge l’obiettivo

di sviluppare un’economia sostenibile, fondata sull’efficienza energetiche e sempre più

basse emissioni di anidride carbonica. A tal proposito l’Unione ha fissato obiettivi am-

biziosi per un futuro più verde, dovendo però affrontare alcune problematiche sotto il

profilo sia della sostenibilità e delle emissioni di gas serra sia della sicurezza degli ap-

provvigionamenti e della dipendenza dalle importazioni.

Per la pianificazioni di obiettivi e metodologie, la Commissione ha redatto il “Libro

verde sull’energia sostenibile, competitiva e sicura”, che invita i Paesi dell’unione ad

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attuare una politica energetica fondata sui tre punti già citati: sostenibilità, competitività

e sicurezza dell’approvvigionamento

Il completamento del mercato interno è il primo obbiettivo dell’Unione, che mira a

realizzarlo sviluppando una rete europea con norme comuni sugli scambi oltre frontiera,

permettendo così ai fornitori un accesso facilitato alle reti nazionali. Altri obiettivi sono:

“la realizzazione di un piano prioritario di interconnessione per aumentare gli investi-

menti nelle infrastrutture tra le diverse reti nazionali; l’investimento nelle capacità di

generazione per far fronte ai picchi di consumo; la separazione più netta delle attività

per distinguere chi produce e chi trasporta il gas e l’elettricità; il rafforzamento della

competitività dell’industria europea facendo in modo che l’energia sia disponibile ad un

prezzo accessibile.”(fonte europarlamento24)

Il Libro verde contiene inoltre una serie di proposte per permettere all’Unione di

essere all’avanguardia nella lotta contro i cambiamenti climatici e lo sviluppo di nuove

tecnologie per la produzione di energia pulita. L’UE ha come obiettivo attuale di ridurre

le proprie emissioni di CO2 del 20% entro il 2020, ma punta ad ottenere un accordo in-

ternazionale con i paesi più industrializzati per un abbattimento delle emissioni del

30%. Per portare a compimento questo impegno è necessario sviluppare tecnologie

energetiche che svolgano un ruolo di primo piano nell’abbinare competitività e sosteni-

bilità, assicurando al contempo una maggiore sicurezza degli approvvigionamenti.

Ad oggi l’Europa è leader mondiale nel campo delle rinnovabili e mira a rafforzare

la sua posizione sviluppando tecnologie energetiche a basso contenuto di carbonio che

consentiranno di diminuire la sua dipendenza da petrolio e carbone.

Un’altra importante tematica in ambito energetico è quella dell’energia nucleare,

caratterizzata dal vantaggio di dipendere poco dal carbonio e di avere stabilità sotto il

piano dei costi e dell’approvvigionamento. Ogni Stato membro ha piena libertà di scelta

se avvalersi o meno di tale fonte di energia, dovendo però rimanere conforme alle nor-

me di sicurezza e non proliferazione, oltre che allo smantellamento degli impianti e del-

la gestione delle scorie.

Si procede dunque verso una politica energetica comune a livello internazionale

in modo che tutti si impegnino a creare un mondo più ecosostenibile.

3.3 Gaz de France all’interno del mercato energetico

GDF opera nel campo dell’energia controllando diversi rami di questo settore: gas

naturale e gas liquido, fonti rinnovabili ed energia nucleare. In questo modo garantisce

ai suoi clienti una fornitura di energia costante e a basso costo. L’azienda opera sotto

l’insegna della sostenibilità, producendo il 38%(con l’intenzione di aumentare fino al

50% entro il 2015) della sua energia elettrica senza alcuna emissione di CO2.

Nel mix del consumo energetico mondiale, il gas ha una quota del 20% e le previ-

sioni lo vedono in costante crescita, fino a un potenziale raddoppio entro il 2030. In

questo settore il Gruppo è leader europeo lungo tutta la catena del valore: è infatti primo

acquirente di gas e primo nella gestione delle reti di trasmissione e distribuzione, non-

ché primo player nel LNG(Liquefied Natural Gas) e secondo per le operazioni di stoc-

caggio. Nel mondo si attesta come il terzo gruppo nel settore per capitalizzazione. Più

della metà dell’energia prodotta da Gaz de France deriva dall’utilizzo di questa risorsa;

focalizzando l’attenzione sulle tecnologie a più alto rendimento(cicli combinati gas-

- 11 -

vapore) GDF Suez migliora progressivamente l’efficienza energetica e ambientale delle

proprie strutture.

La strategia di GDF prevede anche l’utilizzo di energia nucleare, che assicura al

Gruppo il 10% dell’energia totale prodotta. Tale strategia si basa sul mantenimento di

un livello molto elevato di sicurezza e di efficienza nelle centrali elettriche attualmente

in funzione. Per mantenere il livello di produzione sui livelli attuali, il Gruppo persegue

contemporaneamente due obiettivi: continuare a far funzionare gli impianti esistenti, il

cui funzionamento è attestato tra i migliori al mondo, ed, entro il 2020, acquisire e ge-

stire nuovi reattori nucleari che offrano il più alto livello di sicurezza.

L’energia idroelettrica rappresenta quasi il 90% dell’energia elettrica prodotta da

fonti rinnovabili e costituisce il 17% della capacità installata di GDF Suez. Il Gruppo è

riconosciuto a livello nazionale e internazionale nello sviluppo e nella gestione degli

impianti idroelettrici. In Francia, per esempio, l’idroelettrica è la seconda fonte di pro-

duzione di energia elettrica e GDF produce il 25% di energia idroelettrica del paese.

Inoltre aiuta a promuovere l’energia rinnovabile e, in collaborazione con le autorità e

attori economici locali, è impegnata nello sviluppo dei territori coinvolti, a beneficio

della popolazione.

L’11% dell’energia prodotta da GDF Suez deriva dall’utilizzo di carbone nelle sue

centrali termoelettriche in Belgio, Olanda, Polonia e Tailandia. Il carbone si trova in

abbondanza in quasi ogni parte del mondo ed è ancora oggi l’origine di oltre il 40% del-

la produzione di elettricità globale. Gli esperti prevedono che il suo uso nella produzio-

ne di energia elettrica raddoppierà entro il 2025. Poiché la combustione di carbone rila-

scia una gran quantità di CO2, GDF sta utilizzando la proprio esperienza per diminuire

drasticamente le emissioni di carbonio delle sue centrali a carbone tramite l’utilizzo di

biomasse come supporto al combustibile, l’installazione di tecnologie per ridurre il

biossido di zolfo, investimenti nelle tecnologie di disinquinamento. Gli impianti attual-

mente in costruzione in Germania e in Olanda sono quindi stati progettati per recuperare

ed immagazzinare la CO2 rilasciata dalla combustione del carbonio. I nuovi progetti di

centrali a carbone lanciati dal Gruppo comprendono l’utilizzo di tecnologie “supercriti-

che” di ultima generazione, che permettono di ottenere una maggiore resa di energia

elettrica da un minor uso di carbone.

3.4 Relazioni con altre aziende Sotto il profilo delle relazioni con altre aziende, l’evento più rilevante della storia di

Gaz de France è sicuramente l’operazione di assorbimento del gruppo Suez, come si è

già visto, terminata nel 2008. SUEZ era una società privata che operava nei campi

dell’energia e dell’ambiente e controllava diverse società sussidiarie nel settore energe-

tico e aveva acquisito una partecipazione di minoranza in un importante gruppo di di-

stribuzione di energia elettrica in Belgio. La preponderante presenza delle due società

nell’area franco-belga sollevò problemi di una possibile violazione delle leggi sulla libe-

ra concorrenza, in caso di concentrazione, nei settori del gas in Francia e in Belgio,

dell’elettricità in Belgio e del calore in Francia, in quanto l’una era diretta e più impor-

tante concorrente dell’altra. Per far fronte a questo problema, le parti dovettero presenta-

re degli impegni(una serie di cessioni e rinunce a partecipazioni) che permisero final-

mente la concentrazione dei due gruppi compatibilmente al mercato comune e dando vi-

ta a GDF Suez S.A.

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Altre importanti attività cooperative sono da segnalare nel campo dell’energia nu-

cleare. Il Gruppo, infatti, ha fatto richiesta al governo francese per la costruzione di un

reattore di terza generazione(ATMEA 1) nato dalla joint-venture fra AREVA e MI-

TSUBISHI-HEAVY INDUSTRIES. Con AREVA, insieme a VINCI, Gaz de France

aveva già siglato un accordo di partnership per la costruzione di cinque piattaforme off-

shore per lo sfruttamento dell’energia eolica lungo la costa della Francia.

Nel Regno unito GDF ha costituito una joint venture con Iberdrola e nel 2010 ha

acquistato dei terreni per lo sviluppo di impianti nucleari con una capacità di 3600 MW

entro il 2020.

Nel 2009 in Brasile, dove il Gruppo è molto presente, è stato siglato un Memoran-

dum of Understanding(MOU) con Electronuclear/Eletrobras .

Infine si stanno seguendo una serie di contatti attivi per progetti di sviluppo in corso

in Arabi Saudita, USA, Polonia e Turchia.

Andrea BRAMBILLA, matricola 1600170

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4 ASSETTO ORGANIZZATIVO

Giorgia MENTA, matricola 1569870

4.1 Struttura organizzativa La struttura organizzativa di base del gruppo GDF-Suez ha una configurazione di

tipo divisionale ed è articolata secondo sei divisioni, di cui cinque attive nel settore

energetico e nei servizi ad esso correlati ed una attiva nel settore ambientale (cfr. alle-

gato 1 ):

Energy France: si occupa della produzione di energia elettrica e della commercializ-

zazione di gas naturale, energia elettrica e servizi ad essi connessi in Francia (11.033 di-

pendenti, 14,9 miliardi di ricavi 1);

Energy Europe & International: è delegata alle attività di produzione, distribuzione

e commercializzazione di energia elettrica e gas naturale in circa 30 Paesi tra Europa e

altri continenti (più di 37.000 dipendenti) ed è a sua volta articolata in cinque aree di at-

tività, che si riferiscono ad altrettante aree geografiche (Energy Benelux & Germany;

Energy Europe; Energy North America; Energy Latin America; Energy Middle East,

Asia & Africa.)

Global Gas & LNG: il suo obiettivo è garantire, in modo concorrenziale e sicuro, gli

approvvigionamenti di gas del gruppo e dei suoi clienti attraverso contratti a lungo ter-

mine di fornitura di gas e LNG, alla propria produzione e all’accesso ai mercati orga-

nizzati.

La divisione sviluppa, inoltre, a livello mondiale le attività LNG del gruppo e commer-

cializza con il marchio GDF Suez Global Energy soluzioni integrate di energia e servizi

ai grandi clienti in Europa (2.460 dipendenti, 20,8 miliardi di ricavi);

Infrastructures: riunisce le attività di rigassificazione del LNG, di stoccaggio, di tra-

sporto e di distribuzione di gas naturale del gruppo. Gestisce le reti e le più importanti

capacità di gas naturale d’Europa, nonché il trasporto di elettricità e di gas in Belgio

(17.500 dipendenti, 5,9 miliardi di ricavi);

Energy Services: primo fornitore europeo di servizi multi tecnici, propone soluzioni

globali per la progettazione, realizzazione e manutenzione di impianti, per la gestione di

energie e utility e, infine, per la gestione multitecnica nel lungo periodo ( 77.000 dipen-

denti, 13,5 miliardi di ricavi);

Environment: SUEZ Environment (posseduta al 35% da GDF Suez) è responsabile

delle attività correlate ai servizi per l’ambiente; la divisione è leader mondiale nel trat-

tamento delle risorse idriche e dei rifiuti (75.550 dipendenti, 13,9 miliardi di ricavi).

La struttura del gruppo rivela un’ampia distribuzione dell’autorità, con una spiccata

disposizione alla delega e al decentramento. Ciascuna delle divisioni, inoltre, rispecchia

il profilo organizzativo del gruppo in termini di core competence e contribuisce ad ali-

mentare una formula imprenditoriale vincente.

L’approccio di base del gruppo GDF Suez è incentrato sulla soddisfazione delle

esigenze dei clienti, resa possibile attraverso processi altamente integrati, reti commer-

ciali innovative, contact center e punti vendita dislocati sul territorio e personale qualifi-

cato. Per quanto riguarda l’approccio manageriale, la forte scelta di sensibilizzazione

1 I dati citati e le elencazioni successive si riferiscono all’anno 2010. Le cifre citate per i ricavi sono

espresse in euro.

- 14 -

ambientale ha portato allo sviluppo di un sistema innovativo, improntato sulla sostenibi-

lità, che ha permesso un allineamento alla dinamica di crescente competitività del mer-

cato, a livello nazionale e internazionale, e il raggiungimento di uno standard di presta-

zioni soddisfacente per gli interlocutori del gruppo.

4.2 Pianificazione strategica

In un contesto globale in cui energia e ambiente sono alla base di scelte vitali che

trascendono le sole sfide di natura economica e industriale, lo sviluppo sostenibile ca-

ratterizza fortemente l’OSF di GDF-Suez, che è focalizzato sulla crescita responsabile.

Le strategie perseguite nel lungo periodo dal gruppo, dunque, si contraddistinguono per

i seguenti obiettivi principali:

sopperire alla crescente bisogno energetico;

assicurare una fonte di energia sicura;

combattere i cambiamenti climatici;

ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

Per andare incontro a questi obiettivi GDF-Suez ha un piano di investimenti di 11

milardi di euro netti per il periodo 2011-2013.

Particolare attenzione all’interno del piano strategico del gruppo viene dato inoltre:

al consolidamento delle posizioni di leadership nei mercati nazionali; all’utilizzo di si-

nergie per incrementare la competitività dell’offerta (attraverso servizi energetici inno-

vativi e offerte duali di gas ed elettricità); allo sviluppo delle innovazioni di marketing e

all’accelerazione delle attività industriali (in particolare, attività gas upstream, infra-

strutture e generazione di elettricità attraverso il nucleare e fonti energetiche nuove e

rinnovabili); alla crescita sostenuta di tutte le attività in Europa; al rafforzamento con-

centrato nelle aree di sviluppo del gruppo (Sud America, Medio Oriente, Russia, Tur-

chia).

Grande rilevanza è assunta dal consumatore, che ha un ruolo attivo e centrale, ga-

rantito attraverso una strategia di marketing client oriented (desumibile anche dal motto

del gruppo: “by people for people”).

I valori del gruppo - esigenza, impegno, audacia, coesione – esprimono, secondo le

parole di Gérard Mestrallet, chairman e CEO di GDF-Suez, “una visione ad un tempo

ambiziosa, responsabile, determinata e ottimista delle nostre professioni e del nostro fu-

turo, la voglia di dare insieme una risposta positiva alle forti sfide energetiche ed am-

bientali che abbiamo fatto nostre. La volontà di riscoprire l’energia.”

4.3 Gestione risorse umane

Con 219.100 impiegati in quasi 70 Paesi, la gestione delle risorse umane promossa

da GDF-Suez è una componente essenziale per lo sviluppo del gruppo e per il suo im-

pegno sociale. Il gruppo mira a far leva su tale aspetto per sostenere le sue iniziative di

sviluppo sostenibile, anticipando la crescita economica tramite la previsione di abilità e

competenze necessarie e massimizzando la rilevanza nell’assunzione di personale.

L’ambiente lavorativo è giovane, informale e dinamico, attento a premiare i risultati e la

qualità del lavoro e, grazie al vasto numero di aree geografiche in cui opera il gruppo,

offre la possibilità di seguire un percorso di carriera orientato all’internazionalità. Tra le

capacità ricercate e premiate dal gruppo vi sono la predisposizione al lavoro di squadra,

l’essere orientati al risultato, delle buone capacità relazionali, lo spirito di iniziativa, la

- 15 -

flessibilità e la voglia di confrontarsi con nuove sfide. L’assunzione del personale si ar-

ticola attraverso un processo di selezione, che avviene inizialmente tramite un colloquio

con lo staff del dipartimento delle Risorse Umane e, in fase successiva, tramite un in-

contro con i Manager di linea per la valutazione delle effettive competenze tecniche

possedute.

Nel febbraio 2010 GDF-Suez ha firmato, insieme ai suoi partner sociali, il GPEC

(Piano di Gestione del Lavoro e delle Competenze), che mira a condividere cambiamen-

ti lavorativi di medio-lungo termine da un punto di vista qualitativo e quantitativo e a

rafforzare le misure di supporto specifiche per ogni impiegato nel suo percorso profes-

sionale. Tale iniziativa conferisce inoltre al gruppo e alle sue divisioni la possibilità di

sviluppare una politica lavorativa proattiva, anticipando le problematiche dovute alla pi-

ramide d’età e mantenendo l’impiegabilità della sua forza lavoro.

Entro il 2015 si prospettano degli obiettivi ambiziosi per il dipartimento delle Ri-

sorse Umane:

incrementare il numero dei dipendenti di circa 100.000 unità;

coinvolgere almeno due terzi delle risorse umane in programmi di formazione ogni

anno;

mantenere e incrementare la quota azionaria del 3% detenuta dai dipendenti;

destinare il 35% dei posti ad alto potenziale e del management alle donne.

4.4 Sistema informativo

Nel marzo 2011 il gruppo ha firmato un contatto di sei anni con Orange Business

Services per la gestione del suo sistema informativo. Il contratto prevede non solo una

gamma di facilities standard, come la gestione delle operazioni delle infrastrutture e

l’applicazione di un sistema informativo integrato ERP (Enterprise Resource Planning),

ma copre anche la formazione di una squadra di specialisti volta a conciliare le decisioni

intraprese dal gruppo con i bisogni delle singole ASA. Inoltre, l’hosting necessario per

lo sviluppo di GDF-Suez sarà garantito attraverso un nuovo Centro di Elaborazione Dati

verde in costruzione in Normandia, sito che andrà incontro agli obiettivi del gruppo nei

campi dello sviluppo sostenibile e del risparmio energetico, in parte grazie al suo inno-

vativo sistema di ventilazione, conosciuto come “free cooling”, sviluppato dal team di

R&D di Orange.

Giorgia MENTA, matricola 1569870

- 16 -

5 CORPORATE GOVERNANCE

Chiara MIANO, matricola 1607050

5.1 Board of directors Gaz de France Suez è amministrata da un Board of Directors che deve, de iure, es-

sere costituito da non più di 22 membri (inclusi rappresentanti del governo francese) e 3

Directors eletti dagli impiegati ed 1 rappresentante degli Shareholder-employees.Di fat-

to, i membri sono 21, di cui:

- 11 eletti dal General Shareholders Meeting nel rispetto delle disposizioni del Co-

dice Commerciale Francese riguardo la responsabilità limitata.

- 6 rappresentanti dello Stato, che detiene una quota del 36%, in linea con

l’articolo 2 del decreto del 30 Ottobre 1935.

- 3 amministratori in rappresentanza dei dipendenti.

- Un rappresentante dei dipendenti azionisti, eletto ai sensi dell’articolo 8-1 della

legge n°86-912 del 6 Agosto 1986 circa la Privatizzazione.

Di natura esclusivamente consultiva è la partecipazione al CdA anche di 2 consi-

glieri e un Commissario del Governo.

5.2 Magna Charta Il Consiglio d’Amministrazione di GDF SUEZ ha adottato dei codici che stabili-

scono i modi e i mezzi per un’efficiente funzionamento del gruppo, e quindi sintetizza-

no i diritti e i doveri dei Directors.

- L’Internal Regulations, precisa la composizione e il funzionamento del Consiglio

di Amministrazione, che è chiamato, ogni anno prima dello Shareholders’ General Mee-

ting, ad approvare il Bilancio d’Esercizio, le dichiarazioni fiscali, e a fare una valutazio-

ne sull’Indipendenza e la competenza dei suoi membri.

- la Directors’ Charter stabilisce le norme relative al rapporto tra direttori e socie-

tà, le leggi e statuto sociale, l’indipendenza di Amministrazione, gestione del conflitto

di interessi e professionalità.

- Il Code of Conduct definisce le norme relative alla negoziazione di titoli di Socie-

tà e l’Insider Trading.

5.3 Attività

Gli interessi della società sono di primaria importanza, conseguentemente il CdA si

riunisce tutte le volte che lo richiedono le circostanze. Nel corso del 2010 il Board si è

riunito 11 volte, vantando una presenza media del 84%, esaminando temi quali:

- Strategy and Business Market: trasferimento nella nuova location parigina ubica-

ta a La Défence; la relazione iniziata con International Power; analisi dell’Health & Sa-

fety Report del 2010; politiche sul Nucleare.

- Finances: approvazione del Bilancio d’Esercizio 2009; analisi del Budget per il

2010; Dividendi; Riduzione di Capitale Sociale.

- Corporate Government: modifiche al Code of Conduct interno.

Il Board è supportato da 5 Commissioni presiedute da un Director indipendente:

Audit; Strategy and Investments; Appointments; Ethics, Environment and Sustainable

Development.

- 17 -

Il loro ruolo è quello di studiare i topics di competenza e preparare progetti da sot-

toporre all’attenzione del Board.

5.4 Management

Il comitato di Management è responsabile della gestione di GDF SUEZ ed è costi-

tuito da 10 membri, compresi i manager delle 6 linee di Business.

Il CEO, Gerard Mestrallet, è anche chairman del Board, dunque la consueta asim-

metria informativa tra le due aree gestionali è inevitabilmente quasi assente.

Gli altri 9 manager della squadra di GDF SUEZ sono elencati nell’allegato 2

5.5 Executive committee Sviluppo sostenibile e organizzazione sono le responsabilità spettanti al Comitato

Esecutivo, composto da 10 membri del Management insieme ai rappresentanti delle at-

tività operative e funzionali. I membri sono elencati nell’allegato 2

5.6 Shareholders

CNP è controllata per 40% dalle Poste Francesi e per 40% da CDC, controllata dal-

lo Stato Francese.

Di conseguenza si può stimare in GAZ DE FRANCE SUEZ una partecipazione in-

diretta dello Stato pari a circa 7%.

5.7 Strategia di GDF Suez

5.7.1 Focus on: i Business

5.7.1.1 Elettricità

Con 113 GW di capacità elettrica installata, altri 19 in costruzione all around the

world, e 85,5 miliardi di euro di fatturato, GDF Suez conquista nel 2010 il titolo di pri-

mo Produttore Indipendente di Elettricità al mondo.

Progetti nel 2010: Rilancio del nucleare; Consolidamento della posizione in ITA-

LIA; Rafforzamento dei contratti di fornitura con UK, Perù e Belgio.

- 18 -

5.7.1.2 Gas Naturale

In seguito all’acquisizione in Germania l’azienda, oltre che classificarsi leader negli

acquisti e nella trasmissione e distribuzione, è prima nella capacità di stoccaggio del

gas naturale destinato alla vendita. Grazie alla strategia di ramificazione adottata, nel

2010 GDF Suez ottiene un portafoglio di approvvigionamento di oltre 110 miliardi di

m3 e conta una flotta di 18 navi cisterna per il LNG.

Progetti nel 2010: Rinegoziazione di contratti a lungo termine; importanti contratti

LNG in Asia; Rafforzare la posizione europea nello stoccaggio; Instaurazione della re-

lazione con Nord Stream, (partecipazione al 9%).

5.7.1.3 Servizi Energetici e Ambientali

L’azienda è il primo fornitore europeo di servizi per l’efficienza energetica e per

l’ambiente, mentre a livello mondiale è secondo nella fornitura di servizi idrici e nello

smaltimento di rifiuti e gestisce 110 reti locali di riscaldamento e raffreddamento.

Progetti nel 2010: Finalizzazione dell’acquisizione amichevole di AGBAR, raffor-

zamento dei contratti nel settore idrico in Francia e Spagna, valorizzazione del comparto

della gestione rifiuti, proseguimento dell’ascesa internazionale, Acquisizione delle reti

di riscaldamento del Regno Unito e annessa inaugurazione del London Olympic Park

Energy Center, Instaurazione di numerose Partnership Pubblico-Privato (PPP).

5.7.2 Strategia di sviluppo

5.7.2.1 Il modello di Business di GDF Suez

- Posizione equilibrate nei 3 settori cui sopra

- Forte presenza nei mercati emergenti

- Portafoglio equilibrato tra attività coperte ed esposte ai rischi di mercato

- Mix diversificato di produzione a bassa emissione di CO2

- Adattabilità strategica e flessibilità commerciale

5.7.2.2 Chiavi strategiche

- Sviluppo concentrato nei mercati in rapida crescita

- Consolidare l’integrazione e ottimizzare le posizioni nei mercati maturi

- Concentrare l’allocazione di capitale su progetti a ritorno garantito

- Sviluppo di innovazioni di marketing

5.7.3 Focus on: GDF Suez Energia Italia S.p.A.

GDF Suez Energia Italia S.p.A. è la holding di diritto italiano per il tramite della

quale la capogruppo GDF Suez detiene partecipazioni in società italiane operanti nel

settore della produzione, vendita, trading di energia elettrica e gas.

L’azienda è il primo operatore eolico in Italia, e nel settore dei servizi è leader nel

mercato dell’efficienza energetica e ambientale.

Il fatturato nel 2010 è stato di circa 5,4 miliardi di euro: per l’80% generato dal set-

tore Energia, il 19% dai Servizi Energetici e l’1% da Suez Environment.

La capacità elettrica installata è pari a 5,5 GW che è destinata a 1,2 milioni di clien-

ti equamente distribuiti nel paese.

L’ambizione di GDF Suez Energia Italia S.p.A. è di diventare il terzo operatore

energetico in Italia perseguendo le seguenti strategie:

- 19 -

- Consolidare in modo efficiente la posizione attuale, integrando gli asset post-Acea

e gli asset International Power.

- Crescere nel Core Business ampliando il portafoglio di clienti residenziali (poiché

vengono firmati 4 nuovi contratti al minuto, si stima che entro il 2015, il portafoglio in

questione raddoppierà).

- Continuare l’Integrazione dei portafogli Gas ed Elettricità, ottimizzando la produ-

zione e incrementando la competitività sul mercato finale e la sicurezza

dell’approvvigionamento.

- Cogliere le opportunità di crescita a lungo termine attraverso:

a) investimenti mirati nelle rinnovabili per ampliare il portafoglio delle fonti rinno-

vabili di energia (RES) e ottimizzare il portafoglio di produzione.

b) lo sviluppo di progetti di stoccaggio gas.

c) partecipazione allo sviluppo del nucleare qualora il Governo Italiano decida di

lanciare il programma.

- Diversificare ulteriormente il mix di produzione, riducendo le emissioni di CO2

Chiara MIANO, matricola 1607050

- 20 -

6 RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI RESPON-

SABILITÀ SOCIALE

Arianna MARCOLIN, matricola 1595719

6.1 Stakeholder Interni

6.1.1 Dipendenti

GDF Suez, gruppo energetico integrato e seconda utility nel mondo, si sviluppa su

tre core business: elettricità, gas naturale e servizi ambientali, basandosi su un modello

incentrato sulla crescita responsabile, ossia soddisfare i bisogni energetici dei clienti,

battersi contro i cambiamenti climatici e ottimizzare l’uso delle risorse.

Ci sono 219100 dipendenti distribuiti in settanta paesi (62400 dei quali impiegati

nell’elettricità e nel gas naturale e 156700 in servizi), con un fatturato di 84,5 bilioni nel

2010; undici bilioni di investimenti annuali per il periodo 2010-2013, più di 1100 ricer-

catori e nove centri di R&D.

La più importante sfida per GDF Suez è quella di sviluppare il capitale umano e in-

tellettuale, per l’impresa è quindi necessario basarsi su un alto livello di know-how e su

un servizio eco-friendly; inoltre, per l’impresa è fondamentale, soprattutto dopo la fu-

sione, che i dipendenti si riconoscano nei valori dell’azienda, che siano coesi tra loro e

che siano soddisfatti della loro lavoro; perciò l’azienda si focalizza sui seguenti temi:

o Parità tra i sessi (supportato dall’associazione “Elles buogent”)

o Lavoro garantito ai più anziani (è infatti previsto un colloquio di lavoro per i di-

pendenti tra i 45 e i 55 anni, in cui possano esprimere le loro ambizioni e aspettative ri-

guardo la loro carriera)

o Integrazione dei lavoratori con disabilità

o Lavoro per i giovani

o Misure contro la discriminazione raziale (dato che l’azienda prevede

un’internazionalizzazione dei dipendenti)

o Disponibilità al dialogo

o Misure di sicurezza (è previsto che ogni dipendenti segua un corso di formazio-

ne sulla sicurezza e, inoltre, sono presenti dei moduli on-line in diverse lingue accessibi-

li a ciascun dipendente per sensibilizzarlo sulle condizioni di lavoro).

Gerard Mestrallet è il CEO (Chief Executive Officer) e Chairman, mentre Jean-

François Cirelli e vice-chairman e presidente.

6.1.2 Proprieta’

GDF Suez è nata il 22 Luglio 2008 in seguito alla fusione per incorporazione dei

gruppi energetici Gaz de France S.A. e Suez S.A., avvenuta a concambio di 22 azionisti

Suez contro 21 azioni GDF. GDF Suez ha novanta miliardi di capitalizzazione e lo Stato

è azionista di maggioranza con il 36% delle azioni a cui si devono sommare le quote che

ottengono le società controllate direttamente dallo stato, che sono CEA Industrie (1.

2%), CDC (2%), AREVA (1.2%), che permettono allo stato di avere il controllo del ca-

- 21 -

pitale di GDF Suez; un altro azionista di riferimento è Albert Frere con GBL (5%) e

CNP Assurance (1,1%) e i dipendenti che hanno il 3% delle azioni.

Nel maggio 2011 è stato approvato un dividendo di euro 1,50, dal 2007 al 2010 il

dividendo ordinario per share è aumentato all’’anno in media del 6%.

6.2 Stakeholder esterni primari (di natura competitiva)

6.2.1 Fornitori

Oltre il 90% degli approvvigionamenti arriva da fornitori stranieri. Nel 2010 il

gruppo ha rinegoziato i contratti a lungo termine con i suoi maggiori fornitori per rego-

lare il loro portfolio con la situazione dei mercati e per fare in modo che l’azienda stessa

diventasse produttore e avesse accesso ai mercati di breve termine.

GDF Suez mette a disposizione un’offerta costruita sulle esigenze specifiche di cia-

scun fornitore, il contratto, infatti, è basato su trasparenza, flessibilità e sicurezza: pro-

pone contratti di fornitura fino a tre anni con formule di prezzo su misura e offre un so-

stegno per la gestione dei rischi dei prezzi, permette, inoltre, di accedere ad un mercato

non solo nazionale ma anche europeo e internazionale; oltre a ciò fornisce tutti i mezzi

necessari per un approccio consapevole ai mercati energetici e un supporto per prendere

le migliori decisioni.

6.2.2 Acquirenti:

GDF Suez è presente in tredici paesi e ha milioni di clienti nel mondo, con i quali

mantiene un rapporto basato sulla continuità della fornitura, sul rispetto dell’ambiente,

sulla flessibilità commerciale e su un dialogo solido, per questo il feedback dei clienti è

essenziale, secondo l’azienda, per migliorare. È, inoltre, stata creata una linea di busi-

ness, Suez Environnement, per capire i cambiamenti del mercato e per proporre a cia-

scun cliente il contratto che meglio si adatta ai suoi bisogni.

In un mercato competitivo come quello dell’energia GDF Suez cerca di avvicinarsi

in modo significativo al clienti, infatti nel 2010 ha sottoscritto un progetto di partnership

con i maggiori acquirenti industriali, tra cui Evonik Degusssa e Arcelor Mittal, ed è

partner di sette importanti conglomerati per investire nel gas naturale (coal) e nelle sta-

zione di energia nucleare per un totale di 800MW di capacità.

6.2.3 Concorrenti Attuali E Potenziali

GDF Suez è un operatore storico e la fama è ben consolidata grazie alla sua affida-

bilità, trasparenza e all’interesse che dimostra nei confronti di tematiche sociali e am-

bientali, inoltre ha accesso ad un portfolio di approvvigionamenti di gas diversificato,

quindi, sono presenti degli evidenti ostacoli all’entrata che aggravano gli effetti orizzon-

tali di cumulo delle quote di mercato, dunque diventa molto difficile per i concorrenti

potenziali entrare nel mercato e incidere sulla sua produttività, vista anche la limitatezza

di materie prime (accesso al gas) e di infrastrutture. La fusione di GDF con Suez ostaco-

la in modo significativo i concorrenti attuali in settori chiavi, per esempio per il gas in

- 22 -

Belgio e in Francia, per l’elettricità in Belgio e le reti di calore in Francia; in Italia, solo

per citare un Paese in cui è presente, il principale concorrente è l’Enel.

6.3 Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva)

6.3.1 Ambiente macroeconomico, sociale e politico:

GDF Suez si interessa molto della crescita dei paesi in cui è presente: finanzia or-

ganizzazioni no-profit coinvolti in varie iniziative sociali e ambientali- la solidarietà,

l’ambiente, l’aiuto ai dipendenti sono il cuore della società. Tutte le azioni sono dirette

dal Comitato Sponsor a Partner, che si focalizza su due termini principali: la solidarietà

(combattere l’esclusione, aiutare i piccoli imprenditori e le piccole imprese, provvedere

all’accesso della cultura per tutti) e l’ambiente (protezione, riciclo e sensibilizzazione

del pubblico).

A GDF Suez interessa molto che i suoi dipendenti partecipino alle sue iniziative so-

ciali e ambientali, perciò ha creato un sito per i suoi dipendenti ed ex dipendenti, e an-

che per i loro famigliari, in modo che possano partecipare alle azioni solidali

dell’azienda. L’obiettivo del sito è quello di fornire informazioni sulle iniziative svolte

dalle associazioni sostenute dall’impresa.

GDF Suez partecipa, infatti, a varie organizzazioni solidali e sostiene molte inizia-

tive socialmente utili come proporre una tariffa solidale (scontata del 20% rispetto a

quella standard) per aiutare in difficoltà economica. L’azienda ha, inoltre, creato un

programma per spiegare a coloro che vivono nelle aree più povere meno alfabetizzate

l’importanza del risparmio energetico e sopratttutto le norme di sicurezza.

A livello ambientale, l’azienda sviluppa energie rinnovabili e cerca di massimizzare

l’efficienza dell’energia: una delle maggiori sfida per una crescita sostenibile è di con-

trollare le emissioni di gas serra, infatti l’impresa promuove una strategia industriale che

produce un basso tasso di CO2, questa azione è possibile perché GDF Suez ha l’offerta

di energie e di gas portfolio più diversificate nel mercato ed, quindi, molto flessibile ai

flussi di mercato. Gli obiettivi dell’azienda sono di promuovere l’efficienza

dell’energia; sostenere il green business; ridurre dell’impatto ambientale a livello inter-

nazionale e non solo locale; limitare l’inquinamento della acque (sostiene infatti

un’iniziativa di impatto globale delle Nazioni Unite che riunisce tutte le imprese che si

preoccupano delle riserve di acqua).

Arianna MARCOLIN, matricola 1595719

- 23 -

7 BILANCIO D’ESERCIZIO

Francesco POLO, matricola 1600154

7.1 Approccio metodologico

L’approccio adottato nell’analisi del bilancio della società in esame è stato avviato

dall’analisi del prospetto di bilancio d’esercizio secondo i principi internazionali, tratto

dalla banca dati Orbis.

Le modalità di redazione delle successive pagine e, in particolare, degli allegati re-

lativi a questo paragrafo sono di seguito esplicate.

Il bilancio ufficiale di “Gaz de France”, redatto secondo i principi contabili interna-

zionali, è stato adattato, secondo le informazioni in possesso, per renderlo conforme al

contesto e, in particolare, ai principi del codice civile italiano. Successivamente, la rie-

laborazione è stata eseguita secondo criteri finanziari, senza considerare la destinazione

dell’utile per lo stato patrimoniale, e secondo criteri a ricavi e costo del venduto per

quanto concerne il conto economico. In conclusione, è stata effettuata un’analisi per in-

dici e una parziale, ma comunque adeguata al contesto, analisi per flussi, al fine di ren-

dere, rappresentare e descrivere la situazione aziendale quanto più verosimilmente pos-

sibile, date le conoscenze da noi acquisite nel corso di studi.

7.2 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimo-

niale civilistico

2006 2007 2008 2009 2010

A) CREDITI VS SOCI 0 0 0 0 0

B) IMMOBILIZZAZIONI 36.070.064 42.972.086 160.301.913 176.156.622 177.336.446

C) ATTIVO CIRCOLANTE 20.147.504 24.370.605 72.401.349 70.798.310 69.402.225

D) RATEI E RISCONTI 309.496 635.947 0 0 0

Il grafico della pagina precedente vuole rappresentare il grado di rigidità presente

nell’impresa, la quale risulta essere, considerata l’attività caratteristica dell’impresa che

di per sé obbliga un attivo fisso netto importante, molto rigida e, negli anni in analisi si

nota evidentemente la crescita dell’immobilizzato che prosciuga dunque l’elasticità de-

rivante dall’attivo circolante. (cfr. allegato 3)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5

D) RATEI E RISCONTI(disaggio separato)

C) ATTIVO CIRCOLANTE

B) IMMOBILIZZAZIONI

A) CREDITI VS SOCI

- 24 -

7.3 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico

civilistico

I grafici sopraesposti raffigurano l’andamento delle vendita e l’andamento dell’utile

d’esercizio: entrambi hanno subito una grande impennata alla chiusura dell’anno 2008

per poi subire una flessione.

(cfr. allegato 4)

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

2006 2007 2008 2009 2010

1) Ricavi di vendita beni e prestazioni di servizi

1) ricavi delle vendite edelle prestazioni

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000

2006 2007 2008 2009 2010

23) Utile - Perdita di esercizio

23) Utile - Perdita diesercizio

1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 36.404.583 40.375.268 94.529.508 115.115.500 112.879.497

23) Utile - Perdita di esercizio 3.026.472 3.639.030 6.759.622 6.449.568 6.167.899

- 25 -

7.4 Commento analisi per indici

Di seguito i commenti dell’analisi per indici dettagliata in allegato 7

7.4.1 Commento margini struttura patrimoniale

I primi dati derivano dalla presenza di un patrimonio circolante netto sempre positi-

vo negli anni considerati ad eccezione dell’anno 2007 dove la forbice si è ridotta a causa

di un brusco innalzamento delle passività correnti (come si nota anche dal grafico sul

confronto disponibilità monetaria netta con passività correnti). La costante non negativi-

tà del PCN segnala che l’attivo circolante risulta coprire in maniera (salvo il 2008) cre-

scente i debiti a breve scadenza.

Risalta nuovamente, la situazione per l’anno 2008 di crescita delle passività correnti

(che in bilancio vengono segnalate come altri debiti correnti riscontrati) che rende il

margine di tesoreria negativo. Questo margine esprime quantitativamente la differenza

tra le disponibilità liquide e le disponibilità che si presume presto liquidabili quali quelle

finanziari (rispetto alle rimanenze) e i debiti di breve scadenza.

I margini di struttura, invece, evidenziano come l’equilibrio fonti-impieghi non sia

meramente garantito dal capitale proprio, ma risulta necessario l’intervento di parte del

capitale permanente (ossia capitale proprio e debiti consolidati).

7.4.2 Commento indici analisi patrimoniale

Gli indici di analisi patrimoniale misurano una forte rigidità dell’impresa pressoché

caratteristica dell’attività-oggetto aziendale, ma il dato è in sensibile crescita, dunque si

fa richiamo per un necessario volano elasticità.

L’incidenza dei debiti si riporta per conoscenza e risulta essere tendenzialmente pa-

ritetica; l’incidenza, tuttavia, del capitale proprio, risulta essere ben presente e questo

indice che tende ad essere sottovalutato invece permette di esprimere come l’impresa

detenga bene il valore dei mezzi proprio a fronte di evitare uno squilibrio con i mezzi di

terzi.

Il grado di capitalizzazione che risulta essere l’opposto del quoziente di indebita-

mento in quanto va a misurare anch’esso l’equilibrio tra mezzi propri e mezzi di terzi, ci

permette di esprimere che l’azienda non risulta essere sottocapitalizzata e il rapporto 3 a

1 fissato come border line non risulta essere nemmeno mai sfiorato: ci si avvicina mas-

simo al 2 nel 2010. Da segnalare solo che la capitalizzazione di anno in anno scende

leggermente, si rende noto, quindi, un controllo sebbene ancora molto lontano dal mas-

simo pericolo.

7.4.3 Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti

Riepilogo:

Anno 2006 2007 2008 2009 2010

ROE 14,19% 13,77% 8,41% 7,43% 7,42%

ROI 10,39% 8,73% 3,64% 4,52% 4,45%

ROD 3,57% 3,14% 2,17% 2,50% 2,54%

ROS 15,82% 14,52% 8,89% 9,64% 9,59%

Rot.Imp. 0,66 0,60 0,41 0,47 0,46

- 26 -

Leverage 2,65 2,57 2,90 2,84 2,97

t.i.g.n.c. 51,51% 61,32% 79,75% 57,84% 56,22%

Primi tre concorrenti di “Gaz de France”:

1) Acegas-aps s.p.a.

2) Mainova AG

3) Canadian Utilities Ltd

Anno 2006 2007 2008 2009 2010

1) ROA (Acegas-aps) 4,04% 1,99% 2,40% 2,96% 3,67%

2) ROA (Mainova) 5,08% 5,06% 4,88% 4,10% 5,66%

3) ROA (Canadian) 7,53% 6,83% 7,37% 6,96% 6,24%

1) ROS (Acegas-aps) 7,13% 7,69% 9,26% 9,87% 11,09%

2) ROS (Mainova) 5,85% 6,49% 5,14% 7,38% 4,91%

3) ROS (Canadian) 34,63% 27,84% 27,93% 31,65% 29,20%

(Orbis, 2011)

Si fa notare la scomposizione del ROE dato da ROI(A) * Leverage * Tasso di inci-

denza della gestione non caratteristica.

Il ROA, invece, si può calcolare anche moltiplicando il ROS * indice di rotazione

dell’attivo. (ROS*RI)

Focalizziamoci, in primo luogo, sul ROE che esprime il grado di remunerazione del

capitale di rischio. Questo indice risulta essere stato negli anni soggetto a decrescita a

causa della medesima riduzione del ROI, tasso di redditività del capitale investito, che

rende il ROE inferiore. Il ROI, in ogni caso, raffrontato con il ROA (praticamente me-

desimi indici, con una sola sottile distinzione contabile) si presenta coerente con la me-

dia del settore di riferimento (cfr. principali concorrenti).

Ulteriore indici di rilevante importanza risulta essere il ROD, grado di onerosità del

capitale di debito, il quale non risulta pressante e per di più decrescente. Mettendo a raf-

fronto il ROD con il ROI verifichiamo velocemente che il ROI risulta essere dominante,

maggiore rispetto a tutti i valori del ROD: questo si traduce in un leverage positivo, in-

dice di indebitamento che si mantiene sempre positivo e su livelli più che accettabili,

cioè ben lontani dalla soglia limite di 4. Inoltre, si può esprimere che, visto il ROD, il

ricorso al capitale di terzi risulta essere soddisfacente e di futura riutilizzazione.

Quoziente determinante dell’attività aziendale risulta il ROS ossia l’economicità

delle vendite: su 100€ di vendite quanto si guadagna?? Dalle tabelle sovrastanti si può

ben notare tale valore e, in particolare, poterlo confrontare con realtà simili quali Ace-

gas-aps e Mainova a differenze di Canadian che presenta un diverso andamento.

L’indice ROS deve poi essere supportato per un miglior paragone dalla rotazione degli

impieghi che permette di esprime il grado di efficienza, ossia quante volte si sia verifi-

cato il ROS durante un determinato esercizio andando così a formare il ROI, che ab-

biamo già analizzato precedentemente. Possiamo aggiungere che, anche se non siamo in

possesso del dato del tasso di rotazione degli impieghi dell’impresa Canadian, il ROS

viene ridotto, nel formare il ROA, dalla rotazione degli impieghi che allinea l’impresa

alla media del settore.

- 27 -

Ultimo dato da analizzare è il tasso di incidenza della gestione non caratteristica

che, aggirandosi a tali alti valori permette di affermare come l’esercizio dell’attività co-

siddetta accessoria, non caratteristica della impresa, risulta poco pregnante, cioè non de-

stabilizza l’attività caratteristica.

7.4.4 Commento indici analisi finanziaria

Ultimi indici da analizzare risultano quelli della analisi finanziaria: la copertura del-

le immobilizzazioni da parte del capitale proprio si nota non essere sufficiente, si aggira

intorno al 50%, risulta necessario l’intervento dei debiti a medio lungo termine che

sommati al capitale proprio risultano coprire totalmente le immobilizzazioni. Nel conte-

sto attuale la situazione non si può definire teoricamente prettamente solida, ma prati-

camente si può affermare che la copertura è sufficiente; detto ciò, aiuti di capitale pro-

prio attraverso aumenti non risultano essere per nulla ostili, anzi.

Infine, oltre all’IRAC che chiaramente esprime la rotazione dell’attivo corrente nei

confronti dei ricavi delle vendite, risultano molto caratterizzanti gli indici di disponibili-

tà che commentiamo così: l’attivo corrente copre tutti i debiti a breve e tale risultato è

intanto soddisfacente per una solidità aziendale. In secondo luogo, depurando le rima-

nenze da tale calcolo (in quanto essere risultano essere smobilizzabili in un periodo di

tempo maggiore) l’indice di liquidità secondaria rassicura ancora la solidità aziendale.

In conclusione, la liquidità primaria non risulta coprire tutti i debiti di breve scadenza.

Il problema, qui, si pone, dunque su come si renderà liquide le disponibilità che al

momento non lo sono. Possiamo concludere che se l’azienda riuscirà a rendere liquide

le disponibilità finanziare, queste, riusciranno insieme alle liquidi a far fronte al paga-

mento della passività correnti, altrimenti la fotografia successiva permette di esprime la

situazione di illiquidità presente in caso di mancato smobilizzo di disponibilità finanzia-

re e l’incombenza dei debiti sulle disponibilità immediate, meglio sulla disponibilità

monetaria netta. Tutto dipende dalle gestione delle medesime disponibilità.

- 28 -

7.5 Analisi parziale per flussi – disponibilità monetaria netta

Con questi grafici di rife-

rimento alla disponibilità mo-

netaria netta e alle passività

correnti cioè di breve scadenza

presenti nell’impresa, si vuole

segnalare la discrasia presente

tra le presenze di liquidità im-

mediate o prontamente liquida-

bili al cospetto dei debiti che

presto devono essere pagati.

Come detto in precedenza, la

situazione è allarmante e si ag-

grava nel proseguire degli anni

in analisi se non si renderà fat-

tibile lo smobilizzo delle di-

sponibilità finanziarie. Questo

prospetto ci permette di segna-

lare, ad esempio, che

l’ottenimento di grandi salti

positivi di profitti a partire dal

2008, come si notava preceden-

temente , non risultano essere indici di buona stabilità aziendale soprattutto per quanto

riguarda la stabilità finanziaria debiti vs crediti. (Cfr. allegato 8)

Francesco POLO, matricola 1600154

2.009.745 3.513.901

8.923.994

23.133.162 22.488.245

15.718.42519.062.214

72.381.726

63.249.56260.274.643

1 2 3 4 5

disp.monet.netta

PASSIVITA'CORRENTI

2.009.7453.513.901

8.923.994

23.133.162

22.488.245

15.718.425

19.062.214

72.381.72663.249.562

60.274.643

- 29 -

8 ALLEGATI

Allegato n. 1 - Organigramma

Organigramma sintetico che rappresenta le principali divisioni del gruppo GDF-Suez con i nomi dei rispettivi directors.

- 30 -

Allegato n. 2 – Corporate Governance

Azionisti eletti dal General Shareholders’ Meeting

Gerard Mestrallet Chairman e CEO

Jean-François Cirelli Vice-Chairman e President

Albert Frère Executive Vice-President

Edmond Alphandéry Chairman Commissione Eth, Env, and Sust. Development

Membro Commissione Audit

Jean-Louis Beffa Chairman Commissione Appointments

Membro Commissione Compensation

Aldo Cardoso Chairman Commissione Audit

René Carron Membro Commissione Compensation

Membro Commissione Appointments

Paul Desmarais Jr. Membro Commissione Compensation

Membro Commissione Appointments

Anne Lauvergeon Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development

Membro Commissione Strategy and Investments

Thierry de Rudder Chairman Commissione Strategy and Investments

Membro Commissione Audit

Lord Simon of Highbury Chairman Commissione Compensation

Rappresentanti del Governo Francese

Jean-Paul Bailly Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development

Bruno Bèzard

Olivier Bourges Membro Commissione Strategy and Investments

Membro Commissione Audit

Membro Commissione Compensation

Pierre-Franck Chevet Membro Commissione Strategy and Investments

Ramon Fernandez Membro Commissione Appointments

Pierre Mongin

- 31 -

Rappresentanti dei Dipendenti

Alain Beullier

Anne-Marie Mourer Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development

Patrick Petitjean

Rappresentante Dipendenti Azionisti

Gabrielle Prunet

Management

Executive committee

Bruno Bensasson Direttore di Strategy e Sviluppo Sostenibile

Jean-Louis Blanc Direttore Commercial e Marketing

Claire Brabec-Lagrange Direttore Acquisti

Alain Chaigneau Segretario Generale

Pierre Clavel Vice Direttore Energy Europe & International

Philip Cox CEO International Power

Jean-François Cirelli Presidente

Gérard Lamarche CFO

Valérie Bernis Responsabile delle Relazioni Istituzionali e delle Comunica-

zioni

Dirk Beeuwsaert Responsabile Energy Europe&International

Jean-Louis Chaussade Direttore e CEO di Suez Environment Company

Jean-Marie Dauger Responsabile di Global Gas & LNG

Jean-Claude Depail Responsabile Infrastrutture

Henri Ducré Responsabile Energy France

Jérome Tolot Responsabile Energy Services

- 32 -

Veronique Durand-Charlot Direttore Sistemi Informativi

Marc Florette Direttore R&I

Yves de Gaulle Direttore Energia Rinnovabile

Jean-Pierre Hansen Chairman commissione Politiche di Energia

Emmanuel Hedde Direttore Integrazione, Sinergie e Performance

Emmanuel van Innis Direttore Senior Managers

Philippe Jeaunet Direttore Audit and Risks

Christelle Martin Direttore Risorse Umane

Paul Rorive Direttore Attività Nucleari

Philippe Saimpert Direttore Risorse Umane (up to July, 2011)

Denis Simonneau Direttore Relazioni Europee e Internazionali

- 33 -

Allegato n. 3 - Bilancio d’esercizio: Stato Patrimoniale al 31/12 (anni 2006-2010) Francesco POLO, matricola 1600154

Stato patrimoniale al 31/12 2006

th USD

2007

th USD

2008

th USD

2009

th USD

2010

th USD

Cambio: USD/EURO 1,31700 1,47210 1,39170 1,44060 1,33620

A) CREDITI VS SOCI 0 0 0 0 0

B) IMMOBILIZZAZIONI 36.070.064 42.972.086 160.301.913 176.156.622 177.336.446

I.Immobilizzazioni immateriali 10.396.418 12.144.819 53.165.837 56.772.623 53.911.658

1) Costi di impianto e di ampliamento 0 0 0 0 0

2) Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità 0 0 0 0 0

3) Diritti di brevetto industriale 2.141.446 2.583.534 38.285.788 40.320.966 36.835.023

4) concessioni, licenze, marchi e diritti simili 0 0 0 0 0

5) avviamento 0 0 0 0 0

6) immobilizzazioni in corso e acconti 0 0 0 0 0

7) Altre 8.254.972 9.561.285 14.880.049 16.451.657 17.076.635

II.Immobilizzazioni materiali 21.941.261 26.063.518 88.347.996 100.359.429 105.162.943

1) Terreni e fabbricati 1.069.406 1.174.735 8.719.970 10.140.386 7.279.617

2) Impianti e macchinari 10.770.446 13.472.653 67.921.469 74.369.557 81.444.058

3) Attrezzature industriali e commerciali 6.947.188 7.812.431 849.215 901.816 845.815

4) Altri beni 3.154.221 3.603.699 10.857.342 14.947.670 15.593.453

5) immobilizzazioni in corso e acconti 0 0 0 0 0

III. Immobilizzazioni finanziarie (con separata indic., per crediti, degli importi esigibili ENTRO es.succ.) 3.732.385 4.763.749 18.788.080 19.024.570 18.261.845

1) partecipazioni in:

a) imprese controllate 0 0 0 0 0

b) imprese collegate 1.371.000 1.862.206 4.320.252 3.134.747 2.645.676

c) imprese controllanti 0 0 0 0 0

d) altre imprese 0 0 0 0 0

2) crediti:

a) verso imprese controllate 0 0 0 0 0

b) verso imprese collegate 0 0 0 0 0

c) verso controllanti 0 0 0 0 0

d) verso altri 244.962 214.962 3.205.640 3.494.897 3.733.343

ENTRO L'ESERCIZIO SUCCESSIVO (con indic. Voce) 0 0 0 0 0

3) altri titoli 2.116.423 2.686.581 11.262.188 12.394.926 11.882.826

4) azioni proprie 0 0 0 0 0

- 34 -

IMM. CONCESSE IN LOC.FINANZIARIA 0 0 0 0 0

C) ATTIVO CIRCOLANTE 20.147.504 24.370.605 72.401.349 70.798.310 69.402.225

I.Rimanenze 2.548.400 2.635.058 5.857.523 5.686.050 5.171.094

1) materie prime, sussidiarie e di consumo

2) prodotti in corso di lavorazione e semilavorati

3) lavori in corso su ordinazione 161.991 287.059

4) prodotti finiti e merci 2.386.409 2.468.711

5) "acconti" (inventory prepayments) -120.712

II.Crediti (con separata indic.esegi. OLTRE es succ.) 9.373.107 11.379.328 31.632.352 28.448.978 28.506.489

1) verso clienti

2) verso imprese controllate

3) verso imprese collegate

4) verso controllanti

4-bis) crediti tributari

4-ter) imposte anticipate

5) verso altri

CREDITI OLTRE ES: SUCCESSIVO con indic. Voce)

III. Attività finanziarie che non costituiscono imm. 0 0 0 0 0

1) partecipazioni in imprese controllate 0 0 0 0 0

2) partecipazioni in imprese collegate 0 0 0 0 0

3) partecipazioni in imprese controllanti 0 0 0 0 0

4) altre partecipazioni 0 0 0 0 0

5) azioni proprie, con indicazioni anche del valore nominale comples-

sivo 0 0 0 0 0

6) altri titoli 0 0 0 0 0

IV. Disponibilità liquide 3.933.886 5.508.596 15.537.767 29.324.863 26.430.035

1) Depositi bancari e postali

2) Assegni

3) Denaro e valori in cassa

altre attività correnti 4.292.111 4.847.623 19.373.707 7.338.419 9.294.607

D) RATEI E RISCONTI (disaggio separato) 309.496 635.947 0 0 0

TOTALE ATTIVO 56.527.064 67.978.638 232.703.262 246.954.932 246.738.671

A) PATRIMONIO NETTO 21.331.489 26.428.599 80.367.436 86.848.040 83.118.316

- 35 -

I. Capitale sociale 1.295.930 1.448.546 3.053.249 3.257.198 3.006.450

II. Riserva da soprapprezzo delle azioni 0 0 0 0 0

III. Riserva di rivalutazione -251.547 435.741 -738.575 897.494 1.068.960

IV. Riserva legale 0 0 0 0 0

V. Riserva per azioni proprie in portafoglio -75.077 -2.423.366 -2.368.347 -888.573

VI. Riserve statutarie 0 0 0 0 0

VII. Altre riserve 14.904.517 18.346.774 31.976.102 34.379.930 34.562.147

VIII. Utili (perdite) portati a nuovo 0 0 0 0 0

IX. Utili (perdite) d'esercizio 3.026.472 3.639.029 7.781.269 6.613.797 5.708.246

premi 2.356.117 2.633.586 40.718.757 44.067.968 39.661.086

B) FONDI PER RISCHI E ONERI 0 0 0 0 0

1) Per trattamenti di quiescenza e obblighi simili 0 0 0 0 0

2) Per Imposte 0 0 0 0 0

3) altri 0 0 0 0 0

C) TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO

D) DEBITI 15.718.425 19.062.214 72.381.726 63.249.562 60.274.643

1) obbligazioni

2) obbligazioni convertibili

3) debiti verso soci per finanziamenti

4) debiti verso banche

5) debiti verso altri finanziatori

6) acconti

7) debiti verso fornitori

8) debiti rappresentati da titoli di credito

9) debiti verso imprese controllate

10) debiti verso imprese collegate

11) debiti verso controllanti

12) debiti tributari

13) debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale

14) altri debiti

DEBITI OLTRE ES. SUCCESSIVO con indicazione Voce. 19.477.150 22.487.789 79.954.102 96.857.330 103.345.711

E) RATEI E RISCONTI (aggio separato)

TOTALE PASSIVO 56.527.064 67.978.602 232.703.264 246.954.932 246.738.670

- 36 -

Allegato n. 4 - Bilancio d’esercizio: Conto economico (anni 2006 -2010) Francesco POLO, matricola 1600154

Conto economico 2006

th USD

2007

th USD

2008

th USD

2009

th USD

2010

th USD

A) VALORE DELLA PRODUZIONE 37.128.934 40.868.421 95.313.870 115.644.200 114.462.894

1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 36.404.583 40.375.268 94.529.508 115.115.500 112.879.497

2) variazioni delle rimanenze di prodotti 0 0 0 0 0

3) variazioni dei lavori in corso su ordinazione 0 0 0 0 0

4) incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 0 0 0 0 0

5) altri ricavi e proventi 724.351 493.153 784.362 528.700 1.583.397

B) COSTO DELLA PRODUZIONE 31.253.786 34.934.389 86.838.004 104.493.953 103.491.356

6) COSTO DEL VENDUTO PER MANCANZA INFO 25.214.013 27.724.046 48.983.642 59.335.451 59.394.087

7) per servizi 0 0 0 0 0

8) per godimento di beni di terzi 0 0 0 0 0

9) per il personale: 0 0 0 0 0

a) salari e stipendi 0 0 0 0 0

b) oneri sociali 0 0 0 0 0

c) trattamento di fine rapporto 0 0 0 0 0

d) trattamento di quiescenza e simili 0 0 0 0 0

e) altri costi 0 0 0 0 0

10) ammortamenti e svalutazioni: 3.225.339 2.913.285 6.999.413 8.410.225 11.356.363

a) ammortamento delle imm.imm. 0 0 0 0 0

b) ammortamento delle immobilizzazioni materiali 0 0 0 0 0

c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni 0 0 0 0 0

d) sval.crediti compresi nell'att.circ e delle disp.liq 0 0 0 0 0

11) variazioni rimanenze m.prime, suss., cons., merci 0 0 0 0 0

12) accantonamento per rischi 0 0 0 0 0

13) altri accantonamenti 0 0 0 0 0

14) oneri diversi di gestione 2.814.434 4.297.058 30.854.949 36.748.277 32.740.906

Differenza tra valore costi della produzione 5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538

C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI -1.394.705 -597.672 -447.153 -2.224.287 -2.247.489

15) proventi da partecipazioni -32.925 -55.940 -1.021.507 -1.084.772 -1.349.562

16) altri proventi finanziari: 0 0 0 0 0

a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni 0 0 0 0 0

b) da titoli iscritti nelle imm.non partecipazioni 0 0 0 0 0

- 37 -

c) da titoli iscritti nell'a.c. che non costituiscono partec. 0 0 0 0 0

d) proventi diversi dai precedenti 0 0 0 580.562 352.757

17) interessi e altri oneri finanziari -1.361.780 -541.732 574.354 -1.720.077 -1.250.684

17-bis) utili e perdite su cambi 0 0 0 0 0

D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIA-

RIE 0 0 0 0 0

18) rivalutazioni: 0 0 0 0 0

a) di partecipazioni 0 0 0 0 0

b) di imm. Fin.che non costituiscono partecipazioni 0 0 0 0 0

c) di titoli iscritti all'a.c. che non costituiscono p. 0 0 0 0 0

19) svalutazioni: 0 0 0 0 0

a) di partecipazioni 0 0 0 0 0

b) di imm.fin che non costituiscono partecipazioni 0 0 0 0 0

c) di titoli iscritti nell'a.C.che non costituiscono p. 0 0 0 0 0

D) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 0 0 0 0 0

20) Proventi straordinari 0 0 0 0 0

21) Oneri straordinari 0 0 0 0 0

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B±C±D±E) 4.480.443 5.336.360 8.028.713 8.925.960 8.724.049

22) Imposte sul reddito di esercizio 1.453.971 1.697.330 1.269.091 2.476.392 2.556.150

23) Utile - Perdita di esercizio 3.026.472 3.639.030 6.759.622 6.449.568 6.167.899

- 38 -

Allegato n. 5 - Bilancio d’esercizio: Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri finanziari senza tenere conto della

distribuzione dell’utile (anni 2006-2010)

Francesco POLO, matricola 1600154

STATO PATRIMONIALE redatto secondo criteri finanziari, senza tener conto della distribuzione degli utili

ATTIVITA' 2006 2007 2008 2009 2010

Investimenti (Impieghi)

LIQUIDITA'IMMEDIATE 3.933.886 5.508.596 15.537.767 29.324.863 26.430.035

LIQUIDITA' DIFFERITE 13.974.714 16.862.898 51.006.059 35.787.397 37.801.096

RIMANENZE 2.548.400 2.635.058 5.857.523 5.686.050 5.171.094

CAPITALE CIRCOLANTE (A+B+C=D) 20.457.000 25.006.552 72.401.349 70.798.310 69.402.225

IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 10.396.418 12.144.819 53.165.837 56.772.623 53.911.658

IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 21.941.261 26.063.518 88.347.996 100.359.429 105.162.943

IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 3.732.385 4.763.749 18.788.080 19.024.570 18.261.845

CAPITALE IMMOBILIZZATO (E+F+G=H) 36.070.064 42.972.086 160.301.913 176.156.622 177.336.446

CAPITALE INVESTITO (D+H=I) 56.527.064 67.978.638 232.703.262 246.954.932 246.738.671

PASSIVITA' E CAPITALE PROPRIO

Finanziamenti (Fonti)

PASSIVITA' CORRENTI 15.718.425 19.062.214 72.381.726 63.249.562 60.274.643

PASSIVITA' CONSOLIDATE 19.477.150 22.487.789 79.954.102 96.857.330 103.345.711

CAPITALE PROPRIO 21.331.489 26.428.599 80.367.436 86.848.040 83.118.316

CAPITALE ACQUISITO 56.527.064 67.978.602 232.703.264 246.954.932 246.738.670

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Allegato n. 6 - Bilancio d’esercizio: Conto economico riclassificato a ricavi e costo del venduto (anni 2006-2010)

Francesco POLO, matricola 1600154

CONTO ECONOMICO riclassificato a RICAVI e COSTO DEL VENDUTO 2006 2007 2008 2009 2010

RICAVI NETTI DI VENDITA 37.128.934 40.868.421 95.313.870 115.644.200 114.462.894

Costi per acquisto prodotti finiti, materie prime, sussidiarie, di consumo, merci 25.214.013 27.724.046 48.983.642 59.335.451 59.394.087

Costi per servizi 0 0 0 0 0

Costi per godimento beni di terzi 0 0 0 0 0

Costi per il personale 0 0 0 0 0

Ammortamenti 3.225.339 2.913.285 6.999.413 8.410.225 11.356.363

altri costi relativi alla gestione caratteristica 2.814.434 4.297.058 30.854.949 36.748.277 32.740.906

Variazione delle rimanenze di materie, merci e prodotti 0 0 0 0 0

Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 0 0 0 0 0

Capitalizzazioni di costi pluriennali 0 0 0 0 0

COSTO DEL VENDUTO 31.253.786 34.934.389 86.838.004 104.493.953 103.491.356

RISULTATO OPERATIVO CARATTERISTICO 5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538

Proventi ed oneri da partecipazione 0 0 0 0 0

Proventi ed oneri da titoli 0 0 0 0 0

Proventi ed oneri da locazioni 0 0 0 0 0

Altri proventi accessori 0 0 0 0 0

PROVENTI ED ONERI ACCESSORI 0 0 0 0 0

RISULTATO OPERATIVO AZIENDALE 5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538

Proventi e oneri straordinari 0 0 0 0 0

RISULT. PRIMA DEGLI ONERI FINANZIARI E TRIBUTARI 5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538

Oneri e proventi finanziari -1.394.705 -597.672 -447.153 -2.224.287 -2.247.489

RISULTATO PRIMA DEGLI ONERI TRIBUTARI 4.480.443 5.336.360 8.028.713 8.925.960 8.724.049

ONERI TRIBUTARI 1.453.971 1.697.330 1.269.091 2.476.392 2.556.150

RISULTATO NETTO 3.026.472 3.639.030 6.759.622 6.449.568 6.167.899

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Allegato n. 7 - Bilancio d’esercizio: Analisi per indici (anni 2006 -2010) Francesco POLO, matricola 1600154

MARGINI STRUTTURA PATRIMONIALE no d.u.

2006 2007 2008 2009 2010

patrimonio circolante netto

PCN = AC - Db 4.738.575 5.944.338 19.623 7.548.748 9.127.582

margine di tesoreria

MT = (Dl + Df) - Db 2.190.175 3.309.280 -5.837.900 1.862.698 3.956.488

margini di struttura

MSprimario = CP - AI -14.738.575 -16.543.487 -79.934.477 -89.308.582 -94.218.130

MSsecondario = Cap.permanente - AI 4.738.575 5.944.302 19.625 7.548.748 9.127.581

INDICI ANALISI PATRIMONIALE no d.u.

indice di rigidità

Rig.imp = Imm/Ti % 63,81% 63,21% 68,89% 71,33% 71,87%

indice di elasticità

El.imp = Ac/Ti % 36,19% 36,79% 31,11% 28,67% 28,13%

El.imp = Ac/Imm % 56,71% 58,19% 45,17% 40,19% 39,14%

incidenza debiti a breve

Inc.Db = Db/Ti % 27,81% 28,04% 31,10% 25,61% 24,43%

incidenza debiti a m/l termine

Inc.Dc = Dc/Ti % 34,46% 33,08% 34,36% 39,22% 41,88%

incidenza capitale proprio

Inc.Cp = Cp/Ti % 37,74% 38,88% 34,54% 35,17% 33,69%

grado di capitalizzazione

G.cap = Cp/(Db + Dc) 0,61 0,64 0,53 0,54 0,51

INDICI ANALISI REDDITIVITA' o ECONOMICA no d.u.

Return On Equity

- 41 -

ROE = Re/Cp % 14,19% 13,77% 8,41% 7,43% 7,42%

Return On Investment

ROI = Ro / Ti % 10,39% 8,73% 3,64% 4,52% 4,45%

Return On Debt

ROD = Of / Cd % FINANCIAL EXPENSES da bilancio orbis (=of) 3,57% 3,14% 2,17% 2,50% 2,54%

Return On Sale o EBIT margin

ROS = Ro/Rv % 15,82% 14,52% 8,89% 9,64% 9,59%

rotazione impieghi

Rot.imp. = Rv/Ti 0,66 0,60 0,41 0,47 0,46

leverage, indice di indebitamento

L = Ti / Cp 2,65 2,57 2,90 2,84 2,97

tasso incidenza gestione non caratteristica

t.i.g.n.c. = Re / Ro % 51,51% 61,32% 79,75% 57,84% 56,22%

INDICI ANALISI FINANZIARIA no d.u.

indice autocopertura immobilizzazioni

Cp / Imm 0,59 0,62 0,50 0,49 0,47

indice copertura globale immobilizzazioni

Dc + Cp / Imm 1,13 1,14 1,00 1,04 1,05

indice di disponibilità

Ac / Db 1,30 1,31 1,00 1,12 1,15

indice di liquidità

primaria = Dl / Db 0,25 0,29 0,21 0,46 0,44

secondaria = Df + Dl / Db 1,14 1,17 0,92 1,03 1,07

indice di rotazione dell'attivo corrente

I.R.A.C. = Rv / Ac 1,81 1,63 1,32 1,63 1,65

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Allegato n. 8 - Bilancio d’esercizio: analisi per flussi della disponibilità monetaria netta (anni 2006 -2010) Francesco POLO, matricola 1600154

DISPONIBILITA' MONETARIA NETTA

2006 2007 2008 2009 2010

Valori in cassa 3.933.886 5.508.596 15.537.767 29.324.863 26.430.035

+ c/c postali

+ c/c bancari attivi

- c/c bancari passivi (deb v/banche a breve) 1.924.141 1.994.695 6.613.773 6.191.701 3.941.790

= disp.monet.netta 2.009.745 3.513.901 8.923.994 23.133.162 22.488.245

dati di c/c bancari passivi da bilancio dettagliato gdf

- 43 -

9 BIBLIOGRAFIA

AREVA. (2011). AREVA. Tratto il giorno 12 10, 2011 da www.areva.com

Corriere della Sera. (s.d.). Tratto il giorno 12 18, 2011 da www.corriere.it

Eur.lex. (2011). Tratto il giorno 11 10, 2011 da www.eur-lex-europa.eu

Europarlamento. (2011). Europarlamento24. Tratto il giorno 11 25, 2011 da

www.europarlamento24.eu

GAZ DE FRANCE. (2011). GAZ DE FRANCE SUEZ ENERGIA. Tratto il giorno 11 05, 2011 da GAZ DE

FRANCE SUEZ: http.//gdfsuez-energia.it/gdf_suez/storia

GDF SUEZ 2010 ACTIVITIES REPORT. GDF SUEZ.

GDF suez. (2011). Tratto il giorno 12 8, 2011 da http://www.gdfsuez.com/en/institutional/

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Orange business. (2011). Tratto il giorno 12 12, 2011 da http://www.orange-

business.com/mnc/press/press_releases/2011/gdf-suez.html

ORBIS, b. d. banca dati ORBIS. documenti relativi GDF SUEZ.

Orbis, b. d. (2011 йил 11-11). Orbis.

ore, i. s. (s.d.). il sole 24 ore. Tratto il giorno 12 1, 2011 da www.ilsole24ore.com

S.p.a., G. S. (s.d.). Tratto il giorno 12 20, 2011 da www.gdfsuez-energia.it

SUEZ, G. Bilancio dell'esercizio 2010 di GDF SUEZ Energia Italia S.p.a.

Suez, G. Code of Conduct.

Suez, G. Directors' Charter.

Suez, G. Internal Regulations.

WIKIPEDIA. (2011). WIKIPEDIA. Tratto il giorno 11 05, 2011 da WIKIPEDIA:

http://it.wikipedia.org/wiki/Gaz_de_France