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Quando i sogni diventano idee che volano davvero ...

Innovation Executive Conference 2011Parco Scientifico e Tecnologico Kilometro Rosso

27 Maggio, 2011 - Claudia Miani

Copyright© 2011 CM Consulenze Manageriali 27/05/2011, cmiani | 2

La mia energia nella vita di tutti i giorni

Claudia Miani,

Ingegnere meccanico,

Appassionata di motori,

Motociclista convinta!

Mi piace viaggiare, stare con gli amici, ascoltare musica, andare al cinema.

Vedere le cose che cambiano ed evolvono,

le stagioni che si susseguono, i bambini che crescono ...


PROFESSIONAL PROFILE

CM CONSULENZE MANAGERIALIMODENA IN

ALMA GRADUATE SCHOOL

UNIVERSITÀ DI BOLOGNAGAMBRO DASCO

AWAXCISCO PHOTONICS

TETRAPAKSASIB TOBACCO

Founder and Executive AdvisorVice President & Manager Projects AreaCoordinatore Master Executive Innovation & Technology MgmtDocente al MIEX, Master in International MgmtR&D Director for ItalyMechanical Engineering Dept ManagerProject Manager Project Manager and Senior Openings Eng Mechanical design

PROJECTS Small, medium and big Italian Companies

MPR

GAMBRO DASCO

AWAX

CISCO PHOTONICSTETRAPAK

Product & People Development

Strategic Lean Change: complete turnaround in the Adverts/Communication servicesRadical Processes reorganization and continuous Engineering dept Transformation New Product Development methodologies and prototypes processDesign Process re-engineering for mechanical and cabling issuesProject Management and Outsourcing projects

La mia energia nell’impresa


I miei ingredienti per l'innovazione di successo

Innovazione & Lean Development

Innovazione = unicità

Marketing = solo se il mercato lo chiede e poi farlo sapere a tutti

Brand = riconoscibilità

Non essere più veloci, ma essere i primi

Le persone: la loro motivazione, la leadership per guidarle, la condivisione di uno stesso sogno, il feedback,l'arte di sfruttare il 100% di ciascun membro del gruppo. Uno dei principali fattori di successo è la costruzione di un team multidisciplinare!

.


Simulazione. Per capire e intervenire nella complessità del mondo contemporaneo

La simulazione, impiegata al fine di muoversi concretamente nella realtà, è una tecnica di sopravvivenza fondamentale, applicata a tutti gli organismi viventi sia nei rapporti con le altre specie che con gli individui della propria.

Vi è però un senso del termine in cui questa tecnica si autonomizza, astraendosi dalla realtà e costruendo modelli per la simulazione della realtà. Per capire prima dello svolgersi dei fatti che cosa accadrà o, dopo l'evento, le modalità più nascoste secondo le quali è accaduto; la simulazione dunque come manipolazione di modelli a fini euristici, educativi, interpretativi, predittivi.


Limiti della simulazione: la mappa non è il territorio

Si deve a Korzbinski una fase ormai celebre: «la mappa non è il territorio».

La simulazione, sia essa di processo o comportamentale, è una mappa più o meno complessa della realtà. Una mappa il cui compito è non solo informare ma anche e soprattutto formare.

Distinguere la simulazione (in quanto mappa) dalla realtà che rappresenta potrebbe sembrare quasi superfluo.


L'importanza dei contorni

«C’era una volta un’artista molto arrabbiato che scribacchiava cose di ogni genere, e dopo la sua morte guardarono nei suoi quaderni e videro che in un posto aveva scritto: "I savi vedono i contorni e perciò li disegnano", ma in un altro posto aveva scritto: "I pazzi vedono i contorni e perciò li disegnano"»I savi e i pazzi vedono i contorni, vedono cioè i contesti all’interno dei quale i processi, umani e non, acquistano significato, vedono inoltre i contorni dei contesti, vale a dire la segmentazione degli eventi. Ma la comprensione del contesto non è sempre immediata o intuitiva.

Leggete il seguente script: 1. Aspettate un giornata di pieno sole. (Molti preferiscono dedicarsi a questa attività a partire dalla primavera) 2. Controllate l’olio. È importante per evitare guasti. 3. Non superate i limiti consigliati. Potreste provocare un’alterazione cromatica 4. Fate molta attenzione a non lasciare "zone scoperte". 5. Fate in modo che non manchi l’acqua.

L'organizzazione che favorisce l'innovazione


La natura dell’innovazione

nasce dallo scontro/ incontro dialettico delle diversità diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare

importanza a ciò che succede cercando di trovare una mediazione, si generano delle soluzioni discontinue processo spontaneo: affrontare ciò che è diverso è un processo “doloroso”


L'innovazione non si fa solo in azienda!

C'è la necessità di una forte connessione e proficua combinazione tra

Modelli di Impresa: flessibili, legati al territorio, con forte spirito imprenditoriale

Modelli di Ricerca: veloci ed efficienti

Modelli di Finanza: meritocratici ed efficaci, snelli e dinamici

Modelli Normativi: che siano di supporto all'innovazione

ricerca finanzaimpresa


Gli attori dell’innovazione

La ricerca

L’impresa

Il trasferimento tecnologico Mercato

Il pubblico

Il finanziatore privato


La Strategia aziendale

Da dove partire?

Che direzione scegliere?

Che indicazioni seguire?

Su quante e quali leve investire?

Che margini portare a casa?

Che volumi di produzione?

Che tecnologie? Quali supporti?

Quale strategia?


TRADIZIONALE

- Visione a breve termine

- Poca lungimiranza, e obiettivi poco ambiziosi

- Nessun riferimento di concorrenti e mercato

Miglioramenti marginali

STRATEGICO

- Visione a medio-lungo termine

- Lungimiranza, e obiettivi ambiziosi in linea con la Vision

- Buona percezione del mercato e degli accadimenti

Miglioramenti strutturali

Dove siamo ORA?

Azioni prese sulla base

delle circostanze

tempo

Obi

ettiv

i

Dove saremo il prossimo anno?

Azioni intermedie dettate dalla

Vision

Dove vogliamo essere tra 5 anni?

TARGET

Dove siamo ORA?

tempo

Obi

ettiv

i

A cosa serve l'approccio strategico?


La strategia tecnologica

Obiettivo della strategia tecnologica è guidare l’impresa nell’acquisizione, sviluppo e applicazione delle tecnologie necessarie per il conseguimento del vantaggio competitivo.

Essa comprende le seguenti decisioni:Individuazione delle tecnologie critiche per l’impresa (focus)Sviluppo interno delle capacità tecnologiche o ricorso a fonti esterne (source)Definire la tempistica e la frequenza di introduzione sul mercato delle nuove tecnologie (timing)


La strategia di prodotto/mercato

Quali prodotti offriremo (ampiezza e profondità della linea di prodotti)? Quali saranno i clienti target (i confini dei segmenti di mercato da servire)? Perché i clienti dovrebbero preferire i nostri prodotti rispetto a quelli dei

concorrenti (gli attributi distintivi e il valore fornito)? Attraverso quali canali raggiungere i clienti (i canali di distribuzione da

utilizzare)?

Aspetti chiave: definire il numero di piattaforme (o prodotti chiave), il numero di prodotti

derivati, la frequenza di introduzione sul mercato di nuovi prodotti


Il funnel dello Sviluppo Nuovi Prodotti

R&D

Produzione

Acquisti

Finanza

Marketing

Produzione e lancio

Identificazione opportunità

Sviluppo e test

Selezione opportunità

Gestione del portafoglio progetti


L’azienda organizzata “a matrice”

ChiefExecutive

Com

pete

nze

spec

ifich

e

Comunicazioniagevoli

Doppio riporto: gerarchico e funzionale


Il progetto nelle aziende organizzate “per funzioni”

Com

pete

nze

spec

ifich

e

Comunicazioniverticali

Solo riporto gerarchico


L'Impresa vs. la Ricerca oggi

SospettoAzienda Ricerca

Vil denaro

Manca massa per l’innovazione

Consolidamento

Innovazione

Ricerca “fumosa”

Progetto

Azienda Ricerca

Consolidamento

Innovazione

Commessa

“seccatura”Delivery

“Non è solido”

DistanzaDistanza


L’imprenditore come motore dei processi di innovazione

“L’imprenditore è l’innovatore che apporta trasformazioni nei mercati attraverso l’implementazione di nuove combinazioni, che possono riguardare:

1. l’introduzione di nuovi prodotti2. l’introduzione di nuovi metodi di produzione 3. l’apertura di nuovi mercati 4. la conquista di nuove fonti di approvvigionamento di materiali o parti 5. la realizzazione di nuove modalità organizzative all’interno dell’industria”

Fonte: Joseph Schumpeter, 1934


L'importanza del Team e delle Persone

Uno dei 5 key points per raggiungere un ottimo livello di Teamwork e' proprio la "no fear of conflict", altrimenti, se abbiamo paura del conflitto, il team non esiste neppure!

Il processo di team development passa attraverso le 4 fasi di forming-storming-norming-performing e, quindi, senza lo "storming" il "team performante" non si formera' veramente mai

It takes a dream to create a successful business idea. It takes people to make dreams a reality.

Could you be one of those people?

That's what the founder of IKEA had as a very powerful vision…


Innovatività e creatività (misure tradizionali: n. Brevetti, pubblicazioni, tasso di introduzione di innovazioni di prodotto/ processo)

Completamento e risultati progetti in R&S (rispetto dei tempi/ budget, capacità di generare soluzioni innovative)

Livello procedurale e organizzativo (capacità di guardare fuori dalle proprie ‘mura’)

Valutazione delle prestazioni innovative


Il valore va dove c'è valore!

Creare valore e unicità Capitali-talenti-lavoro Il territorio e le leggi Lavoro temporaneo e de-responsabilizzazione Coraggio-solidarietà-generosità Non farsi mai rubare né l'anima né la mente

I processi per l'innovazione


Il Cliente e il Valore

Bisogna capire

cosa il Cliente vuole (WHAT),

come lo vuole (HOW)

e a che prezzo (HOW MUCH)!

Quality&

Delivery

Service

Convenience

Price

How customers are treated

Information, Care,

Consideration

Distance, Time,

Reminds

Ease of Event

On Time

Right the first time


Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto in una delle tante rappresentazioni: consiste di 5 fasi e deve assicurare la giusta utilizzazione di di risorse e gli opportuni Time To Market.

Sviluppo Nuovo Prodotto: Stage & Gates

PDP Start Concept Development

StartFinal Design

Validation Launch PDP End

Definition Development Validation LaunchProposal

Decreasing risk

Increasing level of completion

Mai

n ef

fort


Il processo Stage & Gate (Cooper, 2000)

Il processo di Sviluppo Prodotto è suddiviso in un insieme prefissato di fasi (STAGE) intervallati da momenti di controllo (GATE).

Per ogni FASE bisogna specificare: Obiettivi Attività principali Deliverable

Per ogni GATE bisogna definire: Informazioni per passare alla fase successiva Decisioni da prendere Ruoli organizzativi coinvolti nella decisione Azioni da intraprendere a seguito della decisione


Feasibility

Design & Engineering Prototyping Process Validation

System Validation(Product + Process)

Pre Series Production

Specifications(Product + Process)

Architecture Definition (Product + Process)

Patent Analysis

Market Analysis

Math Calculation

Patent Deposit

Customer Needs Analysis

Modelling & Virtual Verification

New Development Product Responsibilities & Process

Pure Development:

R&D + Mfg

Production – Validation – Commercialization:

R&D + Mfg + Cust Supp + Sales

Proposal & Definiton:

Mkt + R&D + Mfg + Cust Supp + Sales

It follows a typical process with all its phases, including the auxiliary ones :


Scelte strategiche

Ogni ambiente industriale definisce una sua strategia sulla base del suo prodotto,del mercato di riferimento e della sua posizione in essoe del “mix di valore” percepito dal cliente.

Costi-Tempi-Qualità

sono i parametri che caratterizzano le scelte strategiche.

Qualità

TempiCosti

Progetto/Prodotto


I costi delle modifiche e le tecniche di simulazione

Source: International TechneGroup Incorporated (ITI), Dr. Jason Lemon

SE = Simulation Engineering


I costi dello sviluppo prodotto e le tecniche di simulazione

LT

Source: International TechneGroup Incorporated (ITI), Dr. Jason Lemon


Chi ha l'impatto maggiore?

Costo del prodotto

Influenza Lo sviluppo prodotto Lo sviluppo prodotto incide solo il 5% sui incide solo il 5% sui

costi totali di struttura, costi totali di struttura, ma determina ma determina

l'80% dei costi totali l'80% dei costi totali

Suddivisione dei Costi Totali di Prodotto


Esperienza specifica

COME

L'esperienza può aiutare a risolverlo in modo

più efficiente ed efficace!

Saper fare … e poter fare

Metodo e conoscenza

COSA

La conoscenza può aiutare a risolverlo in modo

diverso!

” To reach the top of the sacred mountain we should always use the PAST as a MAP and not as a traced GUIDE”

K.G.Gibran

Alcuni esempi ...velocemente


Analisi fluidodinamica computazionale dello Space Shuttle


Simulatore di volo


Simulazione tramite analisi agli elementi finiti

dell'impatto di un veicolo contro una barriera asimmetrica


Simulazione dinamica

3 Veicoli identici ma con differenti Set-Up per quanto riguarda : - Ripartizione rigidezze a rollio - Pneumatici (il veicolo rosso presenta pneumatici ant./post. Differenziati)

- Da un lato la simulazione come strumento preliminare di indagine- Dall’altro lato la sperimentazione come strumento di validazione


Simulazione multibody


Simulazione sistema di raffreddamento di componente elettr


L'esperienza in Gambro

A dialysis machine with all accessories:

Global design: different design centers to work integrated on the same project

day by day


8 MICROLITERS BUBBLES

INJECTION FROM BLOOD

INLET

1 MICROLITE

RS BUBBLES

INJECTION FROM

BLOOD INLET

BUBBLES INJECTION

FROM BLOOD INLET

Functional Verification: air trapped bubbles into blood lines.Test results conform to simulations, 8 months ahead

Fluid-dynamic Methods and Tools


Take-away della giornata insieme

... l'abilità di “Pensare diversamente” e fare innovazione è la carta vincente per far crescere l'azienda nel lungo termine.

Capire cosa distingue un'azienda davvero innovativa e come replicare tali requisiti nella strategia, nei processi, nelle competenze e risorse delle nostre aziende, capire se c'è una ricetta...

Conoscere meglio il modo di fare azienda che dia vero spazio alle idee e all'innovazione, in tutte le aree e creare una cultura aziendale a favore dell'Innovazione, non solo in Ufficio Tecnico: bisogna agire in tutte le aree aziendali, a 360°.


E per finire … il “bi-sogno” di Cambiare

Forse non siamo responsabili

delle situazioni in cui ci troviamo,

ma ne diventiamo responsabili

se non facciamo niente

per cambiarle in meglio!


Q&A

Rispondiamo assieme ai dubbi e/o quesiti...


E' stato un piacere, grazie per l'attenzione!

Ing. Claudia MianiConsulenze Manageriali

+39 393 4535502via Gramsci, 200 - 40010 Sala Bolognese (BO)[email protected]

Sono suhttp://www.linkedin.com/in/claudiamiani

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