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Modulo 4

QUALITA' DEI PROCESSI DECISIONALI, AMMINISTRATIVI E

FUNZIONALI

Giovanni Pisano L’Aquila, Pescara, Marzo 2017

Piano regionale di formazione in servizio dei Dirigenti Scolastici a.s. 2016-2017

2 Ing. Giovanni Pisano ([email protected]) Marzo 2017

CONTENUTI DEL MODULO

1^ parte – Richiami su principi e concetti di Qualità nelle Organizzazioni:

- Evoluzione della Qualità

- Riflessioni sui punti fondamentali della norma ISO9000:2015

- Approccio per processi e Sistemi di Gestione della Qualità (SGQ)

- Modelli di SGQ (ISO, CAF, generale)

- Misurare la Qualità

2^ parte – Discussione e confronto sul livello di applicabilità nelle scuole

3^ parte – In gruppi: elaborazione di un processo di comunicazione verso l’esterno

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Il concetto di “Qualità” per le organizzazioni si è molto evoluto nel corso del tempo e particolarmente negli ultimi decenni.

Negli anni ‘80 l’occidente “scopre” la qualità come elemento catalizzatore per il miglioramento (e per il business) e nel 1987 si vara la prima edizione della famiglia di norme ISO 9000.

Le revisioni successive correggono i limiti mostrati dalle edizioni precedenti (scarsa adattabilità ai vari settori, focus esclusivamente sul prodotto in uscita, …).

Nel 2000 nasce la correlazione del concetto di qualità certificata con quello di qualità percepita e della soddisfazione del cliente. Si introducono i concetti di processo, sistema e interazione di processi.

L'edizione corrente (2015) incrementa l’enfasi sul contesto organizzativo, sulle aspetative dei clienti, sulla prevenzione (Risk-based thinking), sul miglioramento, e aggiunge “servizio” (oltre a “prodotto”).

QUALITA’ E EVOLUZIONE DELLA

ISO9000


Principi di gestione per la Qualità per rispondere positivamente alle aspettative dei propri clienti:

Orientamento al cliente Leadership Coinvolgimento del personale Approccio per processi Miglioramento Decisioni basate su evidenze Gestione delle relazioni

(ISO 9000:2015)

PRINCIPI DI GESTIONE PER LA

QUALITA’ (ISO 9000:2015)


Sistema-Cliente: studenti, famiglie, territorio, personale docente e ATA, mondo del lavoro,

scuole di ordine superiore.

ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Essere orientati al Cliente vuol dire farsi carico delle aspettative, prendere in considerazione, adoperarsi,

ma anche (eventualmente) comunicare il perché alcune richieste non possono essere accolte. Esempi su: studenti, docenti, genitori.

ESIGENZE DEL CLIENTE DS

GESTIONE RISORSE

(UMANE E MAT.)

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE


Il DS stabilisce obiettivi chiari da perseguire che coinvolgano tutto il personale e che siano compatibili con le risorse a disposizione.

LEADERSHIP

Ma anche … Leadership intesa come capacità di attrarre attenzione, convogliare enormi quantità di energie, comunicare una visione (nel senso di risultato, obiettivo, indirizzo), creare un significato, infondere fiducia, guidare gli altri.

OBIETTIVO

DESCRIZIONE IN FASI MISURABILI PROCESSI DI RIFERIMENTO RESPONSABILE DELL’ATTUAZIONE FUNZIONI COINVOLTE

NELL’ATTUAZIONE RISORSE DISPONIBILI TEMPI DI ATTUAZIONE


Leadership o Management?

LEADERSHIP E MANAGEMENT

Entrambi!!

Se vuoi costruire una nave, non radunare uomini per raccogliere legna e distribuire compiti, ma trasmetti loro il desiderio struggente del mare immenso e sconfinato.

Antoine de Saint-Exupery

Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è di far lavorare insieme le persone, di fare in modo che i loro punti di forza siano efficaci e i loro punti deboli irrilevanti.

Peter Drucker


Tenere in considerazione tutti i livelli del personale a disposizione, nessuno escluso:

DSGA, docenti, assistenti, collaboratori.

COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE

Nessuno deve sentirsi escluso. Tutti devono comprendere i processi a cui prendono parte e capire che il miglioramento deve mirare al raggiungimento di obiettivi dell’organizzazione.

Facciamo in modo che sia messa a fuoco l’intera fotografia, non solo una piccola parte di essa.

VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE INTERNO

MAGGIORE SODDISFAZIONE DEL PERSONALE INTERNO

MENO SPRECO DI RISORSE VERSO L’ESTERNO

MAPPATURA COMPETENZE DEL PERSONALE


La Direzione deve aver cura di descrivere il proprio sistema organizzativo sotto forma di processi,

indicando con chiarezza: input, fasi del flusso di attività e output.

APPROCCIO PER PROCESSI

La sfida maggiore è quella di evidenziare le correlazioni e l’interdipendenza tra i diversi processi. Su questi aspetti il DS dovrà concentrare maggiormente la propria attenzione manageriale.

Ad esempio, il processo di arricchimento dell’offerta formativa può richiedere acquisto di materiale o di interventi esterni che è condizionato da uno dei processi della Segreteria.

DESCRIZIONE DELL’ATTIVITA’ INPUT OUTPUT


Un processo è un’attività ripetitiva, o un insieme di esse, che partendo da elementi in ingresso li trasforma in elementi di uscita portatori di un valore aggiunto.

Ad esempio: il processo “Programmazione Modulo Didattico” potrà avere in ingresso i dati rilevati dai docenti sulle preconoscenze e i prerequisiti degli allievi e in uscita la definizione dei curriculi e delle prove formative e sommative.

In molti casi i processi risulteranno connessi in serie o in parallelo.

Il Sistema di Gestione della Qualità è l'insieme di tutte le attività collegate e interdipendenti che

influenzano la qualità del servizio in uscita.

PROCESSI E SISTEMI GESTIONE

QUALITA’ (SGQ)


I processi descrivono l’organizzazione procedurale.

I processi descrivono come un’organizzazione lavora, come svolge e gestisce le proprie attività, come serve i propri clienti.

È importante saper distinguere questa prospettiva da altre che l’organizzazione assume per assolvere ad altre finalità, complementari a quella dei processi: l’organizzazione strutturale e l’organizzazione per progetti.

In sintesi: Organizzazione procedurale COME Organizzazione strutturale CHI Organizzazione per progetti INTERVENTI SPECIFICI

ORGANIZZAZIONE PROCEDURALE

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I processi sono diversi dai progetti

DIFFERENZA TRA PROCESSO E PROGETTO

PROCESSO PROGETTO

Esempio: Processo di Miglioramento

Esempio: Potenziare il sito web istituzionale per migliorare le comunicazioni interne e le comunicazioni scuola-famiglia

Ripetitivo (continuamente attivo)

Unico (data di inizio e data di fine)

Gli indicatori chiave (KPI) si concentrano sulla performance del processo.

Gli indicatori chiave (KPI) si concentrano sulla performance del progetto.

Esempi di KPI: Numero di progetti

inseriti annualmente Numero di progetti (sul

totale inserito nel PdM) che raggiungono l’obiettivo annualmente

…..

Esempi di KPI: Livello di efficacia rispetto al

risultato atteso Completezza, a parità di

budget, del contenuto finale rispetto a quello stabilito all’inizio

….


MODELLO DI SGQ BASATO SU PROCESSI

4.1, 4.2, 4.3

Estratto da “L’edizione 2015 della norma ISO 9001” - ACCREDIA

La scuola può essere interpretata come un fluire di processi che interagiscono tra di loro

Stabilire il contesto, gli Stakeholder e il campo di applicazione


MODELLO CAF (Common

Assessment Framework)

Modello sviluppato da EUPAN come strumento comune per la gestione della

qualità nella PA.

Ispirato dal modello EFQM


Realizzazione attività didattica: Processi di entrata Processi di

insegnamento Processi di uscita

MACROPROCESSI SCOLASTICI

P1

P3

P2

Servizi e altre prestazioni:

Gestione biblioteca, sala stampa, bar, …..

Arricchimento offerta formativa (viaggi, stage, attività integrative, …)

Attività di supporto: Approvvigionamenti Amministrazione Manutenzione Pulizia

Estratto da “I ruoli della qualità nella Scuola” di Ceriani e Giaveri ed. FrancoAngeli


programmazione didattica accoglienza studenti valutazione studenti selezione materiale didattico gestione dei rapporti interni (con i

rappresentanti di classe) ed esterni (mondo del lavoro, altri istituti, ecc.)

comunicazione con le famiglie gestione dei servizi di segreteria gestione amministrativa del personale organizzazione e gestione di "stages" organizzazione apprendistato/alternanza scuola-

lavoro …..

ESEMPI DI PROCESSI

Esempi di processi tipici

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I processi si concatenano e si influenzano reciprocamente, determinando l’efficienza del

risultato finale.

VISIONE SISTEMICA

Quali sono le azioni per mitigare le criticità derivanti? 1. Corretta progettazione del contenuto dei processi e del flusso

di dati 2. Chiara attribuzione di compiti/responsabilità 3. Comunicazione efficace relativa al punto 2. 4. Logistica degli uffici 5. Diffondere una cultura di Qualità Totale, di coinvolgimento, in

cui chiunque è consapevole del proprio ruolo e di come concorre al risultato finale.


MIGLIORAMENTO Autovalutazione

Mappatura punti di forza/debolezza

e Definizione delle

priorità

Pianificazione delle azioni

Esecuzione e Controllo delle

azioni

Riesame del Piano

Stato iniziale

Stato finale

RAV

Atto d’indirizzo

PdM

Processo di Miglioramento


Un sistema in cui si prendono decisioni non può che basarsi su dati rilevati oggettivamente DECISIONI BASATE

SU EVIDENZE

… in God we trust, all others bring data (Deming)

INPUT: RILEVAZIONE

DATI OGGETTIVI

OUTPUT: DECISIONE

VALUTAZIONE

Ad esempio: Non si può verificare l’efficacia dei corsi di recupero senza verificare che gli allievi abbiano raggiunto il successo formativo atteso

Oppure: Massima apertura verso suggerimenti però non forniti in maniera estemporanea o come “voci di corridoio” ma come indicazioni di miglioramento specifiche sui processi


Il successo del risultato è legato al livello di soddisfacimento delle aspettative GESTIONE DELLE

RELAZIONI (STAKEHOLDER)

Stakeholder = Parti Interessate (studenti, famiglie, territorio, personale docente e non docente, collaboratori, amministrativi, Enti, …)

Gestione degli Stakeholder (Coinvolgimento e comunicazione)

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STRATEGIE DI COMUNICAZIONE

CON GLI STAKEHOLDER

“Mappatura”

Strategie di comunicazione


Cosa vuol dire misurare la qualità nella scuola? Come si fa a valutare la bontà di un

percorso formativo? MISURARE LA

QUALITA’

Chiarire i confini della qualità di un’organizzazione che eroga interventi formativi è una difficoltà oggettivamente riconoscibile.

La qualità della scuola però non è legata soltanto all’intervento formativo ma anche al modello organizzativo adottato.

Per misurare la qualità della scuola è possibile utilizzare due tipi di strumenti: il monitoraggio degli indicatori di processo e la rilevazione della soddisfazione del sistema-cliente (customer satisfaction)


Non tutto ciò che può essere contato conta e non tutto ciò che conta può essere contato.

(A. Einstein) MISURARE

ATTRAVERSO GLI INDICATORI

Nella scuola molti sono i processi misurabili: si può iniziare con i processi principali e poi nel tempo si possono individuare nuovi indicatori.

Ogni scuola potrebbe dotarsi di un cruscotto di indicatori personalizzato secondo, per esempio, i seguenti macro ambiti:

Processi di direzione

Processi di insegnamento

Processi di supporto all’insegnamento

Processi di supporto dei servizi generali e amministrativi

Processi di miglioramento continuo

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"Cerchiamo di dare al cliente la massima Qualità, accompagnandola con calore, amicizia, orgoglio

e spirito di corpo” (Mission della Southwest Airlines)

MISURARE ATTRAVERSO LA

CUSTOMER SATISFACTION Il modello della Customer satisfaction è centrato sul

sistema-cliente non come fruitore passivo (utente) ma come soggetto che percepisce, valuta e sceglie.

Tale approccio è arricchito dalla prospettiva secondo la quale il Cliente viene visto come patrimonio e valore dell’organizzazione stessa.

L’analisi dei reclami non è sufficiente a dare la dimensione del fenomeno e non consente di conoscere gli aspetti positivi dei servizi erogati.

Nella scuola il sistema-cliente è costituito fondamentalmente da: studenti, famiglie, personale docente e ATA, mondo del lavoro, scuole di ordine superiore.

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QUESTIONARIO DI SODDISFAZIONE

Esistono diversi strumenti per raccogliere dati (interviste, focus group, questionario di soddisfazione)

Il questionario offre il vantaggio della rapidità e di un più facile confronto delle risposte, ma un limite di rigidità della formulazione delle domande.

In una scuola si possono individuare, per esempio le seguenti aree tematiche: Area delle relazioni Area della comunicazione Area della didattica e delle attività ad esse

funzionali Area delle attività di arricchimento dell’offerta

formativa e dei servizi Area delle strutture


Cosa succede dopo la fatica profusa per misurare? E DOPO LA

MISURAZIONE? La misurazione ha lo scopo di esaminare lo “stato

di salute” dell’organizzazione (nel SGQ si direbbe “Riesame della Direzione).

A questo punto abbiamo quindi la possibilità di attivare azioni di miglioramento per consolidare i punti di forza e di migliorare i punti di debolezza.

Per raggiungere in modo ottimale questo scopo, è opportuno che tutto il sistema-cliente venga informato degli esiti (feedback) e coinvolto, per quanto possibile, per la ricerca delle cause.

Con il contributo di tutti sarà più semplice ed efficace , per la Direzione, pianificare i correttivi del miglioramento.


Cosa possiamo concludere? IN CONCLUSIONE

Adottare un approccio sistemico alla qualità, per una struttura scolastica, implica riconoscere l'importanza della gestione dei processi sui risultati soddisfazione dei clienti, ma anche saper collegare e integrare tale approccio con altre iniziative quali ad esempio:

lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze professionali interne ed esterne;

l'innovazione organizzativa (strutture snelle e orientate al cliente);

l'innovazione metodologica (metodologie di progettazione, di erogazione e di valutazione);

lo sviluppo di Know how innovativo e la capacità di anticipare i bisogni del cliente (bisogni latenti).

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Fine della presentazione Giovanni Pisano

email: [email protected]

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