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Dalla valutazione del dirigente scolastico al miglioramento della scuola Teramo 7 aprile 2017 Pescara 10 aprile 2017 Quale leadership è più efficace? di Mariella Spinosi
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Dalla valutazione del dirigente scolastico al miglioramento della scuola
Teramo 7 aprile 2017
Pescara 10 aprile 2017
Quale leadership è più efficace?
di Mariella Spinosi
2
Perché la
nostra cultura
valutativa è
ancora acerba
Perché ci
stiamo
provando da
più di 15 anni
senza riuscirci
Perché alla fine c’è un giudizio (e… a chi non crea fastidio sapere di essere giudicato?)
Perché spesso
il costo della
valutazione è
superiore alla
sua resa
Perché si sta avviando
questo nuovo
processo in un
momento assai difficile
per la nostra scuola
E il tema della valutazione del DS è di per sé un problema
Ci sono problemi relativi alla funzionalità dello strumento… (portfolio)
Qualsiasi strumento nuovo ha bisogno di essere rodato per avere garanzia di funzionalità. Si
possono utilizzare diverse metodologie e conseguenti comportamenti istituzionali.
• Il modello va sperimentato, in
genere, preventivamente su
campione
• Utilizzo di strumenti già messi
alla prova in contesti analoghi
• Ecc.
La buona tenuta di un prodotto (percorso) dipende non
solo dalla perfezione tecnica dello strumento, ma anche:
• dalle modalità e metodologie d’uso
• dal tempo cui dedicarvi (i tempi sono importantissimi)
3
Perfettibilità del portfolio
• Vanno, sicuramente, chiariti e (speriamo)
rivisti alcuni passaggi
• Dovrebbero essere semplificate alcune
parti
• Bisognerà apportare qualche integrazione
(forse…)
• Con tutta probabilità si sceglierà di fornire
qualche strumento utile per i nuclei, e a
maggiore garanzia dei dirigenti
4
Domande aperte sulle modalità di attuazione della valutazione… (i tempi)
Le modalità di attuazione rappresentano una precisa scelta istituzionale
• Entro quando compilare il portfolio…
• Quando e in quali scuole deve essere effettuata la visita
• Quando e come leggere tutta la documentazione
• Come e quando sentire i dirigenti tramite skype
Cosa fare per l’anno in corso? • Solo una valutazione documentale?
• Rinviare l’avvio del processo al prossimo
anno?
• Distribuire la retribuzione di risultato a
prescindere dalla valutazione?5
Una cosa è certa: ai dirigenti scolastici si sta chiedendo tanto…
• Il senso di frustrazione è assai generalizzato
• Non è solo per una questione economica (anche…)
• È la percezione di lontananza tra le esigenze
reali e le risposte istituzionali
• Sono i tempi dell’amministrazione mai in sintonia
con quelli della scuola
Ce ne dobbiamo fare una ragione? 6
Possiamo farcela…
La valutazione può diventare utile se ci saranno alcuni presupposti di base
7
• Se viene percepita tale da tutti gli interessati
• Se sarà fatta tecnicamente bene (tempi giusti,
strumenti che funzionano, nuclei preparati…)
• Se le procedure saranno trasparenti
• Se ci sarà il coinvolgimento del dirigente scolastico
• Se i valutatori sono riconosciuti come professionisti
competenti
• Se la valutazione aiuterà il dirigente scolastico a
miglioraredella valutazione
La valutazione del DS tra leadership, richieste istituzionali e vita reale
La quotidianità
Come portare tutto a sintesi cercando di venirne a capo in maniera utile, o almeno cercando di non farsi troppo male?
La letteratura
La normativa
8
Ci può essere un sintesi efficace?
• La ricerca internazionale offre evidenze convergenti in
merito al ruolo dei dirigenti scolastici come "leader per
l’apprendimento” (centralità dello studente)
9
• La vita reale di una istituzione scolastica pone il DS di fronte
a situazioni diverse e difficili da gestire. Si rischia, a
volte di perdere di vista la centralità dello studente.
Leadership situazionale?
• La normativa più recente è molto impegnativa e assegna
al DS specifiche responsabilità dirigenziali (organizzative,
gestionali, disciplinari, contabili, civili, penali…).
Leadership gestionale ed educativa?
La letteratura
La quotidianità
La normativa
Qualche idea di leadership: una questione di equilibri
• Il segreto di una buona gestione della
scuola sta nel riuscire a mantenere un
equilibrio dinamico tra i tanti rompicapi,
che restano comunque irrisolvibili.
(Mintzberg, 2009)
10
Si tratta di mantenere un buon equilibrio
tra leadership e management scolastico• Tutti i principi di gestione e di
Leadership devono essere ripensati
sulla base di come sono strutturate
le scuole, di come viene attuata la
pianificazione del miglioramento, di
come si ottiene e si mantiene
l’adesione, di come viene gestita la
motivazione (Sergiovanni, 2001).
11
Leadership e management: una questione di equilibri
To manage = gestireTo lead = condurre
Una leadership che vuole innalzare i risultati
non esclude la definizione di precisi target
collegati agli apprendimenti degli studenti,
la gerarchia, la misurazione, performance,
12
Una leadership che vuole innalzare i risultati coniuga
questi aspetti in un approccio, gestionale in cui trova
un equilibrio, a breve e lungo periodo, tra competizione
e cooperazione, tra pressione e supporto, tra utilizzodi dati quantitativi e giudizi qualitativi
(Hargreaves, Boyle e Harris, 2014)
Uplifting leadership: una questione di equilibri
Anche la Leadership per l’apprendimento si esplica su due traiettorie che vanno tenute in
equilibrio
1. La responsabilizzazione sui risultati che è
alla base dei nuovi sistemi di accountability
(Paletta, 2014; Loeb & Strunk, 2007).
2. L’evoluzione delle pratiche professionali
verso una “nuova pedagogia” che pone al
centro dell’azione educativa lo studente e
l’apprendimento autentico [deep learning]
(Fullan & Langworthy, 2014; Conley & Darling-
Hammond, 2013).13
Risultati e deep learning: una questione di equilibrio
DEEP LEARNING
RISULTATI
La leadership per l’apprendimento è un modello vincente Secondo le ricerche in campo internazionale sulle scuole efficaci
14
• I dirigenti scolastici possono rappresentare la figura più importante all’interno dei
sistemi educativi per promuovere il miglioramento scolastico e l’efficacia delle scuole.
Ma quanto possono incidere?La leadership del DS spiega tra il 5 e il 7% di
varianza degli apprendimenti degli studenti tra
scuole.
Le scuole non spiegano più del 20% (A. Paletta)
In che modo la leadership del DS fa la differenza?
15
È difficile capirla subito
Quasi tutti i DS fanno le stesse cose. La differenza sta nel come le fanno e con chi le fanno
• Da solo dietro una scrivania
• Insieme al collaboratore
• Con lo staff
• Condividendole con gli insegnanti (gruppi,
dipartimenti, commissioni, collegio…)
• Coinvolgendo l’ambiente esterno (famiglie,
stakeholder, Enti locali …)
La leadership è una variabile complessa
Possiamo catturare alcuni significati e alcuni valori solo attraverso aspetti complementari
ed indiretti.
16
Governare il sistema delle autonomie La questione (dice A. Paletta) non è se i
dirigenti scolastici fanno “la differenza”,
ma in che modo, cioè attraverso quali
valori, qualità, pratiche contribuiscono a
sviluppare ambienti organizzativi e
professionali efficaci per l’insegnamento
e l’apprendimento.
Per esempio: life cycle leadership
1. Start: ispettivo/autoritario
2. Sviluppo: team principal/autorevole
3. Maturità: strategico
4. Declino: rischio di derive manageriali
Ci possono essere stili differenti anche in relazione alle diverse fasi della carriera dirigenziale
17
• Sergiovanni, 2000;
James et al., 2006;
• Jacobson & Bezzina,
2008; Bendikson,
Robinson & Hattie, 2011;
• Briggs, Coleman &
Morrison, 2012.
Modello di
leadership e
quotidianità
della vita scolastica
Nella realtà, cosa fa il dirigente scolastico?
• Quali sono le attività principali svolte dal Dirigente
Scolastico nella sua quotidianità professionale?
• Quali e quanti ruoli si trova “costretto” a recitare?
• Quanto interagisce
• Quali comportamenti adotta nel rapporto con docenti,
personale ATA, studenti e soggetti esterni al campo
scolastico?
• Che rapporto instaura con il Direttore dei Servizi
Generali e Amministrativi e con gli altri suoi più stretti
collaboratori? 18
Ce lo conferma anche una ricerca del 2015
19
Fondazione Giovanni Agnelli
Rubbettino ebook, 2015
È una ricerca sociologica che
focalizza lo sguardo su una delle
figure professionali più discusse
soprattutto dopo la legge 107/2015
L’autore segue “come un’ombra”
[shadowing] quattro Presidi di
scuole secondarie superiori in
quattro regioni italiane (Piemonte,
Veneto, Calabria, Puglia)
Analizza e racconta comportamenti,
dialoghi, interazioni, non detti.
Massimo Cerulo
Gli equilibristi
La vita quotidiana del
dirigente scolastico:
uno studio etnografico
Dalle evidenze empiriche…
20
• È sommerso da una molteplicità di problemi che si presentano tutti
simultaneamente e che richiedono tutti priorità di attenzione.
• Può dedicare però solo pochi minuti, durante la giornata, per
affrontare ogni singola situazione
• Legge la posta e risponde alle richieste spesso nelle ore notturne
• È costretto, in molti casi, a dedicare tempo prezioso a proteste,
contestazioni, comportamenti scorretti, contenziosi…
• È risucchiato dagli adempimenti amministrativi
• Deve curare in maniera vigile la progettistica (Bandi, PON…)
• L’elenco può continuare….
il dirigente scolastico…
Dalla ricerca della fondazione Agnelli emergono due aspetti
1. Ruolo del DSGA
21
Dove c’è sintonia, collaborazione fattiva,
competenze… la scuola funziona meglio
Fino ad oggi non è stata dedicata adeguata
attenzione
2. Il tempo del dirigente
Impiegato prevalentemente per la
soluzione di problemi amministrativi
… Ma siamo in buona compagnia [altra fonte]
22
Paesi
Talis %
Italia
%
Percentuale del
tempo di lavoro
che il DS dedica,
in media,
alle seguenti
attività:
Tab. 3.1 [SQ_Q19]
Compiti e riunioni relativi alla direzione e amministrazione 41 36
Compiti e riunioni relativi al curriculum e alla didattica 21 25
Rapporti con gli studenti 15 13
Rapporti con i genitori e i tutori 11 14
Rapporti con la comunità locale/regionale, le associazioni e
le imprese 7 10
Si sente scarsamente valorizzato nella società 56 92
Indagine TALIS 2013 [partecipano 33 paesi, tra cui anche 9 paesi non membri dell’OCSE]
Principi, processi e pratiche
Principi di management23
Processi
Pratiche
Stili di leadership
Principi, processi e pratiche
Sono ricavati dalla letteratura in merito che riferisce e sintetizza gli esiti delle ricerche in campo internazionale
24
Quelli indicati in campo internazionale sono cinque:
• Direzione strategica
• Gestione ed organizzazione della didattica
• Sviluppo del capitale professionale
• Gestione delle alleanze con i partner strategici
• Autovalutazione e miglioramento
Principi
Processi
Pratiche È ciò che fa la differenza da dirigente a dirigente, che fa emergere l’efficacia della leadership
punto 1 autovalutazione, lettera e) legge
punto 5 autovalutazione, lettera d) legge
punto 2 autovalutazione, lettera b) legge
punto 3 autovalutazione, lettera e) legge
punto 5 autovalutazione, lettera d) legge
Rubrica di autovalutazione e il comma 93, L. 107/2015
Non sono compresi il punto 4 della rubrica e la corrispondente lettera a della legge (specificità del DS) e la lettera c perché riguarda l’apprezzamento
Auto-efficacia individuale
Auto-efficacia come gruppo
Un modello ad effetti indiretti
Apprendimento degli
studentiVariabile dipendente
Leadership del dirigenteVariabile latente
Ambiente di apprendimentoVariabili di mediazione
Esiti formativi e apprendimenti degli
studentiProcessi che si attivano nel contesto scolastico
DIREZIONESTRATEGICA
Cfr: Angelo Paletta
25
L’impatto indiretto sugli studenti non è un processo automatico
Dipende sostanzialmente da che cosa fa il dirigente, dalle scelte che compie, dalle decisioni
che assume. Dipende anche dalla capacità di far funzionare tutte le risorse umane
enfatizzando le funzioni e valorizzandole competenze [MG Dutto, 2016]
26
Gli effetti della leadership sugli apprendimenti deglistudenti sono, mediati da ciò che accade nel corepedagogico della scuola, ovvero dall’ambiente diapprendimento, ampiamente inteso come clima a scuolae in classe, autoefficacia, soddisfazione lavorativa deidocenti [Mulford, Silins, 2003; Bruggencate et. al. 2012; Fullan & Langworthy, 2014; Paletta,
2015; 2016].
Influisce, per esempio, sugli studenti la capacità del dirigente …
• di innovare tecnologicamente una scuola
• di far nascere opportunità creative (nel campo
della musica, dello sport, letteratura …)
• di dar inizio ad attività di volontariato
• di sostenere sulla stampa locale le posizioni e
le ragioni della propria scuola.
27
[MG Dutto, 2016]
Riflettiamo sul piano di miglioramento… si tratta di perfezionare anche ciò che funziona bene,
oltre che porre rimedio alle carenze
28
Apprendimento studenti
ESCS studenti
(media scuola)
Status socio economico culturale
LEADERSHIP
del DS
Soddisfazione lavorativa
Autoefficacia per l’insegnamento
Clima educativo
Un modello ad effetti indiretti Cfr: Angelo Paletta
29
Il Dirigente di scuola non è solo persona di norma, di comunicazione, di marketing, di
regolarità amministrativa
Il dirigente è un professionista che conosce la realtà…
• di discernere tra le routines e le
pratiche positive
• tra ambienti di apprendimento efficaci
e soluzioni inefficaci, per generare
quel capitale umano e professionale
che sia di garanzia per il futuro.
La leadership è esercitata molto spesso attraverso gli insegnanti che costituiscono la variabile
interna più importante per la riuscita degli studenti.
Il dirigente di scuola è anche, e fondamentalmente, persona di ‘prodotto’, capace:
La scuola ha bisogno di buoni docenti d’aula
• La professionalità del buon docente d’aula si
riconosce dalla profondità della cultura che
trasmette, dalla passione con cui affascina gli
studenti e dal progresso degli studenti che
facilita; sostanzialmente dall’efficacia della sua
azione in classe.
30
[MG Dutto, 2016]
La scuola ha bisogno di docenti di qualità
• La qualità dell'istruzione ha radici anche nel sapere pratico:
un insieme di conoscenze, abilità e capacità, costruite nel
tempo, condivise e alimentate dal dialogo professionale.
• Le abilità disperse, non condivise né strutturate non sono
sufficienti. Il knowledge management è costruito sullo scambio
tra pari, è documentato e codificato; evita che ogni insegnante
riparta da capo o che l'esperienza personale si dissolva.
• Gli insegnanti capaci di valore aggiunto sono risorse pregiate
e fanno la differenza tra una classe e l'altra, tra un'istituzione
e l'altra.31
[MG Dutto, 2016]
di qualità
La cura della comunità professionale
La 107/2015 postula un modello di scuola impegnativa
dando maggiori risorse, più autonomia, aumentando,
conseguentemente, le responsabilità
Il dirigente scolastico è chiamato in prima persona
a fare scelte. Ma quasi tutte le scelte devono essere
condivise con la comunità professionale e sulle sue
scelte verrà poi valutato [comma 93]
32
Cosa significa «Comunità professionale»
• I docenti non sono sinonimo di “comunità professionale”, ma
lo diventano ogni qual volta condividono obiettivi, attività,
procedure, responsabilità, quando cioè si sentono parte
attiva nella costruzione dell’identità della scuola o quando si
impegnano ad affrontare e superare un problema.
• La comunità professionale indica un aggregato di figure
professionali che condividono un insieme relativamente omogeneo
(e nel contempo dinamico) di fattori quali il know how di base,
i processi di lavoro ed i compiti che vi si svolgono, il contesto
organizzativo, un itinerario di formazione coerente e progressivo
In termini tecnici
33
[Grisolia - Manzolini]
In termini pedagogici
Fare «Comunità professionale»
Comunità professionale significa senso di appartenenza,
identità condivisa, sentirsi responsabili di una casa comune.
Aperto e ‘distribuito’ che sappia mettere in opera strumenti
organizzativi coerenti con una visione democratica.
[G. Cerini].
34
Cosa significa
Cosa serve L’arte di ascoltare e di comunicare, la capacità di prendersi
cura delle relazioni, l’apprendimento reciproco.
Bisogna curare il sistema delle decisioni; la progettazione partecipata dei
diversi aspetti della vita scolastica: quelli curricolari, quelli valutativi; la
condivisione delle informazioni e della comunicazione; i sistemi interni didocumentazione e di monitoraggio.
Quale stile di leadership è preferibile
Come fare
35
La ricerca educativa e l’osservazione quotidiana
del lavoro dei dirigenti, portano a riconoscere
apertamente che la leadership rappresenta una
componente chiave per una “scuola che funziona”.
Una precisazione sullo stile di leadership
In realtà non esiste unanimità di vedute su come
differenti stili di leadership contribuiscano al
miglioramento delle scuole (processi), su come
misurare l’efficacia della leadership (outcome)[Gronn, 2003; Barker, 2005; Bruggencate et al., 2012; Hallinger & Huber, 2012; Day &
Sammons, 2013].
Il DS come costruttore di leadership interna
• Gestione della collegialità (collaboratori, staff)
• Attenzione ai problemi didattici e pedagogici
• Controllo degli esiti formativi degli studenti
• Cura dello sviluppo professionale
• Sensibilità nei confronti delle esigenze (anche personali) della comunità professionale
36
A prescindere dalle responsabilità penali, civili, amministrative [patrimoniale-contabili], dirigenziali, disciplinari…
Ce lo ricorda anche dalla normativa attuale, oltre che la letteratura
Il DS è costruttore di leadership interna
Il profilo, disegnato dal comma 78 della legge 107/2015, rappresenta una sintesi:
del quadro normativo in evoluzione
dell’immagine sociale
delle ricerche in campo
internazionale sulla leadership
• Garantire
• Assicurare
• Dirigere
• Gestire
• Organizzare
• Coordinare
• Valorizzare 37
Funzioni del dirigente scolastico [comma 78, legge 107/2915]
Per dare piena attuazione all'autonomia scolastica e alla riorganizzazione del
sistema di istruzione, il dirigente scolastico, nel rispetto delle competenze
degli organi collegiali, fermi restando i livelli unitari e nazionali di fruizione
del diritto allo studio, garantisce un'efficace ed efficiente gestione delle
risorse umane, finanziarie, tecnologiche e materiali, nonché gli elementi
comuni del sistema scolastico pubblico, assicurandone il buon andamento.
A tale scopo, svolge compiti di direzione, gestione, organizzazione e
coordinamento ed è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e
strumentali e dei risultati del servizio secondo quanto previsto
dall'articolo 25 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nonché della
valorizzazione delle risorse umane.38
39
Le competenze su cui viene valutato il DS sono ulteriormente specificate
• Ha competenze gestionali ed organizzative?
• Si fa apprezzare dalla comunità professionale
e sociale?
• Sa valorizzazione il personale?
• Contribuisce al miglioramento dei processi
organizzativi e didattici e del successo
formativo degli studenti?
• Sa tenere i rapporti con il contesto sociale
e nella rete scolastica?
• Sa promuovere la partecipazione e la
collaborazione delle diverse componenti
della comunità scolastica?
Come è valutato il dirigente scolastico… [comma 93, legge 107/2915]
a. competenze gestionali ed organizzative finalizzate al raggiungimento dei
risultati, correttezza, trasparenza, efficienza ed efficacia dell'azione
dirigenziale, in relazione agli obiettivi assegnati nell'incarico
triennale;
b. valorizzazione dell'impegno e dei meriti professionali del personale
dell'istituto, sotto il profilo individuale e negli ambiti collegiali;
c. apprezzamento del proprio operato all'interno della comunità
professionale e sociale;
d. contributo al miglioramento del successo formativo e scolastico degli
studenti e dei processi organizzativi e didattici, nell'ambito dei
sistemi di autovalutazione, valutazione e rendicontazione sociale;
e. direzione unitaria della scuola, promozione della partecipazione e della
collaborazione tra le diverse componenti della comunità scolastica,
dei rapporti con il contesto sociale e nella rete di scuole. 40
Va ricordato che la legge 107/2015 enfatizza la collegialità docente
Comma 5: Istituzione dell'organico funzionale dell'autonomia
I docenti dell'organico dell'autonomia concorrono alla realizzazione del piano triennale dell'offerta
formativa con attività di insegnamento, di potenziamento, di sostegno, di organizzazione, di
progettazione e di coordinamento.
41
Gli insegnanti partecipano alla definizione delle risorse
Comma 12: Le istituzioni scolastiche
predispongono, entro il mese di ottobre
dell'anno scolastico precedente al
triennio di riferimento, il piano
triennale dell'offerta formativa..
42
Il predetto piano contiene anche la programmazione
delle attività formative rivolte al personale docente
e amministrativo, tecnico e ausiliario, nonché la
definizione delle risorse occorrenti in base alla
quantificazione disposta per le istituzioni scolastiche.
43
Contesto e risorse disponibili Identità strategica
Curricolo d’istituto Organizzazione
Monitoraggio e verifica
Gli insegnanti elaborano il Piano triennale dell'offerta formativa
Comma 14: Modifica articolo 3 del DPR
275/1999: Piano dell'offerta formativa
4. Il piano è elaborato dal collegio dei
docenti sulla base degli indirizzi per le
attività della scuola e delle scelte di
gestione e di amministrazione definiti
dal dirigente scolastico. Il piano è
approvato dal consiglio d'istituto.
Direttiva 18 agosto 2016 n. 36 [Articolo 4 comma 1]
La valutazione dei Dirigenti è effettuata ai sensi del comma 93
della Legge(1) e dell’articolo 25 delle Norme generali(2), al fine di
contribuire alla trasparenza, efficienza ed efficacia dell’azione
dirigenziale, nel rispetto delle finalità di cui all’articolo 3(3),
tenendo conto della specificità degli autonomi poteri di
direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane.
(1) Legge 107/2015 (2) Decreto legislativo 165/2001 (3) Direttiva 36/2016
La direttiva 36/2016 sottolinea i passaggi normativi fondamentali…
Articolo 3, comma 1, Direttiva 18 agosto 2016, n. 36
1. Il processo di valutazione disciplinato con la presente
direttiva è finalizzato alla valorizzazione e al
miglioramento professionale dei Dirigenti nella
prospettiva del progressivo incremento della qualità
del servizio scolastico.
… in particolar modo il ruolo formativo della valutazione…
E noi aggiungiamo… «e del miglioramento degli esiti
formativi degli studenti»
La valutazione è un mezzo non un fine… ma l’esito è un "giudizio"
46
Si tratta quindi di far interagire in maniera virtuosa il processo di miglioramento con il giudizio
Il giudizio non riguarda il dirigente ma le azioni, e non tutte
Solo quelle collegate agli obiettivi di processo del RAV, messe in atto dal dirigente a partire
dall’anno scolastico 2016-2017 per il perseguimento degli obiettivi di miglioramento delle scuole
inseriti nella lettera d’incarico
Lettera d’incarico
1…………………….
2…………………….
3…………………….
OBIETTIVI E AZIONI
Miglioramento e giudizio: qualche domanda per farsi leggere ed apprezzare
47
• Se gli obiettivi e le azioni non mettono in rilievo tutto quanto compreso nei
cinque punti (del comma 93), cioè quelli su cui si valutano le azioni del DS,
il nucleo potrebbe avere difficoltà a ritrovare ciò che serve tra i molteplici
documenti messi a disposizione…
• Bisogna rispondere a tutti gli obiettivi della lettera d’incarico, ivi compresi
quelli regionali e quelli nazionali, costruire le relative azioni professionali e
presidiare tutti i processi?
• Se dalla lettera d’incarico la situazione scolastica è cambiata e sono
subentrate altre priorità, che fare?
• Come farsi leggere oltre gli obiettivi del PdM? Come evidenziare cioè i
punti di forza della scuola, come evidenziare il clima della scuola?
48
L’autovalutazione è facoltativa: ci sono alcuni dubbi se compilarla
• Ma se non compilo la sezione dell’autovalutazione, rischio di
influenzare negativamente il nucleo di valutazione?
• Che voto darmi?
- Se mi valuto poco, evidenzio le mie debolezze specialmente
se non dimostro di tenere sotto controllo le argomentazioni
per le mancate azioni.
- Se mi valuto molto, rischio di propormi come professionista
che non ha bisogno di migliorarsi.
Si tratta di far capire che rispetto agli obiettivi della lettera d’incarico
ho presidiato in modo adeguato tutti i processi.
Una riflessione sulla seconda parte del portfolio
• Mi conviene dedicare tempo anche all’autovalutazione, potendo evitarlo?
49
L’autovalutazione è facoltativa: ma ci sono buoni motivi per farla
• Favorisce la riflessione, la capacità di stare nei processi e
di controllarne la tenuta
• Aiuta il DS a capire se le sue azioni sono efficaci, rilevanti e
ben collegate con il piano di miglioramento
• Aiuta a portare a sintesi l’insieme articolato e frammentato
delle azioni ordinarie (formali ed informali) e a non farsi
risucchiare dalla quotidianità
• Facilita l’interlocuzione con il nucleo di valutazione
50
Nello strumento ci sono disallineamenti tra le parti
1. Rubrica di autovalutazione e bilancio di competenze
(divisa in 5 punti simili ai 5 criteri del comma 93 della
legge 107/2015, ma non identiche)
2. Criteri del comma 93 della legge 107/2015
3. Repertorio del dirigente scolastico [con 147 Azioni esemplificative] e con riferimenti alle aree e agli
obiettivi di processi del RAV
4. Schema di giudizio finale dove i 5 criteri generali indicati dal comma 93 della legge 107/2015 vengono
riaggregati in tre macro aree con pesi differenti (60%, 30%, 10%)
Portfolio
Aree professionali
51
Rubrica di autovalutazione e
bilancio di competenze
Rubrica di valutazione (all. 2)Criteri comma 93 della legge 107/2015
Repertorio del dirigente scolastico – [148] Azioni
esemplificative – Aree ed obiettivi di processi del RAV
Azioni DS
(lett.d’incarico)
Document
azione
1 Definizione dell’identità,
dell’orientamento strategico e
della politica dell’istituzione
scolastica (e)
e) Direzione unitaria della scuola, promozione della
partecipazione e della collaborazione tra le diverse
componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il
contesto sociale e nella rete di scuole
1. Curricolo, progettazione, valutazione
3. Inclusione e differenziazione
4. Continuità ed orientamento
5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
2 Gestione, valorizzazione e
sviluppo delle risorse
professionali
b) valorizzazione dell’impegno e dei meriti professionali del
personale dell’istituto, sotto il profilo individuale e negli ambiti
collegiali
6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
3 Promozione della
partecipazione e cura delle
relazioni e legami con il
contesto
e) Direzione unitaria della scuola, promozione della
partecipazione e della collaborazione tra le diverse
componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il
contesto sociale e nella rete di scuole
6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
4 Gestione delle risorse
strumentali e finanziarie,
gestione amministrativa e
adempimenti normativi
a) competenze gestionali ed organizzative finalizzate al
raggiungimento dei risultati, correttezza, trasparenza,
efficienza ed efficacia delle azioni dirigenziali in relazione agli
obiettivi assegnati nell’incarico triennale
2. Ambiente di apprendimento
5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
5 Monitoraggio, valutazione e
rendicontazione
d) Contributo al miglioramento del successo formativo e
scolastico degli studenti e dei processi organizzativi e didattici
nell’ambito dei sistemi di autovalutazione, valutazione e
rendicontazione sociale
1. Curricolo, progettazione, valutazione
2. Ambiente di apprendimento
3. Inclusione e differenziazione
4. Continuità ed orientamento
5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
6 c) Apprezzamento del proprio operato all’interno della
comunità professionale e sociale
6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
In sintesi: una comunità scolastica che funziona ha bisogno, di…
• un dirigente che sappia utilizzare bene tutte i poteri e ne sappia rispondere responsabilmente
• docenti che oltre ad insegnare bene siano capaci di stare dentro i processi svolgendo
anche altre funzioni assegnate
• un personale amministrativo preparato, che sappia condividere le scelte della scuola
52Leadership
Come tenere tutto insieme? Come coinvolgere la
comunità professionale? Come appassionare?
È questione di….
53
Due suggerimenti di casa nostra
Mario G. Dutto
Vela d'altura
Il dirigente
scolastico e la
leadership della
scuola
2016
Tecnodid
A cura di
A. Paletta
Dirigenti
scolastici
leader per
l’apprendimento
2015
Iprase
54
Grazie
