Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo...

Programmazione della Gestione in Sanit Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo nelle Aziende del Sistema Sanitario Civitanova M. 5 maggio 2006 Dr.ssa Nadia Storti Direttore Sanitario Azienda Ospedaliero-Universitaria Ospedali Riuniti - Ancona

La salute e le risorse Jules Romains Knock, ovvero il trionfo della medicina Il dottor Konck sostituisce il Dr. Parpalaid nel paesino di Saint-Maurice, acquisendo tutti i suoi pazienti, poco abituati ad andare dal medico. E abilissimo a convincerli di essere affetto da varie malattie, trasformando cos lintero paese in una specie di grande ospedale N. Storti

La salute e letica medica Non basta riorganizzare i servizi sanitari e sociali. Bisogna ridare alla societ la libert di partecipare e conciliare la tecnica con lumanizzazione dei servizi. In una parola, al di l dellefficienza, dellefficacia, del buon uso delle risorse e delle conoscenze scientifiche, occorre un supplemento di anima F.F.

N. Storti Salute, risorse, etica, magistratura Oltre ad evitare lutilizzo improprio delle risorse, a dover produrre salute, ci si scontra nella sanit di oggi anche con il problema magistrato che porta ad un atteggiamento, da del professionista, eccessivamente orientato alla medicina difensiva. Questo induce spesso a comportamenti al limite delletica e dellappropriatezza

N. Storti Perch un controllo di gestione in Sanit? Siamo passati negli anni da una sanit pagata a fondo lista, ad una salute basata su risorse definite. Per questo stato avviare un sistema di controllo a supporto delle direzioni in grado di orientare le scelte e portare ad un contenimento del deficit pubblico del SSN e SSR

N. Storti Controllo finanziario Cash flow ossia il risultato della gestione monetaria/finanziaria, viene determinato dalla differenza fra le entrate monetarie (in flow) e le uscite (out flow) distinguendo la parte corrente (gestione ordinaria) e la parte non corrente (investimenti e finanziamenti). Entrate correnti misura il flusso di cassa in entrata (ticket, pagamenti) ed in uscita (materiale sanitario, costo del personale) Entrate non correnti riguardano gli investimenti: vendita di attivit, entrate da finanziamenti, aumenti di capitale). Altrettanto per le uscite possono essere per imposte, per acquisto attivit e/o macchinari, rimborso mutui, ecc.

N. Storti Aspetti del controllo di gestione nelle Aziende Sanitarie Controllo economico della gestione espresso dei costi e dei ricavi, che misura laspetto economico della gestione Controllo finanziario: gestione dei flussi finanziari che misura laspetto monetario o finanziario della gestione Controllo patrimoniale della gestione o degli investimenti espresso dal capitale investito che misura laspetto patrimoniale della gestione Controllo qualitativo Controllo organizzativo

N. Storti Controllo di qualit qualit strutturale e organizzativa qualit di processo qualit del prodotto qualit percepita (customer satisfaction) qualit delloutcome

N. Storti Controllo organizzativo -Stile di direzione e di controllo a)stile di controllo autoritario (comunicazione ai collaboratori di decisioni gi prese) b)stile di controllo autoritario manipolativo (il capo cerca di dimostrare che le sue decisioni e/o obiettivi sono le migliori) c)stile di controllo autoritario benevolo (il capo presenta gli obiettivi, sollecita la discussione senza avere voluto cambiare le decisioni gi prese) d)stile di controllo paraconsultivo (il capo presenta decisioni gi prese, ma che possono essere ancora cambiate) e)stile di controllo consultivo (il capo presenta i problemi con i collaboratori, ne discute, analizza le proposte e si riserva di decidere) f)stile di controllo partecipativo entro determinati limiti lascia le decisioni ai suoi collaboratori, influenzandoli con la sua autorevolezza g)i stili di autocontrollo lascia ai collaboratori la decisione entro limiti fissati

N. Storti Sistema motivazionale e controllo bisogno di sicurezza bisogno di socializzazione bisogno di autorealizzazione bisogno di stima Sistema di ricompensa - ricompensa economica - ricompensa in termini di carriera

N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si controlla e chi controlla (1) Il Direttore Generale controllato dalla Regione ed controllore dei dirigenti da lui dipendenti (direttore sanitario, direttore amministrativo, direttori di presidio, di dipartimento, distretto, staff, ecc.) I direttori dei dipartimenti sono a loro volta controllori dei dirigenti di strutture complesse, semplici

N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si controlla e chi controlla (2) FORECAST AZIONI CORRETTIVE ANALISI SCOSTAMENTI RILEVAZIONE CONSUNTIVO LINEE DI INDIRIZZO DIREZIONE GENERALE FORMULAZIONE BUDGET CONTRATTAZ. BUDGET APPROVAZIONE BUDGET IL PROCESSO DI CONTROLLO

N. Storti Le finalit del controllo di gestione nelle aziende sanitarie OBBLIGATORIETA DEL CONTOLLO DI GESTIONE MANAGEMENT SUPPORTATO DA UN SISTEMA DI CONTROLLO FOCALIZZAZIONE SUL PROCESSO DI RESPONSABILIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLECONOMICITA DELLA.S.L./A.O. DIPARTIMENTI DISTRETTI COERENZA DEL PROCESSO STRATEGICO DECISIONALE 5 RAGIONI PER REALIZZARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

N. Storti Finalit del processo strategico decisionale (1) Il processo decisionale della Direzione Generale si sviluppa A lungo termine/medio A breve termine A consuntivo Piano Strategico/Azienda Budget Annuale Semestrale Trimestrale Controllo di gestione Monitoraggio del Piano/Atto Controllo strategico

N. Storti Finalit del processo strategico decisionale (2) Il sistema di controllo serve alla Direzione Generale per: 1.ottimizzare lallocazione delle risorse finanziarie 2.prendere decisioni di Make or Buy o terziarizzazione 3.intervenire sugli scostamenti verificatisi tra budget consuntivo 4.monitorare le responsabilit 5.collegare la retribuzione variabile agli obiettivi di budget 6.collegare i risultati economici con la qualit prodotta Nucleo di valutazione

N. Storti Controllo di qualit qualit strutturale e organizzativa sistema a rete dipartimentalizzazione coinvolgimento e responsabilizzazione, sistema premiante ricorso a livelli organizzativi pi adatti per il tempo necessario (outing assistenziali diversi)

N. Storti Controllo di qualit qualit di processo governance clinica pratiche professionali basate sulla evidenza centralit del criterio di appropriatezza a)procedura/pratica b)livello organizzativo di erogazione del trattamento c)durata del trattamento d)contesto organizzativo protocolli/linee guida/percorsi/profili rischio clinico (risk management)

N. Storti Controllo di qualit qualit del prodotto correttezza della prestazione erogata (taglio cesareo) correttezza dei tempi di esecuzione (tempi di attesa) correttezza nella durata delle prestazioni (DM, DM pre intervento) appropriatezza clinica: effettuazione di un intervento sanitario in condizioni tali che la probabilit di beneficiarne superano i potenziali rischi

N. Storti Controllo di qualit qualit percepita (customer satisfaction) qualit per lutente/paziente qualit per il personale a) burn out b) mobbing

N. Storti Il valore del controllo

N. Storti Monitoraggio e valutazione dellattivit sanitaria Complessit del sistema => controllo Descrivere la situazione (rispetto a standard/confronto tra realt) Identificare i problemi Quantificare gli obiettivi ragionevolmente perseguibili in un definito ambito temporale Verificare la corrispondenza fra i risultati ottenuti e quelli attesi Individuare i settori che necessitano di azioni correttive Misurare limpatto delle attivit realizzate

N. Storti Il sistema di reporting

N. Storti Indicatori generali Definiti in base agli indirizzi programmatori regionali Definiti in base agli obiettivi di budget Controllo sullo stato di avanzamento e controllo finale degli obiettivi

N. Storti Tipologia di indicatori Area della prevenzione: tassi di mortalit e morbilit coperture vaccinali screening educazione alla salute ecc. Area dellassistenza territoriale: RUG per le strutture residenziali pazienti in ADI prestazioni ambulatoriali Hospice ecc. Area dellassistenza ospedaliera area medica area chirugica area materno infantile ecc.

N. Storti Indicatori dellattivit di ricovero ospedaliero Indicatori di qualit del flusso informativo Indicatori generali di sistema Indicatori di sistema per larea medica Indicatori di sistema per larea chirurgica Indicatori di sistema dellarea materno infantile Indicatori di sistema sulla mobilit attiva

N. Storti Area Medica Ricoveri ordinari Numero ricoveri Numero DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG chirurgico) Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) % giornate per DRG LEA Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con procedura di chemioterapia Ricoveri in day hospital Numero ricoveri Numero DRG chirurgici Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) Numero DH senza procedura che li rende appropriati Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con procedura di chemioterapia

N. Storti Area Chirurgica Ricoveri ordinari (escl. di 1 giorno) Ricoveri in day hospital e ordinari di 1 giorno Numero ricoveri Numero e % DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG chirurgico) Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) Indice di ciclo breve % ricoveri con procedure appropriate in day surgery % ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Numero ricoveri Numero e % DRG chirurgici Peso medio del DRG Indice di day surgery % ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Procedure chirurgiche appropriate in day surgery indicate in ricoveri ordinari (con degenza > 1 giorno) Procedure chirurgiche appropriate in ambulatoriale effettuate in regime di ricovero

N. Storti Area Psichiatrica Numero ricoveri e giornate di degenza Degenza media, presenza media e indice di attrazione Tipo di ricovero e modalit di dimissione Et del paziente Ricoveri ripetuti TSO in minori

N. Storti Analisi comparative di efficienza Utile anche la comparazione tra strutture dellefficienza misurabile attraverso in confronto di : Consumo di antibiotici nelle S.O.D. chirurgiche Consumo di esami di laboratorio (markers tumorali, epatite e cardiaci, ecc.) Consumo di emoderivati (albumina, plasma, ATIII, Ig vena) Costi materiale in oculistica, chirurgia, ortopedia Ticket in pronto soccorso Spese per servizi Esternalizzazioni Ecc.

N. Storti Appropriatezza utilizzo antibiotici nei reparti chirurgici (valori espressi in ) spesa/n. DRG spesa/peso DRG spesa/n. DRG > 1 gg chirurgia generale da 5,16 a 119,75da 5,87 a 72,51da 20,31 a 466,19 oculisticada 0,31 a 9,61da 0,40 a 12,51da 5,98 a 18,07 ortopediada 5,08 a 110,04da 6,93 a 63,08da 27,37 a 129,65 ostetricia ginecologia da 7,29 a 22,82da 8,74 a 25,61da 14,64 a 40,73 urologiada 21,78 a 103,15da 14,54 a 90,58da 27,93 a 124,17

N. Storti Appropriatezza utilizzo albumina grammi/gg degenza grammi/peso DRG grammi/n. DRG selezionati chirurgia generale da 0,01 a 3,60da 0,05 a 17,22da 0,04 a 13,49 medicina generale da 0,03 a 1,47da 0,33 a 11,80da 0,33 a 19,24 nefrologiada 0,08 a 2,94da 0,42 a 18,70da 0,43 a 306,83 ortopediada 0,01 a 0,32da 0,03 a 1,76da 1,35 a 2556,90 terapia intensiva da 1,25 a 28,09da 4,90 a 187,04da 3,09 a 205,88

Il controllo di gestione in sanit Aspetti metodologici Dott.ssa Vania Carignani Staff Piani e Programmi strategici A.O.U. Ospedali Riuniti di Ancona

Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo indicatori

Gli strumenti della programmazione e del controllo Pianificazione: processi decisionali di contenuto rilevante e di ampiezza temporale estesa Programmazione: processi decisionali di breve periodo, tipicamente annuale, che servono per dare attuazione ai piani Controllo: processo di verifica dei risultati raggiunti e del rispetto del programma

I documenti della programmazione e del controllo Pianificazione: Piano Sanitario Nazionale, Regionale,Strategico Aziendale Programmazione: Budget Controllo: Report

Controllo di gestione Insieme di attivit interne allorganizzazione con le quali la Direzione Aziendale si accerta che, ai vari livelli dellorganizzazione, la conduzione dellattivit si sta svolgendo secondo gli obiettivi, le strategie, i piani prestabiliti, in modo efficace ed efficiente.

Il controllo direzionale fornisce alla direzione di unazienda sanitaria le informazioni indispensabili per deciderecontrollare landamento della gestione aziendale Un dato diventa uninformazione quando capace di modificare le decisioni

Le finalit del controllo direzionale in sanit Lobiettivo finale del controllo direzionale in sanit lorientamento/controllo di Livello quali-quantitativo dellattivit Volumi di risorse assorbiti

Gli strumenti del controllo direzionale in sanit si distinguono in Strumenti contabili Strumenti organizzativi

Gli strumenti del controllo direzionale Strumenti organizzativi Individuazione delle Unit Organizzative, o dei Processi Gestionali a cui assegnare responsabilit in merito allattivit svolta ed alle risorse assorbite Centri di Responsabilit

Gli strumenti del controllo direzionale Esempio: Misurazione dellattivit svolta e delle risorse assorbite per Unit Organizzativa Centro di Responsabilit = Reparto (o Struttura complessa) 1. Misurazione dellattivit svolta e delle risorse assorbite per Processo Gestionale Centro di Responsabilit = Gruppo Funzionale per Progetto (o patologia) 2.

Il Piano dei Centri di Responsabilit Si tratta della mappatura di tutte le responsabilit implicite nellorganigramma di unazienda sanitaria in base ai livelli relativi.

Modalit di individuazione dei centri di responsabilit La progettazione del piano dei centri di responsabilit deve ispirarsi ai principi seguenti: omogeneit delle operazioni compiute dal centro; omogeneit dei fattori produttivi impiegati dal centro; significativit delle attivit e costi sostenuti dal centro; individuabilit di un responsabile di centro.

I Centri di Responsabilit ed i Dipartimenti La definizione del Piano dei Centri di Responsabilit deve tener conto della configurazione organizzativa dellazienda sanitaria. Dipartimenti

Classificazione dei Centri di Responsabilit Criteri adottati: Controllabilit degli output e degli input da parte del Responsabile. Posizione assunta dal Centro nel processo di produzione del servizio sanitario per lutente finale.

Controllabilit di Ricavo di Costo di Reddito il Centro ha obiettivi di fatturato il Centro pu controllare solo la quantit e qualit di risorse consumate: ha obiettivi solo di costo il Centro controlla costi e ricavi ed ha obiettivi di reddito Centri di Responsabilit:

Ruolo Finali Intermedi il Centro eroga servizi sanitari allutente il Centro contribuisce alla produzione del servizio erogato da un altro Centro, finale o intermedio Ausiliari il Centro eroga servizi di supporto a tutti i Centri impegnati nella erogazione del servizio allutente

Esempi di CdR individuati per unit organizzative Centri di prestazioni finali Centri di prestazioni intermedie Chirurgia Medicina Ortopedia Oculistica Radiologia Anatomia Patologica Laboratorio analisi Centri ausiliari Lavanderia Amministrazione Mensa Economato Dott. Paolo Menichetti

Esempi di CdR individuati per processo gestionale Breast Unit Patologia vascolare Trauma Services Unit di andrologia Centro Patologia Tiroidea Disturbi dellalimentazione..

Contabilit analitica e controllo di gestione La contabilit analitica, attraverso la rilevazione di attivit e costi, supporta lintero processo di programmazione e controllo La contabilit analitica fornisce dati per: 1) supportare le decisioni (elaborazione di piani e di programmi); 2) il controllo dei costi (verifica del raggiungimento degli obiettivi di impiego delle risorse). Strumenti contabili

Contabilit analitica Rileva i costi ed i ricavi per destinazione Es. Costo U.O. Chirurgia Generale Costo U.O. Clinica Medica Costo U.O. di Diagnostica COSTI RICAVI BILANCIO di CdR Soddisfa i bisogni informativi del Management Aziendale CONTROLLO DIREZIONALE

La contabilit dei costi Costi totali C. di R. a Costi totali C. di R. z n Costi risorsa i = costi totali dazienda i=1

Controllo di attivit e costi La contabilit analitica fornisce informazioni utili per attivare la responsabilizzazione organizzativa sulluso delle risorse aziendali. La contabilit analitica: fornisce dati per lelaborazione del budget; consente il confronto fra dati di budget e dati consuntivi; permette di far emergere scostamenti che costituiscono la premessa per la predisposizione delle azioni correttive reputate necessarie.

Attraverso limputazione dei costi ai centri di responsabilit che li originano, la contabilit analitica fornisce i dati necessari per la responsabilizzazione sulluso delle risorse. BUDGET CO.AN. obiettivi risorse programmate risultati risorse consumate GESTIONE Controllo di attivit e costi

Definizione di costo Il costo il valore monetario dei beni/servizi impiegati dallazienda per lo svolgimento della propria attivit di produzione di beni/erogazione di servizi. La contabilit analitica (o dei costi) finalizzata alla determinazione del valore monetario dei beni/servizi utilizzati dallazienda per la realizzazione delloggetto di calcolo selezionato.

Variabilit al variare della quantit prodotta Lentit dei costi varia in modo (circa) proporzionale al volume dei prodotti realizzati/servizi erogati? Costi variabili Costi fissi CostiCosti Volume di produzione CostiCosti SINO

Controllabilit Il responsabile del centro pu influenzare lentit dei costi? Costi controllabiliCosti non controllabili Al livello aziendale, tutti i costi sono controllabili. SINO

Struttura del Conto Economico Ricavi Costi diretti 1 margine (MARGINE OPERATIVO) Costi indiretti 2 margine (MARGINE GESTIONE CORRENTE) Quota Costi Generali MARGINE NETTO Finanziamenti per funzioni Ricavi da ricoveri Prestazioni ambulatoriali. Libera professione. .. Personale. Materiale sanitario. Materiale tecnico-economale. Servizi sanitari. Servizi diagnostico-terapeutici. Servizi alberghieri. Servizi generali di presidio. Servizi generali di azienda.

Misurare senza cambiare uno spreco. Cambiare senza misurare scervellato (Berwick - 1996)

Gli indicatori

COSA SONO GLI INDICATORI Sono uno strumento di misurazione, sotto forma di allarme o di rilevazione sistematica, utilizzato come guida per monitorare, convalidare e migliorare la qualit dellassistenza sanitaria, dei servizi clinici di supporto e delle funzioni organizzative che influiscono sugli esiti per i clienti/utenti.

INDICATORI ..variabile che consente di descrivere fenomeni complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti. ..variabile quantitativa che pu essere usata per monitorare e valutare la qualit di aspetti gestionali, clinici e di funzioni di supporto relativi agli esiti sui pazienti.

Tipologie di indicatori Efficacia/esito Sicurezza garantita Capacit di risposta alle aspettative dei cittadini/ Accessibilit ai servizi Equit finanziaria/LEA Appropriatezza Efficienza /processo Adeguatezza/struttura Efficienza gestionale

Un indicatore di efficienza misura La capacit di un processo a rendere massimo il divario Tra il valore delle variabili input ed il valore delloutput ottenuto Indicatori di processo Un indicatore di efficacia misura Lappropriatezza di un processo che prevede luso di risorse (input) per raggiungere un risultato predefinito (outcome) Indicatori di esito

standard di qualit per il diabete di tipo II % delle richieste di prima visita diabetologica soddisfatte entro 7 giorni lavorativi, con tempo di attesa legato ad un triage infermieristico % di pazienti cui stata misurata la pressione arteriosa almeno 1 volta nellultimo anno % di diabetici visti lanno precedente rivisti nellanno in esame 95% 99% 80%

Appropriatezza % dimissioni mediche in reparti chirurgici; % ricoveri ordinari per cataratta o tunnel carpale; . Dal NHS. % di anziani (65 anni e pi) vaccinati contro linfluenza (>72%); % di pazienti con infarto miocardico che ricevono trombolisi entro 30 dallarrivo in H (>85%); % di assistiti a cui sono prescritti farmaci antiulcerosi, standardizzata per et (1,3%) .

Capacit di risposta alle aspettative dei cittadini/ Accessibilit ai servizi Dal NHS. % di donne 50-64 che fanno una mammografia ogni due anni (83%); % di donne 25-64 anni che fanno un pap test ogni 5 anni(>86%); Numero di medici generali a tempo pieno per residenti (57 per 100.000); tassi di interventi per protesi danca e di ginocchio, standardizzati per et e sesso (129 per 100.000);

Lindicatore fornisce uninformazione che attiva Il sistema dei controlli. relativamente agli elementi critici

Propriet degli indicatori Appropriatezza (pertinenza) Si misura in modo affidabile il fenomeno osservato Riproducibilit Precisione (attendibilit) (Accuratezza) Si ottengono misurazioni confrontabili applicando lo stesso indicatore allo stesso fenomeno, nel tempo Si ottengono misurazioni che coincidono con gli aspetti misurati del fenomeno osservato (Segue)

Costruibilit Si costruisce con dati gi disponibili o, comunque, rilevabili Utilizzabilit Comprensibilit Per descrivere e per programmare Condivisione

M isurabile I mportante S emplice U tilizzabile R isolvibile A ccettabile D iscriminante O ttenibile C ompleto Acronimo delle caratteristiche di un buon indicatore

Per misurare fenomeni da confrontare si ricorre Agli stessi indicatori ed alla definizione di risultati standard (Valori di riferimento - Benchmark) In genere, si interessati ad effettuare confronti Per verificare la differenza tra il valore ottenuto Con un dato indicatore ed il valore di riferimento

Standard Valore auspicato o assunto da un indicatore su di una scala di riferimento Punto di riferimento su cui orientare le azioni di valutazione e di miglioramento Valore soglia che permette di valutare se il prodotto raggiunge i livelli di garanzia prestabiliti Livello soglia di allarme o di accettabilit

VALUTARE Implica una componente di giudizio, collegato ad una procedura di analisi, che si vale anche di misure, ma non si riduce a queste = MISURARE Concetto che presuppone la disponibilit di riferimenti oggettivi attraverso la corretta applicazione di metodologie sofisticate

preferibile operare in termini di valutazione e non di semplice misurazione di fronte a fenomeni caratterizzati da grande complessit, ed esposti ad incertezza come quelli sanitari La valutazione richiede lo sviluppo di professionalit specifiche e lutilizzo di tecniche e metodologie molteplici e, quindi, la multidisciplinarit

La valutazione esamina la validit ed il merito in chiave retrospettiva ma la sua valenza fondamentale quella di risorsa per le decisioni future. Essa strumento di cambiamento

Ruolo determinante del sistema di valutazione E quello di saldare la frattura tra lorganizzazione aziendale e gli operatori, per superarare lo stato di demotivazione derivante dalla percezione dei singoli di una scarsa rilevanza del proprio contributo rispetto al funzionamento dellazienda.

Fino ad ora, la valutazione e stata vissuta Come applicazione di dispositivi contrattuali In tema di incentivazione Esiste una impreparazione nel valutare Ed una resistenza nellaccettare la valutazione I sistemi di valutazione Non hanno finalita punitive E non sono solo legati agli incentivi economici

I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO PERMETTERE DI VALIDARE UN METODO CON IL QUALE AFFIDARE E GRADUARE INCARICHI E RESPONSABILITA I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO COMBINARE ALMENO TRE ESIGIENZE: 1) individuare le potenzialit personali 2) migliorare la prestazione e favorire lintegrazione del personale 3) creare la base per unequa retribuzione

FINALITA DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE Esplicitare i fini generali dellazienda, favorendo lidentificazione degli operatori stessi Valorizzare le risorse professionali Verificare il livello di professionalit posseduta dagli operatori Responsabilizzare gli operatori per favorire lo sviluppo delle capacita decisionali Favorire la capacita di analisi degli scostamenti dagli obiettivi prefissati Promuovere una cultura organizzativa Costruire una base di riferimento per applicare i sistemi incentivanti

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE CONOSCIUTO E CONDIVISO DAGLI OPERATORI IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE COSTRUITO IN MODO OGGETTIVO ED ESSERE UNO STRUMENTO FLESSIBILE

METODI DI VALUTAZIONE POSSONO ESSERE PER: COMPORTAMENTI PER OBIETTIVI

METODO DI VALUTAZIONE PER COMPORTAMENTI : Prende in considerazione il contributo fornito dalla persona, in relazione alla posizione occupata ed alle funzioni svolte Aspetto negativo: forte soggettivit dei giudizi

METODO DI VALUTAZIONE PER OBIETTIVI: Si valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi di prestazioni, preventivamente quantificati, con parametri verificati e concordati tra valutato e valutatore. Aspetto positivo: maggiore oggettivit.. ..ma, necessaria la chiarezza degli indicatori utilizzati e degli obiettivi concordati.

LE AREE DI VALUTAZIONE POTREBBERO ESSERE: Competenze gestionali ed organizzative Competenze relazionali Competenze tecniche

Al sistema di valutazione deve essere poi collegato il SISTEMA PREMIANTE IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DOVREBBE COSI ESSERE: CONDIVISO TRASPARENTE FATTIBILE FLESSIBILE DINAMICO

Il Budget ed il Processo di Budgeting implicano, per ogni SOD: Programmare gli obiettivi Definire le risorse Rilevare i risultati Misurare gli scostamenti Definire nuovi obiettivi Avviare la produzione

PROCESSO DI BUDGETING Piano Strategico aziendale Contabilit analitica Mappa dei CdR Sistema informatico/vo Sistema di indicatori Risorse finanziarie complessive

Un esempio di scheda di budget: la scheda degli Ospedali Riuniti di ancona

La scheda di budget 2006 si compone di 4 macro aree di obiettivi Attivit Costi/efficienza Qualit Comportamento E stata definita una scheda per ciascuna SOD o per Area integrata

Allinterno di ciascuna macroarea sono stati individuati indicatori articolati su 3 livelli: I livello: indicatori standard proceduralizzati; II livello: indicatori specifici di SOD od Area proceduralizzati; III livello: indicatori personalizzati non proceduralizzati calcolati su dati forniti dai produttori/erogatori Lobiettivo di comportamento ed il relativo indicatore uguale per tutti..

A ciascuna macroarea di obiettivi attribuito un peso uguale per tutti A ciascun indicatore presente allinterno della macroarea di obiettivi pu essere attribuito un peso diverso Per ciascun indicatore definito uno specifico range per il raggiungimento o meno dellobiettivo

Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo...

Documents

Transcript of Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo...