Programmazione della Gestione in Sanit Corso Universitario di
Perfezionamento Gestione e Controllo nelle Aziende del Sistema
Sanitario Civitanova M. 5 maggio 2006 Dr.ssa Nadia Storti Direttore
Sanitario Azienda Ospedaliero-Universitaria Ospedali Riuniti -
Ancona
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La salute e le risorse Jules Romains Knock, ovvero il trionfo
della medicina Il dottor Konck sostituisce il Dr. Parpalaid nel
paesino di Saint-Maurice, acquisendo tutti i suoi pazienti, poco
abituati ad andare dal medico. E abilissimo a convincerli di essere
affetto da varie malattie, trasformando cos lintero paese in una
specie di grande ospedale N. Storti
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La salute e letica medica Non basta riorganizzare i servizi
sanitari e sociali. Bisogna ridare alla societ la libert di
partecipare e conciliare la tecnica con lumanizzazione dei servizi.
In una parola, al di l dellefficienza, dellefficacia, del buon uso
delle risorse e delle conoscenze scientifiche, occorre un
supplemento di anima F.F.
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N. Storti Salute, risorse, etica, magistratura Oltre ad evitare
lutilizzo improprio delle risorse, a dover produrre salute, ci si
scontra nella sanit di oggi anche con il problema magistrato che
porta ad un atteggiamento, da del professionista, eccessivamente
orientato alla medicina difensiva. Questo induce spesso a
comportamenti al limite delletica e dellappropriatezza
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N. Storti Perch un controllo di gestione in Sanit? Siamo
passati negli anni da una sanit pagata a fondo lista, ad una salute
basata su risorse definite. Per questo stato avviare un sistema di
controllo a supporto delle direzioni in grado di orientare le
scelte e portare ad un contenimento del deficit pubblico del SSN e
SSR
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N. Storti Controllo finanziario Cash flow ossia il risultato
della gestione monetaria/finanziaria, viene determinato dalla
differenza fra le entrate monetarie (in flow) e le uscite (out
flow) distinguendo la parte corrente (gestione ordinaria) e la
parte non corrente (investimenti e finanziamenti). Entrate correnti
misura il flusso di cassa in entrata (ticket, pagamenti) ed in
uscita (materiale sanitario, costo del personale) Entrate non
correnti riguardano gli investimenti: vendita di attivit, entrate
da finanziamenti, aumenti di capitale). Altrettanto per le uscite
possono essere per imposte, per acquisto attivit e/o macchinari,
rimborso mutui, ecc.
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N. Storti Aspetti del controllo di gestione nelle Aziende
Sanitarie Controllo economico della gestione espresso dei costi e
dei ricavi, che misura laspetto economico della gestione Controllo
finanziario: gestione dei flussi finanziari che misura laspetto
monetario o finanziario della gestione Controllo patrimoniale della
gestione o degli investimenti espresso dal capitale investito che
misura laspetto patrimoniale della gestione Controllo qualitativo
Controllo organizzativo
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N. Storti Controllo di qualit qualit strutturale e
organizzativa qualit di processo qualit del prodotto qualit
percepita (customer satisfaction) qualit delloutcome
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N. Storti Controllo organizzativo -Stile di direzione e di
controllo a)stile di controllo autoritario (comunicazione ai
collaboratori di decisioni gi prese) b)stile di controllo
autoritario manipolativo (il capo cerca di dimostrare che le sue
decisioni e/o obiettivi sono le migliori) c)stile di controllo
autoritario benevolo (il capo presenta gli obiettivi, sollecita la
discussione senza avere voluto cambiare le decisioni gi prese)
d)stile di controllo paraconsultivo (il capo presenta decisioni gi
prese, ma che possono essere ancora cambiate) e)stile di controllo
consultivo (il capo presenta i problemi con i collaboratori, ne
discute, analizza le proposte e si riserva di decidere) f)stile di
controllo partecipativo entro determinati limiti lascia le
decisioni ai suoi collaboratori, influenzandoli con la sua
autorevolezza g)i stili di autocontrollo lascia ai collaboratori la
decisione entro limiti fissati
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N. Storti Sistema motivazionale e controllo bisogno di
sicurezza bisogno di socializzazione bisogno di autorealizzazione
bisogno di stima Sistema di ricompensa - ricompensa economica -
ricompensa in termini di carriera
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N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si
controlla e chi controlla (1) Il Direttore Generale controllato
dalla Regione ed controllore dei dirigenti da lui dipendenti
(direttore sanitario, direttore amministrativo, direttori di
presidio, di dipartimento, distretto, staff, ecc.) I direttori dei
dipartimenti sono a loro volta controllori dei dirigenti di
strutture complesse, semplici
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N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si
controlla e chi controlla (2) FORECAST AZIONI CORRETTIVE ANALISI
SCOSTAMENTI RILEVAZIONE CONSUNTIVO LINEE DI INDIRIZZO DIREZIONE
GENERALE FORMULAZIONE BUDGET CONTRATTAZ. BUDGET APPROVAZIONE BUDGET
IL PROCESSO DI CONTROLLO
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N. Storti Le finalit del controllo di gestione nelle aziende
sanitarie OBBLIGATORIETA DEL CONTOLLO DI GESTIONE MANAGEMENT
SUPPORTATO DA UN SISTEMA DI CONTROLLO FOCALIZZAZIONE SUL PROCESSO
DI RESPONSABILIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLECONOMICITA DELLA.S.L./A.O.
DIPARTIMENTI DISTRETTI COERENZA DEL PROCESSO STRATEGICO DECISIONALE
5 RAGIONI PER REALIZZARE IL CONTROLLO DI GESTIONE
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N. Storti Finalit del processo strategico decisionale (1) Il
processo decisionale della Direzione Generale si sviluppa A lungo
termine/medio A breve termine A consuntivo Piano Strategico/Azienda
Budget Annuale Semestrale Trimestrale Controllo di gestione
Monitoraggio del Piano/Atto Controllo strategico
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N. Storti Finalit del processo strategico decisionale (2) Il
sistema di controllo serve alla Direzione Generale per:
1.ottimizzare lallocazione delle risorse finanziarie 2.prendere
decisioni di Make or Buy o terziarizzazione 3.intervenire sugli
scostamenti verificatisi tra budget consuntivo 4.monitorare le
responsabilit 5.collegare la retribuzione variabile agli obiettivi
di budget 6.collegare i risultati economici con la qualit prodotta
Nucleo di valutazione
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N. Storti Controllo di qualit qualit strutturale e
organizzativa sistema a rete dipartimentalizzazione coinvolgimento
e responsabilizzazione, sistema premiante ricorso a livelli
organizzativi pi adatti per il tempo necessario (outing
assistenziali diversi)
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N. Storti Controllo di qualit qualit di processo governance
clinica pratiche professionali basate sulla evidenza centralit del
criterio di appropriatezza a)procedura/pratica b)livello
organizzativo di erogazione del trattamento c)durata del
trattamento d)contesto organizzativo protocolli/linee
guida/percorsi/profili rischio clinico (risk management)
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N. Storti Controllo di qualit qualit del prodotto correttezza
della prestazione erogata (taglio cesareo) correttezza dei tempi di
esecuzione (tempi di attesa) correttezza nella durata delle
prestazioni (DM, DM pre intervento) appropriatezza clinica:
effettuazione di un intervento sanitario in condizioni tali che la
probabilit di beneficiarne superano i potenziali rischi
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N. Storti Controllo di qualit qualit percepita (customer
satisfaction) qualit per lutente/paziente qualit per il personale
a) burn out b) mobbing
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N. Storti Il valore del controllo
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N. Storti Monitoraggio e valutazione dellattivit sanitaria
Complessit del sistema => controllo Descrivere la situazione
(rispetto a standard/confronto tra realt) Identificare i problemi
Quantificare gli obiettivi ragionevolmente perseguibili in un
definito ambito temporale Verificare la corrispondenza fra i
risultati ottenuti e quelli attesi Individuare i settori che
necessitano di azioni correttive Misurare limpatto delle attivit
realizzate
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N. Storti Il sistema di reporting
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N. Storti Indicatori generali Definiti in base agli indirizzi
programmatori regionali Definiti in base agli obiettivi di budget
Controllo sullo stato di avanzamento e controllo finale degli
obiettivi
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N. Storti Tipologia di indicatori Area della prevenzione: tassi
di mortalit e morbilit coperture vaccinali screening educazione
alla salute ecc. Area dellassistenza territoriale: RUG per le
strutture residenziali pazienti in ADI prestazioni ambulatoriali
Hospice ecc. Area dellassistenza ospedaliera area medica area
chirugica area materno infantile ecc.
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N. Storti Indicatori dellattivit di ricovero ospedaliero
Indicatori di qualit del flusso informativo Indicatori generali di
sistema Indicatori di sistema per larea medica Indicatori di
sistema per larea chirurgica Indicatori di sistema dellarea materno
infantile Indicatori di sistema sulla mobilit attiva
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N. Storti Area Medica Ricoveri ordinari Numero ricoveri Numero
DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG chirurgico)
Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice di case mix
(distinto per DRG medici e chirurgici) % giornate per DRG LEA
Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con procedura di
chemioterapia Ricoveri in day hospital Numero ricoveri Numero DRG
chirurgici Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG
medici e chirurgici) Numero DH senza procedura che li rende
appropriati Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con
procedura di chemioterapia
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N. Storti Area Chirurgica Ricoveri ordinari (escl. di 1 giorno)
Ricoveri in day hospital e ordinari di 1 giorno Numero ricoveri
Numero e % DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG
chirurgico) Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice
di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) Indice di ciclo
breve % ricoveri con procedure appropriate in day surgery %
ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Numero ricoveri
Numero e % DRG chirurgici Peso medio del DRG Indice di day surgery
% ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Procedure
chirurgiche appropriate in day surgery indicate in ricoveri
ordinari (con degenza > 1 giorno) Procedure chirurgiche
appropriate in ambulatoriale effettuate in regime di ricovero
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N. Storti Area Psichiatrica Numero ricoveri e giornate di
degenza Degenza media, presenza media e indice di attrazione Tipo
di ricovero e modalit di dimissione Et del paziente Ricoveri
ripetuti TSO in minori
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N. Storti Analisi comparative di efficienza Utile anche la
comparazione tra strutture dellefficienza misurabile attraverso in
confronto di : Consumo di antibiotici nelle S.O.D. chirurgiche
Consumo di esami di laboratorio (markers tumorali, epatite e
cardiaci, ecc.) Consumo di emoderivati (albumina, plasma, ATIII, Ig
vena) Costi materiale in oculistica, chirurgia, ortopedia Ticket in
pronto soccorso Spese per servizi Esternalizzazioni Ecc.
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N. Storti Appropriatezza utilizzo antibiotici nei reparti
chirurgici (valori espressi in ) spesa/n. DRG spesa/peso DRG
spesa/n. DRG > 1 gg chirurgia generale da 5,16 a 119,75da 5,87 a
72,51da 20,31 a 466,19 oculisticada 0,31 a 9,61da 0,40 a 12,51da
5,98 a 18,07 ortopediada 5,08 a 110,04da 6,93 a 63,08da 27,37 a
129,65 ostetricia ginecologia da 7,29 a 22,82da 8,74 a 25,61da
14,64 a 40,73 urologiada 21,78 a 103,15da 14,54 a 90,58da 27,93 a
124,17
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N. Storti Appropriatezza utilizzo albumina grammi/gg degenza
grammi/peso DRG grammi/n. DRG selezionati chirurgia generale da
0,01 a 3,60da 0,05 a 17,22da 0,04 a 13,49 medicina generale da 0,03
a 1,47da 0,33 a 11,80da 0,33 a 19,24 nefrologiada 0,08 a 2,94da
0,42 a 18,70da 0,43 a 306,83 ortopediada 0,01 a 0,32da 0,03 a
1,76da 1,35 a 2556,90 terapia intensiva da 1,25 a 28,09da 4,90 a
187,04da 3,09 a 205,88
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Il controllo di gestione in sanit Aspetti metodologici Dott.ssa
Vania Carignani Staff Piani e Programmi strategici A.O.U. Ospedali
Riuniti di Ancona
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Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo
indicatori
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Gli strumenti della programmazione e del controllo
Pianificazione: processi decisionali di contenuto rilevante e di
ampiezza temporale estesa Programmazione: processi decisionali di
breve periodo, tipicamente annuale, che servono per dare attuazione
ai piani Controllo: processo di verifica dei risultati raggiunti e
del rispetto del programma
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I documenti della programmazione e del controllo
Pianificazione: Piano Sanitario Nazionale, Regionale,Strategico
Aziendale Programmazione: Budget Controllo: Report
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Controllo di gestione Insieme di attivit interne
allorganizzazione con le quali la Direzione Aziendale si accerta
che, ai vari livelli dellorganizzazione, la conduzione dellattivit
si sta svolgendo secondo gli obiettivi, le strategie, i piani
prestabiliti, in modo efficace ed efficiente.
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Il controllo direzionale fornisce alla direzione di unazienda
sanitaria le informazioni indispensabili per deciderecontrollare
landamento della gestione aziendale Un dato diventa uninformazione
quando capace di modificare le decisioni
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Le finalit del controllo direzionale in sanit Lobiettivo finale
del controllo direzionale in sanit lorientamento/controllo di
Livello quali-quantitativo dellattivit Volumi di risorse
assorbiti
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Gli strumenti del controllo direzionale in sanit si distinguono
in Strumenti contabili Strumenti organizzativi
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Gli strumenti del controllo direzionale Strumenti organizzativi
Individuazione delle Unit Organizzative, o dei Processi Gestionali
a cui assegnare responsabilit in merito allattivit svolta ed alle
risorse assorbite Centri di Responsabilit
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Gli strumenti del controllo direzionale Esempio: Misurazione
dellattivit svolta e delle risorse assorbite per Unit Organizzativa
Centro di Responsabilit = Reparto (o Struttura complessa) 1.
Misurazione dellattivit svolta e delle risorse assorbite per
Processo Gestionale Centro di Responsabilit = Gruppo Funzionale per
Progetto (o patologia) 2.
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Il Piano dei Centri di Responsabilit Si tratta della mappatura
di tutte le responsabilit implicite nellorganigramma di unazienda
sanitaria in base ai livelli relativi.
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Modalit di individuazione dei centri di responsabilit La
progettazione del piano dei centri di responsabilit deve ispirarsi
ai principi seguenti: omogeneit delle operazioni compiute dal
centro; omogeneit dei fattori produttivi impiegati dal centro;
significativit delle attivit e costi sostenuti dal centro;
individuabilit di un responsabile di centro.
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I Centri di Responsabilit ed i Dipartimenti La definizione del
Piano dei Centri di Responsabilit deve tener conto della
configurazione organizzativa dellazienda sanitaria.
Dipartimenti
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Classificazione dei Centri di Responsabilit Criteri adottati:
Controllabilit degli output e degli input da parte del
Responsabile. Posizione assunta dal Centro nel processo di
produzione del servizio sanitario per lutente finale.
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Controllabilit di Ricavo di Costo di Reddito il Centro ha
obiettivi di fatturato il Centro pu controllare solo la quantit e
qualit di risorse consumate: ha obiettivi solo di costo il Centro
controlla costi e ricavi ed ha obiettivi di reddito Centri di
Responsabilit:
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Ruolo Finali Intermedi il Centro eroga servizi sanitari
allutente il Centro contribuisce alla produzione del servizio
erogato da un altro Centro, finale o intermedio Ausiliari il Centro
eroga servizi di supporto a tutti i Centri impegnati nella
erogazione del servizio allutente
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Esempi di CdR individuati per unit organizzative Centri di
prestazioni finali Centri di prestazioni intermedie Chirurgia
Medicina Ortopedia Oculistica Radiologia Anatomia Patologica
Laboratorio analisi Centri ausiliari Lavanderia Amministrazione
Mensa Economato Dott. Paolo Menichetti
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Esempi di CdR individuati per processo gestionale Breast Unit
Patologia vascolare Trauma Services Unit di andrologia Centro
Patologia Tiroidea Disturbi dellalimentazione..
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Contabilit analitica e controllo di gestione La contabilit
analitica, attraverso la rilevazione di attivit e costi, supporta
lintero processo di programmazione e controllo La contabilit
analitica fornisce dati per: 1) supportare le decisioni
(elaborazione di piani e di programmi); 2) il controllo dei costi
(verifica del raggiungimento degli obiettivi di impiego delle
risorse). Strumenti contabili
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Contabilit analitica Rileva i costi ed i ricavi per
destinazione Es. Costo U.O. Chirurgia Generale Costo U.O. Clinica
Medica Costo U.O. di Diagnostica COSTI RICAVI BILANCIO di CdR
Soddisfa i bisogni informativi del Management Aziendale CONTROLLO
DIREZIONALE
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La contabilit dei costi Costi totali C. di R. a Costi totali C.
di R. z n Costi risorsa i = costi totali dazienda i=1
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Controllo di attivit e costi La contabilit analitica fornisce
informazioni utili per attivare la responsabilizzazione
organizzativa sulluso delle risorse aziendali. La contabilit
analitica: fornisce dati per lelaborazione del budget; consente il
confronto fra dati di budget e dati consuntivi; permette di far
emergere scostamenti che costituiscono la premessa per la
predisposizione delle azioni correttive reputate necessarie.
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Attraverso limputazione dei costi ai centri di responsabilit
che li originano, la contabilit analitica fornisce i dati necessari
per la responsabilizzazione sulluso delle risorse. BUDGET CO.AN.
obiettivi risorse programmate risultati risorse consumate GESTIONE
Controllo di attivit e costi
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Definizione di costo Il costo il valore monetario dei
beni/servizi impiegati dallazienda per lo svolgimento della propria
attivit di produzione di beni/erogazione di servizi. La contabilit
analitica (o dei costi) finalizzata alla determinazione del valore
monetario dei beni/servizi utilizzati dallazienda per la
realizzazione delloggetto di calcolo selezionato.
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Variabilit al variare della quantit prodotta Lentit dei costi
varia in modo (circa) proporzionale al volume dei prodotti
realizzati/servizi erogati? Costi variabili Costi fissi CostiCosti
Volume di produzione CostiCosti SINO
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Controllabilit Il responsabile del centro pu influenzare lentit
dei costi? Costi controllabiliCosti non controllabili Al livello
aziendale, tutti i costi sono controllabili. SINO
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Struttura del Conto Economico Ricavi Costi diretti 1 margine
(MARGINE OPERATIVO) Costi indiretti 2 margine (MARGINE GESTIONE
CORRENTE) Quota Costi Generali MARGINE NETTO Finanziamenti per
funzioni Ricavi da ricoveri Prestazioni ambulatoriali. Libera
professione. .. Personale. Materiale sanitario. Materiale
tecnico-economale. Servizi sanitari. Servizi
diagnostico-terapeutici. Servizi alberghieri. Servizi generali di
presidio. Servizi generali di azienda.
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Misurare senza cambiare uno spreco. Cambiare senza misurare
scervellato (Berwick - 1996)
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Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo
indicatori
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Gli indicatori
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COSA SONO GLI INDICATORI Sono uno strumento di misurazione,
sotto forma di allarme o di rilevazione sistematica, utilizzato
come guida per monitorare, convalidare e migliorare la qualit
dellassistenza sanitaria, dei servizi clinici di supporto e delle
funzioni organizzative che influiscono sugli esiti per i
clienti/utenti.
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INDICATORI ..variabile che consente di descrivere fenomeni
complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere
cambiamenti. ..variabile quantitativa che pu essere usata per
monitorare e valutare la qualit di aspetti gestionali, clinici e di
funzioni di supporto relativi agli esiti sui pazienti.
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Tipologie di indicatori Efficacia/esito Sicurezza garantita
Capacit di risposta alle aspettative dei cittadini/ Accessibilit ai
servizi Equit finanziaria/LEA Appropriatezza Efficienza /processo
Adeguatezza/struttura Efficienza gestionale
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Un indicatore di efficienza misura La capacit di un processo a
rendere massimo il divario Tra il valore delle variabili input ed
il valore delloutput ottenuto Indicatori di processo Un indicatore
di efficacia misura Lappropriatezza di un processo che prevede luso
di risorse (input) per raggiungere un risultato predefinito
(outcome) Indicatori di esito
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standard di qualit per il diabete di tipo II % delle richieste
di prima visita diabetologica soddisfatte entro 7 giorni
lavorativi, con tempo di attesa legato ad un triage infermieristico
% di pazienti cui stata misurata la pressione arteriosa almeno 1
volta nellultimo anno % di diabetici visti lanno precedente rivisti
nellanno in esame 95% 99% 80%
Appropriatezza % dimissioni mediche in reparti chirurgici; %
ricoveri ordinari per cataratta o tunnel carpale; . Dal NHS. % di
anziani (65 anni e pi) vaccinati contro linfluenza (>72%); % di
pazienti con infarto miocardico che ricevono trombolisi entro 30
dallarrivo in H (>85%); % di assistiti a cui sono prescritti
farmaci antiulcerosi, standardizzata per et (1,3%) .
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Capacit di risposta alle aspettative dei cittadini/
Accessibilit ai servizi Dal NHS. % di donne 50-64 che fanno una
mammografia ogni due anni (83%); % di donne 25-64 anni che fanno un
pap test ogni 5 anni(>86%); Numero di medici generali a tempo
pieno per residenti (57 per 100.000); tassi di interventi per
protesi danca e di ginocchio, standardizzati per et e sesso (129
per 100.000);
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Lindicatore fornisce uninformazione che attiva Il sistema dei
controlli. relativamente agli elementi critici
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Propriet degli indicatori Appropriatezza (pertinenza) Si misura
in modo affidabile il fenomeno osservato Riproducibilit Precisione
(attendibilit) (Accuratezza) Si ottengono misurazioni confrontabili
applicando lo stesso indicatore allo stesso fenomeno, nel tempo Si
ottengono misurazioni che coincidono con gli aspetti misurati del
fenomeno osservato (Segue)
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Costruibilit Si costruisce con dati gi disponibili o, comunque,
rilevabili Utilizzabilit Comprensibilit Per descrivere e per
programmare Condivisione
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M isurabile I mportante S emplice U tilizzabile R isolvibile A
ccettabile D iscriminante O ttenibile C ompleto Acronimo delle
caratteristiche di un buon indicatore
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Per misurare fenomeni da confrontare si ricorre Agli stessi
indicatori ed alla definizione di risultati standard (Valori di
riferimento - Benchmark) In genere, si interessati ad effettuare
confronti Per verificare la differenza tra il valore ottenuto Con
un dato indicatore ed il valore di riferimento
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Standard Valore auspicato o assunto da un indicatore su di una
scala di riferimento Punto di riferimento su cui orientare le
azioni di valutazione e di miglioramento Valore soglia che permette
di valutare se il prodotto raggiunge i livelli di garanzia
prestabiliti Livello soglia di allarme o di accettabilit
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Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo
indicatori
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VALUTARE Implica una componente di giudizio, collegato ad una
procedura di analisi, che si vale anche di misure, ma non si riduce
a queste = MISURARE Concetto che presuppone la disponibilit di
riferimenti oggettivi attraverso la corretta applicazione di
metodologie sofisticate
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preferibile operare in termini di valutazione e non di semplice
misurazione di fronte a fenomeni caratterizzati da grande
complessit, ed esposti ad incertezza come quelli sanitari La
valutazione richiede lo sviluppo di professionalit specifiche e
lutilizzo di tecniche e metodologie molteplici e, quindi, la
multidisciplinarit
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La valutazione esamina la validit ed il merito in chiave
retrospettiva ma la sua valenza fondamentale quella di risorsa per
le decisioni future. Essa strumento di cambiamento
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Ruolo determinante del sistema di valutazione E quello di
saldare la frattura tra lorganizzazione aziendale e gli operatori,
per superarare lo stato di demotivazione derivante dalla percezione
dei singoli di una scarsa rilevanza del proprio contributo rispetto
al funzionamento dellazienda.
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Fino ad ora, la valutazione e stata vissuta Come applicazione
di dispositivi contrattuali In tema di incentivazione Esiste una
impreparazione nel valutare Ed una resistenza nellaccettare la
valutazione I sistemi di valutazione Non hanno finalita punitive E
non sono solo legati agli incentivi economici
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I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO PERMETTERE DI VALIDARE UN
METODO CON IL QUALE AFFIDARE E GRADUARE INCARICHI E RESPONSABILITA
I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO COMBINARE ALMENO TRE ESIGIENZE: 1)
individuare le potenzialit personali 2) migliorare la prestazione e
favorire lintegrazione del personale 3) creare la base per unequa
retribuzione
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FINALITA DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE Esplicitare i fini generali
dellazienda, favorendo lidentificazione degli operatori stessi
Valorizzare le risorse professionali Verificare il livello di
professionalit posseduta dagli operatori Responsabilizzare gli
operatori per favorire lo sviluppo delle capacita decisionali
Favorire la capacita di analisi degli scostamenti dagli obiettivi
prefissati Promuovere una cultura organizzativa Costruire una base
di riferimento per applicare i sistemi incentivanti
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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE CONOSCIUTO E CONDIVISO
DAGLI OPERATORI IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE COSTRUITO IN
MODO OGGETTIVO ED ESSERE UNO STRUMENTO FLESSIBILE
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METODI DI VALUTAZIONE POSSONO ESSERE PER: COMPORTAMENTI PER
OBIETTIVI
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METODO DI VALUTAZIONE PER COMPORTAMENTI : Prende in
considerazione il contributo fornito dalla persona, in relazione
alla posizione occupata ed alle funzioni svolte Aspetto negativo:
forte soggettivit dei giudizi
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METODO DI VALUTAZIONE PER OBIETTIVI: Si valuta il grado di
raggiungimento degli obiettivi di prestazioni, preventivamente
quantificati, con parametri verificati e concordati tra valutato e
valutatore. Aspetto positivo: maggiore oggettivit.. ..ma,
necessaria la chiarezza degli indicatori utilizzati e degli
obiettivi concordati.
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LE AREE DI VALUTAZIONE POTREBBERO ESSERE: Competenze gestionali
ed organizzative Competenze relazionali Competenze tecniche
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Al sistema di valutazione deve essere poi collegato il SISTEMA
PREMIANTE IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DOVREBBE COSI ESSERE: CONDIVISO
TRASPARENTE FATTIBILE FLESSIBILE DINAMICO
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Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo
indicatori
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Il Budget ed il Processo di Budgeting implicano, per ogni SOD:
Programmare gli obiettivi Definire le risorse Rilevare i risultati
Misurare gli scostamenti Definire nuovi obiettivi Avviare la
produzione
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PROCESSO DI BUDGETING Piano Strategico aziendale Contabilit
analitica Mappa dei CdR Sistema informatico/vo Sistema di
indicatori Risorse finanziarie complessive
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Un esempio di scheda di budget: la scheda degli Ospedali
Riuniti di ancona
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La scheda di budget 2006 si compone di 4 macro aree di
obiettivi Attivit Costi/efficienza Qualit Comportamento E stata
definita una scheda per ciascuna SOD o per Area integrata
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Allinterno di ciascuna macroarea sono stati individuati
indicatori articolati su 3 livelli: I livello: indicatori standard
proceduralizzati; II livello: indicatori specifici di SOD od Area
proceduralizzati; III livello: indicatori personalizzati non
proceduralizzati calcolati su dati forniti dai produttori/erogatori
Lobiettivo di comportamento ed il relativo indicatore uguale per
tutti..
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A ciascuna macroarea di obiettivi attribuito un peso uguale per
tutti A ciascun indicatore presente allinterno della macroarea di
obiettivi pu essere attribuito un peso diverso Per ciascun
indicatore definito uno specifico range per il raggiungimento o
meno dellobiettivo