Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est – Raccontando degustando 2010

�� A partire da una serie di A partire da una serie di turnaround turnaround di successo di successo realizzati in P.M.I. del Nord est si cercherà di realizzati in P.M.I. del Nord est si cercherà di delineare una metodologia su come affrontare il delineare una metodologia su come affrontare il turnaround turnaround massimizzando le possibilità di massimizzando le possibilità di successosuccesso

�� 27 maggio 2010 27 maggio 2010 –– Corte Caprini Corte Caprini –– Via Umberto Via Umberto I I -- NegrarNegrar

�� Federico FerrariniFederico Ferrarini temporarytemporary manager e manager e presidente dell’associazione Leading Network presidente dell’associazione Leading Network temporarytemporary manager per il Nord Estmanager per il Nord Est

Casi di turnaround

•• Interventi sviluppatiInterventi sviluppati•• Cinque interventi con gestione diCinque interventi con gestione di turnaroundturnaround

completicompleti•• Un intervento con chiusura attività e creazione Un intervento con chiusura attività e creazione

newco newco con affitto dell’azienda messa in liquidazionecon affitto dell’azienda messa in liquidazione•• Un intervento di ristrutturazione del debito ex art. Un intervento di ristrutturazione del debito ex art.

67 L.F.67 L.F.

Percentuale di successo sugli interventi realizzati: 86%Percentuale di successo sugli interventi realizzati: 86%

Che cosa è il turnaround

Definizione: Definizione: TurnaroundTurnaround è la realizzazione di un piano di è la realizzazione di un piano di risanamento e ristrutturazione profonda di un’azienda in crisirisanamento e ristrutturazione profonda di un’azienda in crisi

•• Caratteristiche: il Caratteristiche: il turnaround turnaround è un processo complesso che tocca è un processo complesso che tocca normalmente una pluralità di aspetti aziendali e che ha la normalmente una pluralità di aspetti aziendali e che ha la caratteristica di produrre i suoi effetti positivi nel tempo, ancaratteristica di produrre i suoi effetti positivi nel tempo, anche dopo che dopo l’intervento per vari annil’intervento per vari anni

•• Durata: un Durata: un turnaroundturnaround fatto bene ha bisogno, nella mia esperienza, fatto bene ha bisogno, nella mia esperienza, normalmente di due normalmente di due -- tre anni di lavoro, di forte intensità all’inizio tre anni di lavoro, di forte intensità all’inizio che via via diminuisce nel tempoche via via diminuisce nel tempo

•• Caratteristica del Caratteristica del turnaround turnaround è la costruzione di una struttura è la costruzione di una struttura organizzativa che gestisca bene l’azienda all’uscita del organizzativa che gestisca bene l’azienda all’uscita del turnaround turnaround managermanager

Situazione di partenza del turnaround

�� Finanza molto tesaFinanza molto tesa�� Risultati negativiRisultati negativi�� Imprenditore che perde convinzione e Imprenditore che perde convinzione e

leadershipleadership�� Confusione su Confusione su mission mission e vision aziendalee vision aziendale�� Dipendenti che cominciano a guardarsi Dipendenti che cominciano a guardarsi

intornointorno�� Clienti, fornitori, banche preoccupatiClienti, fornitori, banche preoccupati

Le premesse fondamentali di un turnaround

�� L’esistenza di un valore fondamentale in termini di L’esistenza di un valore fondamentale in termini di prodotti prodotti –– know how know how –– organizzazione organizzazione –– mercati mercati etc etc che che possa ancora essere positivamente utilizzatopossa ancora essere positivamente utilizzato

�� In altre parole l’azienda deve avere intrinsecamente un In altre parole l’azienda deve avere intrinsecamente un valore di avviamento positivo che controbilanci gli assetti valore di avviamento positivo che controbilanci gli assetti patrimoniali e finanziari negativipatrimoniali e finanziari negativi

�� La messa a fuoco di questi valori immateriali e la verifica La messa a fuoco di questi valori immateriali e la verifica della loro attualità anche in contesti di mercato cambiati è della loro attualità anche in contesti di mercato cambiati è la premessa del la premessa del turnaroundturnaround

I tre cambiamenti fondamentali del turnaround

•• Il cambiamento dei paradigmi: Il cambiamento dei paradigmi: all’origine di una crisi all’origine di una crisi possiamo avere un incidente di percorso in costanza di possiamo avere un incidente di percorso in costanza di paradigmi o la caduta dei paradigmi fondanti della nostra paradigmi o la caduta dei paradigmi fondanti della nostra attività. Il modo di affrontare la crisi varia molto dai due casattività. Il modo di affrontare la crisi varia molto dai due casii

•• Il cambio nella Il cambio nella governancegovernance e il potenziamento della squadra: e il potenziamento della squadra: difficilmente chi ha condotto la squadra alla retrocessione è ildifficilmente chi ha condotto la squadra alla retrocessione è illeader giusto per riportarla a risalire. Il cambio dell’allenatoleader giusto per riportarla a risalire. Il cambio dell’allenatore re diventa un passaggio fondamentale. Con esso anche qualche diventa un passaggio fondamentale. Con esso anche qualche inserimento importante può fare la differenzainserimento importante può fare la differenza

•• Il cambio del clima aziendale: Il cambio del clima aziendale: la creazione di un nuovo clima la creazione di un nuovo clima aziendale e di un nuovo sistema di valori comportamentali è un aziendale e di un nuovo sistema di valori comportamentali è un elemento fondamentale per ricreare energia positiva nel elemento fondamentale per ricreare energia positiva nel sistemasistema

Il cambiamento dei paradigmi aziendali

I paradigmi dell’azienda

�� La parola paradigma viene dal greco antico La parola paradigma viene dal greco antico paradeigma paradeigma e significa modello di riferimento, e significa modello di riferimento, termine di paragonetermine di paragone

�� I paradigmi dell’azienda sono le idee, le I paradigmi dell’azienda sono le idee, le convinzioni, i modi di agire e di pensare visti nel convinzioni, i modi di agire e di pensare visti nel loro complesso come un sistema di pensiero loro complesso come un sistema di pensiero aziendaleaziendale

�� Nel momento della crisi la messa in discussione Nel momento della crisi la messa in discussione dei paradigmi aziendali è la premessa di qualsiasi dei paradigmi aziendali è la premessa di qualsiasi cambiamento e soluzione della crisi stessacambiamento e soluzione della crisi stessa

Il valore profondo della crisi come possibilità di superamento

�� Non possiamo pretendere che le cose cambino, se Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e per le nazioni, grande benedizione per le persone e per le nazioni, perché la crisi porta progressi. E’ nella crisi che perché la crisi porta progressi. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere Chi supera la crisi supera se stesso senza essere “superato”. Chi attribuisce alla crisi i suoi “superato”. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni (A. e dà più valore ai problemi che alle soluzioni (A. EinstaeinEinstaein, 1930), 1930)

Quali sono i paradigmi fondamentali

�� Mission Mission aziendaleaziendale�� Gamma prodotti e serviziGamma prodotti e servizi�� Posizionamento prodotti Posizionamento prodotti -- mercatimercati�� Rete distributiva e canali di venditaRete distributiva e canali di vendita�� L’organizzazione internaL’organizzazione interna�� Il modello produttivoIl modello produttivo�� Il grado di apertura ai mercati esteriIl grado di apertura ai mercati esteri�� Il tipo di Il tipo di governancegovernance�� Le alleanze Le alleanze

Il turnaround manager come elemento destabilizzatore e ricostruttore di paradigmi

�� Solo chi viene da fuori sa leggere con occhi nuovi Solo chi viene da fuori sa leggere con occhi nuovi i paradigmi aziendalii paradigmi aziendali

�� Il Il turnaround turnaround manager è un manager molto esperto manager è un manager molto esperto che ha la capacità di ripensare un nuovo sistema di che ha la capacità di ripensare un nuovo sistema di paradigmi adatto a quella situazione specificaparadigmi adatto a quella situazione specifica

�� L’imprenditore ha paura di lasciare i vecchi L’imprenditore ha paura di lasciare i vecchi paradigmi e non riesce a capire se i nuovi paradigmi e non riesce a capire se i nuovi paradigmi proposti lo porteranno alla rinascita o al paradigmi proposti lo porteranno alla rinascita o al disastro. Qui si gioca la parte più delicata del disastro. Qui si gioca la parte più delicata del rapporto con il rapporto con il turnaround turnaround managermanager

Come costruire nuovi paradigmi

�� Analisi del contesto competitivoAnalisi del contesto competitivo�� Analisi dei competitor definendone i Analisi dei competitor definendone i

paradigmi di riferimento e le loro paradigmi di riferimento e le loro caratteristiche fondamentalicaratteristiche fondamentali

�� Scelta del modello di riferimento e suo Scelta del modello di riferimento e suo adattamento al contesto specificoadattamento al contesto specifico

�� Applicazione del modello ai vari aspetti Applicazione del modello ai vari aspetti aziendali aziendali

La compatibilità ambientale dei nuovi paradigmi

�� Ogni realtà ha un tasso di accettazione del Ogni realtà ha un tasso di accettazione del nuovo che non è infinitonuovo che non è infinito

�� Ci sono cioè nuovi paradigmi che l’azienda Ci sono cioè nuovi paradigmi che l’azienda per la sua storia, la sua sensibilità, le per la sua storia, la sua sensibilità, le caratteristiche che ha non può accettare in caratteristiche che ha non può accettare in quanto la snaturerebberoquanto la snaturerebbero

�� Il Il turnaround turnaround manager deve saper fino a manager deve saper fino a quanto può spingersi nel cambiamentoquanto può spingersi nel cambiamento

Il cambio della governance e il potenziamento della squadra

La governance nella crisi

•• Nell’ambito culturale milanese di fronte alla crisi si cambia Nell’ambito culturale milanese di fronte alla crisi si cambia l’amministratore delegato. In un contesto di piccola media l’amministratore delegato. In un contesto di piccola media impresa famigliare non si può cambiare l’imprenditore. La impresa famigliare non si può cambiare l’imprenditore. La strategia sta nell’affiancarlo operativamente ottenendo dallo strategia sta nell’affiancarlo operativamente ottenendo dallo stesso lo spazio necessario per gestire il cambiamentostesso lo spazio necessario per gestire il cambiamento

•• La categoria fondamentale di un La categoria fondamentale di un turnaroundturnaround nel contesto della nel contesto della PMI del Nord Est è quindi la creazione di un sistema di PMI del Nord Est è quindi la creazione di un sistema di rapporti fiduciari, non tanto un sistema di deleghe rapporti fiduciari, non tanto un sistema di deleghe formalizzateformalizzate

•• Nella creazione di una task Nella creazione di una task forceforce anti crisi il pieno anti crisi il pieno coinvolgimento nel progetto del referente fiduciario coinvolgimento nel progetto del referente fiduciario dell’imprenditore come dell’imprenditore come shadowshadow manager in certi casi è manager in certi casi è fondamentale per la buona riuscita del progettofondamentale per la buona riuscita del progetto

La governance del turnaround modello 1

imprenditore Temporarymanager

La governance del turnaround modello 1

�� In questo modello il rapporto è diretto tra manager In questo modello il rapporto è diretto tra manager e imprenditoree imprenditore

�� Questo è il modello più difficile in quanto il Questo è il modello più difficile in quanto il rapporto tra manager e imprenditore è senza un rapporto tra manager e imprenditore è senza un mediatore e quindi la gestione dei conflitti che la mediatore e quindi la gestione dei conflitti che la gestione di un gestione di un turnaround turnaround porta con sé deve essere porta con sé deve essere gestita direttamente tra i due soggetti attori, gestita direttamente tra i due soggetti attori, temporary temporary manager e imprenditoremanager e imprenditore

�� Questo modello funziona quando i paradigmi Questo modello funziona quando i paradigmi aziendali sono in gran parte riproponibili aziendali sono in gran parte riproponibili

La governance nel turnaround modello 2

Fiduciario dell’imprenditore

Temporarymanager

Imprenditore

Caratteristiche del modello 2

�� E’ il modello che dà più garanzie soprattutto quando esiste E’ il modello che dà più garanzie soprattutto quando esiste un rapporto fiduciario di lunga data tra commercialista e un rapporto fiduciario di lunga data tra commercialista e imprenditoreimprenditore

�� La sua genesi avviene con una richiesta specifica La sua genesi avviene con una richiesta specifica dell’imprenditore al commercialista e la presentazione del dell’imprenditore al commercialista e la presentazione del t.m. da parte di quest’ultimo come unico candidato t.m. da parte di quest’ultimo come unico candidato (estensione della catena fiduciaria)(estensione della catena fiduciaria)

�� Il commercialista diventa lo Il commercialista diventa lo shadow shadow manager e il gestore manager e il gestore dei conflitti. Con commercialisti autorevoli e di spessore dei conflitti. Con commercialisti autorevoli e di spessore che sappiano imporsi sul cliente quando è necessario il che sappiano imporsi sul cliente quando è necessario il sistema funziona molto benesistema funziona molto bene

La governance del turnaround modello 3

Fiduciario dell’imprenditore imprenditore

Shadow manager

nuovo management

Caratteristiche del modello 3

�� Il Il temporary temporary manager qui fa da manager qui fa da shadow shadow manager in stretta manager in stretta collaborazione con il commercialistacollaborazione con il commercialista

�� Il manager executive non deve necessariamente essere Il manager executive non deve necessariamente essere temporarytemporary, ma ciò dipende dall’effettiva situazione , ma ciò dipende dall’effettiva situazione aziendaleaziendale

�� Ho sperimentato questo modello una sola volta con Ho sperimentato questo modello una sola volta con inserimento di un manager che è rimasto parecchi anni con inserimento di un manager che è rimasto parecchi anni con risultati molto interessantirisultati molto interessanti

�� Ho rilevato che però una uscita prematura dello Ho rilevato che però una uscita prematura dello shadow shadow è è un fattore negativo per l’ottimizzazione dell’interventoun fattore negativo per l’ottimizzazione dell’intervento

Il ruolo del fiduciario dell’imprenditore

•• Il fiduciario dell’imprenditore: Il fiduciario dell’imprenditore: •• per fiduciario dell’imprenditore si intende per fiduciario dell’imprenditore si intende

normalmente il commercialista, l’avvocato o il normalmente il commercialista, l’avvocato o il consulente storico dell’azienda, il professionista con consulente storico dell’azienda, il professionista con cui l’imprenditore ha stabilito nel tempo un cui l’imprenditore ha stabilito nel tempo un rapporto fiduciario importanterapporto fiduciario importante

•• A volte questa figura è rappresentata da influenti A volte questa figura è rappresentata da influenti personaggi del mondo bancariopersonaggi del mondo bancario

Il rapporto con il sistema creditizio

�� Spesso la crisi porta ad una forte caduta di credibilità verso Spesso la crisi porta ad una forte caduta di credibilità verso il mondo bancario da parte dell’imprenditoreil mondo bancario da parte dell’imprenditore

�� L’inserimento di un L’inserimento di un temporary temporary manager che gestisca in manager che gestisca in prima persona i rapporti con gli istituti di credito diventa prima persona i rapporti con gli istituti di credito diventa una chiave fondamentale nel successo del una chiave fondamentale nel successo del turnaroundturnaround

�� La premessa fondamentale è la fiducia e la stima La premessa fondamentale è la fiducia e la stima professionale che il professionale che il temporary temporary manager ha guadagnato da manager ha guadagnato da parte degli istituti finanziari operanti sul territorio parte degli istituti finanziari operanti sul territorio

Il cambiamento del clima aziendale

Il clima aziendale in situazione di crisi

�� Ogni persona ha in sé una energia 100. Ogni persona ha in sé una energia 100. Nella situazione di crisi l’energia delle Nella situazione di crisi l’energia delle singole persone si riduce fino al 10singole persone si riduce fino al 10--20% 20% delle potenzialitàdelle potenzialità

�� L’ambiente spesso si degrada in termini di L’ambiente spesso si degrada in termini di comportamenticomportamenti

Il cambiamento del clima aziendale

�� Il recupero motivazionale e la nascita di entusiasmo verso Il recupero motivazionale e la nascita di entusiasmo verso un progetto di rilancio aziendale riportano l’energia ai un progetto di rilancio aziendale riportano l’energia ai massimi valori. E’ come se raddoppiassimo il personalemassimi valori. E’ come se raddoppiassimo il personale

�� La creazione di un contesto in cui siano affermati La creazione di un contesto in cui siano affermati comportamenti etici forti e testimoniati sul campo rende comportamenti etici forti e testimoniati sul campo rende credibile la nuova leadershipcredibile la nuova leadership

�� Il senso della squadra, dell’obbiettivo comune, della Il senso della squadra, dell’obbiettivo comune, della salvezza come valori condivisi di gruppo in un contesto di salvezza come valori condivisi di gruppo in un contesto di forte richiamo emotivo sono fondamentali per la buona forte richiamo emotivo sono fondamentali per la buona riuscita delriuscita del turnaroundturnaround

Gli inserimenti di personale nuovo come facilitatori del cambiamento del clima aziendale

�� In un contesto dove certi valori o In un contesto dove certi valori o atteggiamenti non sono mai stati praticati, atteggiamenti non sono mai stati praticati, l’inserimento di manager o quadri o l’inserimento di manager o quadri o comunque figure di un certo rilievo che comunque figure di un certo rilievo che hanno già interiorizzato questi valori o hanno già interiorizzato questi valori o atteggiamenti a partire dal loro vissuto atteggiamenti a partire dal loro vissuto professionale, contribuisce ad accelerare i professionale, contribuisce ad accelerare i processi di cambiamentoprocessi di cambiamento

Il conflitto da successo

�� Normalmente, in un’azienda di tipo familiare, oggetto di Normalmente, in un’azienda di tipo familiare, oggetto di turnaroundturnaround, più è alto il successo del , più è alto il successo del temporary temporary manager manager più è facile che nasca un conflitto di immagine tra manager più è facile che nasca un conflitto di immagine tra manager e imprenditoree imprenditore

�� L’imprenditore una volta uscito dal L’imprenditore una volta uscito dal turnaround turnaround per per riguadagnare la scena ha bisogno di rimuovere la figura di riguadagnare la scena ha bisogno di rimuovere la figura di colui che appare agli occhi di tutti come il salvatore della colui che appare agli occhi di tutti come il salvatore della patriapatria

�� La temporaneità dell’intervento dove fin dall’inizio è La temporaneità dell’intervento dove fin dall’inizio è prevista l’uscita del T.M. rende tale operazione prevista l’uscita del T.M. rende tale operazione sostanzialmente serena e non conflittualesostanzialmente serena e non conflittuale