SPENDING REVIEW MANAGEMENT

Bologna, 06.05.2013

L’introduzione del modello Turnaround in contesti Multinazionali

e di medio-piccole dimensioni

TURNAROUND

L’esperienza della «Pietro Coricelli S.p.A.»

CHI SIAMO LA STORIA: da oltre 70 anni la Pietro Coricelli porta sulla tavola sicurezza e la qualità dei nostri prodotti grazie ad una tradizione, fatta di aromi e sapori intensi, competenza, professionalità e

tecnologia.

LA MISSION è far conoscere e apprezzare l’olio d’oliva e i sapori della cucina mediterranea nel mondo.

IL NOSTRO ORIENTAMENTO: Grande attenzione a garantire l’eccellenza dei processi, prodotti e servizi, adottando i più importanti standard di qualità applicabili alle aziende alimentari.

OGGI la Pietro Coricelli che dispone di due siti produttivi in ITALIA e SPAGNA è tra le più grandi aziende olearie in Europa ed esporta in 108 paesi del mondo, rappresentando così uno dei marchi

italiani più distribuiti a livello globale. L’azienda sta sviluppando il proprio business nei settori della pasta e dei sughi proponendo nuove eccellenze alimentari.

TURNAROUND

I NOSTRI PRINCIPALI PRODOTTI

TURNAROUND

Il nostro business

Spending Review Management

75% 25%

Il nostro contesto dinamico

Resa fattori di produzione

Crescita

Struttura

TURNAROUND

“LA PERFORMANCE

non è l’out-put di un processo

ottenuto in assenza di

metodologia coerente attraverso

la cosiddetta legge della

trivialità industriale”

“LA PERFORMANCE

è il risultato di una

pluralità di azioni logiche,

concatenate e stratificate

orientate verso un obiettivo

comune”

“LA PERFORMANCE e le

MODALITA’ DI CONSEGUIMENTO

rappresentano il cuore del

modello OSAT

Il Modello

TURNAROUND

Il percorso

1. La determinazione di obiettivi consequenziali orientati all’interno ed all’esterno della propria impresa;

2. L’implementazione di strategie e azioni conseguenti orientate e focalizzate al loro raggiungimento;

3. L’introduzione di un monitoraggio dei risultati coerente e collegato con strategia e azioni. Pochi indicatori in grado di cogliere le principali variabili che influenzano i risultati aziendali, e che misurano gli effetti delle azioni poste in essere.

Il Modello

TURNAROUND

Gli step

Raccolta dati e Audit di Processi

Definizione obiettivi strategici

Piano di raggiungimento

Monitoraggio dei risultati attesi

• Interviste, reportistica

•Analisi processi

•Condivisione CDA

•Condivisione STAFF

•OSAT approach

•PDCA orientation

• Coerenza con strategia

• Coerenza con piano

• KPI

Il Modello

TURNAROUND

IL MODELLO NELLE OPERATION SP

END

ING

REV

IEW

Analisi

Strategica

Allocazione spesa

Riduzione spesa per unità prodotto

Analisi

Funzionale

Vincoli mobili

Flusso del valore

Gestione del capitale umano

azione

azione

azione

azione

azione

Sistema premiante MBO

Global Spending Review Model

Analisi strategica

Spending Review Management

- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

Pocesso

Acquisto mp

Logistica

Energia

Servizi

Totale

Costi comprimibili Costi Totali

Valutazione allocazione spese e analisi comprimibilità

< co

sti c

om

pri

mib

ili

< circolante immobilizzato

Value Supply Flow

Logica prezzo costo

Resa fattori produzione

Sincroniz-zazione

< costi acquisto

Global Sourcing

Partnershio

Unificazione - Aste

< costo servizi

Aste on line

Gare parametri obiettivo

Outsourcing

tracciabilità totale

Sincronizzazione

dimensionamento-

risorse

pianificazione domanda

pull orientation

Global Spending Review Model: I fase

Analisi Funzionale

Spending Review Management

Set-up Guasti Basse frequenze Attese OEE

OSA

T O

EE

< Setup

SMED orientation

Scheduling

< Guasti

Manu preventiva

TPM

< attese e operazioni basso valore aggiunto

Automazioni

Organizzazione

< Basse frequenze

Teoria vincoli

Qualità stoccaggio mp

OEE Analysis

Monetizzazione efficienze

Global Spending Review Model: II fase

Il progetto globale

Spending Review Management

< co

sti

< circolante immobilizzato

Value Supply Flow

pianificazione MTS MTO

Statistic stock

Sincrono

< costi acquisto

Global Sourcing

Competizione parametrica

Scontistica target

< costo servizi

Aste on line

Gare parametri obiettivo

> O

EE

< Setup SMED orientation

Scheduling

< Guasti Manu preventiva

TPM

< attese e operazioni basso valore aggiunto

Automazioni

Organizzazione

< Basse frequenze

Teoria vincoli

Selezione operatori

Qualità stoccaggio mp

Rid

uzi

on

e c

ost

i e in

cre

me

nto

ef

fici

en

ze a

so

ste

gno

de

llo

svilu

pp

o

Sistema premiante MBO

azioni

azioni

KPI

TURNAROUND

Monitoraggio & sistema premiante MBO o 1 - Incremento OEE da A a B o x x

o 2 - Riduzione costo Mp x% o x

o 3 - Riduzione costo servizi o x

o 4 - Riduzione copertura mp da A a B o x

o 5 - Riduzione frequenza setup o x

o 6 - Riduzione costo unitario trasporto o x

Pro

duzio

ne

Acquis

tiA

ppro

vvig

ionam

enti

Pia

nifi

cazio

ne

Logis

tica

Mig

liora

mento

contin

uo

Obiettivi

5%

4%

40

10

%

Ro

ssi

Bia

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Ne

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10

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17

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Ve

rdi

Bru

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3%

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Pro

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Acquis

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Logis

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contin

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Peso obiettivo

10

%

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50

%

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3%

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TURNAROUND

Risultati ottenuti

TARGET Incremento OEE A punti %

Riduzione costo unitario

mp B%

Riduzione costo servizi

C% Riduzione circolante

immobilizzato D%

Riduzione costi Logistici

E%

TURNAROUND

Monitoraggio- Sistema Premiante

Le insidie

Spending Review Management TURNAROUND

1. l’elemento novità. Il nuovo spaventa sempre e soprattutto quando non si conoscono o si pensa di non essere in grado di prevedere e gestire le variabili i gioco;

2. La persuasione che l’efficacia del progetto possa essere correlabile a necessari cambiamenti culturali di dubbio accadimento;

3. Le incognite inerenti alle modalità di recepimento del progetto da parte degli operatori e dei manager che non hanno partecipato o non ne hanno condiviso la realizzazione e l’implementazione e quindi sulle reali possibilità di ottenere una reale collaborazione.

4. L’inerzia dell’organizzazione . Il cambiamento, richiede uno sforzo, la gestione trascorsa non necessita variazioni. Possibile effetto “saracinesca” e “difesa del passato”, dei manager che temendo di perdere le posizioni acquisite fornisce al progetto una collaborazione passiva che, quando non scardinata, finisce con il rallentare l’implementazione del modello.

I punti di Forza

Spending Review Management TURNAROUND

1. l’ efficacia e la rapidità nel conseguimento dei risultati legata all’orientamento spiccato al target delle azioni poste in essere;

2. Il carattere strutturale degli interventi, quindi la loro durevolezza anche dopo la conclusione del progetto;

3. Il coinvolgimento ampio delle risorse; che favorisce una significativa crescita culturale e professionale

4. La possibilità di misurare concretamente i risultati delle azioni poste in essere attraverso specifici KPI

• Pubblicazioni

• Pianificazione, analisi e controllo delle • attività produttive, Buffetti (2001)

• Il management aziendale, Buffetti • (2002)

• Logistica integrata in ambiente • Supply Chain, Franco Angeli (2004)

• Performance Analisys Management , • Franco Angeli (2005)

• Supply Chain Excellence, • Franco Angeli (2006)

• Professional Outsourcing, • Franco Angeli (2008)

• Turnaround Plus+, • Franco Angeli (2009)

• Value Supply Flow, • Franco Angeli (2012))

Alessandro Amadio