Progettare, costruire e organizzare l’ospedale del III ...Progettare, costruire e organizzare...

“Prospettiva per una riorganizzazione all’altezza delle sfide”

Progettare, costruire e organizzare l’ospedale del III° millennio

Carbonia, 30 marzo 2015

Tiziano CarradoriTiziano Carradori

SERVIZIO SANITARIO REGIONALEAZIENDA OSPEDALIERO - UNIVERSITARIA DI FERRARA


Quale ospedale?Ruolo e contenutiRelazioniArticolazione territoriale DimensionamentoOrganizzazione interna

Quale organizzazione Sistema di Servizi Sanitari per far fronte alle variabili di contesto?




2

Qualità, sostenibilità, performanceconcetti centrali e non aggirabili

Parole chiave, piene di valore che corrono il rischio di essere prive di senso.

Perché ognuno le interpreta in modo diverso, senza sintesi delle diversità.




3

Le cure di alta qualità sono le cure volte ad ottimizzare il benessere dei pazienti dopo aver preso in considerazione il rapporto rischio /

beneficio ad ogni fase del processo di relazione di cura. Avedis Donabedian, 1980

Garantire ad ogni paziente la gamma di procedure diagnostiche e terapeutiche che gli assicurano il miglior risultato in termini di salute,

conformemente allo stato attuale della scienza medica, al costo più basso per lo stesso risultato, al minor rischio iatrogeno e la sua migliore soddisfazione in termini di procedura, i risultati, il contatto

umano all'interno del sistema sanitario. Organizzazione Mondiale della Sanità, 1982

Capacità dei servizi sanitari destinati agli individui e alle popolazioni di aumentare la probabilità di raggiungere gli esiti di salute desiderati, in

linea con le conoscenze professionali del momento. Institute of Medicine, 1990

Qualità




4

Destinatari/Utenti

Governinazionali, regionali, locali

ComunitàPopolazione Generale

Manager

Professionisti

Cure erogateStrutture e tecnologie

La partecipazione del pazienteL’assistenza ricevuta dalla comunità

Sistema tecnico - efficaciaCaratteristiche relazionali

Conformità-SicurezzaConfort, Intimità e confidenzialità

Compliance

AccessibilitàEquità




5

Costruzione multidimensionale che dovrebbe consentire ai portatori di interesse di elaborare e pronunciare un giudizio sulle qualità essenziali e specifiche di una organizzazione in funzione

delle loro credenze, conoscenze, responsabilità, interessi, progetti

capacità dell’organizzazione di

1. Raggiungere gli obiettivi e soddisfare i fini2. Adattarsi all’ambiente3. Produrre con qualità e produttività4. Mantenere e sviluppare valori comuni

performance

La performance è contingenteTutti i modelli forniscono informazioni pertinenti a momenti diversi, per attori diversi

La performance è paradossaleValutata con modelli diversi può produrre risultati contraddittori. La performance deve riflettere i suoi paradossi




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SostenibilitàEconomica

Finanziaria

SostenibilitàSociale

SostenibilitàIstituzionale

SostenibilitàAmbientale

Sostenibilità




7

Le sfide del contesto di riferimento

Struttura demografica

Patocenosi

Fragilità sociale ed economica

Evoluzione del sistema tecnicoe tecnologico

Aspettative della popolazione

Sostenibilità economicaSostenibilità finanziariaNorme

Espansive/Sviluppo

Restrittive/Vincolo Solidarietà UniversalitàEquità LibertàResponsivitàAccessibilitàQualità

Bisogni, Servizi, Risorse




8

Evoluzione del sistema tecnico e tecnologico

Sub specializzazione - interdipendenzaQualità - PersonalizzazionePrecisioneEfficienzaProssimità

CostiSofisticazione

Farmaco genetica

Robotica

Reti




9

Ingegneria tissutale basata sulle cellule staminali

Farmaci personalizzati da ingegneria del genoma o sintetici

Nanotecnologie diagnostiche non invasive, o impiantate in via permanente

Nanotecnologie diagnostiche accoppiate a dispositivi di cura sintetizzanti sul posto farmaci, vaccini, antibiotici

Oltre il 20% della chimica basata su processi di biosintesi con conseguenti effetti sui costi

Nei prossimi 10-15 anni?




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La capacità di governare efficientemente l’introduzione di una innovazione e di massimizzarne il suo rendimento in salute è certamente legata al

rigore scientifico e alla coerenza delle azioni che ne condizionano l’introduzione e la diffusione

capacità di orientarne l’uso verso target appropriati in condizioni di efficienza strutturale ed organizzativa.

L’innovazione riuscita è condizionata da fattori organizzativi che vanno dai corretti modi di gestione, all’organizzazione del lavoro, alla formazione e alla valorizzazione delle competenze professionali.

1. commerciale: qualsiasi nuova commercializzazione di prodotti me-too, nuove sostanze, nuove indicazioni, nuove formulazioni e nuovi metodi di trattamento.

2. tecnologico: ogni innovazione industriale, come ad esempio l'uso delle biotecnologie, o l'introduzione di un nuovo sistema di rilascio del principio attivo, la selezione di un isomero o di un metabolita.

3. progresso terapeutico: un nuovo trattamento che dia benefici al paziente benefici aggiuntivi rispetto alle opzioni già esistenti




Innovazione ?

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Persone con almeno una malattia cronica,ISTAT marzo 2013

SeveritàImportanza per la mobilità, lo stato cognitivo, sensorialeProfilo evolutivoDurata ed età di inizio, età della persona malata

Malattie CronichePresenza di un substrato organico, psicologico o cognitivoPresenza superiore a tre mesiRipercussioni percepite sulla vita quotidiana

limitazioni funzionalidipendenza farmacologica, tecnologica,.bisogno di assistenza

stato di bisogno di lunga durata, tendenzialmente lungo quanto la vita della persona

invalidità di vario grado da cause non reversibili

schemi abituali di gestione del caso clinico sostituiti dalla gestione quotidiana della malattia, con contatti ripetuti o continuativi con i servizi impegno dell’interessato e dei prossimi ad apprendere nuovi stili di vita




12

Adattato da Barnett K, Mercer SW, Norbury M, et al. Epide- miology of multimorbidity and implications for health

care, research, and medical education : A cross-sectio- nal study. Lancet 2012

2,6

3,62

1,18

0,50,16P

reva

lenz

a %

Età

Prevalenza 15 – 65%Elevato gradiente sociale (anticipazione 10-15aa, probabilità 6,7)

mortalitàcapacità funzionali e qualità di vitaconsumo risorse sanitarie




Multi morbosità

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Le componenti essenziali di un’assistenza di buona qualità sono le stesse, indipendentemente dal tipo di malattia

piano di trattamento comprensivo e ben definito educazione terapeutica del paziente e dei suoi prossimi programmazione dei controlli sorveglianza dei risultati e della compliance protocolli di cura e di assistenza flessibili ed evolutivi




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età e prevalenza di mono- e multi – morbosità in Emilia - RR

2008–2012 circa 1.500.000 residenti maggiorenni con almeno una delle 17 patologie indagate

Distribuzione per età dei ricoveri ordinari di residenti

SDO Emilia Romagna anno 2013

L’alternanza della gestione di episodi acuti di ricovero ospedaliero e di malattia cronica nel territorio nella stessa persona, ha una dimensione rilevante (circa il 15% entro il mese successivo

dalla dimissione) e si stima che il 20-25% siano evitabili con la presa in carico territoriale dei pazienti con multi morbosità e con il miglioramento della transizione ospedale-territorio.

Cronicità e multi morbosità non riguardano solo l’assistenza territoriale




15

Con

tatt

i rip

etut

i con

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vizi

e

prof

essi

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iver

sisalute

Malattie croniche sempliciCondizioni di rischio

Malattie croniche complesseFragilità socio - economica

Poli

farm

acot

erap

ia

GapsCraks

Drop - out

Eventi avversiOspedalizzazione evitabile

Ridondante e ingiustificata prescrizione di esami diagnostici

Burocratizzazione e opacità delle traiettorie

Inefficienze nella gestione dell’episodio acuto ospedaliero

Prevalenza della poli terapia farmacologica negli over 65

Gruppo di Lavoro Geriatrico – AIFA 2013 su dati 2011




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Concentrazione del consumo e della spesa

popolazione spesa

% negli assistiti

% dei costi

Cure palliative e case management

Persone in fine vita

Persone con malattia conica

Persone a rischio di malattia cronica

Persone in buona salute

Disease management

Lifestyle programs

Promozione della salute – wellness programs

64

15

20

1

10

55

20

15Boston Consulting GroupRipartizione degli assicurati con un programma di DM

NHS. Il 30% della popolazione ha dichiarato di soffrire di una malattia cronica, ad esso si associa

il 52% delle consultazioni generalisticheil 65% delle prestazioni specialistiche ambulatorialiil 72% delle giornate di degenza

Il trattamento e le cure ai malati cronici rappresenta il 69% delle spese totali

2008, rapporto Rasing the profile of long term condition care. Departement of health




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malattie croniche e fragilità

una questione di equità, per l’associazione che caratterizza la presenza di malattie croniche, incluse le correlate conseguenze, e le determinanti sociali della salute della popolazione

una sfida alla qualità dell’assistenza, perché le persone con una, o più, malattia cronica sono più suscettibili a cure non adeguate e agli effetti avversi da farmaci

un incentivo all’integrazione, in una visone della persona da assistere allargata al suo contesto di vita, di relazione e di sostegno, nella individuazione e nella messa in atto delle politiche, sociali e sanitarie, prioritarie ed appropriate.

un cambiamento di attitudine, dall’attesa alla pro attività sui determinanti della salute che influenzano la cronicità




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Le aspettative della persona e della popolazione

Efficacia Responsività

Efficienza Trasparenza e contestabilitàRendicontazioneRiconoscimento del merito

AutonomiaSceltaRiservatezzaComunicazioneDignitàAttenzione tempestivaQualità of basic amenitiesAccessibilità al supporto familiare e comunitario

AccessibilitàGlobalitàContinuitàCoordinamento




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I difetti di qualità nelle cure e nei servizi sanitari

Carenza – sotto utilizzazione

Mancato uso di un bene/servizio che avrebbe prodotto un risultato positivo per il paziente

Eccesso – sovra utilizzazione

Trattamenti non appropriati, i cui potenziali effetti negativi superano i possibili effetti negativi

Difetti di realizzazione

Eventi indesiderati evitabili Institute of Medicine

Cure attese sulla base delle conoscenze

Aspettative del destinatario delle cure

Cure prodotte



Tiziano CarradoriTiziano Carradori 20

Ranking dell’Euro Health Consumer Index per il 2013

rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Health Consumer Powerhouse, 2014




21

La Sicurezza delle Cure

3 - 17 la % di ricoveri implicati in EA13 - 34 la % gli EA con danno maggiore37 - 58 la % di EA prevedibili< al 30 % EA da negligenza

EticaOrganizzativaEconomicaUna priorità




22

Spesa sanitaria totale pro capite nei Paesi UE-15, Stati Uniti e Canada (dollari PPP), 2012

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati OECD Health 2014




23

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati OECD Health 2014

Spesa sanitaria pubblica pro capite nei Paesi UE-15, Stati Uniti e Canada (dollari PPP), 2012

Tasso di crescita reale della spesa sanitaria pubblica (variazione media annua %) 2000-2012




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Composizione della spesa sanitaria privata e spesa out of pocket, 2013

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE e Corte dei Conti, 2014




25

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Corte dei Conti, “Rapporto 2013 sul coordinamento della finanza pubblica”, maggio 2014

Comparazione fra trend della spesa sanitaria pubblica e del PIL (indice 2003=100), 2003-2013




26

109,9 mld €Patto Salute 2014 - 2016




27

organizzazione presente futuro

adeguamento graduale e influenza sul contesto futuro

adeguata continuità

continuità e adattamento incrementale


adeguata

inadeguamento temporaneo – “prematurità”

inadeguata discontinuità


inadeguata

trasformazione o riorientamentodiscontinuitàadeguata


inadeguata

raddrizzamento o rivitalizzazione inadeguata continuità




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Il cambiamento da realizzare riguarda la prospettiva, la struttura, l’organizzazione e i criteri di funzionamento in modo che il sistema sanitario possa soddisfare al meglio gli obiettivi di qualificazione e di sostenibilità nel rispetto dei valori e dei principi cui si ispira il SSR

Cosa cambiare

Il maggior difetto che scontiamo, nelle politiche quanto nei servizi, non è tanto di conoscenza o di strumenti quanto, piuttosto, di

mancata trasformazione dovuta al difetto di applicazione concreta di ciò che già conosciamo




29

Se vogliamo un cambiamento che consenta al sistema di dotarsi di una struttura organizzativa capace di

adeguarsi con continuità, è inevitabile agire sulla riconfigurazione dell’identità collettiva, dei poteri e

della loro rappresentazione strutturale.

Non si tratta di riprodurre la situazione esistente (ancorché migliorata), ma di trovare condizioni

favorenti l’innovazione e capaci di generare importanti cambiamenti per mantenere un sistema fondato sui

suoi fondamentali pilastri e al contempo trasformarlo per renderlo adeguabile nel tempo ai cambiamenti che

contraddistinguono il contesto.

Una innovazione in grado di mantenere la capacità del sistema di soddisfare il ruolo clinico e terapeutico in

un contesto di solidarietà sociale




30




31

Educazione

Trasporti

Casa

Povertà

Organizzazione Urbana Ambiente

Fisico

Contesto Sociale

La salute, non solo servizi sanitariLa salute, non solo servizi sanitari

Per vivere più a lungo e in miglior salute

Per vivere più a lungo e in miglior salute

Stili e abitudini di vita

Adottare un approccio bio - psico – sociale agire sui Determinanti Sociali della Salute

MSSS, 2007

http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2006/06-245-02.pdf




32

Adattato daAdattato da

Conciliare la logica di produzione di salute con la logica di cura delle malattie




33




34

Trasformare i servizi, concepiti e ancora essenzialmente strutturati su un modello epidemiologico che non corrisponde ai bisogni attuali

una strategia che non rinunci all’eccellenza nella gestione dell’acuto, ma la integri e la completi per rispondere in modo adeguato ai bisogni del malato cronico

Allargare la visione, dalla malattia e dai suoi sintomi alla considerazione

globale della persona sotto l’aspetto sociale e funzionale

Superare l’approccio di guarigione degli episodi per un approccio integrato e coordinato, internamente ed esternamente al sistema di cura

Assicurare flessibilità e adattabilità nel tempo in funzione all’evoluzione dello stato di bisogno




35

un sistema sanitario senza muri, inclusivo, con una struttura che favorisca il decentramento, la presa in carico tempestiva, continua

e globale del bisogno delle persone, che supporti e promuova la cooperazione, che incoraggi l’innovazione.

Un sistema sempre meno diviso, segmentato e frammentato dotato di una struttura che gli permetta di riorganizzarsi in

permanenza




36

Cure di Qualità




37

QualitàEfficacia

AppropriatezzaSicurezza

Soddisfazione - ResponsivnessAccessibilità - Equità

Efficienza

ContinuitàRelazionaleInformativaOrganizzativa

La continuità delle cure è, e sarà sempre di più, una condizione necessaria per assicurare servizi di qualità




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Enfasi sull’innovazione organizzativa che coinvolga l’insieme dei soggetti pubblici e privati accreditati

una prospettiva più ampia che includa la riconsiderazione del ruolo tra i diversi protagonisti la continua capacità di rinnovamento che rimetta costantemente in gioco la dinamica organizzativa: ruoli, responsabilità e interazioni. Che trova sostanza nell’interrogarsi continuamente sulle pratiche e sui modi di fare.

Evitare di limitare l’azione a tentativi di accomodamento che cercano di minimizzare gli effetti sulla distribuzione esistente, e

raramente evolvono verso migliori risultati




39

Political Decision Making

Political Decision Making

JudgementalDecision Making

ComplexDecision Making

gli approcci di gestione tradizionali non sono molto efficaci, zona di alta creatività, di innovazione, di rottura con il passato

Garbage decision making

Brainstormin & dailectial enquiry

Intuition

Mudlling through search for error

unprogrammable decision making outcome ratherthan solutions

Identification, development & selection

Agenda building




40

In un contesto complesso e sempre più incerto nessuno (operatori, professionisti, organizzazioni e istituzioni) riassume in se tutte le caratteristiche (risorse, competenze, legittimità) necessarie per fornire una risposta (scientificamente, professionalmente, tecnicamente, socialmente) legittima e valida al problema con cui ognuno deve confrontarsi.

cooperazione: Intesa, condivisione sugli obiettivi. collaborazione: Intesa, condivisione di obiettivi, di risorse e di strumenti di valutazione.

Alla relazione di cooperazione si aggiungono obblighi di tipo contrattuale e formali strutture di controllo.

coordinamento: Intesa, condivisione di obiettivi, di risorse, di strumenti di valutazione e del processo decisionale.

integrazione:

Condivisione e allineamento dell’offerta, della produzione e della gestione dei servizi, del finanziamento

Complessità >> Integrazione




41

Qualità della prestazionee del servizio

Efficienza

IntegrazioneCapacità di assicurare e presidiare le interdipendenze

orizzontale

verticale

IstituzionaleOrganizzativaProfessionale

StrutturaleFunzionale

Le evidenze sull’efficacia dell’integrazione, orizzontale e verticale,

sono sempre più conclusive ed evidenziano che a determinate condizioni, il coordinamento e l’integrazione hanno un

impatto favorevole sull’utilizzazione dei servizi, sui costi, sulla qualità delle cure,

sulla soddisfazione e sugli effetti sulla salute

I difetti dell’assistenza fanno essenzialmente riferimento alla continuità delle cure ed in particolare alla gestione delle interfacce tra i diversi momenti assistenziali che caratterizzano le traiettorie della persona malata: dal domicilio all’ospedale,

dall’ospedale al domicilio o ad altra struttura di proseguimento delle cure.

Migliorare l’integrazione




42

nuovi equilibri tra concentrazione e prossimità

Nei servizi e nelle attività dei servizi




43

Forme organizzate di azione collettiva fondata sulla cooperazione tra professionisti, organizzazioni o istituzioni che condividono l’obiettivo di

migliorare la risposta a un problema/bisogno rispetto al quale ognuno di loro è singolarmente confrontato

Fini e strategie

Ambito di intervento

Obiettivi operativi

Partner

Organizzazione

Circolazione dell’informazione

Finanziamento

Valutazione della performance

Migliorare la qualità dei servizi e outcome clinici , condividendo

conoscenze e risorse;

Orientare la pratica verso l’appropriatezza e il governo clinico

Ridurre i costi mediante economie di scala e marginalità derivanti da

concentrazione;

Condividere conoscenze ed esperienze in équipe multidisciplinari;

Migliorare l’accessibilità e la presa in carico;

Sviluppare il governo clinico e un’allocazione delle risorse orientata dalla

razionalità economica

Promuovere la ricerca pre clinica e clinica.

(Howard et al., 2008; Ferlie et al., 2010)




Reti Valori, Struttura, Relazioni

44

Un continuo di intensità e di formalizzazione delle relazioni

Provan e Kenis 2008

Goodwin e al (2003)

Shared governance

Lead organisation

Network Administrative

Organisation

Netvworksgestiti

Netvworkscontrattualizzati

NetvworksCoordinati

NetvworksInformativi

Collaborazione

Coordinamento

Piena integrazione




orientamento

condivisione

gestione

45

Health System/Network USA : Efficienza-Riduzione dei costi




Selettivamente centralizzato più efficiente (Carey et al. 2003, Rosko et al.2007)

sistema decentrato più efficiente di uno altamente centralizzato (Rosko et al. 2007)

Moderatamente centralizzato ha minori costi (Bazzoli et al. 2003, Proenca et al. 2005)

46

distretto “maglia elementare” del SSSR nel quale assicurare l’accesso all’insieme dei LEA e

l’integrazione tra sociale e sanitario.

Sviluppare l’assistenza distrettuale

dotare le cure primarie di strutture di assistenza che le consentano di gestire appropriatamente quei problemi di salute che altrimenti esiterebbero in ricoveri non appropriati, e all’interno delle quali operano equipe integrate di assistenza primaria




47

Casa della Salute




48

Centrare le cure sulla persona

Cure integrateCoordinamento delle cureAppropriatezzaRicorso all’uso della cybersaluteComunicazione chiara ed affidabile, comodità, Rispetto, Empatia e comprensione, tempoContinuitàStabilitàEquità Vantaggi (McMurchy, 2009)

Cure erogate in tempo opportunoCure preventive adeguateMaggiore probabilità di individuare il problemaMeno esami diagnostici e prescrizioni di farmaciDiagnosi più preciseMinori costiMinor ricorso all’urgenza e all’ospedale

Le equipes interprofessionali migliorano i risultati per i pazienti, i professionisti e l’organizzazione.(Barrett, Curran, Glynn e Godwin 2007)

sono i bisogni delle persone a determinare i metodi di lavoro e

l’insieme dei meccanismi interni di gestione.

diversità di cure in funzione della persona e non solo della malattia




49

Chronic Care Model Innovative Care for Chronic Conditions Model (WHO, 2002)




50




51

Ospedale, ridefinire il sensoda centro di produzione a nodo di una rete di servizi integrati «finalizzato alla erogazione di pratiche diagnostiche e terapeutiche che per il sistema tecnico, per l’organizzazione e per i costi necessari non possono essere erogate, alle stesse condizioni di qualità e di efficienza, nell’ambito delle cure»




52

L’ospedale deve:1. Adattarsi all’ambiente esterno e integrare le proprie attività interne

(integrate internally). 2. Aprirsi all’integrazione con l’esterno nelle cure e nei servizi in un

continuum intra e inter ospedaliero. Mintzberg

Assicurare un soddisfacente livello di

disponibilità di competenze allineate allo stato delle conoscenze

disponibilità di tecnologie adeguate

efficienza d’uso delle risorse

minimizzazione di rischio per il paziente

massima contribuzione ai risultati di salute

reattività ai bisogni e alle esigenze della persona e della collettività

integrazione e coordinamento tra servizi per assicurare continuità e globalità della presa in carico




53

dimensioni di struttura che consentano adeguate economie di scala e di gamma

un volume di attività adeguato per ottenere i migliori risultati sanitari e per garantire il mantenimento e lo sviluppo della competenza clinica

adeguata saturazione della capacità produttiva di tecnologie sofisticate e costose prima di procedere alla loro duplicazione, eventualmente decentrata

modalità organizzative di tipo inclusivo fondate sulla condivisione di risorse (piattaforme tecnologiche ed assistenziali, telediagnosi, telemedicina, telerefertazione,..)

concentrare la produzione di attività la cui localizzazione non influenza direttamente la qualità dell’assistenza alla persona (funzioni amministrative generali, funzioni tecnico-logistiche, funzioni sanitarie intermedie la cui concentrazione consegue miglioramenti qualitativi, economie di scala e di gamma (integrazione verticale ed orizzontale)

Condizioni per una performance soddisfacente




54

Trasformazione degli stabilimenti che non hanno e non possono avere le caratteristiche di service mix e di casistica di un ospedale per acuti in presidi sanitari intermedi, che integrano l’offerta distrettuale delle cure primarie

Rivedere la struttura dell’Assistenza Ospedaliera

Implementabile nelle attività e nel service mix specialistico in funzione della popolazione da servire e della casistica da trattare

Ospedale generale di distretto come modulo base dell’articolazione ospedaliera per acuti




55

Rivedere l’organizzazione interna dell’ospedale

Personalizzazione delle cureCondivisione delle risorseValorizzazione delle competenzeIntegrazione con le cure primarie

Medico – Infermiere di RiferimentoOspedale per intensità di curaOspedale per “piattaforme” tecnico-assistenziali




56

Variabilità importanti

Costo pro capite

1.983 €

1.707 €

1.810 €

+ 9,56%

- 5,69%

Anno 2013

12,31%

19,13%

23,51%

Variazione costo pro capite 2004 - 2013

Costo pro capite attività di supporto

172 €

89 €

121 €

Minimizzare i costi di amministrazione del SSR




57

Rilevanza dei costi associati alla logistica ospedaliera

Coletti (1994), 30 - 40%

Chow e Heaver (1994), 39%

Burgeon e al.(2001), costi di acquisto e approvvigionamento: 33%

CSC Consulting (1996),Distribuzione dei costi della catena di approvvigionamento: 41% strutture (distribuzione, trasporto, gestione ordini, stock), 33% industria, 26% rete distributiva.

prezzo

Costo di acquisizione

Costo di utilizzazione

Migliorare l’efficienza del sistema di approvvigionamento e di logistica




58

Economie totali

= 100%

Economie totali

= 100%

Miglior utilizzo

60%

Miglior utilizzo

60%

Riduzione dei prezzi

40%

Riduzione dei prezzi

40%

Standardizzazione75%

Standardizzazione75%

Eliminazione sprechi

25%

Eliminazione sprechi

25%

Consolidamento fornitori

54%

Consolidamento fornitori

54%

Miglioramento negoziazione

46%

Miglioramento negoziazione

46%

Governance Committee, 1997

Principali settori di economia




59

(modificato da: World Health Organisation, 1998. Health Promotion Glossary. Geneva:

WHO/HPR/HEP/98.1)

Motivare, sostenere e riconoscere il patrimonio umano e professionale del SSR




60

Fonte: 47 ° Rapporto Censis sulla situazione sociale del Paese. 2013

La proporzione (%) di professionisti sanitari che si dichiara concorde. Anno 2013




61

coesiva, partecipativa, leader come mentori,

vincoli dettati da lealtà e tradizione, enfasi sul

morale dei membri

coesiva, partecipativa, leader come mentori,

vincoli dettati da lealtà e tradizione, enfasi sul

morale dei membri

creativa, adattiva, leader amanti del rischio, vincoli da imprenditorialità,

enfasi sull’innovazione

creativa, adattiva, leader amanti del rischio, vincoli da imprenditorialità,

enfasi sull’innovazione

Clan Sviluppo

ordinata, uniforme, leader come

amministratori, vincoli dettati da regole e politiche, enfasi su

prevedibilità

ordinata, uniforme, leader come

amministratori, vincoli dettati da regole e politiche, enfasi su

prevedibilità

Gerarchica

Competitiva, orientata alle acquisizioni, leader orientati al

raggiungimento degli obiettivi, vincoli dettati

dalla competizione, enfasi sui successi

aziendali

Competitiva, orientata alle acquisizioni, leader orientati al

raggiungimento degli obiettivi, vincoli dettati

dalla competizione, enfasi sui successi

aziendali Razionale

Processi basati sulle relazioniflessibilità, individualità, spontaneità

Processi meccanicisticiControllo, ordine, stabilità

Focus EsternoFocus Interno

E-R 0,0%Lom 10,5%Pie 9,1%Tos 18,2%Ven 12,5%

E-R 21,4%Lom 0,0%Pie 0,0%Tos 9,1%Ven 0,0%

E-R 50,0%Lom 31,6%Pie 81,8%Tos 45,5%Ven 37,5%

E-R 28,6%Lom 57,9%Pie 9,1%Tos 27,3%Ven 50,0%

Rapporto OASI 2012

Sviluppare una cultura organizzativa capace di promuovere e sostenere la trasformazione

Evoluzione del ruolo dei dirigentiSistema del meritoFormazione




62

Superare la compartimentazione, generare sinergie Dare senso all’azione e tenere il filo conduttore

Dare fiducia, motivare e responsabilizzare le equipes

liberare le energie

Ascolto degli utentiPartecipazione internaTrarre profitto dalle nuove tecnologieSviluppare cooperazione

sfruttare le fonti di innovazione

evoluzione del ruolo dei dirigenti




63

Non si può assicurare innovazione organizzativa senza

una riflessione sul processo di reclutamento e di valutazioneuna modernizzazione dei percorsi formativi, professionali e di carrieraun investimento nello sviluppo delle capacitàun supporto normativo che legittimi le revisioni degli ambiti di autonomia e di responsabilità tra i diversi professionisti




64




Ciò che occorre fare non è semplice

65

Assicurare il commitment di sistema

Sviluppare una cultura e una pratica professionale interdisciplinare e person oriented

Sviluppare la cultura organizzativa e gestionale

Allineare gli strumenti agli obiettivi

MacroMesomicro




Perché non si traduca in una fatica degna di Sisifo

66

Il paradosso del cambiamento:

quando è necessario prende tempo,quando diventa inevitabile è troppo tardi per

governarlo




67

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