Risk & Performance ManagementIl nuovo CFO – evoluzione e strumenti

Rossano Storti

Più del 60% dei CFO a livello

europeo e mondiale ha dichiarato

che, negli ultimi tre anni, il peso

del proprio ruolo all’interno del proprio ruolo all’interno

dell’organizzazione aziendale è

aumentato.

FONTE: Economist Intelligence Unit

Stress della gestione tipica

Acquisizione di capitali

Gestione del Cash Flow

Controllo dei margini

Occhio del ciclone

Aumento delle richieste da

parte degli stakeholders e

del CEO in merito a

previsioni finanziarie e

performance

La crisi economica e finanziaria ha posto il CFO al centro dell’organizzazione

Piramide

La performance economico-

finanziaria come punta della

piramide dei processi di

ristrutturazione

Strategia

Maggiore influenza nei

processi di pianificazione e

definizione della strategia

aziendale

Dall’analisi del passato alla previsione del futuro

PASSATOPASSATO

• Redazione dei bilanci

• Reporting economico -

patrimoniale

• Analisi di scostamento

PRESENTEPRESENTE FUTURO

• Marginalità per cliente

- agente - prodotto -

area

• Ottimizzazione del

capitale circolante

• Riduzione dei costi

• Pianificazione

finanziaria e budgeting

• Forecasting

• Supporto agli

investimenti

• What if analysis• Analisi di scostamento • Riduzione dei costi • What if analysis

Si richiede al CFO un cambiamento di ruolo: da analista del passato a

“controllore” del presente e consulente interno per la pianificazione degli scenari

futuri.

Il CFO vede il proprio ambito di influenza allargarsi all’interno dell’azienda.

La distribuzione del tempo

Attività transazionaliCostruzione delle

informazioniAnalisi e supporto decisionale

• Registrazioni

• Controlli contabili

• Gestione della finanza

• Gestione del personale

• Contabilità analitica

• Estrazione dei dati

• Controllo e Certificazione

• Integrazione dei dati

• Realizzazione dei report

• Formalizzazione

• Scelta degli indicatori

chiave

• Supporto alla pianificazione

• Gestione del rischio

• Contribuzione alla riduzione

dei costi

• Interpretazione delle • Interpretazione delle

performance

Processi organizzativi Supporto tecnologico Capacità di analisi

Va

lore

Analisi e supporto

decisionale

La sfida dei prossimi anni

Il contesto competitivo impone ai CFO di limitare il

tempo speso nelle attività transazionali e di

costruzione dell’informazione per dedicarlo ad attività

a maggior valore.

I nuovi supporti tecnologici permettono di ridurre il tempo di costruzione/certificazione/validazione

dei dati, ma la tecnologia non è sufficiente se non è accompagnata da una capacità di analisi del

business.

La sfida dei prossimi anni è quella di liberare tempo e risorse per supportare il processo di gestione

strategica.

Informazioni e strumenti

Assenza di supporti

informatici

Dati come memoria

per processi

operazionali

Dati come fonte di

informazioni

Business

IntelligenceSupporti cartacei ERP Statistiche & Fogli

elettronici

Dati come supporto

alle decisioni

BICRMAssenza di

informazioni

strutturate

Base dati

disponibile

enorme

Ottenimento

delle informazioni

Analisi delle

informazioni

Da un numero ristretto di analisti che impiegano il 100% del loro tempo ad analizzare i datia tutti i manager che impiegano il 10% del loro tempo utilizzando applicazioni di Business Intelligence

Vantaggio competitivo

L’evoluzione tecnologica degli strumenti informatici

ha consentito una maggiore facilità ed efficienza

nella raccolta dei dati di business.

La riduzione dei costi delle strutture e delle

applicazioni informatiche ha permesso anche alle

PMI di dotarsi di strumenti una volta accessibili solo

alle grandi imprese.

Il vantaggio competitivo non risiede più nella

capacità di ottenere le informazioni

(ormai alla portata di tutte le aziende)

Tempestività

(ormai alla portata di tutte le aziende)

Il vantaggio competitivo è legato all’utilizzo

dell’informazione

Completezza

Semplicità Condivisione

Problemi informativi

• I dati necessari sono presenti all’interno di fonti

diverse (ERP, Budget su fogli elettronici, …)

• Il report necessita di un legame tra cliente ed agente

• L’anno precedente i dati rilevati avevano una

periodicità diversa

Il responsabile commerciale desidera avere mensilmente un report delle

vendite per agente e cliente confrontato con lo stesso periodo dell’anno

precedente e con il budget:

periodicità diversa

• Vendite lorde o al netto dei resi?

• Se un cliente è passato da un agente ad un altro?

• La valuta è di budget o di consuntivo?

Più versioni della stessa veritànelle riunioni interdipartimentali si discute animatamente su quale sia la versione

aggiornata e corretta di un determinato documento

Scenari tipici

Impossibilità di effettuare analisi approfonditel’azienda conosce i punti vendita che registrano il maggior volume ma non può

“scendere” sui prodotti che vendono di più

Necessità di una tecnologia più semplicel’ufficio amministrativo non è autonomo nella creazione dei report e i responsabili

commerciali non hanno competenze per valutare i risvolti finanziari

Problemi di prioritàse è vero che tutti i problemi devono essere risolti, dovrebbe però essere possibile

identificare quelli che necessitano di un’attenzione immediata

Evoluzione delle esigenze informative

Dai modelli di Pianificazione e Controllo deterministici (alternativa più probabile)a modelli euristici (valutazione di alternative diverse e relative reazioni aziendali)

Dalle analisi economico-finanziarie a dati extracontabili e parametri tecnici e qualitativi

What-ifKPI

Balanced Scorecard

qualitativi

Reporteconomico-finanziari

Budget

Vendite Acquisti Financial

Statistica di vendita

Statistica di acquisto

Report economicoDatabasedianalisi

Oltre l’ERP

Vendite Acquisti Marginalità Forecasting

• Scelta delle dimensioni

• Aggiunta di informazioni assenti

• Combinazione di fonti dati

• Drill-down

L’autonomia dell’utente consiste

nella scelta del periodo di analisi

e delle dimensioni all’interno

dello stesso ambito

PROCESSO RACCOLTA

Come tutti i processi richiede

Strumenti e Persone.

Non è possibile parlare di BI

senza uno dei due elementi

Reperimento di informazioni

presenti in sistemi informativi

sparsi all’interno dell’azienda

Business Intelligence

ANALISI INFORMAZIONI

Metodologie di interrogazione e

ottenimento di input funzionali al

processo di decisione strategica

Non “dati” ma “informazioni”(la provincia di un cliente è un dato;

se inserita all’interno di una statistica

di vendita diventa un’informazione)