LA CULTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE: Logiche, strumenti … · Caratteri Pianificazione strategica...

Parma, 24 marzo 2016

29 marzo 2017 Ore 15 – 19

LA CULTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE: Logiche, strumenti e opportunità per il Commercialista

1

Daniele Virgillito Alessandro Garlassi

1. Indirizzo e coordinamento dei comportamenti 2. I sistemi di controllo 3. Esercitazione: l’importanza della misurazione 4. Analisi degli scostamenti: teoria ed esercitazione 5. Il sistema di reporting 6. Esercitazione: logiche e tecniche di visualizzazione 7. Case study

Agenda dell’intervento

2

1. Indirizzo e coordinamento dei comportamenti


3

Lo scenario

caratterizzate dalle maggiori probabilità di portare una

azienda ad essere “vincente” sui fronti dell’EFFICIENZA, e

quindi della RIDUZIONE COSTI OPERATIVI e della QUALITA’.

Stabilità e Sicurezza (sana e prudente gestione) devono sposarsi con elevati livelli di redditività e ottimizzazione nell’uso delle

risorse (azienda creatrice di valore).

OBIETTIVO: ricerca di modalità di conduzione aziendale

4

L’elemento manageriale può essere individuato nella

necessità di cogliere DUE ELEMENTI fondamentali:

1. ANALISI PER PROCESSI:

Definire quali sono le attività svolte all’interno

di un processo produttivo (ACTIVITY) ed i

soggetti coinvolti (RESPONSABILITY);

2.MODELLO DI VALUTAZIONE:

Individuare le modalità per sviluppare un

modello di valutazione, non esclusivamente di

tipo economico, collegato a ciascuna attività

(PROFITABILITY).

5

Lo scenario

Cosa si intende per:

Sistema ad alta “responsabilizzazione formale” =

sono assegnati a tutte le unità organizzative

obiettivi sintetici ed analitici di attività;

“responsabilizzazione

unità organizzativa è

Sistema a bassa o nulla

formale” = a nessuna

collegato in modo esplicito e formale un obiettivo

distinto da quello generale dell’impresa.

Esiste, quindi, una coincidenza di obiettivi.

Responsabilità

6

Enfasi sul Controllo organizzativo Processo attraverso il quale si

influenza il comportamento dei

membri di un’organizzazione

Obiettivi individuali =

obiettivi dell’azienda

Obiettivi

dell’azienda

+

Obiettivi

individuali

Obiettivi

dei gruppi

CONGRUENZA

PARZIALE

CONGRUENZA

COMPLETA

DEGLI OBIETTIVI

Organizzazione

7

Insieme integrato di organi, strumenti e processi chiamati a guidare il comportamento del manager verso il raggiungimento

degli obiettivi dell’azienda, attraverso l’assegnazione di

obiettivi, la misurazione dei risultati e

la valutazione degli scostamenti.

⇒ sistema finalizzato di misure

Funzione di guida e supporto decisionale

Funzione motivazionale e di indirizzo/coordinamento

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Definizione

Indirizzo e coordinamento dei comportamenti

1. Informativa

2. Motivazionale

3. Valutazione

4. Correzione

5. Apprendimento

6. Comunicazione

7. Cambiamento organizzativo

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RILEVANTI in grado di cogliere le priorità verso cui

indirizzare l’attenzione del manager per evitare dispersione

problemi/aspetti

di risorse su

marginali.

in grado, anche a costo di una loro

parziale incompletezza, di risultare governabili e di fornire un quadro di

sintesi dei fenomeni indagati.

coerenti con le responsabilità decisionali

decentrate al manager e con le leve

gestionali autonomamente manovrabili

per il raggiungimento degli obiettivi.

SELEZIONATE

CONTROLLABILI

10

Le informazioni devono essere

2. I sistemi di controllo


11

Il controllo:

• è una delle attività di governo del sistema aziendale

• più precisamente, è uno strumento di guida del comportamento individuale e organizzativo in linea con gli obiettivi aziendali

• presuppone la misurazione delle performance aziendali e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso collegata all’attribuzione di incentivi monetari

• presuppone e sviluppa la diffusione prima del linguaggio economico-finanziario, poi anche di indicatori di performance, ed in generale della cultura dei risultati

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in particolare esso:

• non va inteso come una mera attività di verifica, ispezione, riscontro dei risultati e dei comportamenti organizzativi

• non va inteso come un mero insieme di tecniche contabili

• tende a configurarsi come una pratica aziendale istituzionalizzata (attraverso regole e routines), capace di incorporare e veicolare logiche e valori, dando luogo ad una specifica cultura aziendale

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ed inoltre:

• si configura come un meccanismo operativo, in quanto strumento finalizzato a guidare i comportamenti organizzativi verso il raggiungimento delle finalità e degli obiettivi aziendali;

• può trovare in alcune variabili del contesto istituzionale e organizzativo, fattori che ne promuovono l’introduzione e l’evoluzione

• può assumere diverse configurazioni in rapporto alle contingenze ambientali ed organizzative

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Determinanti dell’introduzione del controllo:

• la crescente complessità dei contesti produttivi e dei sistemi aziendali

• la separazione tra proprietà e direzione e la diffusione della proprietà sui mercati azionari

• il configurarsi di responsabilità dell’impresa verso una pluralità di stakeholders

• il decentramento organizzativo e alla delega di responsabilità gestionali

• le asimmetrie informative (da gestire) tra settori operativi e livelli gerarchici dell’impresa

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La gerarchia dei sistemi di controllo:

• Pianificazione strategica: il processo con cui si formulano e si valutano le strategie aziendali in vista del raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione

• Controllo di gestione: il processo attraverso il quale ci si assicura che le politiche ed i piani improntino effettivamente il comportamento, risolvendosi in una acquisizione ed in un impiego efficiente ed efficace delle risorse e dando luogo alla realizzazione del disegno strategico

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Differenze tra pianificazione strategica e controllo di gestione

Caratteri Pianificazione strategica Controllo di gestione

Orizzonte temporale Medio/lungo Breve

Scopi Esplicitare i risultati attesi Guidare verso tali risultati

Output del processo Obiettivi e strategie

Politiche e piani

Obiettivi operativi

Programmi operativi entro

Soggetti coinvolti Top management

Staff di pianificazione

Approccio Creativo

i confini di politiche e piani

Top management

Middle management

Staff amministrativo

Analitico

Tipo di processo Irregolare.

Poco formalizzato

Con largo uso di informazioni

da fonti esterne

Regolare

Formalizzato

Con largo uso di informazioni

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La pianificazione strategica

ha come output: obiettive e strategie, politiche e piani

non è legata a scadenze e ritmi predefiniti

si snoda attraverso una sequenza di attività quali:

• analisi delle opportunità e delle minacce che si configurano nell'ambiente

• analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa

• individuazione dei business in cui operare e dei fattori critici di successo da fronteggiare

• definizione degli obiettivi da raggiungere e delle strategie da implementare, delle risorse da acquisire e delle politiche da adottare

• definizione dei piani e dei progetti di medio e lungo termine da tradurre in attività attraverso la pianificazione operativa

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LA PIANIFICAZIONE

ESTRAPOLATIVA

TIPI DI

PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

19

LA PIANIFICAZIONE ESTRAPOLATIVA

Prevede eventi futuri sulla base (estrapolando) di

dati passati e presenti.

LIMITE

BASSA SIGNIFICATIVITA’

l’evento futuro può avere una

diversa genesi da dati passati.

Stessi dati di partenza ma diversi risultati.

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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA RICHIEDE:

-ANALISI ambiente esterno;

-INDIVIDUAZIONE risorse interne

all'impresa;

- FISSAZIONE di obiettivi da perseguire nel

medio/lungo periodo;

- INDIVIDUAZIONE di Mezzi, Strumenti

necessarie per raggiungere gli obiettivi

ed azioni

prefissati.

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Il controllo di gestione

• si concretizza attraverso cicli regolari di pianificazione operativa che danno luogo ad attività di budgeting e di monitoraggio

è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo

EFFICIENTE ed EFFICACE al fine di conseguire gli

obiettivi in precedenza definiti.

La Pianificazione fissa gli obiettivi strategici e li

formalizza attraverso i Piani a medio/lungo

termine;

Il CdG attraverso la Programmazione di breve

periodo e il controllo dell'attività svolta ne

garantisce il perseguimento. 22

Il CONTROLLO STRATEGICO concentra

l’attenzione sull’esigenza di minimizzare

il gap strategico, ossia la distanza tra il

posizionamento attuale e quello desiderato

sintonizzando gli strumenti finalizzati alla

programmazione a medio – lungo termine (es. il

Piano) con quelli a breve termine (es. il Budget).

Strategia

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Il modello di Anthony

distingue tre sistemi di controllo, ordinati gerarchicamente:

• pianificazione strategica

• controllo direzionale

• controllo operativo

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Il modello di Anthony è valido nei contesti tradizionali, dove:

• l’ambiente è stabile e prevedibile

• le condizioni operative e le determinanti dei risultati sono (tendenzialmente) note e prevedibili

• oggetto del controllo è la realizzazione dei piani operativi -

a strategie, risorse, obiettivi (tendenzialmente) dati - attraverso

l’operare dei centri di responsabilità

• nel corso/a valle dell’attività operativa il confronto

“risultati-obiettivi”, centro di responsabilità per centro

di responsabilità, sta alla base della verifica della attuazione

dei piani e della valutazione del personale in posizione di responsabilità • il sistema contabile (costi, ricavi, reddito, redditività) fornisce al sistema

di controllo i necessari parametri di misurazione

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La gestione dell’impresa riflette una molteplicità di sequenze

OBIETTIVI → OPERAZIONI → CONTROLLO tali per cui

- la determinazione degli obiettivi riflette una adeguata valutazione dei problemi gestionali e delle possibili soluzioni;

- lo svolgimento delle operazioni è orientato al raggiungimento degli obiettivi;

- in sede di controllo si verifica la corrispondenza tra obiettivi predefiniti e risultati raggiunti, si valutano gli scostamenti, se ne individuano le cause e si predispongono le correzioni eventualmente necessarie negli obiettivi e nei piani.

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3. L’importanza della «misurazione»


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Misurazione - Gli obiettivi aziendali

Fatturato € Prezzo Me Azienda

18.000 1.500 12

Volumi Q

OBIETTIVI MISURE OBIETTIVO

Profitto atteso + 7%

Quantità vendute + 10%

Prezzo medio + 5%

Marginalità altri prodotti +12%

Quota di mercato +5 %

PIANO DELL’AZIENDA

• Introdurre un nuovo prodotto/servizio

• Creare una nuova rete di vendita più efficace

Al fine di rendere più stimolante il raggiungimento degli obiettivi, viene

riconosciuto al management il 2% del fatturato di target, se raggiunto

BIANCHI

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Misurazione – L’evoluzione

SISTEMA DI CONTROLLO AZIENDALE

• Analisi della marginalità dei prodotti singoli e complessivi

• Monitoraggio periodico del fatturato

• Fatturato distinto tra P e Q

• E INOLTRE…seguendo il consiglio del Consulente introduce un nuovo

SISTEMA PREMIANTE

Al fine di rendere più stimolante il raggiungimento degli obiettivi,

viene riconosciuto al management il 2% del fatturato complessivo

di target, se raggiunto

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Misurazione – Il reporting numerico

Budget

Azienda q BIANCHI

Q +9% Risultati P +11% € +21%

Effettivo Scostamenti

Q P € Q P € Q P € 1.650 12,60 20.790 1.800 14 25.200 +150 +1,40 +4.410

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Misurazione – Il reporting grafico

Azienda q BIANCHI

BUDGET

1.650 1.800

20.790

EFFETTIVO

ANALISI DEI RISULTATI:

RISULTATI «OGGETTIVAMENTE» SUPERIORE ALLE ASPETTATIVE

Fatturato

25.200

Quantità

EFFETTO

QUANTITA’

EFFETTO

PREZZO’ EFFETTO

CONGIUNTO’

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Misurazione – Le considerazioni

Azienda q BIANCHI

Q +9% Risultati P +11% € +21%

2) Erogazione del premio = 25.200 x 2% = 504

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

- Reporting

1) Target raggiunti e superati

3) Rinnovo del contratto degli amministratori per altri 4 anni

4) Focalizzazione sulla strategia «vincente»

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Misurazione – Le conseguenze

Azienda q BIANCHI

1.FINANCE Costo e Uscita monetaria

2. BUSINESS Prosecuzione / incentivazione del progetto

3. ORGANIZZATIVO Fiducia e > poteri al management

4.CONTROLLO GESTIONE Funzionante ed efficiente

33

Misurazione – Le conseguenze

Ma a qualcuno venne qualche dubbio…

?

34

4. Analisi degli scostamenti


35

I sistemi di controllo (soprattutto il controllo di gestione)

A)si ispirano alla logica dei meccanismi di feedback

B)operano attraverso un succedersi sequenziale di fasi: controllo antecedente, concomitante, consuntivo

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A) I meccanismi di feed-back

PROCESSO

OUTPUT

RISULTATI ATTUALI

REGOLATORE confronto tra piano/budget

e consuntivo

INPUT

COME DA PIANO/BUDGET

FEEDBACK FEEDBACK

37

Al crescere dell’incertezza delle condizioni operative e della imprevedibilità

dei risultati:

• l'analisi degli scostamenti può essere effettuata, soprattutto in caso di

operazioni di lunga durata per le quali tra il momento della definizione degli obiettivi e quello del conseguimento dei risultati intercorrono lunghi lassi di tempo, non solo a consuntivo tra obiettivi e risultati conseguiti ma anche confrontando obiettivi e risultati prevedibili in funzione di mutate condizioni operative

• si cerca cioè di anticipare il momento della individuazione delle criticità e dell’avvio delle azioni correttive

• si parla di feed-forward

feed-back e feed-forward

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B) Il controllo antecedente, concomitante, consuntivo si configura diversamente

B1) nella pianificazione strategica

B2) nel controllo di gestione

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I tipi di controllo

B1) Le attività di pianificazione strategica

riguardano prevalentemente la fase preventiva ed in particolare:

• l'analisi ambientale (opportunità e rischi) e aziendale (punti di forza e di debolezza)

• la progettazione e la valutazione di strategie e di investimenti alternativi

• attività di pianificazione a lungo termine, capital budgeting, elaborazione di obiettivi, piani, politiche funzionali alla realizzazione delle strategie

nelle fasi concomitante e consuntiva sono meno regolari e meno sistematiche risolvendosi:

• nel monitoraggio delle opportunità e dei rischi ambientali e dei punti di forza e di debolezza aziendali, della posizione di mercato dell'impresa, dei risultati economici, del successo delle politiche e delle strategie, della loro appropriatezza rispetto ai cambiamenti ambientali, della funzionalità delle risorse aziendali

• nel supporto ad eventuali scelte di aggiustamento incrementale o di modificazione radicale delle strategie

40

Pianificazione

La pianificazione strategica quindi:

• si caratterizza soprattutto come momento della progettualità e della innovazione

• tende a valorizzare in questo senso anche gli input provenienti dai momenti del controllo concomitante e consuntivo

• è un processo focalizzato sulla proiezione verso il futuro e sulla ottimizzazione dei percorsi evolutivi dell'impresa

41

Pianificazione

B2) Le attività di controllo di gestione

• vengono implementate in termini di regolarità e di sistematicità

• si risolvono in automatismi grazie ai quali il funzionamento del sistema aziendale acquisisce caratteri di trasparenza e di regolarità

• si focalizzano sul passato e sul presente, ovvero sui momenti nei quali si sono formati o si formano i risultati di cui si cerca l'ottimizzazione

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Attività di controllo

Il controllo ex ante o preventivo

• "si sostanzia nella definizione dei traguardi che si intende raggiungere (obiettivi) e delle azioni che si pensa di attuare per conseguirli (programmi)” periodo per periodo

• "fornisce a chi ha la responsabilità di gestire l'azienda un quadro di riferimento capace di orientarne i comportamenti e le scelte, e misure di performance a cui confrontare i risultati che andranno maturando nel corso della gestione"

• definisce piani e obiettivi ma è “controllo” perché implica la verifica della loro coerenza con gli obiettivi ed i piani definiti a livello di pianificazione strategica (critico da questo punto di vista è il consolidamento nel master budget dell'insieme dei budget settoriali)

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Ex ante

Controllo ex ante o preventivo

Input Processo Output

Per ogni responsabile organizzativo

- Storia - Calcoli di - Sistema di obiettivi:

- Strategia

- Previsione variabili di contesto

- Politiche interne

- Vincoli esterni

ottimizzazione

- Negoziazione

pochi, rilevanti, misurabili (quanto e quando), gestibili, espressivi di efficienza ed efficacia

- Piani operativi: iniziative, priorità

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Il controllo concomitante

• consiste "nel verificare l'allineamento delle azioni e dei risultati che effettivamente vanno maturando rispetto ai programmi e agli obiettivi definiti in sede di programmazione”

• assicura al sistema aziendale gli automatismi necessari per assicurare un funzionamento improntato a caratteri di efficienza e di efficacia

• quando crescono i caratteri incertezza ambientale e di variabilità dell'attività produttiva l'analisi degli scostamenti diventa un importante momento di individuazione dell'insorgere di opportunità e di minacce e di sollecitazione di risposte che possono investire anche il piano delle strategie

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Durante

Controllo concomitante



- Obiettivi - Reporting - Ritaratura degli

- Rendiconti

- Riprevisioni ambientali

- Riorientamenti

- Analisi scostamenti

- Rinegoziazioni

- Riproiezioni

obiettivi

- Ritaratura dei piani

strategici

- Variazioni di vincoli

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Controllo ex post o consuntivo

• è il momento della verifica dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati

• avviene tipicamente confrontando il bilancio d'esercizio (conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario) con il master budget

• anch’esso si basa sulla rilevazione degli scostamenti, sulla loro analisi in vista della correzione di eventuali inefficienze o di una revisione degli obiettivi e dei piani strategici; ciò però avviene una volta predisposto il bilancio consuntivo, che quindi non può essere utilizzato per il nuovo ciclo di pianificazione operativa che se mai dovrà avvalersi di preconsuntivi

• i risultati del controllo consuntivo alimentano i processi di apprendimento, i sistemi di valutazione ed i sistemi premianti

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Ex post

Controllo ex post o consuntivo



- Obiettivi -Analisi - Apprendimento

- Rendiconti scostamenti - Valutazione delle

consuntivi -Valutazione delle prestazioni dei

- Andamenti cause responsabili

ambientali - Confronto

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La dimensione formale o materiale dei sistemi di controllo

Nel supportare la guida dell'impresa ed in particolare nel rendere possibile il funzionamento del controllo in sede preventiva, concomitante e consuntiva, un ruolo fondamentale è svolto dai centri di responsabilità, dal budgeting, e dal reporting che del controllo rappresentano la dimensione formale (a cui in letteratura si fa riferimento anche come dimensione materiale), di carattere organizzativo e contabile.

49

Nella dimensione materiale del controllo di gestione si distinguono

• una componente statica:

-la mappa delle responsabilità (dimensione organizzativa) (centri di responsabilità)

- il sistema contabile di supporto (dimensione contabile) (budgeting)

• una componente dinamica: il processo di controllo (dimensione informativa) (reporting)

Processo

50

Il controllo di gestione opera attraverso tre dimensioni: organizzativa, contabile, informativa

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

MODALITÀ DI DISTRIBUZIONE E

ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ

ECONOMICHE ALL’INTERNO

DELL'AZIENDA

STRUTTURA TECNICO- CONTABILE

CONTABILITÀ GENERALE

BUDGET

COSTI STANDARD

PROCESSO

DEFINIZIONE OBIETTIVI

MODALITÀ DI CONTROLLO

CONTABILITÀ ANALITICA LORO RAGGIUNGIMENTO

REPORTING

PREDISPOSIZIONE AZIONI CORRETTIVE

Le componenti

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nella dimensione organizzativa si individuano diversi possibili centri di responsabilità:

• centri di costo: i managers sono responsabili dei costi sostenuti per svolgere date operazioni (produttive, amministrative); si distinguono centri di costo standard (unità operative, per es.di produzione), per i quali si possono determinare gli input necessari per realizzare singole unità di prodotto, e discrezionali (unità di staff, per es amministrazione, ricerca e sviluppo), per i quali la relazione tra input e output non è facilmente individuabile

• centri di ricavo: i managers sono responsabili per le quantità vendute o i ricavi conseguiti (direzioni commerciali, linee di prodotto); la responsabilità può riguardare le sole quantità vendute (responsabilizzazione sulle quantità o sui ricavi lordi) o anche i prezzi di vendita e costi commerciali quali le spese di pubblicità e le provvigioni di vendita (responsabilizzazione sui ricavi netti)

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Centri

segue sui centri di responsabilità

• centri di profitto: i managers sono responsabili per i risultati di profitto (RO, ROI) di unità con attività di produzione e vendita (costi e ricavi), dati gli investimenti sostenuti nell’unità; si parla di centri autonomi quando l’unità scambia fattori e prodotti solo sul mercato o comunque a prezzi di mercato, e di centri semi-autonomi e fittizi quanto più frequenti sono gli interscambi con altre unità dell’impresa, sulla base di prezzi di trasferimento imposti internamente

• centri di investimento: sono centri di profitto in cui i managers possono decidere il livello degli investimenti (chiedendo fondi alla DG) e sono quindi responsabili del loro rendimento (ROI)

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Centri

Esercitiamoci…

CONTABILITA’

GENERALE

CONTABILITA’

ANALITICA

SISTEMA DI

BUDGET

REPORTING

DIREZIONALE

INFORMAZIONI EXTRACONTABILI

54

COERENZA DEL BUDGET ANTECEDENTE

CONCOMITANTE

SUSSEGUENTE

Il controllo: in sintesi

55

VERIFICA

IN ITINERE

ANTECEDENTE

CONCOMITANTE

SUSSEGUENTE


56

ANTECEDENTE

CONCOMITANTE

SUSSEGUENTE SCOSTAMENTI


57

BUDGET ECONOMICO 2015

RICAVI DELLE VENDITE 5.500.000

3.850.000

1.300.000

REDDITO OPERATIVO 350.000

SI STIMA DI PRODURRE E VENDERE 110.000 PEZZI

(110.000 PZ X 50 E/P)

COSTI MATERIALI

PERSONALE (110.000 PZ X 10 KG X 3,5 E/P)

58

Esempio

CONSUNTIVO ECONOMICO 2015

REDDITO OPERATIVO LORDO 100.000

RICAVI DELLE VENDITE 5.300.000

(102.000 PZ X 51,96 E/P) COSTI MATERIALI

3.900.000

PERSONALE

1.300.000 (102.000 PZ X 10,5 KG X 3,6415 E/P)

59

Esempio

ANALISI SCOSTAMENTI

BUDGET-CONSUNTIVO 2015

BUDGET CONSUNT. DIFF.

RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000

COSTI MAT.

3.850.000

3.900.000

+ 50.000

PERSONALE

1.300.000

1.300.000

-

Esempio

60

ANALISI SCOSTAMENTI



RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000

< QUANTITA’ VENDUTI SOLO 102.000 PRODOTTI

(ANZICHE’ 110.000)

Esempio

61

ANALISI SCOSTAMENTI



RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000

< QUANTITA’

> PREZZO

VENDITE

EFFETTUATE

A MAGGIOR PREZZO

(51,96 ANZICHE’ 50)

Esempio

62

ANALISI SCOSTAMENTI



COSTI MAT.

3.850.000

3.900.000

+ 50.000

< QUANTITA’ PRODOTTI SOLO 102.000 PEZZI

(ANZICHE’ 110.000)

63

Esempio

ANALISI SCOSTAMENTI



COSTI MAT. 3.850.000 3.900.000 + 50.000

< QUANTITA’

> PREZZO

ACQUISTI

EFFETTUATI

A MAGGIOR PREZZO

(3,6415 ANZICHE’ 3,5)

Esempio

64

ANALISI SCOSTAMENTI



COSTI MAT.

3.850.000

3.900.000

+ 50.000

< QUANTITA’

> PREZZO

< EFFICIENZA CONSUMATI

(10,50 ANZICHE’ 10

KG PER PEZZO)

Esempio

65

5. Il sistema di reporting


66

Si elaborano i budget e si dà corso allo svolgimento delle operazioni aziendali

OBIETTIVI DA CONSEGUIRE

normale rilevazione dei dati le usuali procedure della

si attua la attraverso contabilità.

SISTEMA DI

REPORTING

Insieme di rilevazioni quantitativo – monetarie volte ad analizzare l’azione del managment

Report

67

Il sistema di reporting e` il processo finale del controllo di gestione, ed e` costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli “scostamenti” che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute dal budget

Budge

t

Analisi dei

Costi

Analisi di

Bilancio

OUTPUT

68

Pubblicazione

IL SISTEMA DI REPORTING

insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno precedentemente elaborato un budget, individuato le responsabilità, per consentire la valutazione dei risultati e l'attuazione dell'analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra dati effettivi e dati programmati nel budget.

La direzione aziendale, dopo aver studiato attentamente il sistema di reporting, sarà in grado di adottare i provvedimenti correttivi adeguati alle cause degli scostamenti e finalizzati ad allineare i dati effettivi a quelli di budget ( feed-back chiuso) o i dati di budget a quelli effettivi ( feed-back aperto) .

69

Sviluppare un sistema di reporting in un’azienda significa progettare un

insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i

risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business,

processo, funzione), attraverso l’uso combinato di indicatori di natura

economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia

(performance), ed a confrontarli con gli obiettivi previsti

Sviluppo

70

Le prestazioni passate non sempre

costituiscono un modello di riferimento

in quanto possono nascondere

disfunzioni di varia natura.

In ogni caso costituiscono un utile elemento di

Performance e di capacità che l’azienda

giudizio poiché tengono conto di livelli di

ha

dimostrato di SAPER RAGGIUNGERE o di POSSEDERE.

Il reporting

71

Il reporting

MECCANISMO DEL FEED - FORWARD

OBIETTIVO: segnalare

anticipatamente i possibili risultati

futuri e gli scostamenti correlati

LA VIA DA SEGUIRE

Si confronta il Budget Annuale con un preventivo

aggiornato o Forecast.

FORECAST= Consuntivo sino alla data “t” + “n”

Preventivo “a finire” dalla data “t” a fine anno

72

Il reporting

• è il processo (informativo) con cui si attua il controllo concomitante e consuntivo

• ha come prodotto un insieme strutturato di reports (rendiconti) che permettono di monitorare sistematicamente la gestione

• consente di segnalare se la gestione è allineata agli obiettivi programmati (reporting informativo)

• supporta i processi di valutazione del personale (reporting per la valutazione)

73

FLUSSO LOGICO

77

PRINCIPI BASE DEL SISTEMA DI REPORTING

79

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING

80

Il SISTEMA DI REPORTING è l'insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione; rientra

tra i meccanismi di comunicazione.

Le INFORMAZIONI devono essere:

a)CHIARE: tabelle e grafici spesso

rappresentano con immediatezza molti fenomeni;

b) AFFIDABILI: sottoposte ad attente

procedure di controllo al fine di

ridurre quanto più possibile (o

renderlo nullo) il MARGINE di errore;

83

c) SELETTIVE: cioè selezionate indirizzate

verso lo specifico interesse del destinatario;

d) SINTETICHE: di facile

consultazione e assimilazione;

e) TEMPESTIVE: disponibili in

tempo utile per chi poi deve

prendere le decisioni.

84

Le INFORMAZIONI DI RITORNO possono essere:

a) ECONOMICO-FINANZIARIE: se evidenziano fenomeni espressi in quantità monetarie quali i costi, la

redditività e la liquidità.

b) OPERATIVE: espressive di

fenomeni “non monetari” o “extracontabili” quali i tempi di erogazione

di una pratica, analisi dei servizi

offerti, numero dei reclami etc.

85

c) STRATEGICHE: permettono di

monitorare variabili “rilevanti”

di medio/lungo periodo quali

la fidelizzazione dei clienti,

l’affidabilità dei fornitori, la

quota di mercato.

Tale tipologia di informazioni è propria dei più

avanzati sistemi di Reporting adottati dalle imprese

che si avvalgono di sistemi di controllo bilanciati.

86

Il reporting: contenuto E’ UN DOCUMENTO CHE “ESPRIME” LA SINTESI DI TUTTE LE

RILEVAZIONI FINALIZZATE AL CdG

“della” E’ un modo di presentare le informazioni più rilevanti

e “per” la gestione.

DUPLICE VISIONE DEL CONTENUTO

Indicatori

Variabili

Rilevanti

Controllo

Valutazione

Scostamenti

87

Il reporting informativo

• investe anche variabili non controllabili, ma rilevanti per i risultati della gestione (per esempio i prezzi dei materiali)

• ha una periodicità legata alle esigenze di intervento rapido sulla gestione

• tradizionalmente era focalizzato sui risultati economici e finanziari ed era contraddistinto sul piano tecnico dall'uso dell’analisi delle varianze: rilevazione delle varianze (scostamenti) tra risultati (economici e finanziari) programmati ed effettivi; nell'analisi delle cause elementari di queste varianze ( ∆ dei volumi dei fattori acquistati e consumati, dei prodotti ottenuti; del mix produttivo); nell'espressione delle cause degli scostamenti in termini monetari (∆ dei ricavi, dei costi, dei risultati economici); nell'individuazione del contributo delle varianze elementari al ∆ globale del risultato economico

88

ma…

• l'evoluzione delle attività produttive ha reso sempre meno efficace un'analisi delle varianze ex post, limitata ai risultati finali, in quanto tardiva e di per sé incapace di segnalare l’insorgere degli scostamenti tra obiettivi programmati e risultati conseguiti.

• ciò ha sollecitato un’evoluzione dei sistemi di reporting che sempre più si sono focalizzati anche sul monitoraggio delle competenze distintive e dei vantaggi competitivi, ovvero delle determinanti dei risultati finali, con ricorso ad indicatori strategici ed operativi di carattere sia quantitativo che qualitativo (sistemi multidimensionali di reporting).

89

Il reporting valutativo

• Il reporting valutativo riguarda solo variabili controllabili da parte dei responsabili

• è uno strumento da utilizzare con equilibrio, per evitare effetti indesiderati e fuorvianti:

-in sede di pianificazione operativa, pressioni a definire obiettivi "bassi" e più facilmente raggiungibili ma poco sfidanti;

-in sede di gestione, spinte a comportamenti "miopi" volti a privilegiare risultati individuali a scapito di risultati di insieme;

-in sede di controllo, tentativi di presentare dati e informazioni "di comodo" intorno ai risultati ed alle condizioni operative compromettendo la trasparenza e la possibilità di prendere le decisioni necessarie alla luce di una adeguata conoscenza dei problemi e delle prospettive

90

… in sintesi

1. VALUTA le Performance dei Manager, rispecchiandone

2. INFORMA i Manager sull'andamento della

le responsabilità (Reporting «Valutativo»);

sul suo «allineamento» a piani e programmi

decisioni e dell'azione

gestione e

prestabiliti,

(Reporting ai fini delle

«Informativo»).

Le differenze tra le due tipologie di Reporting possono

essere essenzialmente di CONTENUTO e di FREQUENZA

91

CONTENUTO

I Report Informativi dovrebbero avere una frequenza,

seconda della variabile da controllare, normalmente

diversa a

superiore

a quella del Reporting Valutativo.

I Report Informativi sono mensili mentre ai fini della valutazione della Performance la periodicità può essere

trimestrale o semestrale.

Il REPORTING INFORMATIVO accoglie anche Indicatori di variabili non controllabili da una certa unità organizzativa,

purché rilevanti;

Il REPORTING VALUTATIVO contiene solo Indicatori di

risultati controllabili in modo significativo.

FREQUENZA

92

CARATTERISTICHE DEL REPORTING INFORMATIVO

1. E’ un Reporting di derivazione «contabile» (trae la

maggior parte delle sue informazioni dalla contabilità);

2. si basa su indicatori idonei a monitorare le condizioni

di equilibrio economico- finanziario della gestione;

3. pone l'accento sulla redditività della gestione e sul

risultato operativo, che scompone in ricavi di vendita,

di tali grandezze rispetto al

e sub-sistemi via via più

costi variabili e costi fissi;

4. evidenzia gli scostamenti

Budget;

5. è articolato per sistemi

piccoli.

93

IL REPORTING PER VARIABILI-CHIAVE O PER

«FATTORI CRITICI DI SUCCESSO».

DEVE:

1. Saper individuare le tipologie di indicatori più

adatti al fine di monitorare in modo completo

le Performance dell'azienda e dei centri di

responsabilità. La misurazione del

economico-finanziario della gestione,

profilo

da sola,

è insufficiente a guidare il management verso

obiettivi di fondo della gestione.

94

2. Consentire di risalire alle vere cause dei

di gestione (EFFETTO) e le variabili

risultati che misura.

Deve essere capace di esplicitare le relazioni tra i

più

(CAUSA), dando il necessario risalto al

risultati

influenti

fattore «tempo» cioè al tempo che intercorre

affinchè un'azione sulla «causa» possa produrre i

suoi effetti sul risultato atteso.

95

1) PARAMETRI

OBIETTIVO

2) PERFORMANCE

DRIVER

VARIABILI CHIAVE

esprimono

3) VARIABILI

INTERNE 4) VARIABILI

ESOGENE

96

INDICATORI DEL REPORTING INFORMATIVO

1) INDICATORI COINCIDENTI CON I PARAMETRI OBIETTIVO

di gestione

Includono:

- Misure Economico-Finanziarie

«corrente»;

- Indicatori di Gestione «Strategica», idonei a

segnalare cosa si sta facendo “in quel

momento” per ottenere

economico-finanziarie

precise responsabilità

favorevoli Performance

future rispecchiando le

assunte dai Manager.

97

2) PERFORMANCE DRIVER

a variabili controllabili Sono Indicatori corrispondenti

dal centro, ad esempio:

giacenza/rotazione prodotti «Tempo medio di

critici”

l‘Indicatore in oggetto è controllabile dal

Responsabile dell‘Unità X anche se non è su di

esso che il Manager viene valutato (il Parametro obiettivo

è sono le vendite).

98

CORRISPONDENTI A “VARIABILI 3) INDICATORI

INTERNE”

Indicatori corrispondenti a driver dei risultati del centro, ma

controllabili solo da altri centri; esempio:

« Prezzo d'acquisto di prodotti "centralmente" (condizionante la politica dei prezzi di vendita di una divisione o Business Unit)».

L’Indicatore si riferisce ad una variabile controllabile solo a

livello di Direzione Centrale; in ogni caso è opportuno che

compaia nel Report della BU in quanto ne condiziona

fortemente i risultati espressi ad es. dal ROI.

Anche se il Manager Divisionale non può influenzare tali

prezzi, deve conoscerne ammontare e dinamica, per poter

agire meglio sulle altre variabili del ROI che invece controlla.

99

4) VARIABILI ESOGENE

Sono Indicatori di variabili esterne, non

sui suoi risultati. controllabili dal CdR, ma influenti

Ad esempio:

«Andamento delle vendite di Prodotti della clientela (condizionante

Commerciale)»

E’ fondamentale

il risultato della Direzione

che il Report accolga informazioni

su risultati di gestione di «terzi» (i clienti più

critici), perchè se questi navigano in cattive acque

(es. «loro» fatturato in forte declino), anche i

risultati del CdR saranno deludenti.

100

NUMEROSITÀ DEGLI INDICATORI DEL REPORTING

Se è opportuno che un Reporting per variabili-chiave accolga tutti gli Indicatori, si corre il rischio di «sovraccaricare» il suo destinatario di informazioni. Il rischio è percepibile, quando

si ponga mente a questa lista di parametri quali:

1. Economico-Finanziari;

2. di successo verso i clienti;

3. di eccellenza nei processi interni;

4. di capacità di apprendimento e sviluppo

1. Indicatori

organizzativo.

di Driver dei Parametri-Obiettivo «controllabili»

e «non controllabili»;

2. Indicatori di variabili esterne.

101

DIFFERENZA FONDAMENTALE tra il Reporting

Valutativo ed Informativo.

Mentre il REPORTING VALUTATIVO contiene solo parametri-obiettivo, cioè Indicatori finalizzati alla

responsabilizzazione dei soggetti sulle loro Performance, il

REPORTING INFORMATIVO include anche Indicatori

non coincidenti con i parametri

Un buon sistema di controllo

suddetti.

deve sempre mettere in

condizione il Management di «capire» cosa è veramente critico

per l'ottenimento delle Performance «proprie» e aziendali, sia

che si tratti di una variabile controllabile o non controllabile,

sia un «fattore» interno o esterno all'azienda.

102

TIPOLOGIE DI REPORTING

L’articolazione dei rapporti di controllo può variare in relazione alle specifiche esigenze aziendali ed adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli organizzativi.

Le strutture tipo riconosciute sono tre, collegate ad altrettanti ambiti del processo decisionale:

1. Reporting istituzionale - strategico 2. Reporting direzionale 3. Reporting operativo

103

• Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali – Azionisti – Altri finanziatori – Clienti – Fornitori – Pubblica Amministrazione – Erario

• Report predisposti secondo norme e principi definiti con riferimento al contesto socio-economico in cui l’azienda è inserita ed opera (forma giuridica, assetto proprietario, settore di attività) – documenti contabili di sintesi redatti a fine esercizio – relazioni semestrali previste per le società quotate in Borsa – …..

• Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità generale

Reporting strategico

104

• Rilevazioni ed elaborazioni volte a soddisfare specifiche esigenze conoscitive da parte del management aziendale

– statistiche di vendita

– analisi dei tempi di produzione

– ore fatturate da consulenti esterni

– ricerche sulla precisione di evasione degli ordini

Reporting operativo

105

• Predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali

• La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda

• Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità analitica e dall’analisi di bilancio

• Rappresentazione dei risultati

– segmenti di attività

– linee di prodotto

– aree geografiche

– gruppi di clienti

Reporting direzionale

106

a. Finalità

b. Contenuti

c. Struttura

d. Forma

e. Frequenza

f. Tempestività

g. Affidabilità e attendibilità

h. Implementazione

Il reporting direzionale

107

• Offrire al management la rappresentazione del presente per – capire ed influenzare il futuro dell’azienda – assumere decisioni tattiche e strategiche contenendo i rischi e gli errori

• Valutare le performance dei dirigenti

• Fornire un utile contributo all’implementazione del concetto di accountability ovvero

attribuire ai singoli operatori aziendali una maggiore responsabilizzazione su parametri – obiettivo

• Favorire il processo di apprendimento organizzativo

– la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle cause che li hanno determinati dovrebbero aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli

a. Finalità

108

1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali

2. Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con gli standard adeguati

3. Rilevanza e selettività

b. Contenuti

109

• Oggetto di reporting

– Centri di responsabilità

– Reparti

– Aree di affari

– Filiali

• In base alla tipologia dell’oggetto di reporting, i documenti mostreranno

– i dati di costo

– i dati di ricavo

– i risultati di sintesi

di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori

• Costi controllabili vs. costi non controllabili

1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali

110

2. Confronto risultati effettivi - risultati attesi

• Risultati raggiunti

• Ammontare degli scostamenti (scarti, varianze) rispetto ai risultati previsti nel budget od agli standard di riferimento

• Analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se sfavorevole

• Analisi longitudinale

111

• Rilevanza

– Le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi sottesi alla redazione dei documenti stessi

– Elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse

– La rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima

3. Rilevanza e selettività

• Selettività

– I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai destinatari

– La redazione di tali documenti dovrebbe essere preceduta da un’accurata selezione dei risultati concernenti i centri di responsabilità (tale logica deve riguardare anche i report redatti per specifica area o livello operativo)

112

• Insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali

• Conformità alla mappa delle responsabilità

– Direzione accentrata vs. Direzione decentrata

c. Struttura

113

• Importanza non soltanto in termini di comprensibilità del rapporto, ma anche in relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori aziendali

– «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto, compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi»

d. Forma

1. Tabelle di dati

2. Sistemi di indici

3. Rappresentazioni grafiche

4. Valutazione dei risultati

114

IL REPORTING: forma

Dal un punto di vista formale un Report si

materializza in una TABELLA in cui normalmente:

• le «righe» sono dedicate agli

Indicatori prescelti;

• le «colonne» sono

termini di confronto

dedicate ai vari

e al «risultato»

«Scostamento» del confronto (detto

o «Variazione»).

115

1. Tabelle di dati

• Stati Patrimoniali e Conti Economici riclassificati secondo gli obiettivi conoscitivi da soddisfare oppure contenenti soltanto aggregati di valori patrimoniali o reddituali

• Essi presentano dati consuntivi e budgettati riferiti al mese in corso ed a quello successivo

116

Mese in corso Linea Descrizione Progressivo

Cons. valore puntuale

Cons. puntuale anno

prec.

Consuntivo a valori medi

Budget

Cons. Budget Valore % sul tot.

01 02 03 04

Impieghi medi Impieghi……………………... A tasso fisso di cui: -Esercizi precedenti………… -Esercizio in corso………….. A tasso variabile……………..

05 Totale Impieghi produttivi…..

06 07

Totale Impieghi improduttivi Attività strutturali nette………

08 Totale impieghi gestione operativa……………………..

09 10 11

Partecipazioni……………….. Altri impieghi non operativi… Cassa e banche………………

12 Totale Impieghi……………...

117

Anno……………………………………….

Anno precedente

Budget anno

Mensile Progressivo

Ricavi di budget………………………….. - Costo variabile std. venduto.................... = Margine di contribuzione di budget…… + Δ Volume………………………….…… + Δ Mix…………………………………... + Δ Prezzi di vendita……………………... + Δ Prezzi di acquisto……………………. + Δ Efficienza……………………………. = Margine di contribuzione effettivo..…… - Costi fissi di budget…………………….. + Δ Spesa Costi amministrativi………….. + Δ Spesa Costi commerciali…………….. + Δ Spesa Costi produzione……………… + Δ Spesa Costi R&S…………………….. = Risultato operativo…………………….. - Oneri finanziari di budget……………… + Δ Oneri finanziari……………………… Risultato ante imposte……………………

Osservazioni sulle cause scostamenti: Verifica il…………………………………

118

2. Sistemi di indici

• Margini

– grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati di Bilancio collegati in virtù di una relazione logica-funzionale

• Quozienti

– rapporti (ratios) fra specifici valori di conto desunti dallo Stato Patrimoniale e/o dal Conto Economico

119

Azienda:……...... Area: Produzione

Anno:………………………………… Mese:…………………………………

Indicatori Dati del mese Progressivo annuale

Consun- tivo.

Budget Scosta- mento

Consuntivo anno prec.

Consun- tivo

Budget Scosta- mento

Consuntivo anno prec.

Numero pezzi prodotti…………….. Ore MOD………….. Pezzi/ore MOD……. Costo MOD………... Costo MOD pezzi…. Orario straordinario..

Osservazioni: Visto il:………... Firma:…………..

120

3. Rappresentazioni grafiche

• I grafici rappresentano una forma di reporting efficace per una rapida visualizzazione dei dati quantitativo – monetari derivanti da misurazioni e valutazioni delle performance aziendali

• Devono riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle esigenze conoscitive del destinatario del rapporto di controllo

• I più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporale di grandezze economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni passate che altrimenti non troverebbero espressione nei report a consuntivo tradizionalmente rappresentati da tabelle

121

4. Valutazione dei risultati

• I report dovrebbero presentare:

– la situazione normale (ciò che dovrebbe essere)

– le problematiche (ciò che esiste e non funziona)

– le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni)

– l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale)

– le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale

122

• Intensità differente a seconda della:

– posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa

– dimensione temporale del fenomeno oggetto di controllo

• Coerenza con quella dei preventivi ad essi correlati

e. Frequenza dell’elaborazione

123

• Se, da un lato, è opportuno redigere i report con frequenze adeguate alle esigenze conoscitive dei rispettivi stakeholders ed alla dimensione temporale del fenomeno controllato, dall’altro è altrettanto indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori medesimi nei tempi idonei, specie in contesti socio- economici altamente competitivi

• Collegamento a dei sistemi di incentivazione

f. Tempestività della presentazione

124

• Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, delle performance.

• Sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback

• “Distorsioni comportamentali”

g. Affidabilità ed attendibilità del documento

125

• Tipologia di cambiamento

• Livello di delega/complessità organizzativa

h. Implementazione

126

Tipologie di cambiamento

Caratteristiche del reporting direzionale

Chiuso

Limitato

Aperto

Orientamento temporale

Orientato al passato

Orientato al passato ed al futuro

Orientato

all’esplorazione e previsione delle

conseguenze di ciò che si farà

Modalità di azione

Feedback

Feedback e Feed - forward

Feed – forward

Forme di reporting

Consuntivi

Preconsuntivi

Ipotesi alternative di eventi futuri

127

Reporting “a consuntivi” Voci di conto Cons. Marzo ‘14

(1) Cons. Aprile ‘15

(2) Prev. Aprile ‘16

(3) Δ

(2) – (1)

Δ

(2) – (3)

Valori in € % Valori in € % Valori in € %

128

Conto Economico Marzo Anno

2015 2015 2015 2 016

Cons. Δ da Budget Δ da Forecast Budget Forecast

Fatturato Italia Estero

Variazione prodotti finiti Variazione lavori in corso Costi capitalizzati

Valore della produzione

Materiali diretti Altri costi e prestazioni esterne Personale: Salari Stipendi Altri oneri e proventi

Margine operativo lordo

Parma , 24 ma rzo 2016

Reporting “a preconsuntivi”

129

Reporting “per ipotesi alternative” Tasso di

crescita delle vendite totali

Vendite

nette

Margine lordo

industriale

Risultato operativo

Risultato

netto

Patrimonio

netto

Debiti a MLT

Debiti a BT

85%

171.678

12516

- 12.690

8477

4.364

7520

-15.523

90%

180.373

21.211

-3.995

-3.357

756

7.520

-23.739

95%

189.067

29.906

4.700

1.765

5.878

7.520

-32.104

100%

197.762

38.600

13.395

6.884

10.997

7.520

-39.898

105%

206.457

47.295

22.090

12.001

16.114

7.520

-47.323

110%

215.152

55.990

30.785

17.118

21.231

7.520

-54.747

115%

223.847

64.685

39.479

22.235

26.348

7.520

- 62.172

130

Reporting “per ipotesi alternative”

Tasso di crescita vendite privati

Tasso di crescita vendite pubblico

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

85% -9.319 -4.198 923 6.042 11.160 16.277 21.394

90% -9.038 -3.918 1.204 6.323 11.441 16.557 21.675

95% -8.758 -3.637 1.484 6.603 11.721 16.838 21.955

100% -8.477 -3.357 1.765 6.884 12.001 17.118 22.235

105% -8.197 -3.076 2.045 7.164 12.282 17.399 22.516

110% -7.916 -2.795 2.326 7.444 12.562 17.679 22.796

115% -7.636 -2.515 2.607 7.725 12.842 17.959 23.076

131

Livello di delega

Complessità organizzativa Basso Alto

Bassa

Sistema di reporting con basso livello di dettaglio e bassa sofisticazione

Sistema di reporting con basso livello di dettaglio, alta sofisticazione ed elevati

fabbisogni d’integrazione

Alta

Sistema di reporting con alto livello di

dettaglio, bassa sofisticazione e modesti livelli d’integrazione

Sistema di reporting con elevato livello di

dettaglio, alta sofisticazione ed elevati fabbisogni d’integrazione

132

6. Logiche e tecniche di visualizzazione


133

Classificare la rappresentazione

DATI CONTABILI

Costi / Ricavi / Attivo / Passivo

Qoutput

Qinput

INDICI RENDICONTI

DATI EXTRACONTABILI

Vere

Quantità fisiche output

Quantità fisiche input

Analisi effettive

Analisi Standard Virtuali

PERFORMANCE

EFFETTO CAUSA

FINANCE ANALYSIS PROCESS - ANALYSIS

134

Logica di rappresentazione

RAPPRESENTAZIONE

ELEMENTI BASE

DATI REPORT

CREATIVITA’

TECNICA

135

Organizzare la rappresentazione

ASSEMBLAGGIO

DATI

RAPPRESENTAZIONE

DATI

Costruire il

MODELLO

CREATIVITA’ TECNICA

NB: Prima di iniziare…

136

Modello di Reporting

Il Reporting è quell’attività che:

COSTRUISCE LA VISIONE DEI DATI 1

VISUALIZZA I DATI 2

IN TEMPI PREFISSATI 3

IN TOTALE SICUREZZA 4

A DESTINATARI INDIVIDUATI 5

Report Designer

Report Viewer

Time Reporting

Security Report

Responsability

REPORT PREFISSATI 6 Schedulazione Report

137

Struttura di Reporting

Il disegno dei Report deve individuare:

DIMENSIONI MISURE Oggetti di controllo

RIGHE COLONNE

Valori d’analisi

Tempi

View Elaborazione

138

Avere la View

CE AZIENDALE

CE Divisione A CE Divisione B

Marginalità prodotti A Marginalità prodotti B

Costing - Efficienza A Costing - Efficienza B

Costing Centri di Costo

Responsabilità

139

Tipologia di Report

REPORT

TABELLA

REPORT

GRIGLIA

MASTER

REPORT

FOCUS DETTAGLIO DIMENSIONI

Dimensioni sulle righe

Misure sulle colonne

140

FOCUS DETTAGLIO MISURE

Dimensioni sulle colonne

Misure sulle rughe

7. La tecnologia di supporto


141

Il sistema informatico

“… PARTE DEL SISTEMA INFORMATIVO CHE UTILIZZA, PER LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI,

STRUMENTI DI ELABORAZIONE ELETTRONICA DEI DATI E METODI DI COMUNICAZIONE DEGLI

STESSI …”

Definizione

E.D.P. (Electronic Data Processing)

REPORTING (Rappresentazione dati)

DATABASE E.R.P.

(Enterprise Resource Planning)

SISTEMA INTEGRATO DELLE

INFORMAZIONI AZIENDALI

D.S.S.

Decision Support System

O.L.T.P.

(On-Line Transaction Processing)

GARANZIA BUON ESITO TRANSAZIONE,

ACCESSO AI SINGOLI RECORD

MODELLO

DEI

DATI

RICHIESTE

SPECIFICHE

142


Data

Building

Misure di Business Misure contabili KPI

Competenza:

Data View 1° Tecnologia abilitante:

potenza- velocità - integrità

Interactive Report 2° Tecnologia abilitante:

navigabilità – mobilità

Competenza:

Data Visualization

143


Un esempio possibile di Tecnologia abilitante

144

OPERATIVI

TIPI DI

INFORMAZIONE

RIFERIMENTI

quantitative-operative


a singoli prodotti o attività di

produzione

a)relative alla produzione:

a.qualità forniture

b.tempi di consegna

c.tempi di produzione

d.qualità prodotti

b)relative ai costi modificabilí e controllabili:

a.controllo costi della

qualità

b.calcolo costi che non

aggiungono valore

c)relative agli investimenti, controllabilì:

a.riduzione delle scorte

b.controllo utilizzo degli

impianti

informazionì dettagliate su dati

effettivi

frequente (giornaliera su

informazioni quantitative, mensile su

informazioni economico-finanziarie)

REPORTING

PER UNITÀ DI BUSINESS

quantitative-operative

economico-finanziarie strategiche

a unità organizzative autonome

a)relative ai fattori critici di successo:

a.portafoglio ordini

b.ordini in arrivo

c.consegne

d.indicatori del grado di

soddisfazione della clientela

e.indicatori del grado di rispetto

dei tempi programmati

b)relative alla redditività per prodotti e per

clienti:

c)controllo rotazione scorte

d)controllo costi variabili

e)controllo costi fissi specifici

DI SEDE CENTRALE

quantitatíve


strategiche

all’intera azienda

a)sintesi report su unità di

business

b)sintesi report su fattori

c)bilancio economico-

gestionale (calcolo margini di contribuzione)

d)rendiconti e preventivi

finanziari

e)analisi indici (ROE,

ROS,ROI, ecc.)

f)esame budget

OGGETTO DELLE

INFORMAZIONI

GRADO DI

DETTAGLIO

PERIODICITÀ

minor grado di dettaglio rispetto ai rapporti

operativi

minor frequenza rispetto ai rapporti

operativi (per esempio, mensile)

informazioni sintetiche

consuntive e preventive

mensile, semestrale, annuale

(pre-bilancio)

145 145

FINE

Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!!

Hmm…. vediamo… il budget è lo strumento…

146

LA CULTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE: Logiche, strumenti … · Caratteri Pianificazione strategica...

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