Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Introduzione all ’ impresa familiare Corso di Family...

Prof. V. MaggioniProf. V. Maggioni

Facoltà di EconomiaFacoltà di Economia

S.U.N.S.U.N.Introduzione all’impresa familiare

Corso di Family Business



ORGANIZZAZIONE DEL CORSOORGANIZZAZIONE DEL CORSO

Data di inizio: 16 Settembre 2014

Termine previsto: 12 dicembre 2014


Corso di Family BusinessObiettivi formativiObiettivi formativi: acquisire gli strumenti manageriali basilari per la gestione e la soluzione dei problemi di governance delle Family Business

Metodi didatticiMetodi didattici: lezioni frontali, project work con sistema dei mini-punti esame, case history, testimonianze aziendali, seminari

OrariOrari: : Martedì: 10.10-11.50 Aula A; Mercoledì: 10.10-11.50 Aula N; Venerdì: 10.10-11.50- AULA A

EsameEsame: La valutazione scaturisce dalla somma dei punteggi ottenuti nelle attività intracorsuali e nella prova orale finale

Parte Generale:Parte Generale: V. MAGGIONI, M. DEL GIUDICE, Affari di famiglia, EGEA, 2011

Parte Speciale:Parte Speciale: ARTICOLI E MATERIALI SEGNALATI DAL DOCENTE

ComunicazioniComunicazioni: Ricevimento In prossimità dell’orario di lezione Sito web consultare la pag. docente del sito di

dipartimentowww.economia.unina2.it E-mail [email protected]

(10 CFU)



Per acquisire lo status di "Corsista" e sostenere l'esame finale e le prove intercorso, lo studente deve:

- iscriversi al corso entro il 3 Ottobre inviando UNICAMENTE un’e-mail all’indirizzo [email protected] indicando:

a) nell’oggetto dell’e-mail: “Iscrizione al Corso di Family Business”; b) nel corpo dell’e-mail: NOME, COGNOME, NUMERO DI MATRICOLA.

- registrare la propria firma presso i docenti della Cattedra entro il 19 Ottobre;

-totalizzare almeno il 70% delle presenze in aula. Le presenze verranno rilevate mediante apposizione della firma su appositi fogli di rilevazione;

- prendere parte ad almeno i 2/3 dei seminari di approfondimento, obbligatori ai fini della prova intercorso o dell'esame finale;

- integrare lo studio dei libri di testo consigliati con il materiale didattico fornito dai docenti riguardante i diversi argomenti trattati a lezione.

Regole del CorsoRegole del Corso



Innovazione & Innovazione & InterazioneInterazione

Il Corso di Family Business è pensato per essere fortemente innovativo ed interattivo. La valutazione degli studenti non scaturisce dalla sola “performance” in sede di esame ma anche e soprattutto da una serie di attività intracorsuali per le quali verranno assegnati bonus in mini-punti- esame da “spendere” all’esame o durante la prova intercorso. Ad esempio:

ATTIVITA’ DI WORKGROUP

TEMi “A SORPRESA” Gli studenti vengono valutati “a sorpresa” nella redazione di un tema scritto individuale vertente sugli argomenti del corso. Sono assegnati mini-punti bonus o malus


Corso di Family BusinessStruttura del CorsoStruttura del Corso

INTRODUZIONE ALL’IMPRESA FAMILIARE

INTRODUZIONE ALL’IMPRESA FAMILIARE

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L’impresa familiare

Family business e Family Office

Introduzione al passaggio generazionale

PASSAGGIO GENERAZIONALE, PATRIMONIO

DELL’IMPRENDITORE

PASSAGGIO GENERAZIONALE, PATRIMONIO

DELL’IMPRENDITORE

IMPRESA FAMILIARE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

BUSINESS GAME

IMPRESA FAMILIARE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

BUSINESS GAME

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Problematiche connesse al passaggio generazionale

Case histories

Seminari tematici, testimonianze

Impresa familiare e knowledge management

Global outlook and Critical Success and Failure Factors

Project work di gruppo

Settembre/Settembre/OttobreOttobre

Novembre/Novembre/DicembreDicembre

Inizio CorsoInizio Corso Esame FinaleEsame Finale

Ottobre/NovembreOttobre/Novembre



L’impresa familiareL’impresa familiare

Secondo il Firm Institute (FFI) apparterrebbero al capitalismo familiare circa l’87% delle attività imprenditoriali del Nord America, l’82% di quelle dell’Europa ed il 70% dell’Asia.

……analisi di scenarioanalisi di scenario

Nord AmericaNord America

AsiaAsia

EuropaEuropa




In Europa, la presenza di Family Business riguarda per la Francia l’89% delle imprese quotate; in Germania il 79%, in Spagna l’83%, in Italia l’83% ed in Svezia il 79%.

Aidaf, 2011

89%

79%

83% 83%

79%

74%

76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

Francia Germania Spagna Italia Svezia

Family Business

……analisi di scenario analisi di scenario (segue)(segue)



In Italia, secondo una ricerca condotta da Aidaf (2010), su un campione costituito dalle prime 100 società per fatturato, 42 sarebbero “tramandate” di padre in figlio, distribuite per il 60% nel Nord-Ovest, per il 13% nel Nord-Est, per il 17% al Centro e per il restante 10% al Sud.


……analisi di scenario analisi di scenario (segue)(segue)



L’impresa familiare – L’impresa familiare – Evoluzione degli Evoluzione degli studistudiDal 1960 al 1980

Con lo sviluppo delle multinazionali, nella letteratura

manageriale l’impresa familiare fu considerata come un

modello transitorio verso la grande impresa. In questo

periodo, nel 1978, viene introdotto il primo corso di family

business presso la Baylor University, a Waco (Texas).

……un po’ di storiaun po’ di storia



Dal 1980 al 1990

Gli studiosi concentrano i propri studi sulla dimensione dell’impresa

familiare, sulle caratteristiche che la distinguono da una non family, sui

tassi di crescita aziendale e sulla struttura proprietaria. In questo

periodo nasce (1988) la prima rivista di family business: la Family

Business Review, interamente concentrata sulle dinamiche manageriali

e gestionali delle imprese familiari. Nel 1986 viene costituito il Family

Firm Institute, associazione internazionale di imprenditori familiari

destinato a diventare leader del settore in pochi anni.

……un po’ di storia un po’ di storia (segue)(segue)

L’impresa familiare – L’impresa familiare – Evoluzione degli Evoluzione degli studistudi



Dal 1990 al 2011

Il focus degli studi verte sulla descrizione e sul censimento delle

differenti tipologie di imprese familiari. Nasce in questi anni

l’International Family Enterprise Research Academy, associazione di

studiosi internazionali di imprese familiari, uniti e motivati dal desiderio

di realizzare una piattaforma globale per la comparabilità internazionale

dei risultati e delle ricerche .

……un po’ di storia un po’ di storia (segue)(segue)

L’impresa familiare – L’impresa familiare – Evoluzione degli Evoluzione degli studistudi



L’impresa familiare L’impresa familiare - - DefinizioneDefinizione

……una definizioneuna definizione

L’impresa familiare, agli albori delle ricerche sulla tematica, è stata inquadrata partendo dal presupposto che, per essere definita tale, “i portatori di capitale di rischio ed i prestatori di lavoro dovessero appartenere ad un’unica famiglia o a poche famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela o affinità” (Dell’Amore, 1962).

Family business è il luogo in cui “si istituiscono relazioni di reciproco condizionamento tra l’azienda di produzione e l’azienda di consumo di una o poche famiglie legate da vincoli di parentela o affinità, che detengono la proprietà del capitale conferito con il vincolo di pieno rischio” (Ferrero, 1989).



“L’azienda di famiglia viene considerata come un’impresa costituita da una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di affinità o da solide alleanze, che detengono una quota di capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell’impresa” (Dematté & Corbetta, 1993).

In definitiva, si definisce family business sia l’impresa che, indipendentemente dalle sue dimensioni o dalla sua rilevanza nazionale o internazionale, rientri sotto la proprietà o il controllo di una o più famiglie, sia l’azienda in cui la gestione sia amministrata da un imprenditore-proprietario ed, eventualmente, da collaboratori suoi familiari (Mastroberardino, 1997).

……una definizione una definizione (segue)(segue)

L’impresa familiare L’impresa familiare - - DefinizioneDefinizione



In base al grado di separazione tra famiglia ed impresagrado di separazione tra famiglia ed impresa, si può distinguere tra family business:

di lavoro, in cui un cospicuo numero di familiari lavora all’interno dell’impresa al fine di garantirne la sopravvivenza;

di direzione, in cui la famiglia auspica di permanere unita nella proprietà dell’azienda, ma tende a distribuire i ruoli direzionali anche a manager non family;

di investimento, in cui la famiglia si limita ad assumere le decisioni di investimento ed a controllare il buon andamento degli investimenti realizzati dall’impresa;

congiunturale, in cui i vertici proprietari familiari sono generalmente precari e mutevoli nel breve periodo.

QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate

L’impresa familiareL’impresa familiare - Classificazioni- Classificazioni



In base alla proprietà del capitaleproprietà del capitale, si può distinguere tra:

impresa con proprietà “chiusa”, quando il capitale è posseduto da un solo proprietario; è tipica delle delle imprese nelle prime fasi di vita , soprattutto se è unico il socio fondatore;

impresa con proprietà “chiusa-stretta”, quando il capitale è posseduto da un esiguo numero di persone, tipico nelle imprese familiari di prima generazione (se esse risultano fondate da più soci), oppure di seconda generazione (se discendenti da un unico ramo);

impresa con proprietà “chiusa-allargata”, quando il capitale è posseduto da un più allargato numero di soci; il modello è diffuso nelle imprese familiari a partire dalla seconda generazione (nel caso di imprese pluriceppo) ovvero dalla terza generazione in poi (per le imprese discendenti da un unico ceppo);

impresa con proprietà “aperta”, quando il capitale è posseduto sia da soci direttamente legati al fondatore che da altri soci.

QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate

L’impresa familiare L’impresa familiare

……una classificazione (segue)una classificazione (segue)



In base alle relazioni di governance della famiglia, l’impresa familiare può essere caratterizzata da:

organi decisionali costituiti da membri della famiglia (es. Porsche AG);

valori aziendali coincidenti con quelli familiari (es. La Doria);

vicende familiari che influenzano, in modo più o meno consistente, quelle dell’azienda (es. Fendi);

familiari interessati ad essere membri attivi nella struttura operativa dell’impresa (es. Marzotto & Figli);

relazioni familiari quale elemento rilevante nel passaggio generazionale (es. Fiat).

……questioni di governancequestioni di governance




In base alla proprietà del capitale, la governance dell’impresa familiare può essere caratterizzata da:

una o poche famiglie che amministrano l’impresa pur non possedendo la maggioranza del capitale (es. L’Oreal SpA);

membri della famiglia non presenti o non costituenti la maggioranza negli organi di governo (es. Samsung SpA);

nessun familiare coinvolto nella gestione dell’impresa (es. Rothschild SpA) ;

due o tre famiglie controllano l’impresa essendo legate da forti alleanze ma non da vincoli di parentela (es. Michelin SpA).

……proprietà e governance proprietà e governance (segue)(segue)




In base al legame tra i soci, la governance del’impresa familiare può essere caratterizzata da:

un controlling owner, “azionista dominante”: tale figura coincide con quella del fondatore (o del suo consorte), in grado di esercitare una sorta di controllo pressoché assoluto;

una sibling partnership, che si realizza attraverso una gestione congiunta di fratelli e sorelle;

un cousin consortium, in cui la gestione dell’impresa è affidata ad un gruppo di cugini.


……legami tra i soci e governance legami tra i soci e governance (segue)(segue)



In base al grado di parentela tra i soci, la governance di un’impresa familiare può distinguersi in:

impresa a proprietà chiusa “assoluta”, legata ad unico domusunico domus: il fondatore o un suo erede (es. Marinella);

impresa a proprietà chiusa “stretta”, caratterizza le realtà monofamiliari o mono-ceppo e quelle plurifamiliari. Sono soci i soli familiari direttifamiliari diretti, legati da rapporti di parentela stretti, in cui tutti, o quasi, i membri rivestono ruoli determinanti (es. Rubinacci).

impresa a proprietà chiusa “allargata”, distinta in monofamiliarimonofamiliari (dalla seconda/terza generazione in poi) e pluriceppopluriceppo (tipicamente originanti da una seconda generazione) (es. Missoni SpA). Si distingue tra soci “operativi” e “non operativi”.


……questione di governance questione di governance (segue)(segue)



In base alla presenza di membri familiari negli organi di governopresenza di membri familiari negli organi di governo, la governance può prevedere:

organi di direzione e consiglio di amministrazione composti esclusivamente da membri della famiglia proprietaria del capitale azionario;

CdA composto da familiari, mentre gli organi di direzione risultano composti sia da membri della famiglia che da non familiari;

CdA ed organi di direzione in cui sono impegnati sia familiari che non familiari.

……famiglia e governance famiglia e governance (segue)(segue)




Dall’incrocio tra i modelli di impresa familiare e le relazioni di governance derivano i seguenti idealtipi di family business:

l’impresa familiare domestical’impresa familiare domestica: modello proprietario di tipo assoluto o stretto; in genere correlata a dimensioni aziendali piccole, in cui sia il CdA che gli organi di direzione risultano composti da familiari;

l’impresa familiare tradizionalel’impresa familiare tradizionale: modello proprietario di tipo assoluto o stretto; mutano le dimensioni generalmente medie o grandi. Il CdA è composto solo da familiari, mentre gli organi di direzione possono essere composti da familiari e non;

l’impresa familiare allargatal’impresa familiare allargata: modello proprietario allargato, dimensioni sia medie che grandi; sia il CdA che gli organi di direzione possono essere composti sia da familiari che da non familiari;

l’impresa familiare apertal’impresa familiare aperta: i soggetti non discendenti dal fondatore sono proprietari di quote del capitale. La dimensione aziendale può variare da media a grande; composizione variegata sia del CdA che degli organi di direzione, in cui compaiono sia familiari che non.


… … modelli d’impresa e relazioni di governancemodelli d’impresa e relazioni di governance


Corso di Family BusinessL’impresa familiareL’impresa familiare

……riepilogandoriepilogando



Si caratterizza per l’interazione esistente tra:

Azienda: tipologia, caratteristiche, posizionamento dell’impresa …..

Famiglia: familiari diretti, soci cofondatori, dipendenti fedelissimi, professionisti di famiglia/azienda, ….

Patrimonio: azienda, immobili, altra ricchezza, ….

Famiglia Azienda

Patrimonio


……famiglia, azienda, patrimoniofamiglia, azienda, patrimonio



Dimensioni Norme della famiglia Norme dell’impresaObiettivi preservare il controllo;

mantenere lo status politico-sociale nella comunità;

perpetuare cultura e tradizione.

profitto; crescita; modernizzazione.

Struttura organizzativa tendenza a non formalizzare in modo esaustivo;

articolazione delle posizioni in funzione delle aspirazioni e delle preferenze individuali con alta probabilità di duplicazioni.

formalizzazione esaustiva della struttura organizzativa;

articolazioni delle posizioni in funzione delle strategie aziendali.

Gestione risorse umane criteri particolaristici e spesso connotati affettivamente;

valutazione di bisogni ed aspirazioni individuali.

criteri universalistici, affettivamente neutrali;

meritocrazia e misurazione delle performance.

Gestione relazioni esterne

comportamenti altruistici; uniformità a norme e

sanzioni.

selezione dei fornitori in base al criterio di economicità;

transazioni puramente di mercato.


……sovrapposizioni istituzionalisovrapposizioni istituzionali



AREE DI POTENZIALE CONFLITTO

NORME FAMILIARI NORME AZIENDALI

Selezione Assumere gli appartenenti al gruppo familiare

Assumere solo coloro che sono professionalmente validi

Formazione Fornire opportunità di apprendimento volte a soddisfare i bisogni di sviluppo individuali

Fornire opportunità di apprendimento volte a soddisfare i bisogni organizzativi

Valutazione Evitare diversità tra i familiari e concepire l’individuo più come “fine” che come “mezzo”

Differenziare i collaboratori, identificare prestazioni diverse, concepire l’individuo più come “mezzo” che come “fine”

Retribuzione Erogare compensi in funzione dei bisogni di sviluppo individuali

Distribuire compensi e benefit in funzione del mercato del lavoro, delle esperienze e dei risultati


……sovrapposizioni e conflittisovrapposizioni e conflitti

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