Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8) 1 Ottava Lezione...

Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

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Ottava Lezione

La struttura organizzativa

Le risorse umane

Il mercato del lavoro Attività di reclutamento Attività di selezione La valutazione delle attività La selezione in uscita

Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

2Prof. Mario Benassi

Organizzazione: una definizione

L’organizzazione attiene al coordinamento gerarchico di attività specializzate Specializzazione Coordinamento Gerarchia

Mercato vs Gerarchia: perché l’organizzazione gerarchica teoria dei costi di transazione teoria dei contratti

contratti impliciti, contratti a-specifici



La struttura organizzativa

Consiste nella definizione delle unità, delle funzioni e dei compiti ad esse assegnati, e delle relazioni intercorrentiesprime la divisione del lavoro adottata nell’impresasi sintetizza in un organigramma, che definisce

criteri di raggruppamento numero di livelli gerarchici Le funzioni di “line” e di “staff”

line: unità che svolgono le funzioni/attività proprie dell’impresa staff: unità di supporto a quelle di line



Progettazione organizzativa:la dinamica strategia/struttura Esiste una relazione fra la dimensione dell’impresa, la

complessità del contesto competitivo e la struttura organizzativa la complessità aumenta al crescere del volume di informazioni da

elaborare Al crescere della dimensione aumenta la quantità di

informazione, cresce la complessità e quindi il bisogno di: specializzazione nelle attività svolte

scomposizione orizzontale professionalizzazione delle funzioni

coordinamento delle unità specializzate scomposizione verticale (gerarchia) separazione fra azione e decisione



Scomposizione orizzontale

Professionalizzazione delle funzioni scomposizione dell’impresa secondo il criterio della

specializzazione delle risorse all’interno delle funzioni logica della divisione del lavoro: la ripetitività consente l’affinamento

di routine operative e decisionali sviluppo di competenze specifiche a livello funzionale

limite: carico delle risorse, miopia

Ricomposizione dei processi tramite l’attività di coordinamento che compete ai livelli gerarchici superiori



Scomposizione verticale

La divisione orizzontale comporta anche la selezione nell’accesso alle informazioni: per limiti nella capacità di elaborazione per non congestionare attività specializzate

I diversi livelli di responsabilità e di accesso ed elaborazione d’informazione definiscono una gerarchia verticale necessaria al coordinamento di unità limitate nella loro capacità di comprensione della realtà e di intervento in essa separazione fra operatività (azione) e decisione gerarchia di livelli nel rapporto fra azione e decisione



Configurazioni archetipichedi struttura organizzativa

Le forme organizzative archetipiche sono:La struttura sempliceLa struttura funzionaleLa struttura multidivisionaleLa struttura a matrice



La struttura semplice

Il vertice aziendale, promotore dell’iniziativa imprenditoriale, coordina direttamente il nucleo operativo, che svolge i compiti e le attività necessari all’ottenimento dell’output, senza linee intermedie

Vertice strategico(funzione imprenditoriale)

nucleo operativo nucleo operativo nucleo operativo



La struttura funzionale

Nasce per razionalizzare l’uso delle risorse e supportare le strategie di integrazione Specializzazione delle funzioni

Distinzione delle attività in livelli: alla direzione generale spettano la definizione della strategia,

l’allocazione di risorse alle funzioni, la definizione di obiettivi generali utili al coordinamento, la valutazione e il controllo

alle funzioni spettano attività operative, con relativa delega di responsabilità di costo



La struttura funzionale

direttore generale

acquisti produzione logistica vendite

marketing

finanza

amministrativoca

pi

rep

art

o

cap

i re

pa

rto

staff

line



Struttura funzionale:punti di forza e di debolezza Vantaggi

Specializzazione delle risorse

Sviluppo di risorse specialistiche

Efficienza Economie di scala Minimizzazione delle

duplicazioni Maggiore rapidità nel

percorrere la curva di apprendimento

Svantaggi Perdita di controllo

competizione fra le funzioni

flussi informativi fra livelli gerarchici

Sovraccarico della direzione

Viscosità nell’integrazione degli obiettivi funzionali



La struttura multidivisionale

Nasce per supportare la diversificazione imprese attive in diversi mercati geografici, in diversi segmenti o

settori Processo di decentramento interno, con creazione i

divisioni quasi-indipendenti specializzate, cui è delegata una responsabilità di profitto autonomia delle divisioni

discrezionalità decisionale e autosufficienza

L’autonomia delle divisioni necessita di un sistema di controllo centrale delle loro prestazioni sistemi di budgeting e di monitoring degli obiettivi



La struttura multidivisionaleAmministratore

delegato

Direttoredi divisione



logistica

produzione

vendite

logistica

amministr.

marketing logistica

produzione

marketing

R & S

Finanza

produzione

marketinge vendite

vendite

amministr. amministr.



Struttura multidivisionale:punti di forza e di debolezza Vantaggi

scomponendola, rende gestibile la grande dimensione

orienta la gestione ai risultati

è più flessibile alla complessità esterna

Svantaggi aumenta i costi di

gestione della struttura crea concorrenza fra

divisioni e fra divisioni e staff

promuove orientamenti di breve periodo

ostacola l’interazione fra specialisti

rende inefficiente l’uso delle risorse



La struttura a matrice

Nasce nelle imprese e nei settori in cui, per varie ragioni, le variabili critiche sono due o più

le variabili critiche definiscono linee di specializzazione cui corrispondono linee di autorità

perdita del principio dell’unità del comando

la struttura a matrice si applica prevalentemente ad attività su progetti, in caso di prodotti in fase di lancio o in tecnologie in fase di primo sviluppo

natura spesso metamorfica e temporanea



La struttura a matriceAmministratore

delegato Staff(amministrazione

finanza)

Direzionegenerale

prodotto 2Responsabile

Progetto A

ResponsabileProgetto B

ResponsabileProgetto C

ResponsabileR & S

ResponsabileMarketing

ResponsabileProduzione

ResponsabileVendite



Struttura a matrice:punti di forza e di debolezza Vantaggi

specializzazione ed efficienza delle risorse

coordinamento rispetto ai risultati

flessibilità e adattamento

motivazione delle persone

Svantaggi bilanciamento del

potere fra le dimensioni della matrice

conflitti di autorità costi della struttura

tempi di riunioni, multidimensionalità dei sistemi operativi



Acquisizione delle risorse

In cosa consiste Flussi in entrata, flussi in uscita, mobilità orizzontale

Da che cosa è reso difficile Cicli e attività produttive sono complessi ed è necessaria una

certa stabilità prima che le competenze si consolidino (le risorse non sono immediatamente fungibili)

Lavoratori e OOSS tendono a prevenire il pericolo di perdita del posto di lavoro attraverso vincoli legislativi e contrattuali

La acquisizione delle risorse è un processo “mai finito” e richiede costanti adeguamenti



Acquisizione di risorse e mercato del lavoro Caratteristiche dello stock di risorse sono funzione

Del processo di selezione Degli strumenti di trasformazione del lavoro (addestramento e

formazione’ Della attivazione di flussi interni

Strumenti da considerare Selezione in entrata Selezione interna Selezione in uscita (ouplacement)


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Caso: Chase Manhattan Bank

Nel periodo tra il 1990 e il 1995 nella banca hanno avuto luogo importanti cambiamenti di management. La banca è riuscita a superare la situazione difficile verificatasi intorno al 1990 grazie alla attenta assegnazione di dirigenti a livello strategico. Tradizionalmente le posizioni più elevate venivano coperte sulla base dei precedenti storici, col prevalere dello schema secondo cui la carriera comincia e finisce all’interno della banca.

Inoltre venivano tradizionalmente ricompensati i dipendenti con capacità bancarie e non quelli con capacità manageriali, che venivano implicitamente considerate come meno importanti.

Sotto la spinta di gravi problemi relativi alla performance, la Chase fu costretta a rivedere questa prassi. Di conseguenza avviò uno sforzo sistematico per modificare gli orientamenti nella selezione e nella assegnazione dei dirigenti di livello più elevato.

Per esempio, quando andò in pensione il direttore dei fidi la direzione decise che l’ufficio, la cui attività operativa era stata essenzialmente stabile, doveva orientarsi verso una strategia di sviluppo più aggressiva.

Così, invece di cercare un esperto in ambito bancario, la Chase assunse una persona che aveva esperienze in campo industriale, ritenendo che avrebbe introdotto nell’ufficio fidi un deciso orientamento di marketing, orientamento richiesto dalla nuova strategia innovativa



Attività di reclutamento

Occorre prendere decisioni in funzione di: Posizioni da coprire Situazione del mercato del lavoro Disponibilità di strutture aziendali dedicate o possibilità di

utilizzare unità specializzate (headhunters) Grado di affinamento delle tecniche di selezione che l’impresa

può efficacemente impiegare Vincoli di natura legislativa o sindacale

Si tratta di scegliere il valore del rapporto: Candidati da esaminare/posizioni da coprire



Task e obiettivi delle attività di reclutamento Definire il rapporto con il mercato del lavoro scegliendo tra:

Rapporto adattivo di breve/proattivo di lungo periodo Rispondere ai bisogni della line/anticipare i bisogni della line Operare con un surplus di informazioni sul mdl/operare con un minimo di informazioni sul

mdl Attrarre candidati/trovare candidati Scremare il mercato del lavoro/utilizzare il mercato del lavoro Usare in prevalenza mercati interni/mercati esterni

Perseguire coerenza e compatibilità con le altre politiche del personale

Contattare nel piu breve tempo possibile e con il minore costo un numero di candidati adeguato a soddisfare la domanda



Task e obiettivi dell’attività di selezione Rispondere al meglio alle esigenze di

staffing/contribuire a creare un vantaggio competitivo attraverso i tratti distintivi delle risorse umane aziendali

Obiettivi alternativi perseguibili nel matching candidato/impresa Ottimizzazione assoluta/relativa Ottimizzazione sulla posizione scoperta/su una classe ampia di

posizioni/su un percorso di carriera/sul ciclo di vita individuale e professionale

Criteri di selezione Espliciti e controllabili Impliciti e controllabili Non controllabili



Il reclutamento: strumenti

Fonti Autocandidature Agenzie pubbliche e private Scuole, istituti e università Associazioni professionali Sindacati Inserzioni pubblicitarie

Canali Annunci su quotidiani, periodici e riviste specializzate Affissioni Annunci a mezzo radio e televisione


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Esercitazione Immaginate di dover procedere al

reclutamento di un neo-laureato, di un quadro e di un manager, tutti destinati a coprire, anche se con diversi gradi di responsabilità, un ruolo all’interno della direzione marketing

Provate a definire, per ciascuna tipologia, gli annunci e le sedi in cui li pubblichereste


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Profili

Neolaureato “azienda multinazionale in forte espansione per il potenziamento della struttura tecnica cerca ingegneri neolaureati ….

Quadro “importante società ricerca un contabile”

Manager “..ricerca per lo stabilimento di milano human resources plant manager..”



La definizione dei criteri di selezione Conoscenze (saperi teorici e pratici acquisiti) Personalità e attitudini Capacità (di svolgere adeguatamente un compito) Competenze (insieme dinamico di saperi) Potenziale Legame tra caratteristiche e prestazione rimane incerto Quale orientamento? (al passato e oggettivo; al futuro e

soggettivo)



Strumenti di selezione

Screening dei curricula Colloquio finalizzato a:

Completare il profilo del candidato Verificare e approfondire le informazioni raccolte Specificare ulteriormente la domanda di lavoro

Colloquio Intervista preliminare Intervista approfondita

Uso di test Psicologici

Intelligenza generale e specifica Psico-attitudinaliDi personalità Di conoscenza

Assessment centre Bei



Modalità di realizzazione della selezione Risorse interne-esterne Ruolo della line

Dp fornisce standard minimi di selezione, la line decide Dp decide, consultando o meno la line

Criterio di selezione (a singolo fattore-a fattori multipli) Fattori che possono formare il criterio di selezione

Abilità-esperienze Conoscenze Informazioni Personalità

Strumenti Screening su cv Intervista individuale Prove pratiche Test psico attitudinale Test personalità esame referenze Assessment center (usato per valutazioni interne)



Valutazione delle attivitàdi reclutamento e selezione

L’efficienza del processo di reclutamento è misurabile per mezzo dell’ammontare dei costi sostenuti

Costi di reclutamento per candidato (∑ costi diretti reclutamento/candidati esaminati)

Costi di reclutamento per assunto (∑ costi diretti reclutamento/candidati assunti)

Costo di selezione per assunto (A) (∑costi/∑ A) Costi di selezione per intervistato (I) (∑costi di selezione/∑I)

Risultati della attività di reclutamento I/C = % di candidati che superano lo screening e vengono

intervistati P/I = % di candidati che vengono sottoposti alla line A/P = % di candidati proposti alla line che vengono assunti (A)



Valutazione delle attivitàdi reclutamento e selezione

Dal punto di vista della efficacia, va considerata la capacità del servizio di scegliere il candidato adatto

Gli indicatori di performance possono essere Rapporto tra assunzioni proposte alla line e quelle accettate

(assunzioni accettate/proposte) % di assunti che superano il periodo di prova (assunti che

superano il periodo di prova/assunti) % di assunti che ottiene una promozione dopo n anni (assunti

che ottengono una promozione dopo n anni/ assunti) Tasso di sopravvivenza (assunti che sono ancora in azienda

dopo n anni/assunti)



Selezione in uscita

Può essere operata dall’azienda oppure dal lavoratore Implica il riconoscimento di errori nel processo di

pianificazione del personale, di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e, soprattutto, di selezione

Può essere un passaggio di apprendimento importante per l’impresa

Outplacement: mettere a disposizione del lavoratore le risorse aziendali e professionali per aiutarlo a ricollocarsi nel mdl


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Casi aziendali:Kraft Suchard Italia “Partendo dall’inserimento nel ruolo con il supporto di tutor esperti, attraverso la

analisi e la valutazione dei risultati e del potenziale, perveniamo alla definizione di programmi di sviluppo, attraverso progetti e collaborazioni in aree differenti, programmi di formazione volti a sviluppare sia competenze specifiche sia capacità manageriali .. Ciò che offriamo è la possibilità di essere valutati con metodologie sofisticate e l’occasione, a fronte di prestazioni elevate, di prevedere opportunità di sviluppo sia nella nostra business unit sia nel Gruppo

Ciò che cerchiamo è la volontà di lavorare per obiettivi e risultati, la motivazione ad operare in uno scenario ricco di stimoli, ma anche di possibili rischi, per i quali diventa fondamentale l’attività di prevedere, prevenire e gestire

L’obiettivo di ogni selezione, il cui processo inizia molto prima del contatto con i possibili candidati, partendo dalla analisi organizzativa interna, passando dalla pianificazione delle risorse nel tempo, pervenendo ad una precisa analisi delle caratteristiche richieste, è per noi “mettere la persona giusta nel posto giusto”.

La selezione, quindi, qualsiasi sia il metodo usato (dinamiche di gruppo, interviste individuali, etc.) non è che un momento per affrontare la verifica reciproca della necessità dell’organizzazione, di ciò che è possibile offrire, delle aspettative per il futuro. Il successo e il soddisfacimento dell’inserimento, per i nuovi collaboratori e per la azienda, non è che un effetto del raggiungimento dei nostri obiettivi”


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Casi aziendali:Olivetti Italia F. Campese, responsabile centrale della selezione: “ Per la scelta del personale

c’è un iter a tappe. Dopo una fase iniziale di analisi del mercato e di contatto con università e istituti tecnici, la prima tappa è l’acquisizione di possibili candidature: domande spontanee, inserzioni, elenchi.. La seconda fase è costituita da una preselezione sulla base di dati oggettivamente rilevabili: scolarità, votazione, età, esperienze lavorative, orientamenti e motivazioni, etc.

Sulla base dei programmi di assunzione si pianificano le convocazioni. I colloqui sono finalizzati ad acquisire informazioni a carattere generale con particolare attenzione alle motivazioni professionali.

Da questi colloqui emergono le ‘evidenze’, cioè le candidature proponibili ai vari settori per i diversi ruoli. A questo punto il processo di selezione prosegue a cura della funzione personale dei settori, con un coinvolgimento della linea, per una valutazione più attenta dei requisiti tecnici della persona.

In caso di decisione di assunzione, la proposta va dal settore alla selezione centrale e di qui alla amministrazione; ci occupiamo inoltre di selezione interna, cioè del passaggio da operaio ad impiegato. Infine una attività di rilievo è il colloquio-intervista con i dimissionari: è un contributo per avere il polso del mercato e per fornire alla azienda utili indicazioni”


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Casi aziendali:il caso Fiat Sepin “Nel gruppo Fiat la selezione è un processo che si articola in momenti diversi. In

ogni caso, la necessità di presentare all’esterno una immagine aziendale omogenea fa sì che il primo contatto con i candidati che si affacciano al mondo del lavoro venga svolto prevalentemente da un ente centrale. In questo caso interviene infatti il centro di psicologia applicata della Sepin, il cui scopo è di accertare l’orientamento dei giovani attraverso una procedura di preselezione articolata in test e colloqui. In questa fase vengono verificate le attitudini e le motivazioni dei singoli: essi sono poi inviati ai settori, sulla base della tipologia dei fabbisogni; a questo puntoprende avvio la fase di selezione del settore, che coinvolge in prima persona la funzione personale interessata e la linea.

E’ la fase più delicata, che richiede la capacità di verificare non solo le conoscenze tecnico scolastiche, ma anche il livello di interesse e le potenzialità del candidato, in rapporto alla specifica cultura del settore

Nella propria attività il Centro, utilizzando metodi oggettivi, svolge esami di selezione e orientamento che possono riguardare la sola indagine attitudinale, cioè la applicazione di test specifici per le varie mansioni, o una indagine più ampia rivolta all’accertamento delle potenzialità individuali, delle potenzialità, degli aspetti motivazionali, della vocazione alla internazionalità dei soggetti esaminati, per mezzo di colloqui individuali e di gruppo”


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Casi aziendali:Unilever Italia Il responsabile della selezione “ Più che di selezione preferirei parlare di

scambio di informazioni; cioè noi analizziamo il candidato e ci facciamo conoscere: una valutazione reciproca delle rispettive caratteristiche e aspettative. La selezione consiste in tre incontri: il primo è di natura informativo-valutativa. Il secondo prevede la somministrazione al candidato di una serie di tests. Il terzo incontro è invece riservato ai 6-8 migliori candidati. Esso dura mezza giornata e consiste in una discussione su un caso tecnico, prima di gruppo e poi limitata al solo intervento del candidato, cui partecipano dirigenti di linea e del personale e uno psicologo. L’iter selettivo ha una durata massima di tre-quattro settimane …”


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Casi aziendali:Diesel La Diesel, produttrice di jeans e abbigliamento casual di

Molvena (Vicenza) è sorta negli anni ottanta. Realizzava 5 miliardi di lire nel 1985, ne ha realizzati 530 nel 1995, vende tre milioni e mezzo di capi, ha un campionario di 27 mila pezzi, 7 mila punti vendita in Europa, 10 mila in 75 paesi del mondo. Renzo Rosso, fondatore e personaggio chiave dell’azienda, spiega cosi i criteri di selezione “Diamo lavoro complessivamente a 7 mila persone ma qui, nel cuore del gruppo, siamo 250. Tutti ragazzi scelti da me, uno per uno. Età media 24 anni. Come li scelgo? Chiedo del papà, della mamma, se vanno a messa, se si fanno qualche spinello, se sanno l’inglese. Il diploma? Non lo guardo neanche. Anzi, se uno ha preso 60 alla maturità quasi lo scarto. Troppo secchione. La laurea è diversa: un bel 110 e lode lo guardo con stima”

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