Prof. Leocata Angelo "P. Branchina Adrano" CT a.s. 2013-'14

11

GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALIGESTIONE IMPRESE INDUSTRIALIGESTIONE IMPRESE INDUSTRIALIGESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI

1 Caratteristiche

2 Strategie

3

Modelli Organizzativi

22

•Produzione

Diretta

Indiretta

Attività umana che accresce l’utilità di beni preesistenti

o fornisce servizi o rende disponibili nuovi beni,

Mediante la combinazione di beni e di energie

IMPRESE

SETTORI PRODUTTIVIPrimario

Secondario

Terziario

Quaternario

Agricoltura

Estrazione

Caccia-pesca Costruzioni

Industriali Commerciali

Servizi

Servizi Specializzati

Soggetti Aziendali

Controllo Dell’Impresa

Vantaggio Competitivo

La Gestione

12

3

4

33

TIPOLOGIE DI IMPRESE

Labour Intensive

Produzione per il Mercato

Monoprodotto

Produzione su CommessaProduzione a Lotti

Capital Intensive

Produzione Singole

Produzione Flusso continuo

Produzione Differenziata o Multiprodotto

Produzione job-shop

Prod. Verticalizzata

Prod. Deverticalizzata-outsourcing

Dimensione Aziendale D.M. 2005

Produzione Congiunta

Produzione su Commessa e per il

Mercato

Localizzazione

Delocalizzazione

44

Classificazione Imprese per Dimensione Aziendale

Categoria D’Impresa

Numero Dipendenti

Fatturato Tot.Attivo di Bilancio

Imprese Medie

dimens.

Inferiori a 250

Non superiore a

€ 50.000.000

Non superiore a

€ 43.000.000

Imprese Piccole dimens

Inferiori a 50

Non superiore a

€ 10.000.000

Non superiore a

€ 10.000.000

Microimprese

Inferiori a 10

Non superiore a € 2.000.000

Non superiore a € 2.000.000

55

• Soggetto Giuridico

• Soggetto Economico

Pubblico

Privato

Imprese IndividualiImprese Collettive

Soggetto a cui fanno capo i diritti e le obbligazioni che derivano dallo svolgimento

dell’attività economica

Soggetto che esprime gli interessi interni; ad esso

spetta il governo, la strategia e la destinazione degli utili

Il Controllo nei paesi più industrializzati

66

Germania

Italia

USA

Giappone

COOGESTIONE Lavoratori - imprenditoriEquilibrio degli azionisti:

privati-strutture pubbliche-banche-fondi investim.

+ autofinanziamento

Public CompaniesImprese a conduzione

Manageriali che tendono a

massimizzare i dividendi

Management interno è stabile ed è scelto tra i dipendenti

dell’Impresa affiancato da rappresentanti delle banche e da

altre aziende

CAPITALISMO FAMILIARE

Ricorso principale al credito bancario per

finanz. Meno al mercato finanz. Conflitto tra

proprietari e sindacati dei lavoratori

77

Vantaggio Competitivo

Valore che un’impresa è capace

di creare per gli acquirernti dei propri

prodotti

Prezzo che i clienti sono disposti a pagare per i prodotti che

l’impresa fornisce, relativamente ai benefici che si attendono di

ottenere

Tipi di Vantaggio Competitivo

88

VANTAGGIO COMPETITIVO

Leadership di Costo

DifferenziazioneÈ capace di fornire prodotti o servizi con

caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle concorrenti e da determinare la

preferenza e la fedeltà dei clienti (insensibilità ad aumenti eventuali di prezzo)

È capace di fornire prodotti o servizi equivalenti a quelli delle imprese concorrenti, ma a prezzi più bassi

Per ottenerlo?

Il valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirenti dei propri

prodotti

99

Svolgere Attività generatrici di valore

FUNZIONI PRIMARIE FUNZIONI DI SUPPORTO

Realizzazione del ciclo di trasformazione e vendita dei prodotti

LOGISTICA

MARKETING

PRODUZIONE

VENDITE

Strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie

GESTIONE DEL PERSONALE

RICERCA E SVILUPPO

GEST. APPROVVIGIONAM.

FUNZ. INFRASTRUTTURALI

MARGINE DI UTILE

COLLEGAMENTO

EFFICIENTE

1010

STRATEGIE

MISSIONE

Immagine che l’impresa intende

offrire sul mercato di se e dei suoi prodotti.

EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO

STRATEGICO

Anni ‘60 Produzione e Prodotto

(Econ. di scala)

Anni ‘70 Vendite (Part. Attenz. Marketing)

Anni ’80 Mercato (Fidelizzare i clienti)

Anni ’90 Cliente

(Soddisf. Il cliente)

Attualmente (Creazione di valore per Azionisti)

Orientamento

Strategico

Che cosa fare (mercati da penetrare, prodotti da offrire)

Perché fare ( specificazione dei fini e degli obiettivi generali)

Come fare (con quale struttura organizzativa e produttiva operare)

1111

COME SI EFFETTUA LA GESTIONE STRATEGICA ?

Analisi dell’ambiente

Esterno

Interno

Definizione degli obiettivi strategici

Individuazione delle aree strategiche

Individuazione delle risorse

Individuazione delle strategie

SCELTE STRATEGICHE DIFFERENTI

Strategie di Consolidamento

Strategie di Sviluppo

Non si cambia l’Orientamento, solo lievi

modifiche o aggiustamenti:

modifica di metodi – sistemi di vendita – di distribuzione (es. Benetton frequenza nella distrib. dei prodotti per tutta la stag.)

Ristrutturazione delle attività aziendali. Es. Honda anni ’50 “moto come mezzo di svago più che come mezzo di trasporto e ingresso negli anni ‘’60 anche nel settore automobilistico”

121212

STRATEGIE DELL’ IMPRESA LEADERSHIP DI COSTO

Ottimizzare lo Sfruttamento delle Capacita’ Produttive

Efficienza della struttura organizzativa (Crescita Dimensionale)

Just in Time (produrre solo quanto

e quando effettivamente

richiesto)Lay-out (creazione di

unità tecnologiche elementari

Flessibilità Produttiva (automazione processi produttivi per la fabbricazione di prodotti diversi e per

minimizzare i costi)

Crescita Dimensionale (produzione su larga scala per realizzare economie di scala

LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Ottenere Prodotti e Servizi facilmente Distinguibili da quelli delle imprese concorrenti

Realizzazione di nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico

Az. Automobilist

Az. Farmaceutiche

Miglioramento delle caratteristiche qualitative di prodotti già esistenti

e/o dotarlo di servizi particolari

1313

LE MODERNE IMPRESE INDUSTRIALI ADOTTANO SOLUZIONI IMPRENDITORIALI CHE MINIMIZZANO I COSTI E AL CONTEMPO

RENDONO LE PRODUZIONI DIFFERENZIATE

Lean Production-si lavora in team

(usa meno di tutto per ottenere di più)Time to market (riduzione tempo tra decisione di fabbricare nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato)

I MODELLI IMPRENDITORIALI MODERNI SONO ORIENTATI ALLA

“QUALITA’ TOTALE”

La Pianificazione strategica è un processo con il quale si

formalizzano le strategie, può essere settoriale o

globale

Si determinano gli obiettivi primari

Si scelgono le politiche più idonee

Si valuta l’idoneità della struttura organizzativa a realizzare quanto pianificato

Si elaborano programmi di breve periodo

Si controllano i risultati

nei prodotti e nei servizi nel sistema di produzione commercializzazione del prodotto

(ottimizzazione di risposte dell’impresa alle esigenze dei

consumatori in termini di qualità)

1414

LA GESTIONE

Insieme di operazioni tra loro coordinate e svolte in funzione del

raggiungimento degli obiettivi aziendali

Finanziamenti

Capitale Proprio

Capitale di TerziAccensione

Estinzione

DISPONIBILI LIQUIDE

Disinvestimenti Investimenti

Processo Produttivo Tecnico

Ciclo Economico

Ciclo Tecnico

Ciclo Finanziario

Ciclo Monetario

Analisi Economica per funzioni aziendali

Analisi Patrimoniale

15

Acquisto dei fattori produttivi

Costi pluriennali

Costi di competenza dell’esercizio

Ricavi di competenza dell’esercizio – Costi di

competenza dell’esercizio

Risultato Economico

Gestione caratteristica

Ma come si forma il risultato

economico ?

Analizziamo i costi e i ricavi Per funzione

Aziendale

Gestione accessoria

Gestione finanziaria

Gestione Ordinaria

Gestione Straordinaria

16

Gestione accessoria

Gestione finanziaria

Gestione caratteristica

Ricavi tipici di vendita

e

costi relativi all’ottenimento dei

prodotti

Costi relativi alla funzione

commerciale

Costi relativi alla funzione

amministrativa

Oneri diversi

(costi di gestione e manutenzione di

immobili non strumentali –

amort. Di immobili non strumentali

ecc.)

Proventi diversi

(Fitti attivi di immobili non strumentali, sopravv. E

plusvalenze, ecc.)

Oneri diversi

(Interessi passivi v/banche,fornitori,s

ocietà, ecc.)

Proventi diversi

(Interessi attivi, v/banche,clienti,so

cietà, ecc.)

Gestione Ordinaria

17

Gestione Straordinaria

Ha origine da eventi casuali e

accidentaliMinusvalenze

straord., sopravv e insuss. –

plusvalenze straord., sopravv. E

insuss.Formazione del risultato economico

d’esercizioRisultato della

gestione caratteristica

Risultato della gestione

Finanziaria

Risultato della gestione ordinaria

Risultato della gestione

straordinaria

Risultato d’esercizio al lordo

delle imposte

Imposte dirette

Risultato netto d’esercizio

Risultato della gestione accessoria

1818

ORIENTAMENTO STRATEGICO

Pianificazione di medio-lungo periodo

Formulazione di Politiche specifiche

Programmazione di Breve Periodo

Attuazione Concreta dei Piani e delle Politiche

Controllo dei Risultati

19

Aspetto Qualitativo e Quantitativo del Patrimonio

Patrimonio

Insieme dei beni economici a disposizione del soggetto aziendale in un dato momento

Attivo immobilizzato

Aspetto Qualitativo del Patrimonio

Attivo circolante

Costituisce la struttura dell’impresa

Beni a breve ciclo di utilizzo – investimenti finanziari a breve –

crediti a breve

Aspetto Quantitativo del Patrimonio1 2

20

Attivo immobilizzato

Immobilizzazioni Materiali

Immobilizzazioni Immateriali

Immobilizzazioni Finanziarie

Terreni e fabbricati

Impianti e macchinari

Attrezzature industriali e commerciali

Arredamenti – automezzi ecc.

Oneri pluriennali (costi di Impianto – Ricerca e sviluppo –

pubblicità patrimonializzata)

Beni Immateriali (Diritti di brevetto – di utilizzazione di

opere dell’ingegno – concessioni -

licenze – marchi)

Avviamento

Crediti di natura finanziaria (a medio

e lungo termine)

Partecipazioni (in imprese collegate –

controllate ecc.)

Altri titoli (azioni proprie)

21

Attivo circolante

Rimanenze Materiali e contabili

Crediti a breve (scadenza <

anno) Attività finanziarie non immobilizzate

Scorte di materie prime – sussidiarie –

prodotti ecc.

Risconti attivi (costi sospesi)

Verso clienti –società controllate, collegate, crediti

tributari

Azioni – Obbligazioni (a

condizione che non costituiscano

immobilizzazioni)

Valori in cassa

Assegni

c/c bancari e postali

Disponibilità liquide

22

Valori Finanziari (sono espressi in

moneta)

Valori in cassa

Crediti e debiti

Ratei – fondi rischi e oneri futuri

Aspetto Quantitativo del PatrimonioInsieme di valori espressi nella

stessa moneta di conto

Valori Economici (non sono

espressi in moneta devono essere valutati)

Costi di competenza e

Pluriennali

Ricavi pluriennali (contributi e aggio

su prestiti)

Ricavi e costi sospesi

2323

Struttura Elementare

IMPRENDITORE

Impiegati e Operai

Nucleo Operativo

Adottata da imprese che operano in un solo mercato e producono un solo prodotto

Impiegati e Operai

Nucleo Operativo

Impiegati e Operai

Nucleo Operativo

2424

Struttura per Funzioni

Adottata da imprese che non presentano una gamma di prodotti eccessivamente differenziati, ma attuano una produzione

sostanzialmente standardizzata

DIREZIONE GENERALEServizio Segreteria

Servizio Legale

Pubbliche Relazioni

Pianificazione Strategica

Servizio Organizzazione e Sistema Informativo

DIREZ. PERS.

DIREZ. RICERCA E SVILUPPO

DIREZ. PRODUZ.

DIREZ. MARK. E

COMMERC.

DIREZ. LOGIST.

DIREZ. AMMIN. FINAN. E CONTR.

Gestione del Personale

Amministrazione del Personale

Formazione del Personale

Relazioni Industriali

Ricerca di Base

Ricerca Applicata

Studi e Progetti

Investimen. e nuove Tecnologie

Produzione Prototipi

Manutenzione Impianti

Programmazione della Produzione

Reparti Produzione

Controllo Qualità

Acquisti

Magazzino Materiali

Magazzino Prodotti

Depositi decentrati

Trasporti e spedizioni

Vendite

Assistenza clienti

Rete commerciale

Pubblicità e promozioni

Analisi di mercato

Finanziamenti

Tesoreria

Controllo di gestione

Contabilità fornitori e clienti

Contabilità generale e bilancio

Rapporti con il fisco

2525

Struttura per Divisioni

Adottata da imprese di grandi dimensioni che operano su più mercati servendo talvolta alcuni segmenti, ovvero offrendo un Mix

qualitativamente e quantitativamente differenziato di prodotti

Pro- decentramento e specializzazione

Contro-Duplicazione uffici con funzioni uguali

DIREZIONE GENERALEAffari Legali Segreteria

Centro elaborazione dati

Direzione Organizzazione

Direzione Ricerca e Sviluppo

Direzione Amministrativa

Direzione Finanziaria

DIVISIONE FARMACEUTICA

DIVISIONE DIETETICA

DIVISIONE COSMETICA

Personale

Produzione

Marketink

Vendite

Investimenti

Impiantistica

Pubbliche relazioni

Logistica

Personale

Produzione

Marketink

Vendite

Investimenti

Impiantistica

Pubbliche relazioni

Logistica

Personale

Produzione

Marketink

Vendite

Investimenti

Impiantistica

Pubbliche relazioni

Logistica

2626

Struttura a Matrice

Mix Struttura per Funz-Divis. Adottata poco dalle imprese per la sua complessità. È utilizzata solo da grandi imprese che hanno carattere internazionale o tecnologia avanzata

Industrie Telematiche-Aeronautiche-Ricerca Scientifica-Grandi Costruzioni che realizzano contemporaneamente più

Progetti

DIREZIONE GENERALE

Affari Legali Segreteria

Organizzazione e sistema

Informativo

Direzione Finanziaria

Direzione Ricerca e Sviluppo

Direzione Progetto A

Direzione Progetto B

Direzione Progetto C

A A A A

Direzione Produzion

e

Direzione Personale

Direzione Commercial

e

Direzione Amministrativ

a

A

B B B B B

C CCC C

Strategia anni ‘90

27

Strategia anni ‘90

Aumento della Flessibilità Aziendale

Ridimensionamento produttivo orientato al

Core Business

(attività dove si ottengono risultati di

eccellenza)

Decentramento produttivo

Outsourcing (esternalizzazione)

FornituraConcentrarsi

sull’area strategica

Subfornitura

Di Specialità (permanente)

Di Capacità (occasionale

)

2828

Lavori di Gruppo

UTE

CIRCOLI DI QUALITA’

Organizzazione a Rete

Alleanze strategiche basate sulla fiducia

rapporti permanenti

continuo scambio di informazioni con imprese sub fornitrici altamente specializzati

Lavori di Gruppo interni

Formata da oper. Gen. E spec.

Responsabili della produzione di parti compiute del prodotto finale.

Segnalano ai vertici aziendali eventuali errori e\o migliorie da effettuare

Stessa comp. UTE

Analizzano i problemi inerenti al loro lavoro e presentano proposte di migl. o camb. alla direz.

Snellimento procedure

Riduz. Costi

Maggiore rapidità di realizzaz. del prodotto

Oggi Imprese in “Squadra”