Umberto Santucci

Problem settingCome definire i problemi per poterli risolvere

Fin da bambini abbiamo dovuto risolvere tanti problemi. Ma quanti di noi sono capacidi porsi nuovi problemi?Quanti sanno trasformare uno stato di ansia o di timore in un problema da risolvere?Quanti conoscono un metodo con cui porre correttamente il problema, definirlo,strutturarlo?In genere si parla di problem solving. Ma per risolvere un problema bisogna averloposto.Il problem setting è l’arte di porsi i problemi.Ma perché porsi problemi? Non bastano quelli che abbiamo già?I problemi sono come gli alberi. Da piccoli possono essere sradicati con una mano, mase crescono c’è bisogno di un bulldozer. E’ meglio prevenire che curare.

Lo scopo di questo ipertesto è individuare un metodo per il problemsetting.Nel momento in cui una situazione è ben definita, è già superata. Oggi bisognaattrezzarsi per affrontare ogni giorno la sfida dell'indefinito, del mutante, dell'ignoto.Perciò è fondamentale, invece di acquisire saperi intesi come materiali da capitalizzaree da usare in futuro, dotarsi di metodi e strumenti adatti ad acquisire ed elaborarenuove conoscenze, a definire e risolvere problemi che, una volta ben definiti, sono giàsuperati.In questa sede ci occupiamo principalmente dell’impresa, intesa sia come azienda cheproduce, sia come organizzazione, dall’istituzione alla associazione no profit. Tuttaviametodi, tecniche e strumenti vanno bene per qualsiasi altro ambito.Aree di interesse di questo lavoro:

comunicazionerisorse e relazioni umanemanagement delle conoscenze e dell'informazioneorganizzazione aziendaledeterminazione del core businessdeterminazione del new businessmarketingqualità

SommarioDefinizioniProblema, setting, solving

Che cos'è il problemaIl problemaDall'ansia al problemaIl problema e il suo ambienteProblema e condizioniIl problema come riduttore di complessitàPorre bene o male i problemiProblemi ed emergenzeMorfologia del problemaProblema e problemi

Agitare problemiDissolvere il problema

Problem setting e problem solvingCome fare problem setting

Percepire il disagioAnalizzare il disagioDefinire la situazioneCercare le vie d’uscitaDefinire i termini del problemaRaccontare il problemaComunicare il problema

Considerazioni varieIl leader e il problemaProblema e pensieroLa domandaEmergenzaProblem setting e giocoProblem setting e creativitàProblem setting e nuove tecnologie dell'informazione e comunicazioneProblema e plot narrativo

Aree di interesseOrganizzazione aziendaleKnowledge managementMarketingComunicazioneRisorse umaneCore businessNew businessQualità

Quando si ricorre al problem settingLo scenarioIl contesto strategicoL’organizzazioneIl settoreL’argomento

Problem setting e project managementMetodologia

Team e competenzeIl disagioAnalisi di scenarioAnalisi della situazione internaAnalisi della storiaAnalisi dei trendEvidenziazione delle aree di criticitàRaccolta dei datiAttivazione di tecniche creativeDefinizione e comunicazione del problemaOrganizzazione del problem solving

BriefingGerarchizzazione dei problemiPianificazioneSoluzioniDebriefing

Tecniche e strumentiTecniche di analisi

Tecniche di domandaTecniche di ricercaAnalisi di tendenza

Tecniche mentaliBrainstorming6 cappelli per pensareSinetticaMappe mentaliOutlinerFlow chartTecniche di decisione

Giochi e simulazioniGiochi di simulazioneGiochi d'aula e di gruppoRole playDilemma del prigionieroSimulazioni al computerRealtà virtuale

QualitàBenchmarkingDiagramma causa/effettoCEDACDiagramma di affinitàQualitestFarfalla (competenze)Diagramma di ParetoAnalisi del campo di forzePDCA (plan, do, check, act)Matrice di Grassetti

Project ManagementMs ProjectWork breakdown structure (WBS)PERTGantt

Una nuova professione?Il problem setterLa farfalla per le competenze del problem setterLa figura professionaleIl curriculumLe tecnologie

ForumContributi dei visitatoriLink

Problem solvingKnowledge managementProject managementManagementTQM (Total Quality Management)Marketing managementRisorse umaneBenchmarking

Core business e catena del valoreRicercaDSS (Decision support systems)PensieroCreativitàBrainstormingComunicazioneGiochi

Il dilemma del prigionieroAltri link interessantiAssociazioniLa mia rete

DefinizioniSe "problem setting" significa "definizione del problema", in un lavoro sul problem setting la primacosa da fare è definire i termini.Questo vale anche come metodologia generale. Prima di affrontare un argomento qualsiasi è bene mettersid'accordo sul significato dei termini, per essere sicuri che non vengano intesi in modo diverso.Come tutto l'ipertesto, questa pagina è aperta al tuo contributo, nel caso che ti venga in mente direttificare una definizione o di definire un altro termine.

Problem settingProcesso teorico e pratico che serve a trasformare un disagio in un problema, in unaquestione ben definita. Precede il problem solving, che trasforma il problema bendefinito in un progetto, da gestire secondo le tecniche del project management.Il problem setting risponde alla domanda: che cosa fare?Il problem solving risponde alla domanda: come fare?

ProblemaQuestione da risolvere partendo da elementi noti mediante il ragionamento, e per laquale si propongono soluzioni.Problema di aritmetica, di geometria, di algebra. Formulare, impostare, risolvere unproblema.I dati del problema = gli elementi noti.Questione, situazione difficile o complessa di cui si cerca la soluzione (circolare in autoè un problema).Persona misteriosa o incomprensibile, il cui comportamento mette in difficoltà (quellaragazza è un problema)

Dal greco pròblema, da proballo = metto avanti, propongo. (Vocabolario Gabrielli)ProgettoPiano relativo ad un lavoro da eseguire, elaborato in base a criteri di fattibilità.Idea, proposito, intenzione.Complesso degli studi, disegni, plastici di un'opera da eseguire.

Dal francese projeter, tardo latino proiectare. (Vocabolario Gabrielli)

L'etimologia di problema e progetto ci porta a qualcosa che si spinge in avanti,verso una visione futura. Proiettare se stessi e la propria immaginazione verso altritempi, altri luoghi, altre situazioni.

Il problema nasce comunque da una proiezione nel futuro e dal peso del passato(poiché le cose sono andate in un certo modo, vorrei che andassero in un altro modo).

TeoremaProposizione che viene dimostrata mediante un ragionamento fondato su ipotesi oproposizioni assunte come vere o su proposizioni precedentemente dimostrate.

Dal greco theorèo = esaminoAlgoritmoProcedura o formula per risolvere un problema. Il termine deriva dal nome delmatemaico arabo Al-Khowarizmi (sec. IX). Un programma per computer può esserevisto come un elaborato algoritmo. Nelle scienze matematiche e informatiche unalgoritmo generalmente indica una piccola procedura che risolve un problemaricorrente, o uno schema uniforme per risolvere una classe di problemi.

EnigmaBreve componimento in prosa o in versi dove, in termini oscuri, ambigui o allegorici, siesprime un concetto o una parola da indovinare.Estensione: discorso oscuro, confuso, reticente, difficile da capire. Persona o cosadifficile a definirsi, spiegarsi, comprendersi; mistero. Gioco enigmistico.(Vocabolario Gabrielli)

Problem solvingProblem finding – rendersi conto del disagioProblem setting – definire il problemaProblem analysis – scomporre il problema principale in problemi secondari (WBS)Problem solving – eliminare le causeDecision making – decidere come agireDecision taking – passare all’azione(dal glossario di "Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997)

Problema e misteroIl mistero è una porta chiusa, di cui non si ha la chiave.Il problema è una porta da aprire, di cui si deve cercare la chiave, la serratura, ilsistema di apertura.

Problema, setting, solvingChe cos'è un problema? Che differenza c'è fra stato ansioso e problema?Perchè normalmente si parla di problem solving più che di problem setting?Dove si pone il problem setting di fronte al problem solving?Quando definire il problema e quando risolverlo?Chi fa problem setting e chi problem solving?Come si fa a fare problem setting?In questo settore cercherò di rispondere a queste domande, che tuttavia restanoaperte ai tuoi contributi.

Che cos’è il problemaIl problema nasce da uno stato di ansia, da una condizione di disagio, dalla percezionedi una carenza.Tuttavia rappresenta in qualche modo l'uscita dal disagio, il momento in cui si passada un atteggiamento passivo ad uno attivo, si prende il toro per le corna, si cerca difare qualcosa.Rendersi conto che una certa situazione altro non è che un problema significa inqualche modo già uscirne, crearsi una prospettiva da cui le cose possono essere vistemeglio.

In questo settore si affrontano i diversi aspetti del problema, dalla sua definizione allasua dissoluzione.Il problema

Il problema è qualcosa che prima o poi può essere risolto. Un problema insolubile è unmuro che va evitato e aggirato, o un non problema che va dissolto. Il problemasolubile è una scalinata. Il problem setting ci mostra la scalinata togliendoci daivicoli ciechi. O addirittura scompone il muro in muretti più piccoli, trasformandolo inuna scalinata. Il problem solving ci fa salire la scalinata passo dopo passo. Ilproject management organizza e controlla chi deve salire, come, quando, dove devearrivare.Il debriefing valuta se l’aver salito quella scalinata ha portato effettivamente allasoluzione sperata, e quali altre scalinate si presentano dal nuovo punto di vista.Il problema è una struttura euristica che istruisce un processo di ricerca con loscopo di arrivare ad una soluzione. Il processo parte dal riconoscimento di unasituazione irrisolta, dalla definizione dei termini del problema, dalla correttaformulazione della domanda (problem setting). La domanda viene posta alla personao al gruppo di persone che deve risolvere il problema. I solutori si mettono al lovoro eformulano le loro soluzioni. Da queste, spesso nasce l’esigenza di porsi nuoviproblemi, in un processo più ampio di ricerca e di miglioramento.Il problema è un riduttore di complessità, perchè da un insieme indistinto eintessuto di infinite variabili sceglie solo alcuni elementi e alcune variabili da prenderein considerazione per arrivare ad una soluzione possibile e accettabile. Tutta la nostracomunicazione, i nostri rapporti, le nostre azioni si basano su riduttori di complessità,come modelli, giochi, rappresentazioni, linguaggi.Il modello riduce tutte le possibili combinazioni di colonna e capitello allo stile ionico.Il gioco permette di contendere solo con i dadi, solo con combinazioni da 2 a 12.La rappresentazione è un punto di vista, una proiezione, una maschera, un rituale.Il messaggio è una sezione del continuum spazio-temporale, una scelta fra le tantepossibili.Il medium è un processo che fa da tramite fra due poli e li mette in comunicazionescegliendo (servendosi di) un canale e un codice (una tecnologia).Il problema è un elemento del mito, è la sfida che viene lanciata all’eroe, è il puntointeressante di qualsiasi storia.Una vita troppo piena di problemi è difficile da vivere, ma una vita priva di problemi èun encefalogramma piatto.

Dall'ansia al problemaC'è differenza fra crearsi problemi (stato ansioso) e definire problemi (stato calmo).L'ipocondriaco, il malato immaginario, il depresso si tormentano con problemi cheoggettivamente non esistono.Quando ci si trova in una situazione di debolezza si tende a subire i problemi comeforze esterne e soverchianti.Affrontare e definire i problemi presuppone una condizione di forza, sia psichica, sia dipotere.Il problem setting è un'attività organizzata che di per sè riduce l'ansia e lo stress.Definire un problema significa prendere l'iniziativa, non subire gli eventi.

Il problema e il suo ambienteIl problema va ambientato nel tempo, nel luogo e nel contesto. Se pongo un problemafuori tempo non viene accettato. Se pongo un problema più adatto ad un altro luogonon viene accettato.

Devo avere la capacità di intuire il problema, di porlo, di scegliere il momento giusto,di farmi sostenere da un potere adeguato, di “vendere” il mio problema, per non farecome Cassandra, che vedeva giusto ma non veniva creduta.

Il problema e le sue condizioniUn problema che non dipende da noi è ancora un problema, o piuttosto non è unacondizione da considerare a monte di un problema alla nostra portata? Per esempio, lapressione fiscale è un problema o una condizione? Per i politici è un problema, per noiè una condizione.Il problema è qualcosa di simile agli obiettivi, nel senso che gli obiettivi devono essereraggiungibili, così come il problema deve essere risolvibile?Prima di immergersi nel setting del problema, bisogna analizzare la sua natura persapere in quale direzione cercare.Quando non so che fare, significa che mi trovo di fronte ad un problema insolubile (eallora lo devo spostare al livello di condizione) o che non ho definito il problema (eallora devo applicare metodologie di problem setting).Se l’infelicità non è un problema, la felicità non è un obiettivo. Sono ambeduecondizioni.Una condizione non è un problema, ma è generatrice di problemi. Un handicap(supponiamo che io sia cieco) non è un problema, ma genera vari problemi: comefaccio a leggere, a comunicare, ad aprire una porta, a sapere che ore sono?Spesso ci troviamo in difficoltà perché facciamo confusione fra condizioni e problemi.Nel diagramma di Ishikawa, risalendo la scala dei perché, si arriva al vero perché, e sicapisce se esso è alla nostra portata o no. Se non lo è bisogna assumerlo comecondizione, e ridiscendere la serie fino ad incontrare il primo perché alla nostraportata. Questo può essere il nostro problema, di cui i perché superiori sono lecondizioni.

Il problema come riduttore di complessitàIl problema definito e formulato è un riduttore di complessità, in quanto sceglie soloalcune variabili da includere in un modello dinamico per ottenere un risultato,considerato come la soluzione del problema, o per eliminare le criticità contenute nelproblema stesso.Prendiamo per esempio un normale problema di aritmetica, dove un negozianteacquista qualcosa e la rivende ad un prezzo più alto. Il problema domanda quantoguadagna il negoziante.Per guadagno si intende la differenza fra ricavi e costi. E’ una semplificazione, inquanto poi andrebbe calcolata l’incidenza fiscale, quanto si spende in casa, che valoresi dà al denaro, quanto si spreca, ecc.Ovvero la valutazione aritmetica è molto diversa da quella psicologica, che in realtà èl’unica cosa che conta, perché non è tanto importante la realtà delle cose, ma lapercezione personale che se ne ha.In tutti i casi della vita se si volessero prendere in cosiderazione tutte le variabilil’operazione sarebbe talmente lunga e costosa da risultare inutile.Il problem setting orienta nelle scelte delle variabili da considerare, e aiuta a creareun modello della vicenda.In altri termini, quando il negoziante acquista una merce e la rivende,apparentemente compie un’operazione semplice e ripetitiva. In realtà corre un rischio,pensa che quella merce si venderà, o crede che si continui a vendere, è preoccupatoperché la moglie sta male, è contrariato perché il figlio ha scelto altre attività e nontrova lavoro. Ma il problema non può prendere in cosiderazione tutto ciò, perché è unmodello, un gioco, una rappresentazione, un messaggio, un medium.

Il problema è un micromondo, in quanto non tiene conto di tutti gli elementi, ma solodi quelli funzionali alla rappresentazione di una certa situazione reale. Per micromondosi intende un dominio artificiale limitato, i cui possibili oggetti e proprietà e possibilieventi sono definiti in anticipo in modo ristretto ed esplicito. Gli scacchi, per esempio,sono un micromondo.Un nuovo ruolo professionale è quello del facilitatore, come descritto nella recenteguida The Facilitator's Fieldbook, di Thomas Justice, che ne prescrive procedure elinee guida.

Porre bene o male i problemiChe cosa è andato male (o bene) ieri?Che cosa va male (o bene) oggi?Che cosa andrà (potrà andare) male (o bene) domani?

Per un metodo di analisi si può usare la wyndow analysis del CEDAC.

Problem setting Problem solving EsempioProblema posto bene Problema risolto bene Messner conquista vettaProblema posto bene Problema risolto male TitanicProblema posto male Problema risolto bene Scoperta dell’AmericaProblema posto male Problema risolto male SuicidioProblema non posto Problema risolto bene Vincita alla lotteriaProblema non posto Problema risolto male Incidente autoProblema non posto Problema non risolto Inquinamento

Un problema non posto è che molte aziende non hanno ancora una persona che sidedichi alla comunicazione, e nemmeno piani di comunicazione.

Problemi non posti sono i costi della non qualità, ecc.

A Problema non risolto Genera nuovi problemi difficili da gestireB Problema risolto Genera nuovi problemi che è possibile gestire beneC Problema ignorato Genera nuovi problemi pressoché ingestibili o

emergenzeA. traffico urbano --> aumento del trafficoB. catena di montaggio di Taylor --> ripetitività del lavoro e noiaC. incubazione dell’AIDS --> AIDS

Si può dare il caso in cui il problema è noto, ma la soluzione è impossibile.

Per esempio, mi trovo in un’aula dove gli allievi sono smotivati, per una ragione checondivido in pieno (sono stati obbligati a frequentare il corso, senza conoscerne lefinalità). Il problema della smotivazione è noto, ma non ha soluzione perchè nondipende da noi. In tal senso va accantonato per individuare un nuovo problema che èpossibile risolvere.Il nuovo problema può essere: come mettere a frutto nel modo migliore unasituazione di aula compromessa?Il problem setting quindi, oltre che per definire un problema nuovo, si può usareanche di fronte ad un problema definito e formulato, per vedere se è definito eformulato bene. Per esempio l'alchimia si era posto il problema di trasformare i metallivili in oro. La chimica ha ridefinito il problema.Il metodo scientifico non fa altro che ridefinire problemi precedenti, falsificandone lesoluzioni.

Problemi ed emeregenzeSpesso gli eventi precipitano in modo tale che non si ha il tempo di applicare unaqualsiasi metodologia per definire e risolvere i problemi.

Di fronte all'emergenza non c'è tempo per analizzare la situazione, e si corre subito airipari con azioni tampone. Le decisioni spesso devono essere molto rapide, e nonhanno lo scopo di valutare le alternative per scegliere la migliore, ma di imboccaresubito una strada che porta fuori dalla crisi.Spesso si va per tentativi, e si cerca di agire subito sugli effetti senza risalire allecause, e non si può fare altrimenti. Se una persona è caduta nell'acqua e non sanuotare, la prima cosa da fare è tirarla fuori. In un secondo momento si può cercare dicapire perché è caduta nell'acqua, o si può perfino insegnarle a nuotare.E' importante ricordarsi di aver adottato un intervento tampone, e di procedereall'analisi delle cause e alla corretta definizione del problema. In caso contrariol'emergenza si ripresenterà in modo sempre più grave, costringendoci ad un continuotamponamento che rimanda la vera soluzione del problema.

Morfologia del problemaIl problem setting descrive la situazione e fa le domande. Il problem solving dà lerisposte analizzando il problema e svolgendo alcune operazioni.SettingDescrizione: un negoziante acquista 10 articoli a £. 50.000 l’uno e li rivende a £.75.000.Problema: quanto guadagna?SolvingAnalisi: fra l’acquisto e la vendita c’è una differenza, che va calcolata con unasottrazione. La differenza va moltiplicata per il numero degli articoli.Operazione: 75.000 – 50.000 = 15.000 x 10 = 150.000Soluzione (risposta): il negoziante guadagna £. 150.000 (il risultato dell’operazione èinterpretato alla luce della descrizione del setting).Nel caso di una struttura organizzativa, le condizioni possono essere determinate dallosviluppo della tecnologia (introduzione dell’ADSL nelle telecomunicazioni). Il problemsetting pone le domande: che vantaggi ci sono rispetto all’ISDN? Che rappotocosti/benefici? Va introdotto in tutta la rete aziendale o solo in una parte persperimentarne il funzionamento? Come si combina con i sistemi tradizionali?Il problem solving stabilisce le seguenti operazioni: raccolta di dati sulle caratteristichedi prestazioni e costi, ed elaborazione di proiezioni possibili. Determinazione della retesperimentale in cui introdurre l’ADSL. Introduzione del sistema. Controllo comparativodi velocità di trasmissione e determinazione di pacchetti tipo da trasmettere perottenere un valido confronto con altri tipi di trasmissione. Sperimentazione ditrasmissioni in diverse fasce orarie. Individuazione di situazioni critiche di traffico frarete sperimentale e rete totale. Relazione finale e progetto generale.

Problema e problemi (iperproblemi)Normalmente affrontiamo un problema per volta. Se ci troviamo di fronte a parecchiproblemi che ci piombano addosso tutti insieme cadiamo in uno stato di stress perchènon sappiamo come districarci, a chi dare la precedenza, come uscirne fuori. In questicasi è bene stabilire le priorità di importanza e di tempo dei vari problemi, e affrontarliuno per volta.Tuttavia in genere un problema non è un elemento unico e isolato da tutto il resto. E'molto più probabile che sia collegato con altri problemi. I collegamenti danno luogo astrutture sequenziali, gerarchiche o di rete.La struttura sequenziale implica che il mio problema venga prima e dopo altriproblemi.La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che nefanno parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale.

La struttura di rete implica che il mio problema va collegato con altri problemi vicini elontani. In questo senso una rete di problemi può essere un iperproblema, o unmetaproblema, in quanto si occupa di altri problemi guardandoli dall'alto e mettendoliin relazione fra loro.

Agitare problemiSpesso i problemi vengono agitati invece di affrontarli. E’ una forma di noncomunicazione, dove l’agitare un problema impedisce una seria discussione e unlavoro concreto per procedere al setting del problema stesso.Naturalmente quello che si agita è il disagio, non il problema, o almeno un problemagenerico e astratto, non un problema ben definito.Giacchè la definizione del problema implica la delimitazione dell’area di interesse delproblema.Un problema spesso agitato è quello della disoccupazione. Il setting del problema delladisoccupazione implica di delimitarne gli ambiti alla sfera politica, o economica, ofiscale, o della formazione. E ancora delimitare le fasce di età, o la tipologia (attesadel primo lavoro o perdita del lavoro), o la zona (nord, centro, sud) o il settore(industria, terziario, nuove tecnologie), e così via.Il problema agitato si sostituisce al problema ben definito, conserva lo stato d’ansia egenera i pregiudizi.

Dissolvere il problemaQuando un problema viene agitato senza definirlo non ha soluzione. Ci sono problemiche non possono essere risolti perché sono al di là dei nostri limiti umani.Tutti i problemi metafisici sono di questo genere. Che cosa sarà di noi dopo la morte,o perchè c'è il dolore, o perchè è stato creato l'universo, sono interrogativi che cipossiamo porre, ma sappiamo già in partenza che non avranno risposta.Le stesse religioni quando danno risposte non le argomentano, ma chiedono che ci sicreda senza porsi altre domande.I problemi che non possono essere risolti devono essere dissolti, nel senso che nonvanno affrontati come problemi, ma come immagini, sogni, incubi, illusioni.Dissolvere i falsi problemi significa poter dedicare tutte le energie a risolvere iproblemi alla nostra portata.Dissolvere un problema significa dimostrare che non è un problema. Significasottoporre il suo enunciato ad un processo di problem setting, per controllare se sitratta di un problema risolvibile o no.Eludere un problema è evitarlo, non prenderlo in considerazione. Dissolvere unproblema vuol dire delegittimarlo, non riconoscerlo come problema.Quando Alessandro Magno si trova davanti al nodo di Gordio, che nessuno era riuscitoa sciogliere fino ad allora, e invece di tentare di scioglierlo come hanno fatto tutti glialtri lo taglia con un colpo di spada, che cosa fa? Elude il problema? Lo banalizza? Lodissolve? Lo risolve con il pensiero laterale?Le quattro nobili verità di Buddha dissolvono il problema della sofferenza?

Problem setting e problem solvingIn genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parladi "problem solving", forse perché si preferisce mettere in evidenza il momentorisolutorio che ci libera dallo stress del problema.Tuttavia il solving viene dopo del setting, ed è anche meno importante dal punto divista gerarchico. Chi pone i problemi in genere ha un potere superiore a chi li deverisolvere.La soluzione del problema, detta per brevità "problem solving", è un processo che haqueste componenti:

Problemfinding

rendersi conto del disagio

Problemsetting

definire il problema

Problemanalysis

scomporre il problema principale in problemisecondari (WBS)

Problemsolving

eliminare le cause e rispondere alle domandeposte dal problema

Decisionmaking

decidere come agire in base alle risposteottenute

Decisiontaking

passare all’azione

Da www.srseuropa.it/Sqm_web/glo/B17.htm:Componenti centrali del processo di problem solving sono:

• acquisizione della capacità di visione d'insieme, per cogliere i collegamenti e leinterdipendenze tra le parti - componenti del fenomeno indagato;

• predisposizione di un metodo di analisi, distinguendo tra aspetti e tecnicheconosciute e non, ai fini di acquisire nuova conoscenza;

• apprendimento ed impiego di nuovi modi di pensare e determinazione dellametodologia di analisi;

• raccolta di informazioni finalizzate alla suddetta metodologia;• sintesi delle informazioni in modo da renderle facilmente percepibili ai fini della

creazione di semplici scenari di riferimento alternativi;• confronto tra scenari di soluzione, impiegando tecniche creative ed intuitive;• formulazione dello scenario di riferimento, identificando gli orientatori che

supportano il cambiamento;• traduzione dello scenario in risultati aspettati ed indicatori di misurazione;• sperimentazione e valutazione dei risultati.

Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, attualmente impiegate nelleimprese di eccellenza. Una delle più interessanti è sintetizzata nell’acronimo FARE.

Focalizzare

Creare un elenco diproblemiSelezionare il problemaVerificare e definire ilproblema

Descrizione scritta delproblema

Analizzare

Decidere cosa è necessariosapereRaccogliere i dati diriferimentoDeterminare i fattoririlevanti

Valori di riferimentoElenco dei fattori critici

RisolvereGenerare soluzionialternativeSelezionare una soluzioneSviluppare un piano diattuazione

Scelta della soluzione delproblemaPiano di attuazione

EseguireImpegnarsi al risultatoaspettatoEseguire il pianoMonitorare l'impattodurante l'implementazione

Impegno organizzativoPiano eseguitoValutazione dei risultati

Come fare problem settingSi può provare disagio per un falso problema, che una volta affrontato si dissolve.Altre volte invece non ci si accorge di qualcosa che non va e che prima o poi diventeràun disagio manifesto.Bisogna quindi rendersi sensibili ai piccoli disagi emergenti, percepirli ed analizzarli.Va definita la situazione con le condizioni che provocano disagio, e vanno cercate levie d'uscita, le direzioni in cui muoversi per cambiare la situazione.Vanno quindi definiti i termini del problema, in modo da poterlo enunciare, da poterlodescrivere e raccontare.Infine il problema va comunicato a tutti coloro che devono condividerne la soluzione.

Percepire il disagioDum Romae consulitur, Saguntum espugnatur. I senatori romani sono talmente presidalle loro beghe curiali che non si accorgono di quello che sta succedendo sui campi dibattaglia.Anche Don Ferrante muore di peste perchè non vuol prenderla in considerazione.Alcune emergenze dipendono da casi fortuiti di forza maggiore, ma la maggior parte diesse deriva da disagi non rilevati.Spesso le aziende mettono all'ufficio reclami una persona dal carattere difficile, con loscopo di scoraggiare le proteste dei clienti. E' un'occasione sprecata, perchè i clientiche protestano sono ancora affezionati all'azienda. Quelli che non protestano se nevanno e basta.Come i sistemi antincendio sono in grado di rilevare il più esile filo di fumo, cosìl'organizzazione si deve dotare di sensori che la rendono attenta e sensibile ai segnalideboli che le giungono dall'interno e dall'esterno.Questa è la learning organization, che si trasforma e migliora di giorno in giorno inbase alle notizie che raccoglie ed elabora.Le nuove tecnologie ci permettono di avere le informazioni immediatamente, quindidovrebbe essere più facile accorgersi in tempo delle cose che non vanno. Tuttavia leinformazioni sono tante, ed è difficile distinguere quelle rilevanti da quelleinsignificanti. A tal proposito vanno sviluppati i sistemi nervosi aziendali, dall'intranetal numero verde, e tutto il knowledge management.

Analizzare il disagioUna volta colto il disagio, va analizzato. Dove si manifesta, come, quando? Quante persone sono coinvolte?Con quali conseguenze?Da quanto tempo dura?Quanto costa?Provoca rischi, ritardi, perdite di tempo o di materiale?Come incide sul morale delle persone che in qualche modo ne sono coinvolte?Si era manifestato altre volte? Con quali caratteristiche e quali conseguenze?

Definire la situazioneQuali sono le condizioni che determinano il disagio? Da quale situazione si parte?Com'è l'ambiente in cui ci si trova? Quanto incide sulla situazione? Quali sono gli attoridella vicenda? Che cosa fanno? Come si muovono? Con quali dinamiche? Qualicircostanze intervengono nella situazione attuale? Sono interne o esterne? Quali sonole cause che hanno generato la situazione attuale? Sono interne o esterne?Cercare le vie d'uscitaPartendo dalla presa di coscienza del disagio (succede questo), delle condizioni (lasituazione è questa) si cercano le vie d’uscita. Che cosa si vede all’orizzonte o fuori dei

cancelli? Quali sono le porte per uscire e le vie da imboccare? Su quali direttive ci sipuò muovere?Di fronte ad un disagio, se si rimane fermi si ottiene solo di accentuare il disagio.Quindi bisogna muoversi. A volte un semplice spostamento, un piccolo cambio diprospettiva, può mostrare vie d’uscita che prima non si vedevano.

Definire i termini del problemaDopo aver trovato le vie d’uscita, il problema va definito nei suoi termini specifici,evitando generalizzazioni.Questo è il vero e proprio problem setting, che si svolge secondo una metodologia econ l'impiego di tecniche e strumenti.Spesso i problemi ben definiti sono più limitati e abbordabili dei problemi che vengonoagitati a livello più generico.Tuttavia è bene rendersi conto di come il nostro problema si intreccia con altriproblemi, se dipende da alcuni problemi o ne determina altri, se ha un problema piùgrosso sopra di sé.

Raccontare il problemaIl problema può essere enunciato con formule stereotipate oppure può essereraccontato con un vero sviluppo narrativo. O ancora può essere mostrato conimmagini e rappresentazioni grafiche.Se viene raccontato bisogna tener conto dell'arco narrativo, con una introduzione cheespone i preliminari, una successione di eventi in crescendo, un momento cruciale incui viene posta la domanda determinante.Le conclusioni, che sono alla fine di un normale racconto, mancano nell'esposizione delproblema, perchè sono affidate a chi dovrà risolverlo.Anche nella narrativa la parte avvincente di un racconto è quella che fa crescere ilproblema, non quella che lo risolve. In genere con la soluzione del problema finisceanche il racconto.

Comunicare il problemaDopo essere stato definito e formulato, il problema deve essere comunicato a tutte lepersone interessate.Gran parte della comunicazione è comunicazione di problemi.Le aziende, le organizzazioni, le istituzioni, passano da una comunicazione celebrativae autocentrata (come siamo belli e bravi) ad una comunicazione di negoziazione frainteressi contrapposti, di biasimo di fronte ad una crisi, di avvertimento perchè non siverifichino altre crisi.Spesso gli uffici stampa tendono a minimizzare i problemi, invece di presentarliall'opinione pubblica nella loro giusta rilevanza.Il problema va comunicato con efficacia a chi deve decidere su programmi einvestimenti necessari a risolvere il problema stesso.

Considerazioni varieIn questo settore ci sono riflessioni a ruota libera sul problema in generale e sulsetting del problema in particolare.E' un contenitore in cui raccogliere tutto ciò che non trova posto negli altri capitoli.Spesso mi limito a porre domande, perché aspetto le tue risposte.Man mano che argomenti e idee si accumulano, verranno strutturati in settoriipertestuali specifici.In una concezione aperta del sito, sono benvenuti i tuoi contributi.

Il leader e il problemaIl problem setting è una delle caratteristiche principali del leader.E' il leader che intuisce i problemi nuovi e li pone ai suoi collaboratori.Il problem setting spetta al top management, il problem solving al managementintermedio, ai quadri, ai lavoratori.Una qualità tipica del leader è la capacità di ridefinire il problema man mano che siprocede nella sua soluzione.Il leader deve essere dotato di intelligenza analogica per saper trovare le metaforeutili ad impostare il problema, di intelligenza sistemica per sintetizzare situazionicomplesse e ridurle a strutture semplici, di intelligenza emotiva per coinvolgere tutti icollaboratori nella soluzione del problema (vedi anche le pagine su pensiero ecreatività).

Problema e pensieroL'arte di pensare, come dice Alberto Oliverio, è anche l'arte di porsi problemi, checrescono insieme con noi, man mano che la nostra mente diventa più potente e piùcomplessa.Ma il pensiero non è unico. Si basa su diversi tipi di intelligenza: logica, analogica,sistemica, visiva, motoria, emotiva.Quando affrontiamo un problema, usiamo tutti i tipi di intelligenza. Tuttavia nella fasedi setting del problema si usano soprattutto il pensiero logico, analogico e sistemico.Il pensiero logico è deduttivo (dall'idea generale ai casi particolari) o induttivo (daicasi particolari all'idea generale), con struttura gerarchica e lineare: da A dipende B,da B dipende C, ecc. E' molto utile per sistemare, organizzare, definire.Il pensiero analogico mette in relazione una cosa con l'altra, cercando analogie odiversità. E' laterale, perchè si allontana dalla linea logica con il gioco delle metafore,delle visualizzazioni, delle similitudini, dei paradossi. E' utile per aprire nuove vie.Il pensiero sistemico crea visioni sintetiche di situazioni molto complesse, ricche didati, interdipendenti l'una dall'altra.Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorminge la sinettica.Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo.Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico.Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, mafruttuosi di nuove prospettive.Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni moltocomplesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101).Una teoria che riduce i comportamenti umani a nove tipi fondamentali èl'Enneagramma, ideato da Gurdjeff alla fine dell'800 e sviluppato da altri in tempirecenti, applicandolo anche al mondo dell'impresa e a sviluppi informatici.Howard Gardner sostiene che non abbiamo un'intelligenza unica, ma sette tipi diversidi intelligenza, ognuno dei quali può avere la prevalenza nelle diverse persone.Le sette intelligenze sono:

• Intelligenza visiva/spaziale• Intelligenza musicale• Intelligenza verbale• Intelligenza logico/matematica• Intelligenza interpersonale• Intelligenza intrapersonale• Intelligenza corporea / cinestesica

La prevalenza di un tipo o dell'altro di intelligenza ci porta a definire i problemi inmodo visivo, verbale, logico.

La domandaIl problema è una domanda, la soluzione una risposta.Non potremmo fare domande, nè a noi stessi nè agli altri, se non possedessimo unlinguaggio. Con il linguaggio l'uomo pone le soluzioni dei suoi problemi al di fuori delproprio corpo. Invece di farsi crescere una ghiandola ad inchiostro sulla punta del dito,crea una penna. E' questo che differenzia gli uomini dagli animali (Popper).La domanda apre un nuovo discorso, la risposta lo chiude. La domanda pone ilproblema, la risposta lo risolve.Finora abbiamo sviluppato la cultura delle risposte, date dalla direzione aziendale, daileader politici, dalle ideologie, dalle religioni.E' il momento di sviluppare la cultura della domanda, che si pone problemi senzaaspettarsi che vengano risolti, e che quando ottiene le risposte è pronta a formularealtre domande.E' un fatto che la nostra pedagogia consiste nel riversare sui fanciulli risposte senzache essi abbiano posto domande, e alle domande che pongono non si dà ascolto.Risposte senza domande e domande senza risposte. Quando non vengono postedomande le risposte non possono essere capite (Popper).Quando i problemi non sono posti le soluzioni non sono riconosciute.Ogni domanda pone un problema. Ogni risposta lo risolve. L'enunciazione di unproblema finisce con una domanda che presume una risposta. Se porre i problemi èpiù difficile che risolverli, fare domande è più difficile di dare risposte. Anche perchéchi fa domande non sa, chi dà risposte sa. Chi fa domande deve individuare chi sadargli risposte.Diversità di livello fra setting e solvingC’è diversità fra chi pone il problema e chi lo risolve.Pongo un problema di cui conosco la soluzione, per vedere se il mio interlocutorearriva alla stessa soluzione (ne so più di lui).Pongo un problema di cui non conosco la soluzione, sperando che il mio interlocutoresappia risolverlo (ne sa più di me).Anche se pongo un problema a me stesso mi trovo nel secondo caso. Come solutoredel mio problema ne so di più di quanto ne sapevo quando mi sono posto il problema.L’intervistaL’intervistatore fa domande per professione. Fare domande di routine è facile, perchégirano intorno al problema. Fare domande interessanti è difficile perché significa che èstato posto bene il problema.L’intervistato può non rispondere a tono:

elude il problemalo mistificasostituisce un altro problema

Elusione e rifiuto del problema:io non posso rispondereio non voglio risponderela tua domanda non ha una rispostanon ti ritengo legittimato a farmi una simile domandanon ti stimo abbastanza per permetterti di farmi questa domanda

Domande da farciEcco alcune domande che ci possiamo fare prima di affrontare un problema:

che manca?Che voglio?Che voglio cambiare?Che voglio essere, avere, fare?Che voglio sapere?Che voglio far sapere?

Come faccio per essere, avere, fare, sapere, cambiare, migliorare, far sapere?Che cosa succederà se non affrontiamo il problema?

L’emergenzaL’emergenza colpisce con l’emergere di un problema che non era stato ben postoprima e costringe ad un improvvisato problem solving.Il medico ayurvedico tende a curare il sano, non il malato, perchè la situazione delmalato è già compromessa.Non sempre l’urgente è importante. Spesso conviene tralasciare l’urgente perdedicarsi all’importante, passando dalla cultura dell’emergenza alla cultura delprogetto. Se si fa una buona manutenzione non c'è bisogno di fare lavori straordinari.Ma, dice De Masi, agli italiani piace molto di più fare le inaugurazioni che non fare lemanutenzioni.Per gestire l'emergenza bisogna saltare la fase del problem setting e affrontaredirettamente il problem solving. Oppure si può ricorrere ad un setting molto rapido,che consenta di affrontare l'emergenza al più presto. Per fare ciò si può usare ildiagramma di affinità.Bisogna distinguere fra emergenza derivante da eventi imprevisti, catastrofici,indipendenti dalla nostra volontà e dal nostro potere, e fretta generata da cattivaprogrammazione dei tempi, che denota una scarsa familiarità con il diagramma diGantt.

Problem setting e giocoCreare un gioco è una forma di problem setting? Stabilire le regole del gioco fa partedel problem setting? Organizzare un gioco e farlo fare è problem setting? Giocare èproblem solving? Condurre un gioco è problem solving?Spesso nella formazione e nella gestione dei gruppi si usa il gioco come tecnica chemette in moto intelligenza, comportamenti, rappresentazione di sè. Il gioco puòservire ad evitare le tensioni di quando si è "seri", e a rappresentare in forma dimetafora problemi e comportamenti della vita e del lavoro.Il bambino stesso, quando gioca, rappresenta scene del mondo dei grandi o di suoimondi fantastici, e fa seriamente qualcosa di "finto".Il gioco dunque ci può essere molto utile per simulare processi e comportamenti cheritroviamo sia nel problem setting, sia nel problem solving. Alcuni giochi consistonoproprio nel risolvere problemi.Tipi di gioco:

esibizione (fare qualcosa di fronte agli altri)limitazione (non toccare la palla con le mani)simulazione (facciamo che io ero il re e tu il cavallo)interpretazione (role play, MUD)competizione (chi arriva prima, lotta, pugilato, calcio)negoziazione (bridge, poker, role play)conquista (ruba bandiera, baseball)fortuna (roulette, lotteria)abilità (bridge, scacchi)soluzione di problemi (enigmistica, caccia al tesoro, adventure game)

I giochi possono essere individuali o di squadra. I primi sviluppano la competizione, isecondi sviluppano lo spirito di cooperazione, la condivisione di obiettivi, il senso delteam.I giochi possono avvenire fra due persone, o fra una persona e un avversarioimpersonale o molto numeroso (p. es. il mercato). Possono essere a informazionecompleta (gli scacchi) o incompleta (giochi a carte coperte). Sono a somma zero igiochi in cui il guadagno del vincitore è uguale alla perdita del vinto, e giochi a somma

diversa da zero quelli in cui vincitore e vinto possono avere ambedue da guadagnare oda perdere.Nel concetto di gioco rientra lo sport, che tuttavia implica aspetti di disciplina(allenamento) e di business (tutto lo sport professionistico, che però diventa un lavorocome un altro).Il gioco può servire ad analizzare la situazione con occhi diversi, a vedere problemiche altrimenti non erano evidenti.Quando i giochi si usano professionalmente nella formazione in aula o nella gestione digruppi è importante rispettare i tre momenti fondamentali:

briefing - si spiegano le regole del giocogioco - si fa fare il giocodebriefing - si riflette sul gioco fatto traendone le conclusioni utili al proprioproblema reale.

Problem setting e creativitàL’artista può essere artista di feeling e artista di ricerca.L’artista di feeling deve esprimersi con calore, deve comunicare le sue emozioni.Esprime il suo disagio come atto simbolico (l'opera) senza arrivare alla formulazione diun problema.L’artista di ricerca deve esplorare territori nuovi, cercare di sviluppare il linguaggio cheusa. Questo tipo di artista pone problemi. La stessa cosa fa un architetto. L’artigiano oil tecnico risolve problemi.Il settore ricerca e sviluppo pone problemi. Il settore produzione risolve problemi.La creatività è problem setting?La produttività è problem solving?Creare è solo inventare o è anche produrre?La creatività è una qualità innata o una capacità che si può stimolare e migliorare?Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorminge la sinettica.Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo.Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico.Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, mafruttuosi di nuove prospettive.Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni moltocomplesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101).

Problem setting e nuove tecnologieLe nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione da un lato risolvono tantiproblemi, dall'altro ne creano. Ma soprattutto sviluppano un atteggiamento mentalevolto alla definizione e soluzione dei problemi.Se ci si mette di fronte ad un computer senza avere un'idea sufficientemente chiaradi quello che si vuol fare, si prede tempo e ci si avviluppa nei labirinti di procedure einterfacce che non ci sono di nessuna utilità.Se invece si pensa bene a che cosa si vuole fare e si riflette sulla successione miglioredi operazioni per ottenere un certo risultato, il computer diventa un potente strumentodi comunicazione.Le nuove tecnologie operano con modelli dei processi di pensiero, prime fra tutti leassociazioni ipertestuali. Ci aiutano così a definire i problemi e a trasformarli in undiagramma di flusso e quindi in un programma o in una applicazione.Oggi disponiamo di numerosi programmi che ci aiutano nel brainstorming, nelbenchmarking, nelle decisioni, nelle ricerche, nelle simulazioni.

La stessa posta elettronica ci permette di pensare insieme con altri, perchè lo scambiodi idee è talmente rapido da poter essere utilizzato in un processo analitico ocreativo.I link di questo sito contengono numerosi riferimenti a programmi che ci mettono incondizione di definire e risolvere problemi lavorando insieme con gli altri o da soli,interagendo con il computer.

Problema e plot narrativoIl romanziere che propone un plot narrativo pone un problema che verrà risolto nelcorso della narrazione. Verrà risolto bene nel caso di un lieto fine, o male se laconclusione è tragica.E' tipico il caso del giallo, dove il romanziere pone il problema all'investigatore, e illettore si diverte a vedere come l'investigatore risolverà il problema. Il setting delproblema quindi è a monte, e precede l'inizio della narrazione.La soluzione può essere ignota al lettore, che quindi accompagna l'investigatore nelsuo problem solving, oppure può essere manifestata, come il tipico plot del tenenteColombo, dove si parte dal delitto e si vede l'assassino che lo ha compiuto, e tutto ilgioco consiste nel vedere come l'investigatore riuscirà a capire quello che noi giàsappiamo.Ogni narrazione è un problema, in quanto vanno definiti i termini e va sviluppato unprocesso.Ogni problema è una narrazione, in quanto c'è un setting che precede un solving e lasoluzione.L'autore può essere onnisciente, come un burattinaio che muove i suoi personaggi,trattando il problema in modo oggettivo, o può mettersi nei panni di un personaggio.In questo caso il problema diventerà soggettivo.L'eroe del racconto può essere quello che risolve il problema, o quello che lo pone. Ilprimo è un uomo d'azione, il secondo è una persona di pensiero, uno stratega o unessere sovrumano.E' importante il rapporto da uno a molti. Ci può essere uno che pone il problema amolti che lo devono risolvere (stratega), o uno che riesce a risolvere problemi posti damolti (il leader carismatico).Nel plot narrativo spesso si lascia il problema indefinito, o si presentano situazioni incui il problema appare chiaro al lettore, ma non al protagonista, che sceglie modisbagliati per risolverlo e che si avviluppa nelle spire del dramma.

Aree di interesseIl problem setting si applica con risultati positivi a qualsiasi attività, in ogni tipo diorganizzazione, dal lavoro personale ai grandi progetti che impegnano parecchieimprese per un lungo periodo di tempo.

L'organizzazione deve adattarsi ai rapidi cambiamenti sociali, ambientali,tecnologici, di mercato, e deve fronteggiare la pressione della concorrenza.La gestione delle conoscenze e delle informazioni, o knowledge management, è ilsettore cruciale di una moderna organizzazione.Il marketing diventa sempre più analitico, perché va dal consumatore di massa aduna relazione personalizzata con il cliente.La comunicazione deve fare i conti con i nuovi media e con la grande quantità diinformazioni in cui siamo immersi.Lo sviluppo delle risorse umane impone nuova attenzione alla formazione e allamotivazione di chi lavora.L'individuazione del core business e della catena del valore spinge a scremare leattività significative, mettendo fuori quelle complementari.

Lo sviluppo del new business spinge all'innovazione di prodotto e alla scoperta dinuove nicchie di mercato.E infine, la regina del problem setting è la qualità. Soddisfazione del cliente,miglioramento continuo, qualità totale impongono di porsi problemi anche quando lecose vanno bene, perché è sempre possibile farle andare meglio.

Organizzazione aziendaleL'impatto delle nuove tecnologie impone alle imprese continui sforzi diriorganizzazione.Campi di applicazione:

automazione e razionalizzazione della mano d'opera;outsourcing (affidare a strutture esterne attività complementari);trasformazione da impresa chiusa a impresa - rete;evoluzione dal processo, prodotto e servizio alla conoscenza (know how,knowledge);individuazione della migliore catena del valore;workflow management (sviluppo del "sistema nervoso aziendale", concondivisione istantanea delle informazioni);organizzazione e gestione di una intranet;riduzione dei livelli gerarchici;riduzione del time to market;realizzazione della learning organization, con una cultura flessibile e adattabile atutte le sollecitazioni.

Knowledge managementIl knowledge management, o gestione della conoscenza, va inteso come raccolta eorganizzazione delle informazioni, diffusione delle informazioni alle persone che nehanno bisogno, perfezionamento costante delle informazioni tramite l'analisi e lacollaborazione.E' legato ai processi e agli obiettivi di un'attività, e al riconoscimento della necessità dicondividere le informazioni.E' la gestione del flusso di informazioni per far arrivare le informazioni giuste allepersone che ne hanno bisogno, affinché possano utilizzarle velocemente.Inform-azione è un verbo, cioè un'azione. Non è un nome, cioè qualcosa di statico.Il fine del knowledge management è di aumentare il livello del quoziente intellettivodell'azienda.Il quoziente intellettivo dell'azienda è la misura in cui coloro che lavorano insiemesanno condividere le informazioni in modo semplice ed esteso; il modo in cui ognuno èin grado di sviluppare le idee degli altri; la condivisione di conoscenze storiche eattuali; l'uso migliore dell'apprendimento individuale e dello scambio di idee.Il potere non deriva da un sapere custodito, bensì da un sapere partecipato. (BillGates, pag.225-6)Il sapere da implicito e tacito, difficile da capire e da comunicare, deve diventaresapere esplicito, facile da descrivere, codificare e documentare (Nonaka e Takeuki,1995). Così le conoscenze passano dall'individuo al gruppo, e l'impresa generaconoscenza in quanto collettività che deve condividere saperi.Le fasi sono quattro:

• Socializzazione, dal sapere tacito al sapere tacito (affiancamento sul lavoro,apprendistato).

• Articolazione, dal sapere tacito al sapere esplicito (metafore, concetti, ipotesi,modelli, analogie).

• Combinazione, dei saperi espliciti (gestione documentazioni elettroniche, reti diconoscenze).

• Interiorizzazione, dal sapere esplicito al sapere tacito a livello più alto (learningorganization).

Il knowledge management è fondamentale per un buon problem setting, che si basasull'elaborazione di informazioni di buona qualità, sulle tecniche di ricerca, la raccoltadei dati, sulle analisi di storia e di trend, sulla capacità di prendere decisioni.

MarketingLo sviluppo delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione ha cambiato ilmarketing, che ha potuto avvalersi di potenti strumenti di analisi statistica e di database.Da scienza dei consumi di massa è diventato prima marketing di nicchia, poimarketing relazionale, infine "permission marketing", dove l'azienda, grazie adInternet, chiede al possibile cliente il permesso di stabilire un rapporto con lui (opt-in= opzione per entrare).Come fare piani di nuovo marketing, tenendo conto delle nuove tecnologie?Come far emergere i nuovi problemi di mercati globali e locali in continua turbolenza?Con i metodi del problem setting.

ComunicazioneNella comunicazione il problema chiave deriva dall'espansione di Internet. Oggi unpiano di comunicazione non ne può fare a meno, ma non si sa ancora bene comerendere visibile una presenza sul web, come combinare i media tradizionali con i nuovimedia, come rivolgersi a pubblici collegati e a pubblici non collegati con la rete.L'interattività del web capovolge l'atteggiamento del destinatario, che non è piùpassivo di fronte a messaggi che gli vengono sparati contro, ma diventa attivo e va incerca delle informazioni che gli interessano. La comunicazione push della televisionediventa pull nel web, perché il navigatore tira a sé le informazioni.Tuttavia anche nel web si usa la comunicazione push (banner, e-zine), ma vacombinata con il pull, in quanto si deve chiedere al destinatario se vuole che glivengano inviati i nostri messaggi.Questa forma di comunicazione per esempio è l'abbonamento gratuito ad una rivistaweb (e-zine = electronic magazine), come la rivista di cultura informatica di Apogeo(www.apogeonline.com) o le altre riviste indicate nei link di questo sito.La comunicazione evolve da una comunicazione generica, rivolta alla massa e basataprincipalmente sulla pubblicità, ad una comunicazione specializzata, rivolta a pubbliciparticolari (comunicazione ambientale, finanziaria, di crisi, lobby).Si deve fare attenzione ai linguaggi, che a volte devono essere globali, altre voltelocali, e devono tener conto di società multietniche e di differenti religioni e costumi. Iprodotti diffusi in modo uniforme in tutto il mondo non sono più di otto. Tutti gli altridevono essere adattati alle culture locali.Penso che la comunicazione sarà sempre più orientata su Internet. La comunicazioneinterna sarà intranet, quella esterna sarà internet.

Risorse umaneLe persone che lavorano devono avere capacità di fare e disponibilità a fare. Se sonocapaci ma non disponibili, non hanno un buon rendimento. Se sono disponibili maincapaci sono pericolose, perché possono fare con buona volontà cose sbagliate.Una matrice ci aiuta a collocare capacità e disponibilità, per migliorare la qualità delservizio.

capacitàdisponibilità bassa capacità

alta disponibilità

FORMAZIONE

alta capacitàalta disponibilità

OK

bassa capacitàbassa disponibilità

ALTRA MANSIONE

alta capacitàbassa disponibilitàINCENTIVAZIONE EMOTIVAZIONE

Uno strumento come la farfalla aiuta a definire le competenze, da quelle di base aquelle più raffinate.Definite le competenze da acquisire, si può fare un piano di formazione per svilupparele capacità.Se invece si deve migliorare la disponibilità, bisogna lavorare sulla incentivazione (chevantaggi ho a fare meglio il mio lavoro?) e sulla motivazione (perché devo faremeglio? con quali obiettivi per me interessanti?).Con la flessibilità sempre più marcata oggi è più difficile contare sul senso diappartenenza all'azienda, e sulla condivisione della mission aziendale.Si dovrà contare sempre più sull'appartenenza ad un team o ad un progetto, comeaccade per il cast di una produzione cinematografica, dove tutti i partecipanti sentonoappartenenza a quel film, ma una volta finita la produzione ognuno se ne va per lasua strada, salvo riunirsi per un nuovo film.Questo modello sarà sempre più adottato nel lavoro moderno, in tutti i tipi diorganizzazione.

Qual è il mio core business?Il problem setting aiuta a definire il core business, l'attività propria dell'impresa. Sipone le domande:Qual è il mio business?

E' ancora quello di ieri?Lo sta cambiando la concorrenza?Lo sta cambiando un'evoluzione tecnologica?Qual è il valore aggiunto? La ragione vera del fatturato e del profitto?

Alcune considerazioni:Non vendo camion ma chilometri percorsi in 3 anni.Non vendo computer ma operazioni svolte in 2 anni.Vendere bene un’auto nuova significa comprare bene un’auto usata.

Una volta individuato il core business, si tende a mettere fuori lavorazioni e repartiche non hanno strettamente a che fare con esso (outsourcing).Lo spinoff aziendale disaggrega l'impresa in unità produttive più piccole e spessoindipendenti, trasforma i centri di costo in centri di profitto autonomo, il lavoratoredipendente in imprenditore o lavoratore autonomo.

Catena del valoreL'attività specifica dell'azienda va inserita nella giusta catena del valore. Per esempio,il core business di uno stilista di moda è la creazione di modelli, ma la catena delvalore va dalle stoffe alle calzature alla cosmetica alla distribuzione del prét a porter.La catena del valore è figlia di una concezione di rete, dove quello che conta sono icollegamenti significativi lungo il percorso della filiera che va dalla produzione alladistribuzione al riciclo.Le domande da fare sono:Come inserire il proprio core business nella giusta catena del valore?Quali sono i business marginali complementari al mio business?Come posso collegarmi con essi?

New businessDove è il nostro new business? Come fare ad aprirsi verso di esso?Restare fedeli alle proprie tradizioni o aprirsi spregiudicatamente all'innovazione?

Fare ricerca e innovazione sul prodotto, sul processo, sulle tecnologie?Fare ricerche sul mercato? Sui bisogni dei clienti?Determinare nuove esigenze dei clienti anticipandone i bisogni?Analizzare i cambiamenti derivati dalle nuove tecnologie? I fenomeni delle nuoveimprese basate su Internet, come Virgilio?Rovesciare le logiche di mercato, regalando invece di vendere? (Tiscali, Linux)

QualitàLe politiche di qualità sono generatrici continue di problemi. C'è il problema dellaqualità. Come raggiungerla? Come ottenere la soddisfazione e la fedeltà del cliente? Ec'è la qualità del problema. Il problema è stato bene impostato? E' stato fatto bene ilproblem setting?Vedi anche Qualitest, Criticità, Matrice di Grassetti, Galgano.

La qualitàLa qualità è un valore immateriale che determina la preferenza di un prodotto o di unservizio, la soddisfazione di chi acquista e usa quel prodotto/servizio, la motivazione acontinuare ad acquistare o usare quel prodotto/servizio.C’è una qualità assoluta, che consiste nel livello massimo di eccellenza di un prodottoo servizio (lo stato dell’arte, il campione del mondo, il capolavoro d’arte...).C’è una qualità relativa, che consiste nell’ottimizzazione fra produzione, distribuzione,assistenza, qualità, prezzo.Noi ci interessiamo a questo tipo di qualità.La qualità relativa, per quanto immateriale, deve essere controllabile e misurabile. Iprocessi per ottenere la qualità possono essere analizzati, descritti e procedurati.Procedurizzazione, controllo e misura permettono la certificazione di qualità in base aparametri di confronto stabiliti.L’impegno nella qualità è di per sé un generatore di problemi. Dobbiamo sviluppare unprogetto di qualità totale? Dobbiamo realizzare un salto qualitativo? O è meglioprocedere per piccoli miglioramenti continui? Come promuoviamo in aziendal’orientamento alla qualità?La qualità va applicata anche al problema. La definizione del problema è di buonaqualità? Il processo di soluzione del problema è di buona qualità o può esseremigliorato?Qualità totaleI controlli di qualità tradizionalmente vengono fatti solo sul prodotto. Ma il prodotto,anche se è l’output essenziale, è solo uno degli elementi che costituiscono l’impresa.La qualità totale tiene conto di tutti gli elementi e gli aspetti dell’azienda, mirando arealizzare una catena virtuosa che parte dai fornitori, passa per la produzione edistribuzione, arriva ai clienti finali.La qualità totale si basa sul principio per cui la qualità di un processo qualsiasi è laqualità più bassa di un singolo elemento del processo, così come la resistenza di unacatena è la resistenza dell’anello più debole.La qualità totale si occupa perciò della ricerca e innovazione, della produzione, dellamanutenzione, della distribuzione, della sicurezza e ambiente, delle risorse umane,della formazione, della comunicazione, ecc.EccellenzaLa ricerca dell’eccellenza è la ricerca del livello massimo possibile in un determinatocampo. L’azienda eccellente è quella che diventa leader del mercato, o della nicchia dimercato.Miglioramento continuoIn giapponese “kaizen”, è l’impegno ad apportare ogni giorno piccoli miglioramentiovunque si può. Anche se la qualità attuale non è eccellente, il miglioramento continuoporta verso l’eccellenza. Nel kaizen ci si accontenta del livello attuale, purché ci si

impegni a migliorarlo, anche se di poco. Qualità totale ed eccellenza presumonol’impegno di tutta l’organizzazione. Il kaizen lo possiamo fare da soli, ognuno secondole sue possibilità.Il kaizen si può applicare ai processi (automazione, logistica), al tempo (approccio justin time, riduzione del time to market), alle persone (formazione dei team), alletecnologie (aggiornamento tecnologico).Il kaizen (tanti piccoli miglioramenti) si contrappone al kairyo (un grandemiglioramento). Il kairyo viene deciso dalla direzione e viene fatto con un grandeinvestimento. Il kaizen viene fatto ogni giorno da tutto il personale. In unaorganizzazione i due approcci dovrebbero coesistere e integrarsi.Il kaizen può essere applicato al prodotto/servizio, al processo e all’organizzazione,alle persone, alle tecnologie. Il kaizen applicato alle persone ne sviluppa il potenzialecreativo e la motivazione, e costruisce lo spirito di team.Qualità e comunicazione internaLa qualità va “venduta” all’interno dell’azienda, coinvolgendo e motivando tutto ilpersonale. Prevede perciò una grande attenzione alla comunicazione interna ed alclima aziendale.Circoli di qualitàSono piccoli gruppi di lavoratori che svolgono volontariamente attività di controllo diqualità nel proprio settore o in altri settori dell’azienda.I circoli servono a:

migliorare la leadership e le capacità gestionali dei capi intermedi e deisupervisori;innalzare il livello del morale dei dipendenti e creare un ambiente favorevole almiglioramento;costituire un nucleo attivo per realizzare la qualità di tutta l’organizzazione.

Gli obiettivi dei circoli sono, oltre al miglioramento dell’azienda, il rispetto dell’uomo edi un ambiente dove abbia un senso lavorare, e lo sviluppo delle capacità umane.I circoli tendono a sviluppare la creatività dei partecipanti, ad ampliarne la visioneoltre i limiti del proprio posto di lavoro, a potenziare la propria personalità in rapportocon gli altri. Per queste ragioni i circoli devono essere sostenuti dalla direzione,altrimenti diventano frustranti.Certificazione di qualitàSono state stabilite norme internazionali che stabiliscono la qualità di prodotti eprocessi, come le ISO 9000. Con l’appartenenza alla comunità europea le aziendetendono a certificare la loro qualità, con l’applicazione delle norme. Per esempio, ilmarchio CE è applicato su apparecchiature a norma europea.L’azienda che decide di certificarsi si impegna in un radicale processo diriorganizzazione e di ottimizzazione.Controllo di qualitàIl controllo di qualità applica metodologie e strumenti alla ricerca dei problemi, allaloro soluzione, alla misura di parametri qualitativi e al loro confronto con determinatistandard interni o esterni all’azienda (benchmarking).Customer care e customer satisfactionLa cura del cliente si basa sul principio che il cliente è sempre un essere umano. Sevendiamo cibo per cani, chi compra è un uomo. Se vendiamo pezzi di ricambio di unalocomotiva, chi compra è un uomo. Questo compratore deve essere curato esoddisfatto.Ciò che soddisfa il cliente non è la prestazione normale, ma la prestazionesorprendente. Se entrando in una camera d’albergo troviamo il bagno in ordine, ilpavimento pulito e il letto rifatto, e nel bagno ci sono gli asciugamani, la cosa cisembra normale. Se troviamo un cioccolatino, un fiore, un accappatoio, siamopiacevolmente sorpresi e ci sentiamo coccolati.

La customer care è la cura del cliente, e si basa sul principio che costa di più acquisireun nuovo cliente che conservare quello che già si ha. Da ciò deriva una evoluzione delmarketing, che da strategico (conquistare posizioni e fette di mercato) diventarelazionale (curare la relazione con il cliente).I sette nuovi strumenti per il controllo della qualitàConcordemente con quanto detto da Mizuno (1988), la giapponese Society for QualityControl Technique Development ha proposto i sette nuovi strumenti per la qualità.Dopo una ricerca mondiale, nel 1976 hanno proposto questi nuovi strumenti per ilcontrollo della qualità:

Diagramma di relazioniDiagramma di affinità (metodo KJ)Diagramma sistematico ad alberoDiagramma a matriceAnalisi dati a matriceProcess decision program Chart (PDPC)Diagramma a frecce

Essi sono stati scelti in base a questi criteri:la capacità di completare compitila capacità di eliminare difettila capacità di assistere nello scambio di informazionila capacità di disseminare informazioni alle parti coinvoltela capacità di usare "espressioni non filtrate".

Quando ricorrere al problem settingQuando ci si deve porre il problema?Quando le cose vanno male no, perché il problema è già emerso (però quello che èemerso potrebbe essere il sintomo, non la causa).Quando vanno bene, perché porsi problemi? (ma è quello che normalmente fa ilricercatore o il manager eccellente).Prima del problema c'è la percezione di un disagio, di una carenza. C'è un bisogno dasoddisfare. C'è uno stato ansioso di fronte a minacce indefinite.Il problem setting ci aiuta ad affrontare il disagio, a individuare il bisogno, a passaredallo stato ansioso alla visione chiara del problema da risolvere.E’ importante esaminare le condizioni che provocano disagio e separarle dall’ambito incui possiamo intervenire, entro il quale dobbiamo cercare la definizione del problema.Per cercare le condizioni possiamo indagare dal generale al particolare, analizzando loscenario (situazioni globali e locali, tendenze), il contesto strategico in cui la nostraorganizzazione si trova ad operare, l'organizzazione per cui operiamo, il settore dinostra competenza, l'argomento specifico del problema da definire.Possiamo anche rovesciare il processo, partendo dall'argomento specifico ecollocandolo via via nei contesti più ampi.In genere si tende a porsi i problemi man mano che si presentano nello svolgimento diun processo. Sarebbe bene invece definire i problemi il più possibile a monte delprocesso.

Lo scenarioLa situazione di inadeguatezza e di disagio può derivare da cambiamenti di scenariopiù o meno ampi e importanti, come rivolgimenti politici, introduzione di nuovenormative, processi di formazione dell’Unione Europea, introduzionedell’Euro, globalizzazione dell’economia, impatto delle nuove tecnologiedell’informazione e comunicazione.I problemi generali vanno sempre riferiti al nostro problema.

Il contesto strategicoLa situazione problematica può derivare dall’ambiente socio-economico in cui ci sitrova:

cambiamenti del mercato,politiche di occupazione,determinazione della catena del valore,tensioni sociali e sindacali,condizioni ambientali,pressione della concorrenza,innovazioni tecnologiche, di processo e di prodotto.

Le condizioni di contesto vanno riferite al settore e all'argomento di cui ci occupiamo,ma anche alla catena del valore in cui si colloca il nostro core business.Per risolvere un problema bisogna coinvolgere chiunque si trovi nel suo percorsocritico, indipendentemente dal fatto che sia all'interno o all'esterno dell'azienda (BillGates, p. 206).

L'organizzazioneLe situazioni problematiche possono derivare da cause che riguardano la propriaorganizzazione:

introduzione di nuove tecnologie,innovazioni nei processi produttivi,ristrutturazioni,relazioni fra unità produttiva e holding,acquisizioni e cambiamenti di proprietà,mutamenti nella vision del top management,individuazione di nuove nicchie di mercato,determinazione del core business,politiche di outsourcing.

Il problema può essere generato da decisioni prese dall'alto (licenziamenti, cessioni).Il problema può essere posto dal basso (circoli di qualità o problemi sindacali).

Il settoreIl setting del problema può riguardare situazioni tipiche del settore in cui operiamo:

marketing,comunicazione,personale,commerciale,produzione,amministrazione.

Il problem setting può essere applicato a settori specifici.Nell’informatica, serve per definire un problema di software o di hardware.Nell’organizzazione, serve per definire un problema di ottimizzazione (qualità,eliminazione degli sprechi, riduzione del time to market).Nella comunicazione, può definire un problema da affrontare con la comunicazione(crisis management, clima interno, rapporti con il trade, campagne stampa).

L’argomentoDopo aver analizzato i contesti più ampi, possiamo affrontare il tema specifico di cui cidobbiamo occupare.L'argomento specifico può essere la progettazione di un nuovo corso di formazione, diuna campagna pubblicitaria, l'ideazione di un nuovo prodotto, la riqualificazione delpersonale.

Bisogna cominciare a individuare le condizioni che determinano il disagio.Dalle condizioni vanno individuate tutte le situazioni a rischio e i processi dicambiamento, ponendosi le domande:

che cosa cambierà?quali saranno le conseguenze del cambiamento?chi ne sarà interessato?quali saranno i rischi e le opportunità?

In base alle condizioni e alle situazioni a rischio si determinano i problemi.

Problem setting e project managementProblem setting e problem solving sono processi articolati e complessi, che si svolgonosecondo le modalità di un progetto.Il problem setting sta a monte del project management, in quanto se un problemanon è definito è impossibile mettere mano ad un progetto.Oppure il project management è il sistema che gestisce tutto il processo progettuale,dal problem setting all’output finale del progetto.Si tratta di scegliere il punto di vista. Se si parte dalla carenza iniziale si è orientati alproblema e alla sua definizione, da cui dipende tutto il resto. Se si parte dagli obiettiviche si intende raggiungere si è orientati al progetto, che comprende vari problemi dadefinire e da risolvere.Il problem setting definisce il problema, il project management ne gestisce lasoluzione.Il project management scompone il problema in problemi più piccoli, li affida airesponsabili, pianifica la successione delle operazioni nel tempo, gestiscel'avanzamento del progetto fino alla sua conclusione.Le fasi tipiche del project management sono in "Problem solving". Il più diffusoprogramma informatico con cui si gestiscono i progetti è MS Project.Lo strumento per pianificare, cercare soluzioni, verificarle e applicarle è la Ruota diDeming o PDCA.

MetodologiaSaper “vedere” un problema è un atto creativo o un processo di indagine?Quando Eratostene decide di calcolare la circonferenza della Terra in un'epoca in cuinon si pensava neanche che la terra fosse sferica ha un lampo di genio o attiva unprocesso mentale?C’è un metodo per definire i problemi?Il metodo è unico e valido per qualsiasi tipo di problema, o va adattato in baseall'argomento e alle circostanze? (questo era l'interrogativo di Wittgenstein).Leonardo osserva, Galileo verifica con esperimenti, Cartesio deduce.Il problema può manifestarsi come un lampo o affiorare piano piano come una figurache emerge dalla nebbia.Un metodo può essere definire gli output desiderati (che cosa vogliamo ottenere) e gliinput che siamo in grado di dare (dati da immettere, azioni da fare), e se vogliamodare gli input tutti a monte o anche durante l’utilizzazione (interattività).La definizione di output e input è problem setting. Tutto quello che si organizza pertrasformare gli input in output è problem solving.E’ facile sapere quando un problema è ben risolto: basta controllare i risultati. Se sonoconformi all’output desiderato, il problema è risolto bene.E’ molto difficile valutare se un problema è posto bene. E’ un problema o unacondizione? Gli output richiesti sono coerenti con gli input e le specifiche (lecondizioni) del problema?Il concetto è un’idea statica.

Il problema è un’idea dinamica, è un motore inferenziale che spinge a muoversi indiverse direzioni.Il problem setting può essere affrontato da una persona sola, ma in base alla suacomplessità può essere più produttivo affrontarlo in gruppo. Il leader del progettocostituirà un team da destinare al problema da definire e da risolvere.Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema.Poi analizza lo scenario, per tutto ciò che ha a che fare con l'organizzazione inesame, e per le linee di sviluppo possibili. Quindi analizza la situazione interna, e lastoria di quanto è avvenuto prima. Cerca di capire dove si sta andando con l'analisidei trend. Si evidenziano quindi le aree di criticità. Si organizza la raccolta dei dati,e si attivano tecniche di stimolazione della creatività. A questo punto si è in grado didefinire il problema, e di organizzarne la soluzione con le tecniche di problemsolving. Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management.

Team e competenzeIl problema è affrontato e risolto da persone che devono saper lavorare insieme econdividere l'impegno a definire e risolvere il problema.Intorno ad ogni problema quindi c'è un team, una squadra che collabora e vuolevincere, cioè vuole risolvere il problema.Il team si distingue da un gruppo qualsiasi di persone perché condivide un compito,un allenamento o una preparazione, strategia e tattiche, visione del gioco, concordiasul risultato da raggiungere. Nel team l'individuo conserva tutto il suo valore, ma siintegra con gli altri in un rapporto win win (se mi muovo bene io, ti muovi meglioanche tu).I componenti del team devono avere le competenze adeguate al problema daaffrontare.Le competenze relative ad un certo compito sono valutate in base alla differenza fra ilcompito atteso e il compito svolto.Se la differenza è minima le competenze sono buone, se il compito atteso è più altosono insufficienti, se è più basso sono ottime, ma se è troppo basso sono sprecate,perché la stessa persona poteva essere destinata ad altri compiti (per revisionare ilcarburatore della mia macchina non serve un meccanico di formula 1).Nelle attività a competenza diffusa si trovano molte persone capaci di fornire unaprestazione accettabile. Nelle attività a competenza specializzata se ne trovano moltemeno e le sovraprestazioni possono essere molto costose.

Il disagioPrima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la condizione chegenera disagio e il tipo di disagio emergente.Il disagio può dipendere da uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo), unatendenza (gli impianti stanno invecchiando) o un evento (si è rotta una macchina).Il disagio può creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio.Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere risolto,deve essere definito bene.Se il setting sta a monte del problema ma è già una tecnica, una metodologia,un’attività, ancora più a monte c’è un senso di inadeguatezza, un timore, unacuriosità, un bisogno o un desiderio, un’ambizione.

Inadeguatezza = manca qualcosaTimore = ho paura cheCuriosità = vorrei sapereBisogno = vorrei avereAmbizione = vorrei essereimpotenza = vorrei fare

Le condizioni possono essere limitanti, possono costringere, possono impedire,possono favorire, possono stimolare.Le condizioni vanno individuate in coppie di opposti (positivo/negativo) in quantovincoli o opportunità:

limitare/favorireaprire/chiudereaccelerare/frenarespingere/tirarecrescere/diminuiresalire/scendereguadagnare/perderevicino/lontanovecchio/nuovolento/velocesviluppo/depressionealto/bassoecc.

In molti casi della vita si sente un bisogno, ma si cerca di soddisfarlo nel modosbagliato. Così facendo la soddisfazione accentua il bisogno invece di placarlo.Può essere il caso di chi ha bisogno di essere apprezzato sul lavoro, ma per ottenereconsiderazione si comporta in modo brusco, e quindi viene trattato con crescentefreddezza.Watzlawick parla di ipersoluzioni, come di atteggiamenti che pretendono di risolvereun problema mal posto o insolubile.Spesso ci si pongono problemi inesistenti e si ignorano condizioni oggettivamente piùproblematiche.Uno strumento valido per determinare le cause di una situazione negativa è ildiagramma causa/effetto.

Analisi di scenarioLo scenario va analizzato per tutto ciò che ha a che fare con l’organizzazione inesame, e per le linee di sviluppo possibili.Per esempio, per un’impresa di trasporti, lo scenario riguarda la mobilità nel territoriooggi e domani.Lo scenario si analizza con strumenti di ricerca come i rapporti Censis e Ispes che ognianno fanno il quadro della situazione socio-economica dell'Italia, con la lettura deigiornali e delle rassegne stampa, con ricerche in biblioteca e su Internet.Programmi di supporto alle decisioni (DSS, EIS) e le analisi di scenario che si possonofare con Excel sono strumenti informatici utili al manager che deve determinare unproblema partendo dallo scenario.

Analisi della situazione internaChe cosa succede all’interno dell’organizzazione? Il disagio riguarda tutta l'impresa, oun solo settore?Come strumenti di analisi si può partire dalla window analysis, con cui confrontiamo ilnostro problema con un problema analogo di un altro settore o un altro ente.Per risalire alle condizioni e alle cause del disagio si usa il diagramma causa/effetto.Anche le chiacchiere di corridoio sono molto utili per raccogliere informazioni interne.Tutta la comunicazione interna oggi può essere gestita da una intranet, mentre unaextranet può gestire tutta la catena del valore.

Analisi della storiaSi dice che la storia è maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercaredi sapere che cosa è successo finora nell’organizzazione, limitatamente al tema di cuici occupiamo.La ricerca può essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'eragià, all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti).Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili.Si può capire attraverso quali vicende si è arrivati fino al punto in cui ci si trova.L'analisi dei precedenti può essere fatta con il pensiero analogico, che porta a cercarefonti utili da dirigere sul bersaglio di cui ci occupiamo, come i precedenti giuridici perpreparare una causa.I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sonosimili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono conil nostro caso.Un confronto su quanto accaduto ad altri si può fare con la tecnica della windowanalysis.

Analisi del trendQuando i fenomeni sono molto evidenti è già troppo tardi per affrontarli. Bisogna stareattenti a cogliere i segnali deboli, e a capire se cresceranno o diminuiranno fino ascomparire.Tuttavia c'era chi diceva che il futuro si può prevedere bene solo quando è giàpassato.I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi è difficile descrivernel'evoluzione con una curva precisa.Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumentivolutamente imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza. Latendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta uninsieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei.

Aree di criticitàBill Gates dice che per dirigere bene un'impresa è molto importante imparare adascoltare le cattive notizie, da qualunque parte esse vengano: clienti, concorrenti,fornitori, collaboratori, dipendenti.Per individuare le aree di criticità e valutarne l'incidenza ci si può basare sulla propriasensibilità e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte.Essere esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo è senz'altro una buona base dipartenza, purchè non sconfini nella paranoia. Tecniche più oggettive tuttavia possonofornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti.Il Qualitest è un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componentidel tema da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualitàche se ne percepisce. Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. Lamedia delle votazioni e lo scarto fra importanza e qualità mettono in evidenza le vocisu cui si deve intervenire.La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualità, e cioè quanto costatrascurare un problema.Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E'molto utile in proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in uncerto periodo di tempo.

Organizzazione della raccolta dei datiTutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere raccolti,classificati e organizzati.

Tipi di dati:dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni);informazioni;documentazione su casi precedenti e simili;immagini (disegni, fotografie, filmati);letteratura (libri e articoli);registrazioni sonore;colloqui e interviste faccia a faccia.

Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi:che cosa è avvenuto,che cosa sta avvenendo,che cosa potrebbe avvenire.

Le informazioni devono essere:tempestive,affidabili,veritiere,verificabili.

Sono utili sia le informazioni formali (verbali di riunioni, lettere, tabulati, ecc.) siaquelle informali (rapporti personali, chiacchiere di corridoio).I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare.Le nuove tecnologie mettono a disposizione il data base relazionale, dove i datipossono essere archiviati in tabelle omogenee, e le ricerche possono essere fattemettendo in relazione una tabella con l'altra.Una efficace intranet dovrebbe mettere a disposizione immediata tutti i dati cheservono. Bill Gates dice che il valore aggiunto di un knowledge worker non è nelcercare le informazioni, ma nell'elaborarle per produrre nuova conoscenza.

Stimolazione della creativitàDon Abbondio diceva che il coraggio uno non se lo può dare. E la creatività ce lapossiamo dare?E' una qualità innata o una capacità che possiamo sviluppare?Nella soluzione dei problemi, quanta parte è metodo e quanta è illuminazionecreativa?Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi conl'educazione perdono creatività per adattarsi alle regole della famiglia e della società,basterebbe risvegliare quella creatività naturale.Ma è vero che tutti i bambini sono creativi?Creatività è fantasia sfrenata e libera da vincoli, o è un modo diverso di interpretare leregole del gioco, di reagire a condizioni ed eventi?E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose esistenti?De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati applicano ilregolamento. Se si presenta un problema che non è previsto dal regolamento, fannoun'altra regola e non risolvono il problema, rafforzano solo il loro potere. I creativiignorano il regolamento e affrontano allegramente il problema, anche se spessocozzano contro il potere dei burocrati.Per determinare i problemi è necessario uscire dalla routine quotidiana, dalle abitudiniconsolidate, dal timore del nuovo e del diverso.Si deve provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altrapersona, un ruolo diverso, una struttura. Come vedrei la cosa se fossi il fornitore, o ilsindacato?A tal proposito si può cercare di cambiare il punto di vista da soli, con la propriafantasia, oppure in gruppo, con la tecnica del role play.

Dopo aver visto le cose in modo diverso, si attiva un processo di accumulazione delleidee, con la tecnica del brainstorming. Più idee vengono fuori, meglio è, anche se sonostravaganti. Un'idea stimola l'altra.Anche i 6 cappelli possono essere utili. Basta indossare il cappello verde. De Bono hateorizzato l'uso del pensiero laterale, un modo di pensare per associazioni che divergedalla linearità del pensiero logico.Il processo creativo si conclude con la selezione delle idee, per affinità e per rilevanza,con la tecnica del diagramma di affinità, o con qualsiasi altra tecnica di associazioneconvergente.

La decisioneNel problem setting, come nel problem solving, bisogna prendere decisioni.Una volta analizzata la situazione, raccolti i dati, individuate le criticità, si presentanovarie possibilità. Ci troviamo di fronte ad un problema di marketing o dicomunicazione? Bisogna prendere una decisione, altrimenti non si arriva alladefinizione del problema.La decisione può essere istantanea, e può dipendere da un intuito, da un sentimentodi chi deve decidere. Oppure può essere presa in seguito ad un processo mentale piùo meno complesso. In questo caso ci sono strumenti informatici che guidano ilprocesso decisionale, e sono i programmi di DSS (decision support system). Oppure sipossono usare strumenti più semplici come l'analisi del campo di forze o il diagrammadi Pareto.La capacità di decidere è tipica del manager di alto livello. Le nuove tecnologietendono però a distribuire l'intelligenza anche ai livelli più bassi del processo e delprodotto. Di conseguenza anche la decisione tende a spostarsi verso il basso, per cuiil lavoratore non è più l'appendice tayloriana di una catena di montaggio, ma èun'intelligenza umana che interagisce con un'intelligenza artificiale.Il problem setting è un procedimento che orienta le mie decisioni, le scelte fraalternative diverse.Se dovessi prendere decisioni in base ad un problema non definito, l’unica possibilitàsarebbe ricorrere ai pregiudizi (ai sistemi limbici del cervello).Se il problema è definito, ogni decisione dimezza il campo delle ambiguità, e mi portaverso la soluzione del problema.La decisione, in quanto scelta fra alternative, è un riduttore di complessità. Peresempio, se scelgo fra 8 alternative ugualmente probabili, la scelta di 1 alternativarichiede 3 passaggi. Naturalmente le cose si complicano se le alternative non sonougualmente probabili.A volte le decisioni sono incerte, fra due o più alternative che sembrano equivalenti.In questi casi, invece di rimanere paralizzati, ci si può affidare all’indicazione del caso,alla divinazione, all’inconscio.Gli antichi auguri consultavano il fegato degli animali sacrificati o il volo degli uccelli. Icinesi consultano I Ching, e lo faccio anche io con un mio gruppo di lavoro creativo.Ikkyu, maestro zen illuminato, quando nei suoi vagabondaggi si trovava di fronte adun bivio, lanciava la sua collanina e andava nella direzione indicata dalla caduta diessa.

Definire e comunicare il problemaDefinire bene un problema è in gran parte averlo risolto (Benedetto Croce).Prima di aver risolto un problema è difficile definirlo bene (E. De Bono).Definizione del problemaFinalmente è giunto il momento in cui il problema può essere definito e formulato conchiarezza.

Dal materiale raccolto vanno estratte le parole chiave. Da queste parole si arrivaall'enunciazione del problema.Il problema può essere definito secondo questo schema:Dato che (disagio iniziale) e tenendo conto che (condizioni), come fare per(problem setting) ottenere (soluzioni attese)?Comunicazione del problemaTutto il setting del problema si basa sulla comunicazione. Il leader e i collaboratoridevono comunicare costantemente fra di loro per attivare i metodi e le tecniche. Madevono comunicare anche con il resto dell'organizzazione per ottenere dati einformazioni utili.Una volta definito e formulato, il problema va comunicato all'internodell'organizzazione, e se è il caso anche all'esterno.La frase "questo è un problema tuo, non mio" significa che io non sono disposto ainteressarmi di del problema che mi proponi.Il problema quindi va "venduto" per ottenere consenso intorno all'opportunità dirisolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti.Per comunicare con più efficacia il problema si può ricorrere all'analogia. Catone insenato estrasse dalla toga alcuni fichi freschi che venivano da Cartagine. Con questovoleva dire che Cartagine era talmente vicina da rappresentare una seria minaccia perRoma, e che dunque doveva essere distrutta.Un modo per comunicare il problema al di fuori del cerchio degli addetti ai lavori insenso stretto è il principio del RIMB (Raccontalo In Modo Banale), di cui parla lascrittrice di thriller Kathy Reichs. E' il modo di parlare del proprio progetto che si usaper le raccolte di fondi, i party, le riunioni inaugurali, i consigli di amministrazione,dove si semplifica tutto al massimo, evitando tecnicismi e approfondimenti.Leader e collaboratori nel problem settingIl leader ha la funzione di coagulare intorno a sè le criticità (come un magnete o unparafulmine). I collaboratori devono essere impegnati in modo creativo, con spirito diteam. Devono essere sensibilizzati ai vantaggi che deriverebbero dalla soluzione delproblema e alle conseguenze negative che si verificherebbero se il problema nonvenisse risolto.Il leader con i collaboratori, e i collaboratori fra di loro, devono curare molto lacomunicazione, che avviene con incontri diretti e telefonate, ma ormai più spesso conle nuove tecnologie della intranet, ivi compresa l'e-mail, gli spazi di incontri virtuali ela teleconferenza.Se il problema si trova in una fase riservata di studio va posto in uno spazio intranetaccessibile solo al gruppo di lavoro che si occupa del problema. Quando è il momentodi comunicare il problema a tutta l'azienda dallo spazio chiuso lo si sposta negli spazicomuni dell'intranet e se necessario anche dell'extranet.

Organizzazione del problem solvingUna volta definito con chiarezza il problema in tutti i suoi aspetti, si può passare allafase del problem solving.Il problem solving viene bene solo se è preceduto da un corretto problem setting.Chi ha definito il problema può affrontarne anche la soluzione. Più spesso però imanager di alto livello pongono il problema e ne affidano la soluzione a livelli piùbassi.In questo caso andrà costituito il team di problem solving.Il processo di soluzione del problema va organizzato con le tecniche di projectmanagement.Si parte dal briefing, dove vengono descritte tutte le specifiche del problema darisolvere e del progetto da gestire. Si procede con la gerarchizzazione dei problemi,dai problemi generali ai sottoproblemi. Si passa quindi alla pianificazione applicando

la tecnica della work breakdown structure (WBS), con cui si suddividono i compiti insingole attività, e si disegnano i diagrammi PERT e Gantt per visualizzare la strutturalogica e la programmazione temporale delle operazioni. Si confrontano le soluzioniattese con quelle ottenute, e si fa una relazione con le soluzioni ottenute. Si concludecon il debriefing, discussione finale su tutto il processo di problem solving.

BriefingIl setting del problema dà luogo al briefing del progetto di problem solving.Il briefing è il documento in cui sono concordate tutte le specifiche del progetto:obiettivi, tempi, costi, risorse a disposizione, settori interessati.Una delle più famose metodologie per definire le specifiche di progetto risale aLasswell ed era usata fin dagli anni 30 nel giornalismo. Si basa su cinque W e una H:

Who – chi è il referente o il committente, a chi ci si rivolgeWhat – che cosa si deve fare (progetto)Where – dove si deve intervenireWhen – quando va fattoWhy – perché si fa (obiettivo)How - Come si deve fare – questo è lo sviluppo stesso del progetto.Altra domanda importante è: QUANTO SI PUO' SPENDERE?

Un buon metodo per determinare le specifiche di progetto è quello di rifarsi ad unprogetto precedente, utilizzando le cose che sono andate bene e integrando quelle chenon erano adeguate.Il briefing ci viene dato dal committente, o siamo noi a raccoglierlo intervistando ilcommittente. Elementi costitutivi del briefing sono i dati di base che servono per fareuna proposta, elaborare un progetto, compiere un'azione. Quando viene dal clientenon è detto che vada seguito alla lettera. Sulla base di esso possiamo comunque fareproposte alternative che magari rispondono in manienra più completa ai bisogni chehanno generato il briefing, e che fanno parte della nostra consulenza. Esserepropositivi e saper motivare (negoziare) le nostre proposte può essere una buonabase per avere successo con la piena soddisfazione del cliente.

Gerarchizzazione dei problemiIl problem solving si può sviluppare in una struttura gerarchica ad albero, o se si vuolei problemi possono essere annidati l’uno dentro l’altro. Il macroproblema avrà la suamacrosoluzione, e sarà formato da microproblemi, ognuno con la sua microsoluzione.Per esempio, si sente il bisogno di modernizzare la comunicazione in azienda.Problem setting A = si usa troppa carta, bisogna riorganizzare tutto con workflowmanagement. --Problem setting AA – digitalizzare le singole postazioni di lavoro ----Problem setting AAA – bisogna usare un word processor ----Soluzione AAA – fare un corso di Word e installarlo in tutti icomputer ----Problem setting AAB – bisogna mettere tutti i documenti in un database ----Soluzione AAB – organizzare tutto con Access ----Problem setting AAC – bisogna usare un foglio di calcolo ----Soluzione AAC – fare un corso di Excel e installarlo in tutti icomputer --Soluzione AA – pc su ogni posto di lavoro, con software e addestramento --Problem setting AB – far comunicare fra loro i computer aziendali ----Problem setting ABA – mettere in rete tutti i computer ----Soluzione ABA – rete locale ethernet ----Problem setting ABB – far usare l’e-mail a tutti i dipendenti

----Soluzione ABB – installare e fare un corso di Outlook express --Soluzione AB – realizzazione di una intranet aziendaleSoluzione A – mettere i computer in rete, installare Office 2000 e imparare ad usarlo.

Per riuscire a scomporre un problema generico e aggregato in sottoproblemi piùspecifici, si possono fare domande di chiarimento e precisazione, che aiutano adefinire gli argomenti, e quindi ne mettono in evidenza gli elementi che li compongonoe che costituiscono i sottoproblemi.Problemi affini, complementari o concatenati si possono raggruppare in un problemache li raccoglie (procedimento inverso alla wbs: generalizzazione o accorpamento delleattività).I problemi periodici si ripresentano a scadenze fisse.Le procedure ricorsive nella soluzione di un problema includono la generazione di unnuovo problema.

PianificazioneDopo aver definito e gerarchizzato il problema si procede alla pianificazione delleazioni che portano alla sua soluzione.Con la WBS si individuano le singole attività e si assegnano alle persone che dovrannosvolgerle. Le attività generali sono suddivise in attività particolari, indipendenti ocollegate fra loro.Le attività sono rappresentate visivamente con il sinottico PERT, che evidenzia le loroconcatenazioni e strutturazioni logiche ed i percorsi critici, ovvero quelle catene diattività che se subiscono un ritardo non fanno più rispettare le scadenze del progetto.Ad ogni attività si assegna una data di inizio e di fine, in base alle loro concatenazionied alla data di scadenza finale. Il diagramma di Gantt visualizza la successione delleattività e permette di tenerne sotto controllo le scadenze.

Work breakdown structure (WBS)Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli.Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività owork packets.Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che devesvolgerla, i costi relativi.Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le dueattività vengono collegate.Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema(cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare,sintetizzare, presentare).L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e puòessere usato per la gestione di un processo di problem solving.Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo.Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone neiseguenti sottoproblemi:

devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle;devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia;devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con ilpiegamento;devo andare a sciare più spesso;devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo.

P.E.R.T.

Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione graficasinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto.Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo chepuò restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sonocollegate e interdipendenti fra loro.Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte leattività.Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e lerelative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il percorsocritico, e cioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardaretutto il progetto.

GanttSe il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dalnome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere deltempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate.La rappresentazione permette di pianificare nel tempo, e di controllare lo stato diavanzamento del progetto.Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema ocomunque alla realizzazione del progetto.MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma diGantt.Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne lagestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari chefaciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti.Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempirealmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene.

Soluzioni attese e ottenuteIl progetto prevede le soluzioni del problema, come obiettivi da raggiungere.Le soluzioni possono essere attese dal committente o dal project manager, e derivanodal setting del problema e dal metodo impiegato nel solving.Con lo svolgersi del progetto si confrontano le soluzioni ottenute con quelle attese, pervalutare l'efficienza del problem solving e l'efficacia del progetto.Le soluzioni ottenute possono coincidere con quelle attese, o possono essere diverse.In questo caso bisogna vedere se sono inferiori o superiori alle attese.Cristoforo Colombo non è arrivato in India come si aspettava, ma ha scopertol'America!Se non si riesce a raggiungere i risultati desiderati è inefficiente il problem solving.Se si raggiungono risultati diversi è stato fatto male il problem setting.Attenzione! Le soluzioni non possono essere più complicate del problema. Devonoessere riduttori di complessità.MS Project verifica le previsioni e i consuntivi di un progetto.

DebriefingIl debriefing è la valutazione finale di un processo.In una riunione reale o virtuale con le persone che hanno partecipato al progetto, siconfronta la relazione finale con il briefing, e si tirano le somme.Spesso il debriefing apre nuove prospettive che richiedono di avviare un nuovoprocesso di problem setting.Tutto comincia con il briefing e finisce con il debriefing.Con il briefing si entra nel gioco, con il debriefing se ne esce.

Nel gioco (nel processo) si fanno esperienze dirette. Fuori dal gioco siamo spettatori,critici, giudici.Siamo in grado di vedere da fuori il funzionamento del gioco, e noi stessi comegiocatori.Con il gioco si impara facendo, dopo del gioco con il debriefing si impara riflettendo suciò che si è fatto.Briefing: che cosa dobbiamo fare?Debriefing: che cosa abbiamo fatto?Benchmarking come problem setting: dal confronto con i migliori nasce il disagio e siriesce ad individuare l’area di miglioramento.Debug = eliminazione dei difetti à miglioramento delle procedureVerifica = valutazione dei risultatiDebriefing = riflessione finale su tutto ciò che è accaduto, di bene e di male.Considerare retrospettivamente ciò che è stato fatto (è una facoltà del pensiero).Trovare le motivazioni per azioni che non erano state richieste esplicitamente dalbriefing ma che era necessario eseguire per ottemperare al briefing.

Tecniche e strumentiL’arte di individuare e definire i problemi è un talento naturale o qualcosa che si puòmigliorare con tecniche e strumenti adatti?Quali sono le tecniche e gli strumenti?Talento – non accontentarsi, cercare il santo Graal – ma è un talento o una nevrosi?Il talento è affrontare difficoltà o risolvere agevolmente cose che per gli altri sonodifficili?Tecnica – è possibile elaborare una tecnica del problem setting?tecnica: modo di fare qualcosa (arte del maniscalco)strumento: arnese del mestiere (martello)--------------------------------------------------Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, si usano tecniche di analisi.Per stimolare la propria creatività, per organizzare le idee e per prendere decisioni, siusano tecniche mentali.Giochi e simulazioni ci aiutano a rappresentare situazioni reali in modo dacomprenderne meglio dinamiche e comportamenti.Tutti gli strumenti e le tecniche della qualità sono utilissimi per far emergere iproblemi e per definirli.Gli strumenti e le tecniche del project management ci aiutano ad organizzare e atenere sotto controllo tutto il processo di soluzione del problema.

Tecniche di analisiLe tecniche di analisi comprendono il modo di fare le domande per avere risposteinteressanti e le tecniche di ricerca di informazioni e di sondaggio di opinioni. Questetecniche permettono di conoscere che cosa è successo in passato e che cosa stasuccedendo adesso.Le analisi di tendenza invece, partendo da quello che è accaduto, cercano di prevedereche cosa potrebbe succedere.Dal punto di vista metodologico, queste tecniche fanno parte della raccolta dei dati esono usate all'inizio del processo di problem setting.

Tecniche di domandaPer analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, basta porsi queste semplicidomande: che manca? Che voglio? Che voglio cambiare? Che voglio essere, avere,fare? Che voglio sapere? Che voglio far sapere?Tuttavia è possibile usare tecniche e strumenti per porre le domande.

Ecco alcuni tipi di domande:Domande per sapere: mi dici...?Domande per avere: mi dai...?Domande per raggiungere uno scopo: come faccio a...?Domande di chiarimento o precisazione: che cosa intendi per...?Domande che contengono o orientano la risposta: hai paura che succeda questo se...?Domande che si aprono verso argomenti nuovi: che succederà se...?Interrogatorio: colpevole o innocente?Inchiesta: che è successo...?QuestionarioDomande a risposta chiusa e strutturata o a risposta liberaDomande incrociate: sei contrario al nucleare? sei favorevole ad acquistare energiaall'estero? (due sì sono contraddittori).L'enunciazione della domanda può esser fatta con il discorso diretto (mi dai ilcappotto?) o con il discorso indiretto (chiedo che mi sia consegnato il cappottoall’uscita).Le tecniche di domanda si usano in molti campi professionali, dalla psicoterapia allericerche sociologiche e di mercato.Le domande possono essere formali e informali, strutturate o non strutturate. Ledomande informali sono quelle normalmente usate nella conversazione. Le domandestrutturate possono avere la forma di questionari o di maschere per l'inserimento deidati.Le risposte possono essere aperte o chiuse, strutturate o non strutturate.Le domande possono essere dirette (chiedono ciò che si vuol sapere) o indirette(chiedono qualcosa di collaterale a ciò che si vuol sapere). In questo caso le rispostevanno incrociate per ottenere significati validi.Le domande possono essere poste a se stessi, ad altre persone, a software e a database. In questo caso parliamo di query, e siamo più nel campo delle tecniche diricerca.Bisogna distinguere inoltre fra le domande che si fanno per sapere qualcosa, peracquisire dati, e quelle relative al problem setting. In questo caso abbiamo unadomanda preliminare che ci poniamo a monte del problema, e una domanda checonclude la formulazione del problema. Alla domanda preliminare si risponde con ilproblem setting, alla domanda conclusiva si risponde con il problem solving.Dall'intelligenza o precisione della domanda dipende il valore della risposta. "Perchénon me l'hai detto?" "Perché non me l'hai chiesto." Spesso si chiede una cosa perl'altra, e ci si meraviglia di ricevere risposte inopportune.Tuttavia spesso anche le risposte vengono date in modo falso e convenzionale, perchési ritiene sconveniente dire ciò che si pensa davvero. In questi casi un sondaggio fattobene porrà domande incrociate per confrontare le risposte e rilevarne la coerenza.

Tecniche di ricercaPrima di affrontare qualsiasi progetto bisogna raccogliere i dati, "istruire la pratica".I dati devono essere necessari e sufficienti. Ignorare aspetti fondamentali delfenomeno può essere pericoloso, ma sovraccaricarsi di dati difficili da classificare e daorganizzare è altrettanto dannoso.Si comincia col raccogliere i dati strettamente relativi all'argomento di cui ci si occupa,e poi ci si allarga a dati di argomenti collaterali e più ampi.I dati si raccolgono con la consultazione dei data base e delle biblioteche, o con lericerche.Queste possono essere fatte con le consuete indagini di mercato (sondaggi, interviste,questionari), o con Internet.

Anche il fare le ricerche su Internet è una forma di problem setting. Per fare unaricerca bisogna definire

perchè si fa una ricercache cosa si spera di trovareche cosa cercarecome cercare (scelta di parole chiave e criteri di ricerca)dove cercare (data base, motori e metamotori di ricerca).

La ricerca vera e propria è problem solving.Oltre ai motori di ricerca, cominciano ad emergere gli assistenti di ricerca, che sonosoftware specializzati nella personalizzazione delle ricerche.Il data miner è una nuova figura professionale che esplora i depositi di dati ed estraei dati richiesti. Utilizza il data mining, software specializzato nel trovare modelli utiliall'interno di una grande quantità di dati.L'information broker è una nuova figura professionale che si integra con il dataminer perchè raccoglie i dati trovati, li seleziona e li interpreta in modo significativo.Questo professionista va da una sorta di supersegretario al sofisticato elaboratore diinformazioni finanziarie o scientifiche.

Analisi di tendenzaIl foglio elettronico Excel (come qualsiasi altro foglio di calcolo) oltre alle normalifunzioni aritmetiche ha sofisticate funzioni matematiche e statistiche, con cui èpossibile interpolare, extrapolare, analizzare e sintetizzare dati.Una di queste è la funzione SE, un operatore logico che restituisce un valore in seguitoad una certa condizione: SE accade questo, ALLORA ne deriva quest'altro. Tenendoconto che i SE si possono concatenare fra loro, si prestano a calcoli condizionatipiuttosto complessi.Excel permette inoltre di rappresentare andamenti numerici sotto forma di grafici conun semplice clic di mouse, e contiene molti tipi di grafici a curva, a barre, a torta, amatrice, a dispersione.Le curve mostrano il modificarsi di un certo fenomeno nel tempo.I diagrammi a barre mostrano in modo evidente la rilevanza di certi elementi rispettoad altri.Le torte servono per visualizzare le quote parziali di un totale, dove tutta la torta havalore 100, gli spicchi hanno valori percentuali.Nei tools di Excel c'è il Data Analysis Tool, un programma accessorio da attivare (addin) che permette di fare analisi di tendenza, previsioni, ipotesi di tipo statistico efinanziario.MS Project gestisce progetti con tempi e costi, ne segue lo sviluppo e confrontaprevisioni e stadi di avanzamento. Tuttavia la gestione del progetto è virtuale, perchèavviene tutta nel computer. Quindi il progetto può essere simulato, come un modelloo uno scenario.Programmi più complessi possono simulare andamenti in tempo reale e sono disupporto alle decisioni. Sono i cosiddetti "cruscotti aziendali". Come in una cabina diguida, un insieme di indicatori dinamici mostra l'evolversi di una situazione appenaviene introdotta una nuova ipotesi o variabile. Il manager può così guidare a vistal'azienda.Questi programmi hanno bisogno dell'accesso immediato a tutte le informazioni utiliper la gestione dell'azienda.Tutte queste attività rientrano nell'ambito del knowledge management.

Tecniche mentaliLe tecniche mentali sono stimolatori o guide del pensiero. Si possono dividere in treblocchi: tecniche e metodi di stimolazione della creatività, della capacità di trovare

spunti inediti e idee nuove; tecniche e metodi di organizzazione delle idee accumulate;tecniche e supporti alla decisione.Queste tecniche si possono usare sia in modo tradizionale con gruppi di lavoro, carta epenna, lavagna, sia con appositi software che permettono di lavorare sia in gruppo siada soli, sia in presenza che a distanza.Brainstorming e sinettica sono tecniche per stimolare la creatività dei gruppi eprodurre idee.I 6 cappelli per pensare servono a gestire i gruppi in modo non conflittuale peresaminare un problema con diversi atteggiamenti mentali.Le mappe mentali rappresentano in maniera sinottica i processi di associazione diidee propri al nostro modo di ragionare. Sono molto utili per organizzare le idee in unastruttura a rete.L'outliner serve ad usare in modo strutturato un word processor, ed è molto utilequando si comincia a buttar giù una scaletta, o per strutturare in modo gerarchico esequenziale testi anche lunghi e complessi, o accumulazioni informi di idee prodotteda un brainstorming.Dopo aver definito il problema si deve procedere alla sua soluzione, che spessocomporta la necessità di prendere decisioni. Anche dopo aver risolto il problema sideve passare alla fase del decision making, del decidere che cosa si deve fare e comeagire.Per prendere decisioni, specialmente quando ci si trova di fronte ad alternative difficili,si usano sistemi di supporto alle decisioni o Decision support systems (DSS).

BrainstormingIl brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e daallora è molto usato per la produzione di idee.Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra.Il procedimento è a doppio imbuto:fase divergenteproduzione di ideefase convergenteselezione di ideeNella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola ipresenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sullalavagna.In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla faseconvergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le piùinteressanti.Per una descrizione esauriente della tecnica, vedi Cogno, p. 130.Il brainstorming classico è orale. Nel caso di situazioni conflittuali si può fare scritto.Può essere combinato con altre tecniche, come il diagramma di Ishikawa.Oggi esistono diversi software che permettono di fare brainstorming sia in gruppo, siada soli, con stimolazioni verbali e visive proposte dal computer.

6 cappelli per pensareEdward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per pensare"(BUR, 1994) e nei relativi siti web. Io l'ho usato più volte per gestire gruppi, conrisultati sempre interessanti.In genere, quando ci poniamo di fronte ad un problema, conserviamo sempre lostesso atteggiamento, pessimista, emotivo, distaccato.Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento. Si indossa il cappello peruscire o per esercitare una funzione (il vigile).

Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si affronta un problemasignifica assumere un certo atteggiamento, che cambia a seconda del cappello che siindossa.Si usano sei cappelli di colore diverso. I cappelli sono simbolici. Si "indossano" conqueste frasi:"mettiamoci il cappello blu""togliti il cappello nero""ora prova a dirmi che ne pensi con il cappello giallo"e così via.Il conduttore propone il tema e spiega il funzionamento dei cappelli (indossando ilcappello blu). Invita i partecipanti ad indossare il cappello bianco e ad analizzare iltema. Controlla che tutti si comportino secondo il cappello indossato. Poi fa cambiare icappelli. La riunione termina quando si arriva a risultati soddisfacenti. (In genere ipartecipanti continuano a "indossare i cappelli" anche dopo).Ecco i sei cappelli.Cappello biancoAnalisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sonoraccolti senza giudicarli.Cappello rossoEmotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghiliberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti.Cappello neroL'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non puòandare.Cappello gialloL'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità.Cappello verdeIndica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite.Cappello bluStabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regoledel gioco. Conduce il gioco.Il metodo è molto raccomandabile per rendere le riunioni meno conflittuali e piùproduttive.

SinetticaLa tecnica Synectics è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima societàstatunitense.Consiste nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasisuccessive:

formulazione del problema di partenza;discussione;riformulazione in base alla discussione;cercare analogie con la natura, i simboli, la fantasia per rivedere il problemasotto aspetti diversi (p. es. "se il tuo prodotto fosse un gatto, come sarebbe?");riportare le analogie al problema iniziale;chiedere ai partecipanti soluzioni pratiche alla luce degli stimoli ricevuti.

Una descrizione dei due metodi di sinettica è in Cogno, p. 122. Per una trattazionemonografica vedi Nolan.La sinettica si basa sul pensiero analogico, che collega una fonte nota con un bersaglioignoto, e aiuta a definirlo (Oliverio, p. 72).

Mappe mentaliToni Buzan ha elaborato la mappa mentale, basandosi sulle proprietà associative delpensiero, le stesse che stanno alla base della struttura ipertestuale.La mappa mentale parte da un argomento di base, da cui si diramano tutte lederivazioni ed associazioni, con ramificazione gerarchica.La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico e sinottico una struttura dipensiero anche complessa (un libro, un film, un progetto, un problema). E' utile perorganizzare e comunicare le idee, strutturare le informazioni, sviluppare piani,supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem solving, le decisioni.Esistono programmi come Mindmanager, approvato direttamente da Toni Buzan,(www.mindmanager.com) che permette di gestire con il computer le mappe mentali,con la possibilità di collegare i vari elementi agli argomenti relativi, e anche a linkremoti, oltre che ad altre mappe. In tal modo si combina la potenza della mappamentale con quella del computer e della rete.Il programma si combina con Office, integrandosi con i suoi applicativi.

L'outliner o strutturatore di testiUn potente strumento di organizzazione del pensiero, non è altro che una delle funzioni di unnormale word processor.Tutti sanno usare un word processor in generale, Microsoft Word in particolare. Ma ingenere lo usano come una macchina da scrivere virtuale, con la visualizzazionenormale o layout. Pochi conoscono e usano la visualizzazione struttura (che perbrevità chiamerò con il termine inglese “outliner”) come strumento per organizzare ilproprio pensiero e di conseguenza i propri testi.Nel problem setting la preparazione di un documento in questa modalità aiuta aragionare in modo gerarchico, dal generale al particolare.Che cos'è l'outlinerL’outliner è un potente strumento di organizzazione di un testo, anche moltocomplesso.Permette di definire gli argomenti generali (capitoli) e quelli particolari (paragrafi), dispostarli e organizzarli come si vuole, di visualizzare il testo comprimendolo oespandendolo dal livello generale a tutti i livelli.Con Word si può scrivere un testo e poi organizzarlo con l’outliner, oppure si puòpartire dalla sua organizzazione con l’outliner e scrivere man mano le varie parti.Attivare l’outlinerCon Word si può attivare l’outliner con l’icona o con il menu. L’icona fa parte dellequattro piccole icone in basso a sinistra, ed è la quarta da sinistra. Il menu da aprire èVisualizzazione, e il comando è struttura.Le altre modalità sono:Normale = visualizza la pagina per scrivere il testo; non fa vedere eventuali immagini,intestazioni e piè di pagina.Layout web = fa vedere come si presenta un documento visto da un browser web; lerighe hanno una lunghezza diversa da quella del layout da stampa.Layout = mostra l’aspetto della pagina come verrà stampata.Struttura (o outline) = mostra l’organizzazione gerarchica del documento, e aggiungeuna barra degli strumenti per organizzare il documento.GerarchiaIcone con frecce orizzontali < >Muovere i testi con le frecce orizzontali significa spostarli gerarchicamente da unlivello all’altro. La freccia di sinistra alza il livello (più generale), la freccia di destra loabbassa (più particolare). I livelli si riferiscono ai titoli. Per scrivere il testo di un livelloqualsiasi si usa la doppia freccia, che automaticamente porta il testo al livellonormale, e cioè al più basso.Ipertesto = mappa, orario grafico

I livelli gerarchici servono per dare una struttura ipertestuale al proprio documento, ecioè un modo di leggerlo per tavole sinottiche (menu) da cui si accede agli argomentispecifici. E’ come consultare una mappa, o la sintesi grafica dell’orario ferroviario, dacui si sceglie con un colpo d’occhio la città desiderata, e poi si va alla pagina relativa.Internet (www)L’ipertesto è la struttura della rete delle reti (world wide web), perchè da un menu siva nei relativi argomenti sparsi in ogni parte del mondo.SequenzaIcone con frecce verticali ^ vMuovere i testi con le frecce verticali significa spostarli prima o dopo nella sequenzache vogliamo dare al nostro testo.Racconto – viaggio, linea ferroviariaIl lettore è guidato lungo un percorso di lettura che prevede un inizio, uno sviluppo,un momento culminante e una fine. Il racconto può seguire un filo cronologico, o puòavanzare per flashback.Il lettore non ha una mappa, ma viaggia lungo una linea ferroviaria che lo porta da unpunto all’altro.Documento masterIn un testo complesso si può creare un documento master (sommario) che gestisce ivari capitoli (sottodocumenti).SottodocumentiI sottodocumenti sono salvati come files indipendenti e gestiti dal documento master.Possono essere protetti da scrittura e possono essere visualizzati direttamente daldocumento master.I comandiFreccia orizzontale a sinistra ß = alza di un livelloFreccia orizzontale a destra à = abbassa di un livelloDoppia freccia a destra à> = livello normale (body text)Freccia verticale in alto ^ = sposta un testo più suFreccia verticale in basso v = sposta un testo più giùIcona con + (più) = espande un testo nascostoIcona con - (meno) = nasconde il sottolivello del testo selezionatoIcona con 1 = mostra solo i primi livelli (serve per vedere in modo sintetico solo gliargomenti generali o i capitoli, e anche per spostare, cancellare tutto il bloccocontenuto nel titolo)Icona con 2 = mostra solo i primi due livelli (serve per vedere in modo sintetico solocapitoli e paragrafi principali)Icona con 3, ecc. = mostra solo i livelli che arrivano al numero dell’iconaIcona con Tutti = mostra il testo completoIcona con quattro linee = mostra tutto il testo o solo la prima riga di ogni paragrafoIcona con A/A = mostra o nasconde la formattazioneLe icone che seguono servono a gestire documento master e sottodocumenti.FormattazioneQuando si lavora in modalità struttura (outliner) non ci dobbiamo preoccuparedell’aspetto di ciò che scriviamo. Non dobbiamo perdere tempo a cambiare i caratteri.Ci penseremo dopo. Dobbiamo pensare solo a scrivere e organizzare il nostro lavoro,muovendoci da argomenti generali ad argomenti particolari.L’outliner non serve per formattare, ma solo per organizzare il documento. Laformattazione si fa con Formato/Stili. Il pulsante A/A mostra la formattazione didefault o il testo sformattato.L’outliner allinea i testi facendoli rientrare sempre più a destra man mano che siscende di livello. Anche questa è una visualizzazione logica, ma non corrispondeall’aspetto che il documento avrà in stampa. Per vedere questo, va attivata lavisualizzazione Layout (menu a discesa o terza icona in basso a sinistra).

NumerazioneCapitoli e paragrafi possono essere numerati gerarchicamente con il comando dinumerazione nel menu Formato.Protezione testiI blocchi di testo o i capitoli salvati come sottodocumenti possono essere protetti dascrittura o se ne può permettere l’accesso solo con password. Queste protezioniservono se si vuole far leggere un testo ma non si vuole farlo modificare, o se si vuolefar leggere solo parte di un testo.StampaE’ possibile stampare tutto il documento o solo alcuni livelli, selezionandoli con leicone numerate e con le icone + e -.Trasferimento su Power PointSe si apre un documento word con Power Point, ogni primo livello viene interpretatocome una nuova slide. I livelli normali non vengono importati, perchè Power Point nonli vede come parole chiave o titoli adatti ad una presentazione. Se si vuole visualizzarein Power Point un livello normale, bisogna spingerlo ad un livello più alto.Segnalibri e hyperlinkE’ possibile creare una struttura ipertestuale collegando una parola o una frase con unparagrafo dello stesso testo, con un sottodocumento, con un altro file che risiede nellostesso computer o in un computer diverso, o con un sito internet. Il collegamento si faselezionando la parola e attivando dal menu Inserisci il comando “Collegamentoipertestuale” (o “Hyperlink”). Se la destinazione è un paragrafo del testo, vacontrassegnata con Inserisci/Segnalibro.

Flow chartIl flow chart o diagramma di flusso è la rappresentazione sinottica di un processo.Il processo può essere immaginario o intellettuale (algoritmo) o può riferirsi ad unsistema di produzione, ad un progetto, ad una organizzazione.L'uso del flow chart si è sviluppato nell'ambiente informatico fin dagli anni '50, ma poisi è diffuso in tutti gli altri campi che prevedono la gestione di progetti e processi.Nella definizione e soluzione dei problemi il flow chart può essere utile perrappresentare tutti gli elementi che ne fanno parte, le loro relazioni, i flussi che vannoavanti, tornano indietro, si biforcano in due o più alternative.Il flow chart può avere una struttura ad alberro o a rete, oppure combinare le duestrutture. Può essere rappresentato in due o tre dimensioni, a seconda dellacomplessità del processo o dei processi che deve rappresentare.Si compone di rettangoli, rombi e linee. I rettangoli rappresentano le azioni da fare ole dichiarazioni, i rombi rappresentano le domande o i salti condizionati, le line ilegami fra gli elementi logici.Ecco un problema piuttosto semplice: che facciamo stasera? Le alternative sono uscireo restare in casa. Se restiamo in casa possiamo guardare la tv o leggere. Se usciamopossiamo andare al ristorante e poi al cinema, oppure in pizzeria e poi a fare quattropassi. Quando torniamo a casa possiamo guardare un po' di tv o leggere, e poidormire.Se il processo si complica e si allunga diventa difficile seguirlo. E' meglio tracciare unamappa che lo visualizzi.La rappresentazione rende molto più facile il controllo del processo e l'individuazionedi punti critici, aiutandoci a definire e risolvere i relativi problemi.

Tecniche di decisione – DSSPiù alta è la carica che si ricopre, più è difficile decidere.Come orientarsi nella complessità e nella turbolenza del mercato globale? Se sipresentano due o più alternative, quale scegliere?Le nuove tecnologie dell'informazione offrono un valido supporto alle decisioni.

I DSS, o Decision Support Systems, sono strumenti complessi che si basano sustrutture di rete (intranet, extranet, internet) e sono in grado di incrociare dati divaria provenienza e di prospettarli con interfacce sintetiche. Possono essere sistemifatti apposta per una data azienda, o si possono basare su applicativi commerciali,come MS HeadTrax per la gestione del personale, IT Advisor per l'autovalutazione delproprio sistema informativo, MS Giving per la gestione di pagamenti, assunzioni,formazione.Nel sito del libro di Bill Gates, www.Speed-of-Thought.com, c'è un elenco di societàche forniscono soluzioni per il DSS.Anche il foglio elettronico Excel, con l'uso delle analisi di tendenza, può essere usatocome strumento di supporto alle decisioni.Nei link ci sono i riferimenti a diversi software per il DSS.

Giochi e simulazioniA volte il problema è talmente complesso che bisogna ricorrere a modelli simulati chelo semplificano affrontandone solo alcuni aspetti.Oppure le dinamiche possono essere difficili, per cui è meglio sdrammatizzarlericorrendo a giochi che le sappiano interpretare in maniera simbolica.Simulazioni e giochi sono sempre modelli semplificati di una realtà sfaccettata emultiforme, ricca di variabili, spesso confusa o di dimensioni troppo ampie per poteressere gestita dal nostro pensiero.Nei giochi di simulazione si fa finta di essere o di fare qualche altra cosa.Nei giochi d'aula o di gruppo si ricorre al gioco per stimolare il lavoro di gruppo, laricerca di nuove idee, la sdrammatizzazione di situazioni conflittuali.Il role play, o giuoco di ruolo, abitua a saper assumere punti di vista diversi.Il Dilemma del Prigioniero è un gioco molto famoso che si presta ad interpretaresituazioni di collaborazione fra persone, fra uomini e computer, e che si puòriconoscere negli inttrecci di film e romanzi gialli o nelle dinamiche del mondo degliaffari e dell'impresa.Il computer permette di simulare eventi che non possono essere simulati in altromodo, perchè astratti o troppo estesi nello spazio e nel tempo.La realtà virtuale permette di simulare la manipolazione di elementi simbolici in unospazio inesistente ma creato dal computer. Con essa si possono spostare da un luogovirtuale all'altro titoli azionari, concetti astratti, modelli di oggetti concreti.

Giochi di simulazioneI giochi di simulazione sono molto utili per analizzare il comportamento di alcuni attoriin un certo scenario.Qualsiasi tipo di gioco si basa sulla simulazione di corteggiamenti, lotte, guerre,conquiste. E' un po' come il teatro, dove gli attori fingono di essere altre persone, inaltri luoghi e altri tempi. Del resto le culture anglosassoni usano la stessa parola playper indicare "gioco" e "commedia teatrale".Così come la fiction a volte ci fa capire le cose meglio di una serie di servizigiornalistici, la simulazione può rivelarci aspetti che non erano molto evidentinell'analisi di dati e relazioni, trend e rapporti tecnici.In un gioco di simulazione si costruisce lo scenario, si individuano i personaggi, sistabiliscono alcune regole. I giocatori interpretano i personaggi, si dotano di denaro,armi, viveri, documenti (ovviamente anch'essi tutti simulati) e giocano nello scenarioe con le condizioni che fanno parte del gioco.La simulazione permette di ridurre la complessità delle situazioni reali e di prendernein considerazione solo alcuni aspetti salienti.Celebri giochi di simulazione sono gli scacchi, Monopoli, Risiko.

Le nuove tecnologie mettono a disposizione potenti sistemi di simulazione, daisimulatori di volo alla realtà virtuale.Con il computer si può giocare da soli o in rete, con programmi come Flight Simulator,Sim City, gli adventure games e i MUD.

Giochi d'aula e di gruppoQuando si gestisce un'aula o un gruppo di lavoro, si può ricorrere al gioco perspingere i partecipanti ad assumere atteggiamenti diversi dai loro soliti.Si pone loro un enigma, un problema che devono risolvere o interpretare.Oppure si assegnano ruoli, o gli si fa fare qualcosa. I giocatori possono competere,negoziare, collaborare, vendere, acquistare.Il gioco è un micromondo con regole certe e codificate, e rappresenta in modosemplificato fenomeni reali ben più complessi e ricchi di variabili difficili da individuaree da controllare.Il gioco funziona quando si svolge in modo corretto, quindi ci deve essere una personache lo gestisce, che spiega le regole, che le fa rispettare, che governa la discussioneche avviene dopo del gioco.Quando si fa un gioco a scopo didattico o lavorativo sono importanti le tre fasi:briefing - si spiega il gioco, i suoi vincoli, le sue regole;gioco - si fa fare il gioco nei tempi e nei modi stabiliti;debriefing - si commenta il gioco appena fatto, adattandolo ai problemi della propriarealtà formativa o lavorativa."Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997, contiene una ricca raccolta di giochi adatti achi fa formazione e gestione di gruppi di lavoro. Nel libro è trattato anche il tema deldebriefing.

Role playIl gioco di ruolo è una tecnica derivata dallo psicodramma, una forma di psicoterapiache consiste nel far interpretare ai protagonisti di una certa situazione reale ruolidiversi dai propri, per uscire dalla loro sfera egocentrica e abituarsi a considerare lecose da punti di vista diversi e perfino antagonisti.Nel gioco di ruolo si invertono i ruoli del capo e del collaboratore, o del fornitore e delcliente, o del giornalista e del responsabile dell'ufficio stampa.La relazione può essere un dialogo fra due persone, o una discussione fra più persone.Nella seduta una persona può interpretare un solo ruolo, o ruoli diversi a rotazione. E'bene che ci sia un animatore a cui affidare la conduzione del gioco e del debriefingfinale.Gli attori che interpretano i ruoli devono essere visivamente separati dagli spettatori,e possibilmente illuminati con una luce più intensa. Possono essere ripresi con unatelecamera, che farà li farà sentire più interpreti del ruolo.Conduttore, attori e spettatori faranno insieme un attento lavoro di debriefing delleinterpretazioni, in modo che ognuno esprima le sue considerazioni e le scoperte fattecol cambiamento del punto di vista.Nel problem setting il gioco di ruolo è utile proprio per cercare di vedere il problemada un altro punto di vista.Le nuove tecnologie permettono giochi di ruolo virtuali. Nel chat (conversazione inrete) si può assumere una identità virtuale e interpretarla anche all'insaputadell'interlocutore. Per esempio, se sono un anziano dirigente, posso assumerel'identità virtuale di Sabrina, venticinquenne addetta alle relazioni interne. Ovviamentequesto tipo di gioco di ruolo può essere fatto a distanza, sulla rete aziendale intranet oaddirittura su internet, dove sono molto praticati i cosiddetti MUD (Multi UserDungeons&Dragons). In questi giochi il giocatore interpreta un personaggio di sua

scelta (un guerriero, un mago, un drago...) e interagisce con gli altri personaggi dellastoria, interpretati da altri giocatori nel cyberspazio.Il gioco di ruolo può sconfinare o combinarsi con giochi di simulazione.

Dilemma del prigionieroDue persone sono state arrestate dopo una rapina in banca, e sono state messe incella di isolamento. Un furbo inquisitore fa ad ognuno di loro la proposta: "se tuconfessi e il tuo complice tace, ti libererò da ogni accusa ma userò la tuatestimonianza per far condannare duramente l'altro. Se tu taci e il tuo compliceconfessa, tu sarai condannato e lui liberato. Se confessate tutti e due, sarete entrambicolpevoli ma io terrò conto del fatto che avete mantenuto la vostra parola. Se tacetetutti e due non posso considerarvi colpevoli della rapina, ma vi condanneròugualmente per uso illegale di armi da fuoco. Se desideri confessare, devi lasciare unanota al carceriere prima del mio ritorno che avverrà domani mattina"Questo è il gioco proposto da Merrill Flood e Melvin Dresher nel 1950, come partedelle ricerche sulla teoria dei giochi promosse dalla Rand Corporation per le possibiliapplicazioni ad una strategia nucleare globale. Il titolo "il dilemma di prigioniero" e laversione attuale si devono ad Albert Tucker che volle rendere più accessibili le idee diFlood e Dresher a un pubblico di psicologi di Stanford.Il "dilemma" affrontato dai prigionieri è che, qualsiasi cosa faccia l'altro, ad ognuno deidue conviene più confessare che rimanere zitto. Ma se confessano tutti e due laconseguenza è peggiore che se ambedue fossero rimasti zitti. Un punto di vistacomune è che l'enigma illustra un conflitto tra razionalità individuale e di gruppo. Ungruppo i cui membri perseguono razionalmente il proprio interesse può finire peggio diun gruppo i cui membri agiscono in modo contrario al proprio vantaggio razionale. Piùgeneralmente, se si pensa che i vantaggi non rappresentino i propri interessi, ungruppo i cui membri perseguono razionalmente qualsiasi obiettivo può avere menosuccesso che se i suoi componenti avessero perseguito razionalmente i propri obiettiviindividuali.Il dilemma ha avuto molto successo e una copiosissima letteratura. Può essere giocatoin tanti modi, con sofisticate teorie matematiche e probabilistiche. Può servire ancheda modello simbolico per racconti, film, rapporti di affari e di lavoro.

Simulazioni al computerIl computer è il simulatore per eccellenza. Attraverso algoritmi, modelli matematici econcettuali, rappresentazioni grafiche a due e tre dimensioni, può mostrare in modostatico o dinamico la crescita di una pianta, l'eruzione di un vulcano, la deriva deicontinenti, l'andamento della finanza internazionale.Il problema può essere rappresentato sul computer sotto forma di modello o di gioco,e quindi osservato nei suoi comportamenti come se le cose avvenissero realmente.Sim City è un gioco famoso in cui viene rappresentata sul monitor una città vista a vold'uccello. Il giocatore è il sindaco della città e deve amministrarla in tutti i suoiaspetti: edilizia, traffico, ordine pubblico, emergenze, tasse, e così via.A volte basta una sola immagine per far comprendere un fenomeno altrimenticomplesso e difficile da immaginare. E' tipica per esempio la rappresentazione a"cravatta a farfalla" dei siti web fatta da un gruppo di esperti.In essa A rappresenta i siti ben connessi (centro ben collegato - 39%), B siti da cui sipuò accedere ad A ma da A non si accede a B (siti di origine - 21%), C siti a cui siarriva da A ma che non sono connessi con A (siti terminali - 19%), D siti debolmentecollegati con B e C ma non con A (14%), E siti scollegati (7%).Un sito molto bello è l'Atlante del Cyberspazio(www.museoscienza.org/museovr/cybergeography/default.htm). Come in un atlantegeografico, qui troviamo rappresentazioni varie del web, del traffico internet e delle

sue concentrazioni. Questo è un esempio del lavoro di ricerca sulla visualizzazione eanalisi dei flussi di traffico in Internet fatto da Stephen G. Eick e colleghi presso iLaboratori Bell.

Realtà virtualeLa realtà virtuale all'interno del computer crea uno spazio e alcuni oggetti che possonomuoversi nelle tre direzioni in quello spazio. Con la realtà virtuale immersivaindossiamo un casco con cui ci immergiamo nell'ambiente virtuale, e un guanto dotatodi sensori con cui possiamo prendere e spostare gli oggetti dell'ambiente virtuale.Con la realtà virtuale non immersiva vediamo tutto sul monitor, ma con un mousespeciale possiamo ugualmente spostarci nell'ambiente virtuale e manipolare i suoioggetti.La realtà virtuale serve per simulare situazioni difficili, pericolose, costose, didimensioni molto grandi o molto piccole rispetto alle nostre.Simulatori di volo, di incendi, di lavorazioni in ambienti contaminati, del mondo dellacellula o di quello delle galassie, ci permettono di porre e risolvere problemi, diacquisire abilità, di osservare comportamenti che altrimenti non potremmo fare.Ma la realtà virtuale serve per rappresentare come oggetti che si muovono nellospazio anche entità astratte, pensieri, elementi logici, forme grammaticali esintattiche, valori economico-finanziari. In tal modo tutta una sfera di problemi cheera possibile trattare solo con le parole e col pensiero può coinvolgere anche le nostrefacoltà psico-motorie, i nostri occhi, le nostre mani. E se è difficile pensare a che cosafarà un titolo azionario in certe condizioni, è molto più intuitivo prenderlo, metterlo inun altro posto, e vedere che si incontra con altri titoli e può interagire con essi.Oppure si possono creare corrispondenze convenzionali fra lo spazio e la musica o lapittura, per poter manipolare i suoni nello spazio invece che nel tempo, o per"entrare" dentro un affresco e vagare nella sua ipotetica proiezione tridimensionale.Tutte queste possibilità ci permettono di esplorare territori sconosciuti e di definirenuovi problemi, come fanno i microbiologi che smontano e rimontano le strutturemolecolari ottenendo molecole nuove.

Tecniche e strumenti per la qualitàLa qualità è generatrice di problemi. Le sue domande di base sono contrastanti eparadossali: come posso fare meglio, prima degli altri o più presto, riducendo i costi,soddisfacendo il cliente?Il benchmarking è un confronto con chi è più bravo o fa le cose in modo diverso, equindi aiuta a mettere in evidenza le carenze.Per separare le condizioni dai problemi e per definire se un problema è alla nostraportata o no si può usare il diagramma causa/effetto.Il CEDAC è un metodo che confronta il comportamento di due enti con la windowanalysis, applica le soluzioni con la window development, ricerca cause e soluzioni conun diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini.Il diagramma di affinità permette di definire un problema confuso e incerto in unaseduta di due ore.Per individuare le possibilità di sviluppo di una persona o di un sistema c'è la farfalla,un originale strumento ideato da un nostro gruppo di lavoro e basato sullecompetenze.Per valutare da diversi punti di vista la qualità percepita e individuare le aree dimiglioramento il qualitest è una tecnica semplice ed efficace ideata da noi. Puòessere usata da sola o integrandola con la farfalla.Per individuare le priorità si usa il diagramma di Pareto.Per fare un bilancio di energie trainanti ed ostacoli si usa l'analisi del campo di forze.

Il PDCA è un sistema che si usa per il miglioramento continuo. Pone il problema, lorisolve, verifica la soluzione, la introduce nel processo produttivo.La matrice di Grassetti aiuta a scoprire i costi della non qualità.

BenchmarkingIl benchmark è un banco di collaudo, dove si fa funzionare un meccanismo per uncerto periodo, confrontandolo con un meccanismo simile che fa da campione. Ilconfronto delle prestazioni permette di valutare il livello del meccanismo in esame.Per estensione, il benchmarking consiste nel confrontarsi con quelli che sono più bravidi noi, che hanno risolto bene problemi simili a quelli che noi stiamo affrontando. I piùbravi possono essere sia concorrenti (ma è più difficile procurarsi i loro dati), siaorganizzazioni diverse dalla nostra.Per esempio, se vogliamo migliorare un processo logistico, possiamo confrontarci concorrieri postali, che sono specializzati nello smistamento e distribuzione dei plichi.Il benchmarking può aiutarci nella definizione dei problemi, perchè un nostro disagiopuò essere stato già definito e risolto da altri, anche in campi molto lontani dal nostro.Per esempio, nell'arrampicata sportiva è interessante ottenere la massima aderenzadelle mani e dei piedi sulla roccia.. Per fare le suole delle scarpette ci si è rivolti allegomme delle auto da corsa. Per le mani si è guardato alla ginnastica e si è adottata lapolvere di magnesio. Anche i pile sono stati importati nell'abbigliamento alpinisticoprendendoli dalla barca a vela.In questo senso il benchmarking è usato anche come tecnica creativa, perché può dare luogo a prodotti innovativi. Sibasa sul pensiero analogico, dove la fonte è costituita dal campione che scegliamo per il confronto, e il bersaglio èl'argomento da confrontare.

Diagramma causa/effettoAiuta a risalire alle vere cause, e quindi ai veri problemi da risolvere.Le relazioni causa/effetto sono la base della gestione di una organizzazione.L’obiettivo è l’effetto di una serie di cause.In genere gli effetti vengono spesso confusi con le cause, e si corre subito agli effettisenza studiare bene le cause.Se di fronte ad un inconveniente si domanda: “chi è stato?” si considera l’effetto. Se cisi chiede “perché è successo?” si considerano le cause.Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad uninconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’.Inconveniente à perché? Perché A à perché A? B à perché B? C à perché C?A tal proposito ha ideato un diagramma che, dato un effetto, serve a conoscerne lecause. Il diagramma si chiama diagramma causa/effetto, diagramma di Ishikawa odiagramma a lisca di pesce, dalla sua forma.Si costituisce un gruppo. Si prende un tabellone o una lavagna. A destra in unrettangolo si scrive l’effetto. Si traccia una linea trasversale. In alto e in basso siscrivono le cause, collegate da linee che convergono verso la linea centrale. Con unbrainstorming il gruppo esprime il maggior numero di cause, che vengonoraggruppate in categorie e scritte sul tabellone. Alle varie cause si assegnano indici dipriorità e si scelgono quelle con gli indici più alti (in genere da due a quattro). Aquesto punto si scrivono le ipotesi o contromisure che eliminano le cause scelte.Una variante è il CEDAC (diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini). Invecedi fare un brainstorming orale si attacca il tabellone con la lisca di pesce nell'ufficio onel reparto interessato e lo si lascia alcuni giorni. Tutti possono scrivere le causedell'inconveniente su un cartellino giallo e attaccarlo sul tabellone. Volendo, possonoaffiancare un suggerimento di soluzione su un cartellino azzurro.Questo diagramma diventa un vero strumento di problem setting se viene applicatoper un effetto probabile invece che per un effetto già verificatosi. In questo caso ildiagramma analizza le possibili cause dell'evento ritenuto probabile.

Per descrizioni più ampie, vedi Galgano, pp. 194 e 254.

CEDACIl sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards - Diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini), basato sul diagramma a lisca di pesce di Ishikawa, èstato sviluppato da Ryuji Fukuda negli anni 70. Ha lo scopo di affrontare ed eliminarequalunque forma di "spreco" in azienda (difetti di prodotto o di processo, scorte,tempi, efficienza, ecc.) coinvolgendo tutto il personale.Si basa su:

Window analysisWyndow developmentTabellone CEDAC

Window analysisE' un tipo di benchmarking. Si parte da uno spreco, una disfunzione, una situazionecritica. Si confronta il proprio reparto con un reparto simile della nostra o di un'altraazienda.Si basa su una matrice con cui si determina la natura del problema. Da questa analisirisulta se il metodo per risolvere il problema è definito ma non applicato o se èsconosciuto.Nel primo caso si applica la window development, nel secondo il tabellone CEDAC.Window developmentE' un insieme di tecniche di controllo, di analisi dell'errore, di gestione giorno pergiorno, di gestione a vista (con visualizzazione grafica dinamica di dati e trend).Tabellone CEDACSe il problema è sconosciuto, si prepara un tabellone su cui si imposta il diagrammacausa/effetto o diagramma a lisca di pesce. Si scrive l'effetto (lo "spreco") in unrettangolo a destra, e si traccia una linea verso sinistra. Su questa linea tutto ilpersonale interessato applicherà cartellini con le cause, ed eventuali cartellini di colorediverso con le soluzioni proposte. Dopo un certo tempo si raccolgono e si analizzano icartellini, e si riesce così ad impostare il problema come risultato del lavoro di tutto ilgruppo, non delle idee del più autorevole.

Diagramma di affinitàE' un metodo pratico e rapido che mette insieme le fasi divergente e convergente, epermette sia di definire il problema, sia di arrivare ad una soluzione.Si riunisce una diecina di persone in una stanza.Si attaccano alla parete due cartelloni affiancati 70x100 (vanno bene due fogli dilavagna a fogli mobili).Si distribuiscono ai partecipanti blocchetti di post-it, penne e pennarelli.Definito l'argomento su cui si vuole lavorare, si fa un brainstorming scritto dove ognipartecipante scrive una sua proposta su un post it e la attacca al cartellone.I post it, con la loro proprietà di attaccarsi e staccarsi facilmente, permettono diaggregare e riaggregare i biglietti secondo criteri diversi.I bigliettini con idee simili vengono raggruppati fino ad arrivare alle idee piùinteressanti, che in genere vengono scelte per votazione dagli stessi partecipanti.

QualitestE’ un metodo pratico ideato e realizzato da Franco Amicucci e Umberto Santucci.Serve ad esaminare un progetto o una organizzazione da diversi punti di vista alloscopo di individuare i punti forti e le aree di miglioramento.Le aree di miglioramento costituiscono bisogni di cambiamento organizzativo o diformazione.Lo strumento di analisi funziona con la valutazione di un indice di importanza e di unlivello di qualità percepita. Confrontando i due valori, se la qualità è pari o superiore

all’importanza, abbiamo un punto forte. Se la qualità è inferiore all’importanza,abbiamo un punto debole da migliorare.Per prima cosa si individua un tema (p.es. biglietterie) e gli argomenti relativi (aspettodello sportello, rapidità di servizio, cortesia del personale, chiarezza dei messaggi,ecc.).Poi si costituisce un panel a cui viene sottoposta la griglia (utenti, impiegati,dirigenti...)Quindi si spiega la struttura della griglia: tema, argomenti, panel, importanzaattribuita, qualità percepita, differenze, media, risultati della scheda, media e risultatidella ricerca.Qualitest è un metodo per individuare punti forti e deboli.E’ uno strumento per misurarli.

semplice. Lo strumento è facile da usare, in piena autonomia, da formatori, responsabili del personale,responsabili della comunicazione, piccoli imprenditori con soli 3-4 giorni di assistenza.

completo. Permette una visione di insieme di fattori molto numerosi, raggruppabili in aree. personalizzato. I fattori sottoposti ad analisi sono legati alla specificità dell’organizzazione, del progetto, del

prodotto o servizio da analizzare. rapido. I risultati del Qualitest (rapporto di analisi, priorità degli interventi necessari, raccolta delle idee di

miglioramento e definizione delle azioni possibili nel breve e medio periodo) sono disponibili normalmente in 15-30giorni dall’introduzione dello strumento.

flessibile. Può essere utilizzato solo in parte, in tempi diversi, coinvolgendo tutto il personale, parte di esso,elementi esterni, clienti.

integrabile. Qualitest si integra con precedenti interventi di analisi e con interventi sulla qualità. Precedeinterventi di approfondimento su specifiche aree tematiche (clima interno, processi, organizzazione, produzione,distribuzione, comunicazione).

Il tema generale dell’analisi può riguardare qualsiasi aspetto dell’impresa: tecnologie,processi, persone, organizzazione, relazioni.Il metodo Qualitest può essere applicato a qualsiasi argomento, ad un’azienda, ad unaattività o ad un singolo progetto.

La farfalla per le competenzeIl metodo è stato ideato e sviluppato da Franco Amicucci, Silvia e Umberto Santucci ealtri collaboratori nell’ambito del progetto europeo Adapt-Competenze NTIC di AscaiServizi.Abbiamo scelto la farfalla come metafora del cambiamento.Nella metamorfosi il bruco si trasforma completamente.L'impatto delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione cambiarapidamente gli scenari. Bisogna essere capaci di orientarsi nella turbolenza, di fissarenuovi obiettivi, di sviluppare nuove competenze.Ma le competenze vanno definite. La farfalla ha una testa con cui si definisce il ruolo,le antenne con cui ci si orienta verso gli scenari e gli obiettivi, un corpo cherappresenta le competenze essenziali, le ali del sapere e del saper essere, i piedi delsaper fare, dell'uso di strumenti e tecnologie.Le competenze vanno personalizzate. La funzione finale della farfalla è la guida allapreparazione del proprio quaderno di competenze, con la valutazione della loroimportanza e del livello qualitativo che si raggiunge in esse.In tal modo si individuano le aree di miglioramento e si sviluppano quelle nuovecompetenze che ci trasformano e ci fanno volare verso l'eccellenza.

Diagramma di ParetoQuando ci sono molti elementi di cui si vuole valutare l'importanza, lo strumento dausare è il diagramma intitolato all'economista Vilfredo Pareto, che nel 1897 dimostròche in una regione italiana solo poche persone possedevano gran parte dellaricchezza di tutta la regione.Per analogia in qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini delcomportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno numero".

Il principio è lo stesso della cosiddetta "legge 80/20", formulata da J. Juran: con il20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiprodotto si realizza l'80% delfatturato, il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80% del suo valore, il20% del tempo produce l'80% dei risultati dell'intera giornata di lavoro.Sono possibili altre variazioni: il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato, il 20%dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti, il 20% delle persone fa l'80% delleassenze.Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una curva chepermette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quantoincidono.E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo sugli questi elementi,trascurando gli altri.Per una descrizione più esauriente, vedi Galgano, p. 197

Analisi del campo di forzeQuando si trova una soluzione, con questo strumento si capisce se essa può ottenereil supporto necessario, dove è il caso di concentrare le energie trainanti, quali sono gliostacoli, che cosa si deve fare per ridurre la forza degli ostacoli.Spesso quando ci si innamora di un'idea si tende a sottovalutare le forze frenanti e adiniziare un'attività che nel suo procedere rivela difficoltà maggiori di quanto ci siaspettava.Per evitarlo si riunisce un gruppo che va dalle 4 alle 10 persone, a cui viene dato unfoglio predisposto, con una tabella a destra per le forze trainanti, una tabella a sinistraper le forze frenanti. Lavorando in gruppo, si scrivono le forze e si valutano da 1 a 3.Si fanno le somme delle valutazioni e si vede se prevalgono le forze trainanti ofrenanti.

PDCA (plan, do, check, act)La rappresentazione schematica in quattro settori circolari ha dato al metodo il nome dedicato adEdwards Deming, che nel 1946 introdusse in Giappone il controllo di qualità.Se le relazioni causa/effetto costituiscono l’essenza della gestione, il PDCA, o "ruota diDeming", è il processo con cui la gestione prende forma.Ishikawa dice che l’applicazione ripetuta del PDCA porta al raggiungimento di qualsiasiobiettivo, anche se per piccoli passi.La fase di Plan consiste nell’identificare il problema, nell’analizzarlo, nell’individuare lecause reali, nel definire e pianificare le azioni correttive. Il problem setting appartienea questa fase.La fase di Do consiste nel preparare e applicare le azioni pianificate, a livello di test. Ilproblem solving appartiene a questa fase.La fase di Check consiste nel verificare i risultati delle azioni intraprese,confrontandoli con gli obiettivi attesi.La fase di Act consiste nello standardizzare e consolidare se il check è stato positivo,introducendo le modifiche nel ciclo produttivo, oppure nel preparare un nuovo cicloPDCA se il check ha rilevato nuovi inconvenienti.

Matrice di GrassettiLa matrice dei costi della non qualità si costruisce secondo le seguenti fasi:1. La prima cosa è la stima complessiva dei costi di non qualità, che di solito varianodal 5 al 15 per cento.2. Se si assume un valore del 10 per cento, esso viene ripartito attraverso un dibattitotra i vari responsabili di funzione in tre parti: quota parte dovuta ai rapporti con ifornitori, quota parte dovuta ai rapporti con i clienti e quota parte dovuta ai rapportiinterni.

3. Le tre componenti così stimate vengono ripartite, sempre mediante un dibattito trai vari addetti, in cinque componenti che sono:

costi di non qualità dovuti ai materiali;stessi dovuti agli impianti;stessi dovuti al personale;stessi dovuti ai servizi;stessi dovuti ad altri motivi.

4. Si costruisce così una matrice di 15 voci che, in modo certamente approssimativo,ma di solito interessante per gli addetti ai lavori, consente di conoscere gli ordini digrandezza dei costi della non qualità, e di decidere sull'attuazione di programmi dimiglioramento mirati.

rapporti con ifornitori

rapporti con iclienti

rapportiinterni

materialiimpiantipersonaleservizialtro

Tutto il segreto nell'applicazione della matrice sta nel pilotare il dibattito tra le variepersone per far emergere i conflitti e sviluppare consenso intorno a determinateproposte.Bruno Grassetti è presidente dell'AISCRIS, Associazione Italiana Società di Consulenzaper la Ricerca l'Innovazione e lo Sviluppo. (http://www.fita.it/aiscris/)

Strumenti per il project managementIl problem solving si sviluppa come progetto, e va gestito con le tecniche del projectmanagement, che ha lo scopo di ottimizzare tempi, costi e qualità.MS Project è un software capace di gestire fino a 1000 progetticontemporaneamente, e contiene una guida che insegna sia ad usare il software, siaad organizzare la metodologia progettuale.La WBS è la tecnica con cui si scompone un problema in tante piccole attività chevengono assegnate alle persone che dovranno svolgerle per arrivare alla soluzione delproblema.PERT e Gantt son visualizzazioni sinottiche delle attività organizzate per strutturegerarchiche e per successioni temporali. Insieme o separatamente, permettono ditenere sotto controllo lo svolgimento corretto del progetto.

MS ProjectLe nuove tecnologie mettono a disposizione programmi potenti per la gestione deiprogetti secondo le tecniche del project management.Uno dei più usati è MS Project.L'interfaccia è simile a quella degli altri applicativi della suite Office, con cui ilprogramma può combinarsi e scambiare dati.Prima di mettere mano al programma, bisogna aver fatto una buona wbs, con unelenco gerarchico ma sufficientemente dettagliato delle attività. Per preparare questoelenco un ottimo strumento è l'outliner.Aperto il programma Project, la prima cosa da fare è inserire tutte le attività,riempiendo una tabella predisposta che si comporta come le tabelle di Excel. Vanno

inserite la data d'inizio e di fine, o la durata dell'attività. Si assegna l'attività allarisorsa competente.Si può definire l'orario di lavoro, i giorni festivi ed eventuali giorni eccezionali.Nell'elenco delle risorse si può inserire la disponibilità delle singole risorse (100% sepossono lavorare a tempo pieno, 50% se lavorano solo mezza giornata al progetto) eil loro costo.Il programma calcola automaticamente il costo del progetto, e disegna i diagrammiPERT e Gantt, con i vincoli, le relazioni fra attività, il percorso critico, il confronto fratempi previsti e tempi reali.Il primo salvataggio su disco può essere fatto come "previsione". In tal modo manmano che vengono inseriti gli aggiornamenti in base all'avanzamento del progetto ilprogramma è in grado di verificare se le previsioni sono rispettate.Il programma può gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente. L'interfaccia èpienamente compatibile con il web, quindi se si lavora in intranet si possono gestire adistanza progetti in gruppi di lavoro virtuali.Altri software di project management sono nei link.

Work breakdown structure (WBS)Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli.Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività owork packets.Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che devesvolgerla, i costi relativi.Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le dueattività vengono collegate.Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema(cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare,sintetizzare, presentare).L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e puòessere usato per la gestione di un processo di problem solving.Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo.Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone neiseguenti sottoproblemi:

devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle;devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia;devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con ilpiegamento;devo andare a sciare più spesso;devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo.

P.E.R.T.Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione graficasinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto.Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo chepuò restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sonocollegate e interdipendenti fra loro.Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte leattività.Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e lerelative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il percorsocritico, e cioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardaretutto il progetto.

GanttSe il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dalnome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere deltempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate.La rappresentazione permette di pianificare nel tempo, e di controllare lo stato diavanzamento del progetto.Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema ocomunque alla realizzazione del progetto.MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma diGantt.Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne lagestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari chefaciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti.Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempirealmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene.

Una nuova professioneIl problem setterL'arte di porre problemi genera una nuova professione: il "problem setter".Sembra un po' il nome di un cane da caccia. E in effetti lo è.Deve avere fiuto, capacità di scovare indizi e di seguire tracce.Deve saper cogliere i segnali deboli. Saper vedere le cose che gli altri non vedonoancora.Deve avere talento e tecnica. Coraggio e perseveranza.Deve saper dire che il re è nudo. Saper dialogare con il top management da pari apari. Far emergere un problema è scomodo, sgradevole, preoccupante. Ma ignorarlo èpericoloso.Deve saper comunicare, saper "vendere" il problema. Per non fare la fine diCassandra, che vedeva bene le situazioni critiche, le annunciava con forza, ma nonveniva creduta!Deve saper usare gli strumenti antichi, primo fra tutti il pensiero, poi la matita pertracciare le linee del progetto.E gli strumenti moderni: i tool di project management, internet, i data base.Deve avere immaginazione e creatività, ma al tempo stesso metodo.

Le competenze del problem setterLe competenze cambiano in base alla posizione del problem setter: top manager,quadro, consulente free lance.Vanno definite le competenze essenziali e quelle che portano all'eccellenza: sapere,saper essere, saper fare.Lo strumento da applicare per definire queste competenze è la nostra farfalla, chetrasforma un normale manager bruco in un problem setter con le ali spiegate.Il problem setter è un knowledge manager. Dovrebbe conoscere e saper praticaretutto quello che è trattato in questo ipertesto, con particolare attenzione ai settoriMetodologia e Tecnica.Deve essere creativo per saper vedere i problemi, immaginarli, idearli. In tal sensodeve sviluppare la sua intelligenza analogica per cogliere similitudini e differenze fraelementi apparentemente estranei.Deve saper gestire un progetto, perchè il problem setting di per sé è un progetto, ecomunque al setting in genere segue il solving, che a sua volta mette in moto unprogetto.Deve sviluppare la sua intelligenza emotiva per saper trattare con il team di progetto.

La figura professionaleSe il problem setter è interno all'azienda, sarà un dirigente di alto livello, perchè ilproblem setting è strategico.Come dirigente non dovrà solo definire i problemi, ma avrà altri ruoli di direzione.Tuttavia il problem setting occuperà gran parte del suo tempo, tenendo conto dellaturbolenza dei nostri tempi.Se il problem setter è un consulente esterno, potrà essere un libero professionista ofarà parte di una società di consulenza.Il problem setting sarà un servizio trasversale, coordinato con altri servizi diconsulenza, dal check aziendale a problemi organizzativi, di personale, di qualità.Il problem setter può essere generico o specifico.Il curriculumE' riferito alle competenze.Nel sapere troveremo gli studi fatti (scuole, università, master, corsi diaggiornamento) e le discipline conosciute.Nel saper fare ci saranno le capacità organizzative, di indagine, di gestione dei gruppi,di gestione dei progetti, oltre alle conoscenze delle tecniche e dei software specifici.Nel saper essere avremo capacità di leadership, di comunicazione, di negoziazione.Le tecnologieIl problem setter conosce e usa le nuove tecnologie.Può fare interventi sul campo, oppure consulenza a distanza e on line.I tool per il problem setting si basano sulle suite di office automation come Office2000, con cui si scrive, si fanno calcoli, si presenta un progetto, si gestiscono gliarchivi di dati.Il problem setter avrà dimestichezza con la posta elettronica e con il lavoro in rete(intranet, extranet, internet). Userà programmi client per il web come InternetExplorer o Netscape, con cui saprà fare ricerche usando motori e agenti di ricerca.Saprà usare MS Project o simili, con cui sarà in grado di gestire i progetti.

LinkIl web è come una grande rete neurale, con informazioni che viaggiano attraverso leterminazioni nervose.I link sono come le sinapsi, che collegano un neurone con l'altro.La rete di link è essenziale perché l'elaborazione delle informazioni possa crescere efar nascere nuove idee, valore aggiunto di conoscenza.Ho diviso i link per settori, per consultarli più agevolmente.Nel web il concetto di link racchiude qualsiasi riferimento, non solo a siti e indirizziweb, ma a libri, articoli, informazioni, indirizzi e-mail. In tal senso non c'è unabibliografia, perchè i testi sono inseriti nei rispettivi settori.Queste pagine di link sono aperte, e cresceranno in base alle mie navigazioni e aicontributi dei visitatori e degli amici.

Problem solvingN. Chapman Elwood, Richard Knowdell, Aiutare gli altri a capire e risolvere i problemi.Guida al counseling per professionisti, consulenti, manager, insegnanti, tutor,operatori sociali... Franco Angeli, Milano, 1995Enrico Cogno, Come risolvere i problemi. Tecniche per trasformare gli ostacoli inopportunità con il Pensiero Antitetico. Franco Angeli, Milano, 1999 –www.cognoassociati.itJay Alden Conger, Edward E. Lawler, Gretchen M. Spreitzer, The Leader's ChangeHandbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action - Jossey-BassIncorporated, 1999

Effective Problem-Solving: How to Understand the Process and Practice ItSuccessfully, by Steven Kneeland. Paperback (April 1999)Kate Keenan, Risolvere i problemi, Edicart, 1997Paul Watzlawick, Change; Principles of Problem Formation and Problem Resolution,1988Carson C. Woo and Frederick H. Lochovsky - Supporting distributed office problemsolving in organizations (pagg. 185-204) - ACM Digital Library, 1986 -www.acm.org/pubs/contents/journals/toisJoseph A. Tainter - Complexity, problem solving and sustainable society, in Gettingdown to Earth - Island Press, 1996William G. Huitt, Problem solving and decision making: Consideration of individualdifferences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24,33-44, 1992. www.valdosta.peachnet.eduhttp://www.hrs.cmich.edu/star - Gruppo di consulenti e formatori sulle risorse umanenell'Università del Michigan. Il modulo 105 è dedicato al problem solving e al decisionmaking.www.tiesk12.mn.us/pil - Partners in Learning offrono in questo sito articoli esoftware sul problem solving.www.helix.com/helix/coned/nursing/stress - Pagina sul problem solving creativo,nell'ambito di un programma di formazione permanente patrocinato da GlaxoWellcome.www.beager.com - Processo di problem solving che va dal PDCA al diagrammacausa-effetto.www.skymark.com - Sito di HQ, Biblioteca web sul management, che contiene articolisu argomenti di management e su alcuni grandi guru, e il software "Pathmaker", chesi usa nella pianificazione strategica, nella qualità, nella reingegnerizzazione diprocesso, nel benchmarking.http://www.mindmanager.com - Software sulle mappe mentali di Buzan, per lacreazione di progetti, supporti visivi, sistermi di problem solving.http://www.buzancentre.com/thinking.html - Sito del centro Buzan di Salt Lake, USA,con ampi riferimenti sulle mappe mentali.http://www.mindtools.com - Metodi vari di sviluppo mentale, problem solving,creativitàhttp://www.edwdebono.com - http://www.edwdebono.co.jp - Siti ufficiali di Edwardde Bono, con testi, libri, software, video, giochi.http://meds.queensu.ca/medicine/pbl/pblprint.htm - Sito per l'apprendimento basatosu problemi (problem based learning - PBL) dell'università canadese di Queen's, conlink ad altri siti e data base di PBL.http://www.thayer.dartmouth.edu/teps - Progetto per l'insegnamento del problemsolving in campo scientifico e ingegneristico, che si basa su un originale ciclo che vadalla definizione alla soluzione del problema.http://mhnet.org/psyhelp/chap2/chap2f.htm - Self-help psicologico. Comprendi eanalizza il tuo problema scomponendolo in 5 parti.http://www.sagepub.co.uk/frame.html - Modifica del comportamento.http://garnet.fsu.edu/~dlj7659/index.htm - Diane Judd - Problem solving strategiesof Preservice Teachers Coping in a Technology Learning Environment.http://www2.hawaii.edu/suremath - Problem solving nella matematica, fisica, chimicae scrittura professionale.Xerox PARC - Cooperative Problem Solving - Cooperative problem solving is apowerful method for approaching difficult problems. This paper describes twocomputational search examples for which cooperative parallel search is effective forhard problem instances (cryptarithmetic and graph coloring).

T. Hogg and B. A. Huberman, Better Than the Best: The Power of Cooperation,1993For discussions of the individual examples see:

cryptarithmetic: S. Clearwater, B. Huberman and T. Hogg, CooperativeProblem Solving, 1992graph coloring: T. Hogg and C. P. Williams, Solving the Really HardProblems with Cooperative Search, 1993Cooperation among individuals can also lead to better marketperformance.

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Comunicazionehttp://www.stuartatkins.com/ - Corsi web su comunicazione e problem solving.http://www.hodu.com/ec14.htm - Effective Communications, e-zine sullacomunicazione.http://www.tregistry.com/rexgames.htm - Corsi su comunicazione. problem solving,learning games, motivaizone, creatività.http://www.strath.ac.uk/Departments/Psychology/ICCPL.html - Internationalconference on communication, problem-solving and learning. University ofStrathclyde, Scotland, 25-29 giugno 2000.http://www.eil.utoronto.ca/tool/BPR.html - Software per Business ProcessReengineering: modelli d'impresa, problem solving, visualizzazione, comunicazione.http://www.criticalthinkinginst.com/clinics.html - Thinking clinics in problem solving,comunicazione, creatività, ecc.http://members.home.com/lapatin/problemsolving.html - Summary ofCommunication and Problem Solving.http://www.ocii.com/~fisher/courses/comm377/comm377.htm - Comunicazione eproblem solving nei gruppi.http://www.kwma99.freeserve.co.uk/workshop.htm - Corsi di comunicazione,creatività e problem solving.

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Giochiwww.gamespot.com/top10/simulation - I dieci migliori giochi di simulazione.http://compsimgames.about.com/games/compsimgames - Grande sito di giochi disimulazione. Un settore è dedicato ai giochi di business, con link a demo e versioniscaricabili.www.lavamind.com - Business simulation games - Gazillionaire, incrocio fra unMonopoli spaziale e Wall Street in Wonderland, versione download. Zapitalism,Profitania: altri giochi del genere.http://sanfords.net/game/mindgames - Giochi mentali da scaricare in versione zip.http://game.berkeley.edu:3333/budget/budget - The National Budget Simulation,simula l'amministrazione di uno stato.www.insead.fr/encyclopedia/education/advances/games - Simulazioni e giochi per laformazione.http://dept.info.labri.u-bordeaux.fr/~loeb/game - pagina sulla teoria combinatoria deigiochi.www.econ.umn.edu/~czheng/f96_5107h/games.htm - Teoria dei giochi. Link a risorseinternet sulla teoria dei giochi.http://dir.yahoo.com/socialscience/economics/game-theory - link su teoria dei giochi.http://william-king.www.drexel.edu/top/class/histf.html - Vane Walker, An outline ofthe History of Game Theory, 1995: bella tavola cronologica della teoria dei giochi, dalTalmud ai giorni nostri.www.lebow.drexel.edu/economics/mccain/game/contents - Strategy and Conflict: AnIntroductory Sketch of Game Theory. Ipertesto completo sulla teoria dei giochi.www.ctr.columbia.edu/networking_games - molti link sulla teoria dei giochi.Checker Power : A Game of Problem Solving by Robert W. Pike. Paperback (April1997)Il dilemma del prigionierowww.constitution.org/prisdilm.htmhttp://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/ - Stanford encyclopedia ofPhilosophy. Descrizione completa del dilemma del prigioniero e sue variazioni.www.cs.virginia.edu/~jdr8d/books/reviews/prisonersdilemma.html - WilliamPoundstone, breve descrizione del dilemma.www2.links2go.com/more/www.patweb.com/game/ - Link sul dilemma.www.miskatonic.org/pd.html - Dilemma interattivo proposto dalla rivista ChannelZero.www.spectacle.org/995/source.html - Il dilemma riconosciuto in vari campi, dalbusiness alla politica all'informatica. Libri e altre notizie.www2.links2go.com/more/www.spectacle.org/995/movie.html - Ottimo prospetto conlink del dilemma.http://serendip.brynmawr.edu/~ann/pd.html - Versione interattiva del gioco, con unadiscussione sulla sua importanza.www2.links2go.com/more/www.spectacle.org/995/love.html - Link sul dilemma nellerelazioni umane.www-lmmb.ncifcrf.gov/~toms/prisoner.html - Il dilemma come modello del problemadella cooperazione fra computer e persone.www2.links2go.com/more/members.aol.com/bigsecrets/Prisoners.html - Link suldilemma.www.xs4all.nl/~helfrich/prisoner/index.html - Applet Java sul dilemma.

http://ucsub.colorado.edu/~danielsm/PD/PD.html - Software per giocare il dilemmacontro il computer.http://william-king.www.drexel.edu/top/eco/game/game.html - Descrizione delDilemma e dei giochi a somma zero.www.magnolia.net/~leonf/paradox/paradox.html - Un saggio con link su notiparadossi e dilemmi.

Link interessanti di vario generehttp://www.eagads.com/Un metodo unico che usa i cavalli per sviluppare la comunicazione non verbale, ilproblem solving, il lavoro in team e le capacità manageriali.Il sito di riferimento per la scrittura professionale, dalla carta al web -www.mestierediscrivere.comPer avere un'idea dei nuovi problemi che si pongono i ricercatori del Media Lab del MITdi Cambridge, Massachusset - http://www.media.mit.edu/mas/Un atlante bellissimo di visualizzazione della rete, utile sia come metafora sia comestrumento di problem setting, è l'Atlante del Cyberspazio -http://www.museoscienza.org/museovr/cybergeography/default.htmStoria del calcolo automatico dall'antichità ai giorni nostri (o quasi) -www.museoscienza.org/computer/calcolowww.cyberfitness.net/cyberfitness-it.htm - per i navigatori della rete che trascorronoore davanti al computer, il sito consiglia esercizi ginnici per tenersi in forma. Nonc'entra nulla con la definizione dei problemi, ma ... risolve un problema!

Associazionihttp://www.AAAA.org - Sito ufficiale dell'associazione americana delle agenziepubblicitarie (American Advertising Agencies Association).http://www.ama.org - Sito ufficiale dell'associazione americana di marketing(American Marketing Association).http://www.cerp.org - Sito ufficiale di CERP, Confederazione europea delle relazionipubblichewww.aqp.org - The Association for Quality & Participation.www.asq.org - American Society for Quality.www.ana.net - Association of National Advertisers. I pubblicitari americani.www.martex.co.uk/prca - Associazione e indirizzario dei consulenti di relazionipubbliche.www.adassoc.org.uk - Associazione dei pubblicitari inglesi.www.interacta.org - INTERACTA - Associazione Italiana della ComunicazioneInterattivahttp://www.assirm.it/ - Associazione tra Istituti di Ricerche di Mercato, Sondaggi diOpinione, Ricerca Sociale.www.esomar.nl - ESOMAR - European Society for opinion and marketing researchwww.associazione-tp.it - TP - Associazione Italiana Pubblicitari Professionistiwww.ecs.net/ulysses/aism - AISM - Associazione italiana per gli Studi di Marketingwww.visualgrafika.it/icicomitalia - ICI - Interassociazione della Comunicazione d'Impresawww.assap.it - ASSAP - Associazione delle agenzie di pubblicità italiane.www.ferpi.it - FERPI - Federazione Relazioni Pubbliche Italianawww.ascai.it - ASCAI - Associazione per lo Sviluppo delle Comunicazioni Aziendali inItaliaAISCRIS, http://www.fita.it/aiscris - Associazione Italiana Società di Consulenza per laRicerca l'Innovazione e lo Sviluppo.www.etdf-fefd.org/aif - sito dell'AIF, Associazione Italiana Formatori

www.intl-enneagram-assn.org - International Enneagram Association

La mia reteQuesta è l'azienda virtuale con cui lavoro. E' fatta di persone e di altre aziende, ecostituisce un insieme organico in cui mi sono inserito nel tempo, e che completa lamia figura professionale.Web Based Training e formazione a distanza: WBT Italia, www.wbt.itProgetti di formazione sulla comunicazione: Franco Amicucci,f.amicucci@mc.nettuno.itRoberto Antonucci,Formazione: InformaProgetti e consulenze di comunicazione: Ascai Servizi, ascai@iol.it, www.ascai.itTipografia multimediale: BC Graph, bcgraph@lycosmail.comOrganizzazione eventi speciali, grandi immagini, tv e spettacolo: Danny Rose,danny.rose@wanadoo.fr - Organizzazione Artistica Internazionale, oai@mix.itSviluppo siti web e software ipermediale: Davide Ribòli, hiems@libero.itRiprese e postproduzione video: SNAP, snap@videonet.itIstituti di formazione: LUISS, Scuola di Management, luissmanagement@lma.itAccademia Internazionale dell'Immagine, accademia@sgol.itBruno Grassetti - bruno.grassetti@usa.netEnrico Cogno - www.cognoassociati.it - centrostudi@cognoassociati.it

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Umberto SantucciMi occupo di comunicazione multimediale e di formazione. Ho sempre gestito progettipiù o meno complessi, e affrontato problemi creativi e organizzativi in ambiti nuovi.Tanti anni fa mi disegnavo il diagramma di Gantt con il tecnigrafo e il tiralinee. Poi housato la lavagna magnetica. Oggi uso MS Project. Ma il metodo è rimasto abbastanzasimile.Dopo tanta esperienza sul campo ho pensato di ordinare le idee e di pubblicare in retequesto ipertesto sul problem setting, che è il momento più delicato e interessante diun processo progettuale.Sono un libero professionista. Da tempo lavoro a casa con tre computer collegati inrete, ma con un gruppo di professionisti abbiamo formato un'azienda rete virtuale.Pubblicazioni:La comunicazione multimediale, Il Sole 24 Ore Libri, 1991Multimedia e comunicazione d'impresa, Sperling & Kupfer, 1997Problem Setting, web.tiscalinet.it, 2000Per contattarmi:

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