Lean organization

Perché cambiare le organizzazioni sanitarie?

Quanto impattano sulla sanità del futuro:

• lievitazione della spesa sanitaria;

• lunghi tempi di attesa;

• demotivazione del personale;

• disorganizzazione nei percorsi di cura;

• mancanza di partecipazione e comunicazione tra i livelli organizzativi

ANGELO PIRAS

Ecco la lean!!!!!!

ANGELO PIRAS

La Lean Organization

È un’organizzazione snella, con un impianto concettuale e scientifico, fondato:

•sulla valorizzazione del capitale umano•sul miglioramento continuo dei processi di salute

ANGELO PIRAS

Le origini del lean thinking

• che in inglese significa “pensiero snello”, vanno fatte risalire tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90 come evoluzione necessaria del Taylor-Fordismo e della sua produzione di massa.

• La crisi dello stato Sociale Keynesiano, la crisi petrolifera, il conflitto industriale e i costi della rigida burocratizzazione aziendale determinarono la necessità di cambiare modello organizzativo per le grandi imprese presenti sul mercato. Così, sulla base di un modello produttivo sviluppatosi tra gli anni '70 e '80 in Giappone, si cominciò a parlare di pensiero snello, prevedendo una produzione che fosse il più flessibile possibile e meglio si adattasse alla domanda del mercato.

• La prima azienda ad introdurre la lean production fu la Toyota, da qui il nome: Toyotismo. Il Toyotismo rappresentò una vera rivoluzione sul piano organizzativo aziendale, apportando una serie di cambiamenti che diedero vita alla cosiddetta azienda a sei zeri (zero difetti, zero conflitto con i lavoratori, zero tempi morti di produzione, zero tempo di attesa per il cliente e zero burocrazia).

ANGELO PIRAS

MODELLI ORGANIZZATIVI Lean thinking, il pensiero snello applicato alla SanitàPubblicato il 08.05.18 di Davide Mori Aggiornato il 07.05.18

I cambiamenti riguardarono tutto il processo produttivo e si possono riassumere in:

• Una riduzione dell'allora netta separazione tra processi di pianificazione e processi di esecuzione dei prodotti, tipica del fordismo, attraverso il decentramento dell'autorità

• Una maggiore partecipazione, formazione e coinvolgimento dei lavoratori nei processi aziendali

• Outsourcing o esternalizzazione, ovvero l’idea di un’azienda integrata, in cui il management delega ad aziende fornitrici definite capofiliera, la produzione e la gestione di componenti complessi, dando loro anche il potere di controllo sulle altre aziende fornitrici ai livelli più bassi

• Approccio market driven, ovvero “guidati dal mercato” e dall’andamento della domanda di beni con un passaggio dalla logica push (introduzione di prodotti sul mercato a prescindere dalla domanda) alla logica pull (produzione di prodotti in base alla domanda di mercato).

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La strategia lean comporta dunque l’abbandono dei vecchi modelli

organizzativi che frazionano i processi interni, rendendo difficile

l'integrazione orizzontale e diminuendo la visione globale degli

obiettivi aziendali da parte dei professionisti coinvolti.

Di fatto, si contravviene alla visione a compartimenti stagni

dell'organizzazione classica per garantire un sistema dove sia il

percorso di cura del paziente a definire le dinamiche gestionali da

mettere in atto.

In questo modo, la presa in carico del paziente non dipenderà più dai

singoli reparti, ma dai percorsi assistenziali condivisi come ad esempio

il percorso di Chirurgia in urgenza, Chirurgia programmata, High

care medica, Low care, Outpatients, Percorso nascita etc.

Quali modelli organizzativi?

MODELLI ORGANIZZATIVI Lean thinking, il pensiero snello applicato alla SanitàPubblicato il 08.05.18 di Davide Mori Aggiornato il 07.05.18

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1. VALORE (VALUE)

•Il punto di partenza è sempre la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente

•Valore è solo quello che il cliente è disposto a pagare

•Tutto il resto è spreco, e va eliminato

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Riflettere e comprendere il valore

•Perché esiste questa organizzazione?

•Che valore produce?

•Cosa vuole il cliente?

•Cos’è valore per il cliente?

•Siamo in grado di dare al cliente ciò che vuole?

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Spreco - Le tre «MU»

•Muda: sprechi, perdita (es: scorta eccessiva di materie prime);

•Muri: sovraccarichi - cosa irragionevole, innaturale, (es: doversi arrampicare per prelevare le materie prime);

•Mura: inconsistenze - irregolarità, instabilità. (es: materie prime allocate in posti sempre diversi).

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2. MAPPATURA (MAPPING)

•Per eliminare gli sprechi occorre “mappare” il flusso del valore

•Delineare tutte le attività in cui si articola il processo operativo

•Distinguendo tra quelle a valore aggiuntoe quelle non a valore aggiunto

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A B C D

Percorso assistenziale

Processo

Procedura operativa

Cosa mappare…………

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3. FLUSSO (FLOW)

• Il processo di creazione del valore è visto come un flusso,

• che deve scorrere in modo continuo,

• con relativa riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) del materiale

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4. Produzione “tirata” (Pull)

• Soddisfare il cliente significa produrre solo quello che vuole,

• solo quando lo vuole

• e solo quanto ne vuole.

• La produzione è così “tirata” dal cliente, anziché “spinta” da chi produce.

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5. PERFEZIONE (PERFECTION)

• La perfezione è il punto di riferimento a cui si deve tendere attraverso il miglioramento continuo,

• corrisponde alla completa eliminazione degli sprechi.

• È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e tempo, senza però creare valore per il cliente.

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Gli strumenti lean management

• Analisi ECSS

• Spaghetti chart

• Visual management

• Tecnica delle 5S

• One piece flow

• Kanban

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Questo strumento fu sviluppato per la prima volta in Toyota come parte integrante del suo famoso Sistema di Produzione, volto al miglioramento continuo.Prende il nome dal famoso formato A3 dei classici fogli di carta (420×297mm) per sottolineare come, appunto, questo rapporto debba essere redatto proprio su un foglio di carta.In Toyota viene utilizzato nell'ambito della formazione di responsabili, supervisori e manager in un approccio di problem solving molto strutturato.Nell'ottica di un processo lean, l'A3 non deve essere visto come un semplice pezzo di carta ma come un vero e proprio strumento capace di partecipare al processo di risoluzione di un problema e del conseguente miglioramento proprio come il famoso ciclo PDCA di Deming.

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A3 REPORT

Si compone delle seguenti sezioni:• inquadramento del problema• analisi delle cause• elenco contromisure proposte• piano di implementazione• risultati• piani per il futuro

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A3 REPORT

• VIENE UTILIZZATO PER:

• RISOLVERE UN PROBLEMA ORGANIZZATIVO

• MONITORARE UNO STATO DI AVANZAMENTO DI UN PROGETTO

• PRESENTARE UNA PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO

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I SETTE ELEMENTI DELL’A3

1. Pensiero logico

2. Obiettività

3. Risultati e metodi

4. Sintesi, distillazione e visualizzazione

5. Allineamento (tra persone e strategia)

6. Coerenza e rilevanza

7. Punto di vista sistemico

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Mapping Value Stream

• Per tracciare il flusso di valore l’approccio lean utilizza uno strumento di mappatura grafica

• chiamato Mapping Value Stream (VSM), il quale ricrea il flusso del percorso scelto (a partire dal fornitore e sino alla consegna finale al cliente passando per tutta la fase di assemblaggio del prodotto)

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Mapping Value Stream

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