Obiettivi

PRIMO OBIETTIVO • Ricostruire le caratteristiche e le dinamiche evolutive del

processo di dematerializzazione al fine di coglierne l’impatto sui processi di appalto

SECONDO OBIETTIVO • Analizzare alcune esperienze “esemplari” dal punto di vista

dell’approccio, delle soluzioni e dell’impatto

TERZO OBIETTIVO • Verificare, attraverso una casistica ristretta ma significativa, di

ciò che si sta muovendo in Italia su questo tema

Metodologia e panel

Regioni Veneto, Liguria, Marche

Enti locali Comune di Reggio Emilia, Comune di Bologna, Comune di Pisa, Unione di Comuni della Valdera

Società

pubbliche

Terna, Poste Italiane, Trenitalia, ARCA Lombardia, EmPULIA, Intercent-ER

Ente pubblico economico

Agenzia del Demanio; Asl 4 Chiavarese

Ente pubblico territoriale

ARPA Piemonte

Agenzia Governativa

Agenzia per l’Italia Digitale

Ufficio territioriale del Governo Prefettura di Lucca

Analisi desk

Interviste face to

face

Ambiti di indagine

L’avvio del processo di dematerializzazione: fattori propulsivi, protagonisti, approcci

Gli strumenti della dematerializzazione

L’impatto dei processi di dematerializzazione

1

2

3

Dematerializzazione: di cosa?

Dell’oggetto

Del processo di appalto

Del ciclo passivo

Trasformazione del documento da cartaceo in digitale

Approccio più diffuso e

“semplice”

Gestione telematica del processo di approvvigionamento, seppur con parametri differenti

Approccio diffuso in circa metà degli enti

Creazione di un flusso informatico che si sovrappone e sostituisce il modello gestionale-organizzativo cartaceo

Approccio più ambizioso e

complesso, poco diffuso

Fattori propulsivi

PROCESSI SOLLECITATI DA ATTI DI INDIRIZZO POLITICO AMMINISITRATIVO E DALL’INTERVENTO LEGISLATIVO DELLA REGIONE

“La prefettura di Genova stava cercando di sensibilizzare sul tema dell’anticorruzione e la lotta alle infiltrazioni mafiose negli appalti: la centralizzazione degli acquisti e la dematerializzazione è stata avviata soprattutto per un discorso di presidio della legalità” (Regione Liguria)

“L’input politico della Regione è stato molto forte: l’obiettivo che ci siamo posti è stato quello di offrire agli enti una guida, una “cabina di regia” ma anche servizi ed infrastrutture strategiche (PEC, card elettroniche, certificati di autentificazione), per creare una cultura condivisa della qualità del documento digitale” (Regione Marche)

PRIMO CASO

Capacità di visione

Tempi lunghi

Fattori propulsivi

PROCESSI AFFIDATI ALLA SPONTANEA ATTIVITA’ DEI FUNZIONARI E DEI DIRIGENTI

“La partecipazione alla prima gara è avvenuta nel 2006, su iniziativa della sola direzione approvvigionamenti in totale solitudine, poi il vertice della struttura ha gradualmnete compreso quello che stavamo facendo” (ARPA PIEMONTE)

SECONDO CASO

Dinamismo e volontà di innovazione

Settorialità

dei risultati

“Abbiamo cominciato ad utilizzare una procedura informatica collegata al sistema di gestione dei fornitori. Abbiamo lavorato con gli informatici per realizzare le prime gare on line ” (ASL 4 Chiavarese)

Fattori propulsivi

PROCESSI GESTITI CON APPROCCIO MANAGERIALE E ORIENTAMENTO PRIVATISTICO (AZIENDE PARTECIPATE)

“L’esperienza di una società pubblica è particolare perché essa è tenuta ad applicare le regole di stampo pubblicistico, ma è calata allo stesso tempo all’interno di un mercato nel quale deve essere competitiva, per cui l’innovazione è una scelta indispensabile” (TRENITALIA)

“La scelta è stata quella procedere in maniera radicale, evitando fasi di coesistenza di processi cartacei e telematici. Tale approccio è stato però preparato da un attento lavoro di comunicazione interna” (POSTE ITALIANE)

TERZO CASO

Tempi e decisioni più rapide

Necessità di agire sulla com. interna

Strumenti

Dematerializzazione dell’oggetto

STRUMENTO UTILIZZO CRITICITÀ RILEVATE

FIRMA

DIGITALE

assegnata a tutti i dirigenti presso tutti gli enti intervistati

Complessità e farraginosità della disciplina in materia

PEC

è in uso presso tutti gli enti

in alcuni casi è stato assegnato un indirizzo PEC anche ai singoli funzionari

Manca un raccordo con il protocollo e con la gestione complessiva del flusso documentale dell’ente

Non sono state predisposte regole in ordine alla cessazione del rapporto di servizio, in relazione ai periodi feriali ecc.

Non è stato predisposto un coordinamento con la PEC istituzionale dell’ente per cui potrebbero sorgere gravi problemi in ordine alla validità e rilevanza delle istanze dei cittadini proposte a mezzo PEC al singolo funzionario

PROTOCOLLO INFORMATICO

è in uso a tutti gli enti ed è collegato con la PEC istituzionale dell’ente

mancanza di integrazione con i processi dematerializzati interni all’ente

CONSERVAZIONE SOSTITUTIVA

mancano servizi di conservazione sostitutiva in quasi tutti gli enti

Utilizzo di servizi di operatori privati

Mantenimento del doppio binario

Si dubita spesso dell’affidabilità dei sistemi proposti dai privati

Costi elevati

Strumenti

Dematerializzazione dei processi di approvvigionamento

ALBO

FORNI-

TORI

MERCATI

ELETTR.

GARE

TELEMA-

TICHE

ASTE/

NEGOZI

ON LINE

SISTEMA

DINAMICO

D’ACQUISTO

MISURAZIONE

PERFORMANCE

FORNITORI

GESTIONE

CONTRATTO

PROGRAM

ACQUISTI

ANALISI

SPESA

ARCA

LOMBARDIA

X X X X X X X X X

EMPULIA X X X X INTERCENT – ER X X X X X X X X X

POSTE ITALIANE X X X X X X X X X

TRENITALIA X X X X X X X X X TERNA X X X X

AGENZIA

DEMANIO X

ALS 4

CHIAVARESE X X X X X X

COMUNE DI

BOLOGNA X X X

COMUNE DI

PISA X X

COMUNE

REGGIO EMILA X X X

UNIONE C.

VALDERA X X X X X

ARPA

PIEMONTE X

PREFETTURA

LUCCA X

Strumenti

Dematerializzazione del ciclo passivo

Soluzioni per

emissione

digitale ordine

Soluzioni per

ricevimento

fattura

Soluzioni per

archiviazione

sostitutiva

Soluzioni per

pagamento

ARCA Lombardia X X X X

EMPULIA X X

Intercent – ER X X X X

Comune di Pisa X X

Trenitalia X X X

ALS 4 Chiavarese X X X

Agenzia del Demanio X

Comune di Bologna

X (pagamento

virtuale dei bolli)

Impatto

1. Efficienza ed efficacia dei processi

Impatto

1. Efficienza ed efficacia dei processi

• Oltre il 25% di riduzione dei tempi di gara

• Risparmio di circa 6 gg/uomo/gara

• 70% in meno di consumi di carta rispetto ad una gara tradizionale. Viene “salvato” un albero ogni 20-25 gare tematiche svolte.

• Grazie all’uso dell’Elenco Fornitori Telematico, si stima che il full cost di partecipazione alle gare per le imprese si riduca di oltre il 90%

EFFICIENZA

• Possibilità per le amministrazioni di pubblicare sul portale le proprie documentazioni di gara, Aumento del 68% di accessibilità e completezza degli esiti di gara

TRASPARENZA

• Allargamento del parco fornitori (da una media di 5 imprese invitati ad una gara tradizionale, ad una media di 20 invitati grazie alla semplificazione del processo)

COMPETITIVITA’

Fonte: Arca Lombardia

Impatto

2. Organizzazione e personale

“Mancano incentivi al personale per portare avanti l’innovazione e non vi è alcuna relazione tra i risultati conseguiti grazie all’implementazione del processo di dematerializzazione e la retribuzione di risultato dei funzionari (Comune di Reggio Emilia)

“L’impatto organizzativo della dematerializzazione sarà fortissimo: il processo avrà successo se ci sarà una programmazione dei fabbisogni unitario e se all’interno degli enti si costruiranno team di lavoro dedicati alla dematerializzazione con persone competenti e qualificate” (Regione Liguria)

“Noi abbiamo cominciato ad utilizzare l’invio via mail dell’ordine, come una delle opzioni. Ma ci sono state delle resistenze culturali. Un fornitore che aveva apprezzato il sistema l’ha divulgato… ci hanno chiamato indignati da un altro Ente chiedendo spiegazioni, non ritenendo giuridicamente possibile inviare ordini in quella modalità” (ULSS n. 4 Chiavarese)

Merito

Formazione

Cultura

Impatto

«Le imprese, anche quelle più piccole, hanno ben colto queste opportunità, in particolare l’utilizzo di strumenti telematici è stato imposto dai bandi di gara e le imprese interessate non hanno mai sollevato questione e si sono adattate benissimo alle nuove procedure.” (Poste Italiane)

3. L’impatto sui fornitori

«La presenza di una centrale di committenza regionale consente alle imprese di dialogare con un unico interlocutore, sia nella fase della partecipazione al bando, sia nella gestione delle eventuali convenzioni in qualità di aggiudicatari. La presenza di un soggetto che opera come “cerniera” tra domanda e offerta garantisce inoltre alle imprese un monitoraggio costante degli acquisti effettuati dalla PA, favorendo una corretta gestione lungo tutta la catena di fornitura.” (Empulia)

Nuovi canali di vendita

Diminuzione dei costi commerciali e ottimizzazione

tempi di vendita

Trasparenza, visibilità, concorrenzialità

Rinnovamento dei processi di vendita

“Si è lavorato molto con le associazioni di categorie e questo ha portato ad un progressivo adattamento delle imprese che hanno accolto il cambiamento con grande positività. Il ruolo svolto dal call center è stato importantissimo” (ARCA Lombardia).

Conclusioni e….

Frammentazione dell’ordinamento, dovuto alla non chiara ripartizione delle competenze in materia fra Stato e Regioni

Integrazione tra dematerializzazione dell’oggetto e dei processi di appalto

Difficoltà ad individuare regole tecniche comuni

Mancanza di un censimento delle pubbliche amministrazioni

Programmazione nazionale di ampio respiro

Supporto agli enti nell’attivazione del ciclo passivo

Adeguare la regolazione del settore ai cambiamenti rapidi

del mercato

Mappatura dei processi ad oggi – stato dell’arte

….alcune proposte

1. Semplificazione

“Sono state rilevate criticità in ordine alla equipollenza dei certificati di firma digitale all’interno degli altri paesi europei ed è stata rimarcata più volte un’inadeguatezza della legislazione italiana troppo complicata e di difficile interpretazione” (ARCA Lombardia)

Ridurre la rigidità delle norme per consentire al mercato di proporre soluzioni innovative Definire in maniera chiave l’assetto delle competenze tra I diversi livelli di governo Utilizzare soluzioni già disponibili e adeguate alle specifiche esigenze della PA

Nell’ambito dell’informatica le normative sono spesso più complicatorie che altro, perché introducono requisiti vincolanti. Si creano percorsi vincolanti quando ci potrebbero essere soluzioni alternative più efficaci e convenienti. La normativa dovrebbe essere più liberalizzatrice. Si veda per esempio la firma digitale che specifiche univoche e

costose”(ASL4 Chiavarese).

….alcune proposte

2. Governance locale

“Occorre garantire uniformità di trattamento ma allo stesso tempo essere flessibili nell’attuazione, le scale devono essere diverse a seconda degli enti coinvolti e ognuno deve trovare la sua dimensione, per questo è importante entrare nel merito delle necessità dei vari soggetti e cercare di coniugare le necessità con le opportunità” (Regione Marche)

“Sono Stato e Regioni che devono provvedere alla diffusione di questi strumenti, è fondamentale una standardizzazione e una omologazione a livello nazionale” (Comune di Bologna).

Programmazione nazionale di largo respiro Allentamento dei vincoli eccessivi imposti dal patto di stabilità che ha provocato un sostanziale blocco degli investimenti in informatica Mappatura completa dei processi di informatizzazione in corso o già realizzati da parte delle diverse pubbliche amministrazioni

….alcune proposte

3. Analisi ed integrazione dei processi

“E’ importante far si che l’e-procurement si integri con gli altri processi aziendali” (Poste Italiane).

Occorre interfacciare in modo più funzionale i sistemi informativi presso i quali occorre fare controlli (INPS, AVCT; Banca dati antimafia ecc..) le procedure di controllo si requisiti sono ancora farraginose e lente” (Trenitalia).

Integrazione dei servizi e delle soluzioni Valorizzazione dei sistemi di controllo interno che consentono non solo di monitorare la legalità degli atti, ma anche di rilevarne l’efficacia l’efficienza e l’economicità

….alcune proposte

4. Formazione sulle tecnologie

“Sono stati fatti due corsi sul CAD per due anni di fila oltre che formazione decentrata. Abbiamo messo il personale in condizione di superare le difficoltà tecniche e abbiamo potuto riscontrare che il cambiamento è stato accettato con favore” (Prefettura di Lucca).

Necessità di cogliere le opportunità del nuovo ciclo di programmazione dei fondi comunitari Far si che le piattaforme tecnologiche siano flessibili, permettendo di adattare i procedimenti alle diverse esigenze degli Enti.

Abbiamo svolto oltre 500 tra interventi di consulenza e sessioni formative d’aula, per promuovere sia l’utilizzo dell’e-procurement che l’aggiornamento normativo degli Uffici Acquisti, la ricerca di modalità innovative d’acquisto e la personalizzazione degli strumenti su esigenze specifiche come quelle delle Unioni di Comuni e Consorzi, dettate dalle nuove norme sulle Gestioni Associate (Arca Lombardia)